Valores y cultura en Healthy-Vet

C28-07-006

Una consolidada cultura organizacional se ha caracterizado por permear los valores hacia
todos los que la integran. Esta idea era clara para el Dr. Patrick C. Thomson, director
general de HEALTHY-VET México, pero desafortunadamente contar con una cultura
organizacional fuerte no parecía haber favorecido la integración de sus empleados ni el
compromiso del personal con la empresa. Una confusión de valores y creencias entre los
empleados se había traducido en falta de motivación entre ellos, aspiraciones falsas y
conductas inesperadas. En el 2005, Healthy-Vet se encontraba en un proceso de
consolidación pero también ante un problema de saturación en la implementación de
valores, situación que Thomson tenía que resolver inmediatamente.

Healthy-Vet: heredando la cultura de Silverpharma

A inicios del 2000, Sylverpharma se había consolidado como una de las empresas
farmacéuticas más prestigiosas en todo el mundo. A principios del 2005, tenía operaciones
en América del Norte, Europa, África, Asia-Pacífico y América Latina y contaba con más
de 2,600 empleados, distribuidos en más de cien países.

Una división de la compañía Silverpharma, ‘Healthy-Vet’ se constituyó en 1960 bajo el

nombre de “División Agropecuaria e Industrial”, cuando Silverpharma decidió extender su
investigación farmacéutica a la rama de la salud animal. Healthy-Vet era fabricante de
productos para mejorar la salud de los animales, principalmente para ganado vacuno, aves y
porcinos.

Heredera de la cultura de Silverpharma, la visión y los valores de Healthy-Vet tenían sus

raíces en la compañía farmacéutica, Silverpharma. La misión de Healthy-Vet, plasmada en
varios documentos, se centraba en hacer que las ciencias de la vida fueran más útiles para
las personas, transformando la producción animal y el cuidado de los animales de
compañía. Su visión se basaba en proveer productos que funcionaran, respaldados por

Este caso fue escrito por la Profesora Martha Burkle Bonecchi con el propósito de servir como material de
discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones
involucradas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de
reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: Marzo 09, 2006

Tecnológico de Monterrey Última revisión: Diciembre 18, 2006
C28—07-006 Valores y cultura en Healthy-Vet

gente que se preocupaba. Por otra parte, el respeto a los animales era un valor importante
para la compañía, pues eran éstos el motivo central de su existencia.

Para Thomson, los valores organizacionales constituían el motor de la productividad en

Healthy-Vet. Tres eran los valores que sustentaban el trabajo de la organización: respeto
(por la gente, clientes, empleados, accionistas, asociados y comunidades); honestidad (que
implicaba comportamiento ético y carácter moral) y excelencia (reflejada en la búsqueda
continua de innovación). Los valores se encontraban señalados en la misión de la
organización y podían ser vistos en cada comunicado escrito, o leídos en desplegados que
la empresa tenía colocados en lugares estratégicos para que sus empleados los vieran.

Desde su fundación, Healthy-Vet fue creada con el propósito de un legítimo servicio social.
Sus valores y principios se comunicaban y se difundían en forma permanente. Dentro de la
compañía, los elementos de la cultura organizacional estaban vinculados a los aspectos de
la empresa: desde la estructura física que favorecía un ambiente seguro y transparente de
trabajar, hasta el lenguaje que utilizaban quienes laboraban en ella, un tono amigable y
respetuoso.

La cultura de Healthy-Vet
Los líderes de Healthy-Vet eran personas comprometidas con la empresa; de hecho, el
proceso de selección del personal de la empresa tomaba en cuenta que sus empleados
estuvieran dispuestos a comprometerse con la organización y a vivir sus valores. En uno de
sus últimos discursos ante los directivos de la empresa, Thomson, Director General, se
mostró entusiasmado por ser el líder de una organización de personas de talento y
compromiso “que hacen la diferencia en la práctica cotidiana de sus vidas para millones de
personas.”

Además de presidir el comité ejecutivo de Healthy-Vet México desde el 2001, Patrick C.

Thomson era también parte del cuerpo de directivos de la empresa que trabajaban para
implementar las estrategias corporativas que asegurasen un desempeño sobresaliente e
identificaran las áreas de crecimiento en forma oportuna. Él conocía a la empresa desde
abajo, pues trabajó como vendedor de productos a principios de 1980 y estaba convencido
de la calidad de los fármacos que Healthy-Vet elaboraba. Thomson conocía la cultura
organizacional de la empresa y sabía la importancia de vivirla y transmitirla cada día, es por
ello que reconocía el reto en lograr que quienes conformaban Healthy-Vet, división
México, tuvieran claro lo que la empresa esperaba de ellos.

El recurso humano de Healthy-Vet estaba constituido por un grupo que integraba a

profesionales de diversas especialidades. En México, la fuerza laboral ascendía a 60
personas cuyas especialidades se dividían en médicos veterinarios, químicos-
farmacobiólogos y administrativos. El mayor número lo constituían los médicos
veterinarios (55% del personal) quienes eran los responsables de atender directamente a la
prevención y cura de las enfermedades de los animales. Le seguía el grupo de químicos,
quienes centraban su atención en el desarrollo de nuevos productos farmacéuticos. La
empresa invertía, a nivel mundial, 80 millones de dólares anuales en investigación para el
desarrollo de nuevos productos enfocados en lograr los objetivos de salud y seguridad
animal y respeto por el medio ambiente. Finalmente, el grupo administrativo era el
responsable de la salud financiera de la empresa. Esta fuerza laboral permitía a la
organización responder a las necesidades del mercado desde diversas áreas, situación muy

2
C28—07-006 Valores y cultura en Healthy-Vet

positiva, pero al mismo tiempo demandaba de la empresa la flexibilidad necesaria para

responder a los retos y necesidades de cada área de forma pronta y oportuna.

