INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMAS
TEPEPAN

SEMINARIO

Proyecciones Financieras Su Actualización y Análisis

“IMPLEMENTACION DE CONTROL INTERNO Y SISTEMA CONTABLE

EN UN SANATORIO DE ASISTENCIA MÉDICA GENERAL”

TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

Alma Paulina Medina Flores

Everardo Mendoza Calzada
Jonathan Muñoz Chávez
Priscila Noches Cano
Jessica Ruth Reyes Soler

CONDUCTOR: C.P. AMAPOLA PANDO DE LIRA

México D.F. Enero 2009

 ÍNDICE

IMPLEMENTACION DE CONTROL INTERNO Y SISTEMA CONTABLE EN UN

SANATORIO DE ASISTENCIA MÉDICA GENERAL

INTRODUCCION.

CAPITULO 1.- EL SANATORIO COMO EMPRESA……………………………..………………….11

1.1 CONCEPTO DE EMPRESA………………………………………………………...……11

1.2 OBJETIVOS DE LAS EMPRESA………………………………………………...……...12

1.3 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA…………………………………………………….13

1.4 SANATORIO…………………………………………………………………………...…17
1.4.1 DEFINICIÓN DE SANATORIO……………………………………………………17
1.4.2 A N T E C E D E N T E S … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 1 8
1.4.3 OBJETIVOS DEL SANATORIO……………………………………..…19
1.4.4 CARACTERÍSTICAS DE UN SANATORIO…………………………...20

CAPITULO 2.- ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA………………………………...…..22

2.1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN……………………………………………...22

2.1.1 CONCEPTO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN...........................22
2.1.2 VENTAJAS DE LA DISPOSICIÓN Y USO DE MANUALES……….23
2.1.3 LIMITACIONES DE LOS MANUALES……………………………….25
2.1.4 C L A S I F I C A C I Ó N … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . 2 6
2.1.5 PARTES COMPONENTES DE UN MANUAL ……………………..28
2.1.5.1 PARTES INTEGRANTES…………………………………….29

2.2 ORGANIGRAMA……………………………………………………………...34
2 .2 .1 C O N C E P T O … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . 3 5
2 . 2 . 2 F U N C IO N E S… … …… …… … …… …… … …… …… … …… …… … … . 35
2 . 2 . 3 R E Q U I S I T O S… … …… …… … …… …… … …… …… … …… …… … …3 6
2.2.4 CLASIFICACIÓN………………………………………………………..37

2.3 ANAL ISIS DE PUESTOS……… …………………………………………....44

2 . 3 . 1 D E F I N I C I Ó N … … … … …… … … … …… … … … …… … … … …… … … . . 4 4
2.3.2 DEFINICIÓN DE PUESTO……………………………………………..44
2.3.3 METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS…………………….45
2.3.4 LA CONDUCCION DE UN ANALISIS DE PUESTOS………………46
2.3.5 DESCRIPCION DE PUESTOS………………………………………..46
2.3.6 ESPECIFICACION DEL PUESTO…………………………………….47
2.3.7 OTROS METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS…………………47
2.3.8 ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO……………………………...48
 2.4 DESCRIPCION DE FUNCIONES…………………………………………48
2.4.1 DEFINICION …………………………………………………………48
2.4.2 ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS……………………...48
2.4.3 CONSEJO DE ADMINISTRACION………………………………..49
2.4.4 COMISARIO………………………………………………………….50
2.4.5 AUDITORIA EXTERNA……………………………………………..50
2.4.6 DIRECCION GENERAL…………………………………………….51
2.4.7 SUBDIRECCION MÉDICA………………………………………….51
2.4.7.1 DEPARTAMENTOS MEDICOS……………………………….52
2.4.8 SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA……………………………….55
2.4.8.1 OBJETIVOS DE LA SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA...55
2.4.8.2 DEPARTAMENTO CONTABLE……………………………….56
2.4.8.3 JEFATURA ADMINISTRATIVA……………………………….57

2.5 DIAGRAMAS………………………………………………………………..58
2.5.1 SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS …………………………….59
2.5.2 R E G L A S P A R A E S T R U C T U R A R U N D I A G R A M A … … … … … . . 6 1

CAPITULO 3.- SISTEMA CONTABLE……………………………………………….62

3.1 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA CONTABLE…………………..…62

3.2 P A Q U E T E C O N T A B L E … … … … … … … … … … … … … … … … … . . … 6 3
3.2.1 DESCRIPCION DEL SISTEMA………………………………….63

