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Nombre de la empresa
Nivel académico de gerente y
directores
Dirección
Teléfono
Dirección electrónica
Actividad principal
(portafolio de productos y servicios)
N.° de empleados
N.° de profesionales
Ventas promedio mensuales
Misión
Visión
Estructura organizacional
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
ESTRUCTURA GENERAL DEL CONTENIDO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
FASE HERRAMIENTA
PCI
Perfil de capacidad interna
POAM
Perfil de oportunidades y
amenazas
DIAGNÓSTICO
MPC
Matriz de perfil competitivo
BCG
Boston Consulting Group
DEFINICIÓN
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes en las áreas funcionales y sus relaciones
(producción, finanzas, recursos humanos, mercadeo,
etc.).
2. Ponderaciones: Asigne la ponderación a cada variable. Esta es un valor entre 0 (no importante)
y 1 (muy importante).
La ponderación indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las
variables de más influencia en el desempeño organizacional.
La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
3. Calificaciones: Asigne la calificación a cada variable. Es un valor que va de 1 a 4. Para fortaleza
menor: 3 o fortaleza mayor: 4.
Para debilidad menor: 1 o debilidad mayor: 2.
4. Puntuación ponderada: Se multiplica la ponderación de cada variable por su calificación, para
obtener el resultado o la puntuación ponderada.
5. Ponderación total: Se suman las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación
ponderada de la organización.
Fortaleza Debilidad
Ponderación
FACTORES INTERNOS CLAVE (P) Calificación Puntuación Calificación
[0 y 1] (C) ponderada (C)
[3 o 4] (P*C) [1 o 2]
Fortalezas internas
Incremento de flujo de capital 0.2 4 0.8
Sólido equipo de trabajo 0.35 4 1.4
Debilidades internas
Pocas alianzas estratégicas 0.33 2
Deficiente soporte tecnológico 0.12 3
Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5), significa que es una organización con
serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
Si la puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), indica que es una organización con más fortalezas
que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas, para contrarrrestar las
debilidades.
Puntuación
ponderada
(P*C)
2.2
1.0
0.66
0.36
1.0
3.2
Ponderación TOTAL:
Pasos para elaboración de la matriz de factores externos:
Validaciones
-Calificación
El total de (C)
los pesos asignados debe sumar 1.0.
[1, 2, 3 o 4]
Oportunidad Amenaza
Ponderación
FACTOR (P) Calificación Puntuación Calificación
[0 y 1] (C) ponderada (C)
[1, 2, 3 o 4] (P*C) [1, 2, 3 o 4]
Oportunidades externas
Mercados externos sin explotar 0.2 4 0.8
Sector en crecimiento 0.35 4 1.4
Beneficios impositivos 0
Promoción en el extranjero sin costo 0.45 2 0.9
Ingresos crecen el 6 % anual 0
Amenazas externas
Recesión económica compromete el desempeño
Inestabilidad política en países objetivo
Disminución del apoyo gubernamental
Amumento de la tasa de desempleo
Terrorismo
1.00 3.1
Ponderación total
Recuerde que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5, a la media y 1, a la más baja.
4 indica que la organización responde muy bien a las oportunidades y
amenazas del sector o de la industria; en sus estrategias se aprovechan las oportunidades existentes,
y se minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
1 señala que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, y tampoco evitan las amenazas ex
Conclusión del análisis general externo: En un párrafo de máximo 4 líneas redacte la conclusión.
e los factor. La suma de todos los
Amenaza
Puntuación
ponderada
(P*C)
3.10
0.00
0.0
3.1
Ponderación total
entes,
Nota: Para evaluar más empresas, se copian las columnas de una empresa y se insertan a la derecha.
Conclusión-análisis: En un párrafo de máximo 4 líneas, redacte la conclusión. Recuerde que 4 equivale a la ponderación más
media y 1, a la más baja.
a de todos los pesos debe dar 1.0.
que no lo han logrado.
a, 2 = menor debilidad, 1 = mayor
Puntuación
Calificación (C)
ponderada
[1, 2, 3 o 4]
(P*C)
3 0.15
1 0.15
2 0.7
3 1.35
2.35
Oportunidades
Dimensiones internas vs. Dimensiones O1. Descripción
externas O2. Descripción
O3. Descripción
Fortalezas ESTRATEGIAS FO
Retos estratégicos:
R1 (E1E2E3): Modernización de tecnología. Actualizar el sistema de información de gestión de clientes y proveedor
R2 (ExEx): Descripción del reto estratégico.
R3 (ExEx): Descripción del reto estratégico.
O resultantes.
as DO resultantes.
resultantes.
Amenazas
A1. Descripción
A2. Descripción
A3. Descripción
ESTRATEGIAS FA
E7 F1A3 (Integración horizontal). Establecer
alianzas con los competidores que tienen
experiencia en contratación con el Estado, para
licitar con este.
E8.FxAx (tipo). Descripción de la estrategia
E9.FxAx (tipo). Descripción de la estrategia
ESTRATEGIAS DA
Para el eje X se determina la participación relativa de cada UEN así: total de ventas UEN dividido por el total de ventas del líde
Para efectos de simular la ubicación de las UEN, se asumen los siguientes aspectos:
El tamaño de la UEN debe ser proporcional al porcentaje de la utilidad. Se simplificó a todos iguales.
El eje Y corresponde al valor del crecimiento del mercado.
El eje X debe ser la participación relativa de cada UEN.
1 60000 36 10000 39 80
2 40000 24 5000 20 60
3 40000 24 2000 8 10
4 20000 12 8000 31 60
5 5000 3 500 2 5
6 0 0
7 0 0
8 0 0
9 0 0
10 0 0
Totales 165000 100 25500 100
eje X. El punto medio del eje X, por lo regular, se fija en
ndustria. El eje Y muestra la tasa de crecimiento de las
mite superior.
al promedio de crecimiento de la industria.
Porcentaje de la
tasa de X Y
crecimiento
15 0.8 15
10 0.6 10
1 0.1 1
-20 0.6 -20
-10 0.05 -10
-1 0
-1 0
-1 0
-1 0
-1 0