En el último informe anual del Departamento de Recursos Humanos de Healthy-Vet, la

integridad de la fuerza laboral se establecía como un valor propio de la cultura que daba
paso a un serio compromiso entre ésta y sus clientes. Esta integridad se traducía en
confianza, transparencia financiera y la ética de las personas que formaban parte de la
organización. Eran los empleados de hecho, junto con los clientes, un elemento esencial de
la cultura de la compañía.

Healthy-Vet manejaba una estrategia motivadora de ‘bonos’ para la promoción de la

excelencia laboral en todos los sentidos. Los bonos buscaban fortalecer la cultura de la
innovación dentro de la empresa, motivar a los empleados seleccionados a ser
copropietarios de la compañía y retener a los empleados que podían ser clave para el
crecimiento de la empresa.

La cultura en Healthy-Vet: una vivencia

Mantener una cultura organizacional fuerte no era una tarea fácil, esto era claro para el Dr.
Thomson; incluso, la cultura organizacional podía volverse compleja cuando no era
compartida o entendida por todos los que integraban la organización. En México, Healthy-
Vet estaba pasando por uno de esos momentos organizacionales difíciles; en la opinión de
Thomson, los empleados se encontraban saturados de un sinnúmero de valores y conceptos
que fueron diseñados, originalmente, para mejorar y hacer eficiente su labor pero que ahora
en el 2005 habían causado más confusión que compromiso.

Esta confusión se había visto reflejada en la falta de motivación entre los empleados de
Healthy-Vet, en particular, del cuerpo de médicos veterinarios que mostraban poca
comprensión por el aspecto humano y laboral en la empresa. Su perfil profesional, junto
con el crecimiento reciente de la compañía (30 nuevos integrantes durante el último año),
había agudizado el problema si se consideraba que a los nuevos elementos les resultaba
difícil asimilar un número enorme de valores, actitudes, visiones de la organización.

Las creencias del personal de Healthy-Vet eran diversas y en ocasiones opuestas. Algunos
de los empleados creían, por ejemplo, que por haber permanecido por tiempo prolongado
en la empresa serían ascendidos en forma automática. Otros pensaban que por estar la
empresa construida sobre el valor de la confiabilidad, no era necesario justificar gastos de
viaje en forma escrita o autorizar los cheques antes de cobrarlos. Otro ejemplo de este
desconcierto era la poca tolerancia al error que tenían algunos directivos pues a pesar de
que en la empresa el error constructivo (que de acuerdo a la misión de la compañía se
consideraba como el motor de la innovación) era parte de las políticas de la compañía,
había de hecho algunos líderes que no lo toleraban y rompían el esquema de trabajo
responsable de los equipos auto-dirigidos, comportamiento que no solamente causaba
confusión y desaliento entre ellos, sino gran frustración. Algunos otras señales de la
confusión de valores entre los empleados era el seguimiento de las actividades personales
de cada uno en la organización y en particular, de los médicos veterinarios. A pesar de que
en la misión de la empresa se respetaba y fomentaba la iniciativa personal, las propuestas
innovadoras del equipo de médicos eran vistas con sospecha.

3
C28—07-006 Valores y cultura en Healthy-Vet

Las situaciones anteriores habían provocado que el contar con una cultura organizacional
fuerte y bien establecida de años, fuera, aunque pareciera contradictorio, un problema serio
para Healthy-Vet México, en general, y para Patick C. Thomson, en particular.

Más aún, el hecho de que el departamento de Recursos Humanos de Healthy-Vet se

encontrara en el corporativo matriz (Georgia, USA), desde donde se dictaban las políticas
de recursos humanos para toda la organización, hacía más complejo el que Thomson
pudiera resolver el problema pronto. Era el departamento de Recursos Humanos el que
atendía al personal laborando en la oficina matriz, así como a los directores y
administrativos de cada país y Thomson necesitaba alguien cerca para tratar el problema.

Más allá de la falta de un departamento de recursos humanos propio de Healthy-Vet que

operara como promotor de la cultura organizacional y clarificara sus objetivos y misión,
había que diseñar una estrategia para fomentar los valores, visión y misión de la empresa, y
vincular a sus empleados a ésta. Para el director ejecutivo de Healthy-Vet México era claro
que había que solucionar los siguientes retos:
• Cómo promover la visión de la empresa entre sus empleados.
• Cómo transferir con claridad la visión de los líderes.
• Cómo mantener una fuerza laboral estable y comprometida con los objetivos de la
organización.
• Qué hacer para administrar mejor la red cultural.
Para Patrick C. Thomson era claro que se necesitaba acercar a todo el personal, en forma
efectiva y rápida, a la vivencia personal de los valores y la cultura de la organización, si
Healthy-Vet deseaba continuar siendo una de las empresas líderes en el área de la
farmacéutica veterinaria. Para esto había presionado al responsable de Recursos Humanos
para que diseñara una estrategia certera y adecuada a las expectativas que Healthy-Vet tenía
de su gente, empresarios, clientes y empleados.

.
4