3.3 CATALOGO DE CUENTAS…………………………………………...64

3.4 MOVIMIENTOS CONTABLES Y PRINCIPALES CUENTAS………71

3.5 GUIA CONTABILIZADORA…………………………………………….74

3.6 I N S T R U C T I V O S Y F O R M A S … … … … … … … … … … … … … … … … . . 7 5
3.6.1 INSTRUCTIVOS…………………………………………………….75
3.6.2 FORMAS……………………………………………………………..76

3.7 ASPECTO LEGAL Y REGIMEN FISCAL…………………………………..79

3.7.1 ASPECTO LEGAL………………………………………………………….79
3.7.1.1 LEY DE SOCIEDADES MERCANTILES……………………………79
3.7.1.2 LEY FEDERAL DEL TRABAJO……………………………………..81
3.7.1.2.1 PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES .......................
EN EL REPARTO DE UTILIDADES………………………….84
3.7.1.3 LEY DEL SEGURO SOCIAL………………………………………86
3.7.1.4 LEY DEL INSTITUTO NACIONAL DE LA VIVIENDA PARA
LOS TRABAJADORES……………………………………………87
3.7.1.5 CODIGO SANITARIO……………………………………………….88
3.7.1.6 NORMAS CON IMPACTO EN EL EJERCICIO DEL .......................
SANATORIO………………………………………………………….88

3.7.2 REGIMEN FISCAL………………………………………………………91

3.7.2.1 LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA……………………….91
3.7.2.2 LEY DEL IMPUESTO AL VALOR AGREGADO…………………92
3.7.2.3 LEY DEL IMPUESTO TASA UNICA ……………………………...93
3.7.2.4 PTU PARA EFECTOS FISCALES………………………………..94

CAPITULO 4.- CONTROL INTERNO……………………………………………………..95

4.1 DEFINICION DE CONTROL INTERNO………………………………………95

4.2 OBJETIVOS BASICOS DEL CONTROL INTERNO…………………………96

4.2.1 PROTRECCION DE LOS ACTIVOS………………………………………98
4.2.1.1 SERVICIO DE VIGILANCIA………………………………………….98
4.2.1.2 SISTEMAS DE PROTECCION CONTRA INCENDIOS……………………98
4.2.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO……………………………………………99
4.2.1.4 SEPARACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES……………...99
4.2.1.5 POLITICAS DE SEGUROS……………………………………………………99
4.2.1.6 COMPROBANTES O FORMULARIOS PRENUMERADOS……………....99
4.2.1.7 REGISTROS DE FIRMAS Y REGIMENES DE AUTORIZACIONES……100
4.2.1.8 DEPOSITO TOTAL DE LOS INGRESOS MONETARIOS……………....100
4.2.1.9 EMISION DE UN CHEQUE POR CADA EGRESO……………………….100
4.2.1.10 CHEQUE CON MAS DE UNA FIRMA……………………………………...101
4.2.1.11 COMPROMISOS U OBLIGACIONES DE LA EMPRESA..........................
CON TERCEROS…………………………………………………………..101
4.2.1.12 ARCHIVOS…………………………………………………………………....101
4.2.1.13 RESTRICCIONES DE ACCESO………………………………………….101
4.2.1.14 CONTROLES DE SUPERVISION………………………………………….101
4.2.1.15 CLAVES DE ACCESO A LA INFORMACION…………………………101

4.2.2 OBTENCION DE INFORMACION ADECUADA O INFORMACION ...................

CONFIABLE Y EFICIENTE………………………………………………………….102
4.2.2.1 MANUAL DE CUENTAS CONTABLES…………………………………….102
4.2.2.2 LA SUMATORIA DE LA INFORMACION ANALITICA DEBE....................
SER IGUAL A LA SINTETICA…………………………………………...103
4.2.2.3 INSTRUCCIONES QUE DETERMINEN CONCEPTOS DE..........................
UNIFORMIDAD……………………………………………………………..103
4.2.2.4 FUENTE DE INFORMACION DIVERSA…………………………………...103
4.2.2.5 COMPARACION DE DATOS ACTUALES CON DATOS ........................
HISTORICOS……………………………………………………………….104
4.2.2.6 COMPARACION DE INFORMACION PROPIA CON LA DE......................
TERCEROS………………………………………………………………..104
4.2.2.7 INFORMACION FLUIDA, CONSTANTE O REGULAR……………………104
4.2.2.8 COMPARACION DE INFORMACION REAL CON LA PRONOSTICADA..104
4.2.2.9 COMPROBANTES Y FORMULARIOS PRENUMERADOS……………….104

4.2.3 PROMOCION DE LA EFICIENCIA OPERATIVA……………………………..…104

4.2.3.1 ESTRUCTURA HUMANA……………………………………………………105
4.2.3.2 DIVISION DEL TRABAJO …………………………………………………..106
4.2.3.3 MANUALES DE FUNCIONES O PROCEDIMIENTOS…………………..106
4.2.3.4 MEDIOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS……………………………..106

4.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS PRESCRIPTAS EN LA........................

ORGANIZACIÓN…………………………………………………………………107

4.3 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO…………………………………………..109

4.4 FINALIDADES DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO…………………………109

4.5 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO…………………………………………….110

4.6 CICLOS DE CONTROL INTERNO…………………………………………………….112

4.6.1 CICLO DE INGRESOS…………………………………………………………….112
4.6.2 CICLO DE EGRESOS……………………………………………………………..114
4.6.3 CICLO DE RECURSOS HUMANOS……………………………………………..119
 4.7 EL CONTROL INTERNO FRENTE AL FRAUDE…………………………………..122
4.7.1 EL FRAUDE………………………………………………………………………..122

4.8 EL CONTROL INTERNO DENTRO DE UN SANATORIO……………………......123

CAPITULO 5.- CASO PRÁCTICO…………………………………………………………………..124

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………….218

GLOSARIO………………………………………………………………………………………………219

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………..221
 DEDICATORIAS

AL IPN
Por ser un instituto de los de mayor prestigio y haberme permitido formar parte del mismo,
por exigir lo mejor de cada uno de sus miembros para que puedan brindarnos como
estudiantes lo mejor de ellos y por la calidad que envuelve a todas sus escuelas.

A LA ESCA
Primeramente por ofrecernos la carrera de Contaduría Pública y permitirnos ser parte de
una generación más de triunfadores para el país, en su tarea por formar gente profesional,
con calidad humana, con valores firmes, así mismo, por tener una planta docente de primer
nivel y por haber sido mi casa durante el desarrollo de mis estudios y por permitirme seguir
cerca de ella al siempre tener sus puertas abiertas.

A MIS PROFESORES
Por compartir con nosotros sus experiencias tanto profesionales como humanas, por
reafirmar nuestros valores, por enseñarnos lo que es el esfuerzo, por sus exigencias, pero
sobre todo y lo más valioso por transmitirnos eso que no se paga con nada “el
conocimiento”, gracias.
 INTRODUCCIÓN

Un sanatorio visto desde un punto de vista empresarial necesita de una adecuada

organización y control como cualquier otra compañía para una eficiente operación o
prestación de servicios que satisfaga al publico consumidor.

El mercado de los sanatorios tiene su origen en América Latina principalmente en las

políticas públicas que se han instrumentado hoy en día, mismas que se plantean siguiendo
lineamientos internacionales que privilegian un modelo económico y político a nivel mundial
reglamentado por organismos internacionales como en Banco Mundial o el Fondo Monetario
Internacional. Como consecuencia de este panorama mundial, a partir de la década de los
ochentas, en México se inició una reestructuración económica dando paso a un nuevo
modelo económico: El neoliberal, que tiene como referente inmediato la apertura de
mercados mediante la globalización e internacionalización de la economía.

Los años ochenta en nuestro país se presentaron como una época difícil sobre todo con
respecto a los cambios suscitados en materia económica; una de las mayores
preocupaciones era la deuda externa y la creciente inflación. A finales de 1983 se inició una
política relativa a un cambio en la participación estatal. El cambio se centró en dos factores
importantes: la reducción del tamaño del Estado y el paso a un Estado propietario de
empresas a un Estado promotor de bienestar social.

En esa década, el apoyo a los servicios de salud se restringió gradualmente. Por ejemplo,
los presupuestos per cápita del IMSS y del ISSSTE fueron 44 por ciento más bajos que en
1983; y en la Secretaría de salud fue de 50 por ciento menos que en 1985. La consecuencia
inmediata de esta reducción se observó en la desvalorización de las instituciones de salud,
bajos salarios de los trabajadores, restricciones en la compra de equipo y mayor cobertura
de la población atendida sin aumento de recursos, así como en un cuestionamiento sobre el
prestigio médico y social a estas instituciones La tendencia política y económica era
disminuir la intervención del Estado en ciertos rubros entre ellos el sector salud por lo que
las reformas al Sector Salud se basan en un estrategia neoliberal que dirige las necesidades
en salud a ser cubiertas por los individuos, la familia o el mercado, por lo que al Estado sólo
corresponde impulsar dichos servicios pero no financiarlos. De ahí que se de margen a los
Sanatorios Privados o Clínicas Particulares como empresas de capital privado en el ramo
de los servicios, que necesitan una adecuada administración, organización e implantación
de control interno y sistema contable que les permita operar adecuadamente.

El presente trabajo expone los aspectos fundamentales para el desarrollo de la

organización e implementación del control interno en un sanatorio, con el fin de servir de
herramienta y guía para las empresas de dicho sector de servicios para ayudarles a
establecer una organización adecuada, mitigar riesgos y ofrecer servicios de calidad
mediante un control interno adecuado.

En el primer capítulo hacemos una breve introducción referente al término de empresa, sus
objetivos, clasificación, en donde podemos localizar la ubicación del Sanatorio como una
empresa de Servicios con objetivos y características específicas.

Como segundo capítulo nos enfocaremos a la comprensión general de la organización

administrativa dentro del Sanatorio, donde detallaremos la utilidad y necesidad de un
diagrama de operación, el análisis de Puestos y la descripción de funciones como parte
básica de la planificación de operaciones.
En el tercer capítulo hablamos de un tema primordial dentro de la administración que es la
organización contable, donde mencionaremos la importancia de que el personal de la
empresa cuente con un adecuado conocimiento del manejo y ejecución del sistema de
registro contable, ya que de él depende la información financiera que servirá para verificar el
adecuado desempeño de la compañía durante un periodo de tiempo; y que servirá de base
en la toma de decisiones de la administración de la Cía.

El punto siguiente a analizar es la implementación de controles adecuados derivados de una

adecuada segregación de funciones, cuya importancia radica en que nos ayudan a mitigar
riesgos dentro del negocio, entre ellos el fraude.

En el Quinto y ultimo capitulo podrás encontrar ejemplificados los documentos que

acompañan la adecuada organización de un Sanatorio, tales como: El organigrama, la
descripción de funciones, el análisis de puestos, los manuales de organización, etc.
basándonos en la empresa denominada bajo el nombre de “Santa Maria Tepepan, S.A. de
C.V.”
 CAPITULO 1

EL SANATORIO COMO EMPRESA.

Las entidades económicas surgen de la necesidad de bienes o servicios que satisfagan

las necesidades de los seres humanos, en el ejercicio actual de la medicina los
sanatorios han tenido un auge significativo en las ultimas décadas debido a que se ha
encontrado en ellos un amplio mercado de servicios, al grado que se ha hecho
indispensable la necesidad de contar con una adecuada administración y control para su
adecuado funcionamiento como en cualquier otro negocio, es decir, los sanatorios han
pasado de ser únicamente un lugar de atención médica a concebirse como una empresa
de servicios, para lograr el entendimiento de éste punto comencemos por definir el
termino empresa.

1.1 CONCEPTO DE EMPRESA

Para efectos de nuestra investigación consideramos el análisis de diferentes autores, tales

como el de Idalberto Chiavenato, que nos menciona en su libro "Iniciación a la
Organización y Técnica Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una
gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando dicho
concepto, el autor nos trata de explicar que la empresa "es una organización social por ser
una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un
determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social".

Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, en su libro "Hacer Empresa: Un
Reto", la empresa es considerada como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de
personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o
distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado".

Desde el punto de vista del escritor Lair Ribeiro, en su obra "Generar Beneficios", define
que la empresa es "solo una conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a través del
lenguaje usado por quienes la componen". Este concepto se apoya en la afirmación de
Rafael Echeverría, autor del libro "Ontología del Lenguaje", donde menciona que las
organizaciones son fenómenos lingüísticos "unidades construidas a partir de conversaciones
específicas que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar
compromisos mutuos cuando se comunican entre sí. Por tanto, una empresa es una red
estable de conversaciones. Si se quiere comprender una empresa, se debe examinar las
conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad".
En ese sentido, según Lair Ribeiro, si una empresa "cambia de localización, de producto o
de personal sin cambiar de conversación, la misma empresa subsiste. La empresa solo
cambiará cuando cambie su estructura conversacional.

Si bien estas definiciones engloban la concepción general de lo que es una empresa no se

especifica en sentido fundante y que en base a la conceptualización anterior podemos
concluir que el término empresa se define de la siguiente manera:

“Organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de
recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados
objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado con la finalidad de

11
lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en
compromisos mutuos entre las personas que la conforman.

1.2 OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS

La finalidad de todo ente económico es definida como los resultados que se desean
alcanzar o los propósitos hacia los cuales dirige su comportamiento una organización o
empresa; la cual al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser
humano, necesita un patrón deseable que le permita satisfacer las necesidades del medio
en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que se clasifican de forma general
en:

1. De servicios
2. Social
3. Económico

1. De Servicios.- Toda compañía tiene diferentes objetivos o fines entre los cuales uno
muy fundamental es el de servicios el cual corresponde a la misión de la compañía, que
representa la declaración fundamental de propósitos de la empresa, definiendo el lugar
dentro del entorno en el cual se sitúa la organización, es decir, quiénes somos, qué
hacemos y hacia dónde nos dirigimos.

2. Social.- La empresa, además de ser una entidad económica, es un grupo social. Está
formada por hombres y para hombres. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no
puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados
por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la
educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada
infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas
una interdependencia inevitable. Es ésta la razón por la que Darwin Córdoba Flores
escribe “No puede decirse que las finalidades económicas de la empresa están por encima
de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se
debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras”.

En resumen, la finalidad u objetivo social de una empresa es lo que conocemos como

responsabilidad social empresarial, es decir, el rol que la empresa tiene para con la
sociedad que va más allá de la producción y comercialización de bienes y servicios, tales
como el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la
sociedad.

Las finalidades sociales de la empresa son clasificadas de la siguiente forma:

a) Finalidad social externa

b) Finalidad social interna

a) Finalidad social externa; se refiere a contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,

tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores
sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

b) Finalidad social interna; en esencia es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno

desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales,
sino también promoviéndolos.

12
3. Económico.- Las organizaciones son una unidad de producción que tiene como objetivo
económico el lograr beneficios monetarios, ya que en esencia es un grupo humano, al que
unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección.

Las finalidades económicas para su estudio son divididas a su vez de la siguiente manera:

a) Finalidad económica externa

b) Finalidad económica interna

a) Finalidad económica externa; se determina así a la producción de bienes o servicios

de calidad para satisfacer necesidades de la sociedad en las mejores condiciones de
venta.

b) Finalidad económica interna; a diferencia del fin económico externo, se encarga de la

obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A
unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y
prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para
inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas
dos finalidades está por encima de la otra, sin embargo ambas son fundamentales,
están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La
empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de
adentro (sus integrantes).

1.3 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Las entidades a través de la historia han sufrido grandes cambios, debido al desarrollo
continuo del mundo de los negocios, el cual va cambiando de acuerdo a las necesidades
sociales y de mercado que se van presentando en el desarrollo de las economías, motivo
por el cual es necesario agruparlas con el fin de facilitar su estudio e identificación, de ahí
que se clasifiquen de diferentes formas como se menciona a continuación:

1. Por Sectores Económicos

2. Por su Tamaño.
3. Por el origen de su capital
4. Por la Explotación y conformación de su capital
5. Por el número de propietarios
6. Por la función social

1.- POR SECTORES ECONÓMICOS.- Las empresas como parte activa del mercado y de
la producción de bienes y servicios constituyen una parte fundamental de la economía,
razón por la que es necesario analizarlas y para facilitar su estudio se les ha agrupado
de acuerdo a la actividad económica que desarrollan o también nombrada giro, como se
describe a continuación:

a) Extractivas
b) Servicios
c) Comercial
d) Agropecuaria
e) Industrial
13
 a) Extractivas.- Son las empresas dedicadas básicamente a explotar los recursos
naturales.
Ejemplo: Organizaciones pesqueras, madereras, petroleras, las dedicadas a la
extracción de minerales o metales preciosos.

b) Servicios.- En este rubro se clasifican los entes cuyo objeto es brindar un servicio a
clientes o a la comunidad.
Ejemplo: Sanatorios, salones de belleza, los cines, las compañías dedicadas al
transporte de bienes o personas, Firmas de Consultores, Auditores, Contadores,
Arquitectos, Abogados, Diseñadores, etc.

c) Comercial.- Desarrolla la venta de los Productos terminados en la fábrica.

Ejemplo: Cadenas de almacenes, tales como Chedraui, Aurrera, Palacio de
Hierro, Samborns, Wal-Mart, Liverpool, etc.

d) Agropecuaria.- Este sector esta constituido por dos actividades la Agrícola y la

Ganadera o Pecuaria, las cuales están constituidas por una actividad primaria
productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad secundaria
de elaboración o transformación que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar, en
este sector tiene espacio la producción de hortalizas, cereales, frutas, viñas y
ganadería. La ganadería se refiere netamente a la actividad de criar animales para su
posterior venta.
Ejemplo:
3 Pigmentos Vegetales del Centro, S.A. de C.V. (México).Produce
pigmentos para la industria avícola. Hechos a base de extractos
saponificados de flor de Cempasúchil o Marigold.
3 TexCale (México).Ofrecen Tríos reproductores, Pie de cría de Avestruces
en diferentes edades, Avestruces para sacrificio, Carne, Piel terminada,
plumas, picos y uñas, huevos fértiles, huevos decorados o sin decorar .
3 Síson Pollos (México, D.F, México).Comercializadora de productos
avícolas, especialmente pollos y pavos.
3 Granjas Ojai, S.A. de C.V. (Méx.) Venta al por mayor de Huevo y Carne
de Cerdo.

e) Industrial.- todas aquellas que tienen como fin elaborar o convertir materias primas,
productos semi-elaborados y productos terminados, con la finalidad de tranzarlos en
el mercado nacional o internacional y dentro de estas tenemos: Empresas que
producen bienes de producción, estas tienen como fin satisfacer la demanda de
empresas de consumo final, y Empresas que producen bienes de consumo final, las
que se alimentan de las empresas que producen bienes de producción.
Ejemplo: Grupo Chocolate Ibarra, Compañía Industrial de Parras S.A. de C.V.
(Telas Parras) (CIPSA), Derivados Acrílicos, S.A. de C.V., Laboratorios Le Roy,
S.A. de C.V. , Grupo CEMEX.

2.- POR SU TAMAÑO.- Si nos basamos en las características de la empresa, tales como
el volumen de trabajadores, la cantidad de capital aportado y los ingresos que percibe las
podemos clasificar en:

a) Grande
b) Mediana
c) Pequeña
14
 a) Grande.- Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran
número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores
excede a 100 personas.
Ejemplo: Grupo Garci-Crespo, Grupo Herdez, Grupo Parisina, Grupo Cruz Azul,
Avon Cosmetics, Grupo Bacardi, Cinemex, Colgate.

b) Mediana.- No consta de grandes cantidades de capital, el número de trabajadores es

superior a 20 personas e inferior a 100 y el volumen de ingresos es limitado y muy
regular.
Ejemplo: Restaurantes Suntory, S.A. de C.V, Cuberlub, S.A. de C.V, Ortiz,
Sosa,Ysusi y Cía, S.C.

c) Pequeña.- Se dividen a su vez en:

9 Pequeña.- Su capital es aportado por una o dos personas en sociedad por lo

cual no es muy grande, su número de trabajadores no excede de 20 personas
y sus ingresos son muy reducidos.
9 Micro.- Su capital es pequeño ya que por lo general es un solo dueño, el
número de trabajadores no excede de 10 y sus ingresos solo se establecen
en cuantías muy personales.
9 Fami-empresa.- Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el
motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.

3.- POR EL ORIGEN DE SU CAPITAL.- Considerando quien aporta los recursos

económicos con los que opera una Compañía podemos clasificarlas de la siguiente
manera:

a) Publico
b) Privado
c) Economía Mixta

a) Público.- Organizaciones en donde el 100% del capital proviene del Estado o

Gobierno.
Ejemplo: Petróleos Mexicanos (PEMEX), Luz y Fuerza del Centro (LFC).

b) Privado.- Son aquellas empresas donde el origen del capital proviene de particulares.
Ejemplo: Grupo Bimbo, Corporación Durango (Papelera), Grupo Yoli.

c) Economía Mixta.- Es la forma de clasificar a los negocios don de el capital proviene

una parte del estado y la otra de particulares.
Ejemplo: Caminos y Puentes Federales,

4.- POR LA EXPLOTACIÓN Y CONFORMACIÓN DE SU CAPITAL.- Desde un punto de

vista del mercado en el que operan las empresas pueden ser clasificadas de la siguiente
forma:

a) Multinacionales
b) Grupos Económicos
c) Nacionales

15
 a) Multinacionales.- En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en
diferentes países del mundo
Ejemplo: Coca-Cola, Microsoft, McDonald.

b) Grupos Económicos.- Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen
al mismo grupo de personas o dueños.
Ejemplo: Grupo Modelo, Grupo Quaker State, Grupo Comex.

c) Nacionales.- El radio de atención es dentro del país normalmente tienen su principal

en una ciudad y sucursales en otras.
Ejemplo: Grupo Canon, Grupo Avon, Grupo Lala, Transportes Castores, S.A. de
C.V. , Cadena de Tiendas Oxxo, S.A. de C.V. , Comextra, S.A. de C.V., Telmex.

5.- POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS.- Considerando el numero de personas con las

que se puede constituir una Compañía se obtiene la siguiente clasificación de los
negocios :

a) Individuales
b) Unipersonales
c) Sociedades

a) Individuales.- Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del
negocio.

b) Unipersonales.- Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica,

que destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades
mercantiles. Su nombre debe ser una denominación o razón social, seguida de la
expresión "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresión o su
sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estén vinculados a la
citada empresa.

c) Sociedades.- Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más

de una persona lo que indica que mínimo son dos por lo general corresponden al
régimen común.

6.- POR LA FUNCIÓN SOCIAL.- Al centrarnos en el fin con el cual se constituyen las
empresas, tales como necesidades de un grupo de personas y objetivos monetarios,
obtenemos la siguiente agrupación:

a) Con Ánimo de Lucro

b) Trabajo Asociado
c) Sin Ánimo de Lucro
d) Economía Solidaria

a) Con Ánimo de Lucro.- Las entidades agrupadas en este rubro se constituyen

básicamente con el propósito de explotar sus recursos y ganar más dinero.
Ejemplo: Grupo Exxon Mobil, Bujías NGK, S.A. de C.V, CITIZEN, Hotel Nikko,
.S.A . de C.V, NYK de México, S.A. de C.V. etc.

16
 b) Trabajo Asociado.- Grupo organizado como empresa para beneficio de los
integrantes.
Ejemplo: Sociedad de Padres de Familia de las Escuelas Primarias o
Secundarias, Sociedades de Colonos de una comunidad en beneficio de la
seguridad o de compra de bienes o alimentos para vecinos.

c) Sin Ánimo de Lucro.- Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas
es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
Ejemplo: Asociación a Favor de lo Mejor, A.C., Fundación Grupo Modelo, A.C.,
Asociación Civil Zoe, Reforestamos México,A.C.

d) Economía Solidaria.- En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a
que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su
familia.
Ejemplo: Cooperativa Caja Popular Puerto Vallarta, S.C.L., Cooperativa Mexicana
de Transportes y Servicios, S.C.L., Cooperativa La Cruz Azul, S.C.L, Sociedad
Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.

1.4 SANATORIO

En el transcurso del tiempo la existencia de lugares de atención a la salud en nuestro país

ha tenido una repercusión muy importante, estos centros de atención medica representan
una necesidad imperativa en la vida humana debido a que en ellos se tiene como
responsabilidad primordial el conservar, promover y mejorar la salud de la población en
todos sus aspectos y áreas.

La asistencia médica que se brinda en ella representa todo el cúmulo de actividades que se
orientan a reparar la salud, en el menor tiempo posible; reflejando así mayores beneficios
para todos tanto para las personas que requieren el servicio, como para aquellos que los
que lo brindan.

1.4.1 DEFINICIÓN DE SANATORIO

La necesidad de las comunidades por conservar la salud de sus seres queridos buscando
una mayor calidad y rapidez en el servicio que el ofrecido por la unidades gubernamentales
de salud, ha originado la creación de organizaciones dedicadas a la atención de
enfermedades definidas como: Centros sanitarios habilitados para la estancia y atención de
enfermos que necesitan someterse a tratamientos médicos o quirúrgicos, que tienen como
fin fundamental el realizar un negocio redituable, a través de proporcionar atención a la
salud de quienes acceden a él; llamados sanatorios, cuya característica principal es que
están constituidos con capital privado.

17
1.4.2 ANTECEDENTES

Durante décadas, la medicina se ejerció en la propia casa del paciente y menos

frecuentemente en el consultorio del médico. Mientras más lejana es la época que se quiera
evocar mas se recuerda la consulta en la casa del paciente. Así eran la mayoría de las
consultas médicas en el siglo XIX.

A comienzos del siglo XX, al enfermar un sujeto de las muchas afecciones sencillas que
ocurren en la vida de un ser humano –se dice que el 85% de los casos los padecimientos
son sencillos y sencilla debe ser la curación--, la primera medida que en casa se tomaba era
el hacer que el enfermo guardara reposo en cama. Ya fuera que el paciente tuviera fiebre o
dolor ésta era la primera medida aconsejable. No era raro entonces que la atención del
médico ocurriera visitando la casa del paciente para ahí atenderle. Al consultorio los
pacientes asistían principalmente para afecciones crónicas, que sencillas o no mantenían al
enfermo ambulatorio.

Los hospitales en México, en los siglos anteriores, se utilizaban solo para enfermedades
muy graves, casi terminales y esa era la razón del miedo a asistir a estos centros. Otra
razón en esos tiempos de la asistencia a hospitales públicos, de caridad, fue la atención a
sujetos sin casa, que en ocasiones entraban para ser asistidos en su alimentación o por
dolencias muy especiales como los nosocomios para leprosos o enfermos mentales.

El internar a enfermos en hospitales se propició por los avances de la cirugía. Así, tanto en
el siglo XIX como en la primera mitad del siglo XX la mayoría de los internamientos en
hospitales fue motivada por la necesidad de sufrir una intervención quirúrgica. Pocos eran
hasta entonces los pacientes que requerían internamiento en hospitales por problemas que
requirieran la atención de un internista.

En la segunda mitad del siglo XX esta tendencia de internamiento por la necesidad de actos
quirúrgicos se mantuvo, aunque se inició la costumbre de internar enfermos para realizar
pruebas de diagnóstico o para tratamientos médicos que aunque sin requerir maniobras de
cirugía requirieran para el paciente de los numerosos implementos que la medicina moderna
utiliza para el diagnóstico y tratamiento, que desde entonces han aumentado y que solo se
encuentran en el hospital moderno.

El nosocomio de fines del siglo XIX y el de la primera mitad del XX fue llamado sanatorio, es
decir el sitio donde un sujeto ingresa para recibir atención a su salud perdida. En la
actualidad es importante señalar que la organización de estos sanatorios no es igual a la de
los modernos hospitales. La estructura de organización de estos últimos tiene peculiaridades
que aseguran criterios uniformes de procedimientos de diagnóstico y tratamiento, lo cual
consigue una calidad uniforme de la atención médica.

Para que los modernos implementos de diagnóstico y tratamiento, en ocasiones costosos y

no exentos de riesgos para la salud del enfermo logren una calidad uniforme es
indispensable que los nosocomios ya sean públicos o privados adquieran la organización del
hospital moderno.

La medicina actual ocurre en dos grandes sistemas: el público y el privado. En el público,

éste sistema es sustentado con capital del gobierno y ha sido implementado en la
sociedad mexicana como parte del desarrollo social de la población teniendo como objetivo
la atención medica de la población a un costo reducido o gratuito en algunos casos.

18
En el sistema privado cuyo objetivo es primordialmente comerciar servicios de salud
permanece en la mayoría el concepto de sanatorio, tal como existió a principios del siglo XX.

Recientemente, copiando un poco el modelo Norteamericano se han erigido grandes centros

médicos privados. Tienen la ventaja de contar con espléndidas instalaciones físicas y con el
equipamiento más moderno. Se ha copiado la estructura física y la implementación de
recursos de diagnóstico y tratamiento de estos grandes centros médicos norteamericanos;
no se ha copiado la organización, que justamente en la actualidad se ha hecho latente la
necesidad de tener una adecuada organización y administración que les permita brindar un
servicio de mayor calidad y eficiencia.

1.4.3 OBJETIVOS DE UN SANATORIO

Como toda compañía en los sanatorios también se establecen los fines específicos o
metas para los cuales se constituyó como se detallan a continuación:

1. Objetivos Generales
2. Objetivos basados en la función Asistencial
3. Objetivos basados en la Función Administrativa

1.- Objetivos Generales.- Los resultados esperados en un sanatorio se enfocan a ofrecer

un servicio de calidad y rapidez, motivo por el cual es necesario poner especial cuidado
en la operación de la entidad ya que de ello depende la eficiencia con la que prestará sus
servicios, desde este punto de vista nuestros objetivos generales serán:

9 Implantar estrategias de administración basadas en la Calidad Total.

9 Buscar dar la respuesta más adecuada a las necesidades y expectativas del
usuario de los Servicios de Salud con los recursos disponibles al costo más
razonable.
9 Lograr el máximo grado de satisfacción posible de todo el personal Médico.
9 Estimular relaciones positivas entre todo el personal del sanatorio.
9 Formar a los mandos intermedios y altos en relaciones humanas para lograr
ambiente de trabajo sano.
9 Formular condiciones propicias para la participación del personal en la toma
de decisiones.
9 Ampliar los programas de Educación Sanitaria del Hospital para mejorar la
eficiencia en el servicio.
9 Realizar una planificación estratégica descentralizando el poder y la
responsabilidad.
9 Crear planes para capacitación de empleados que mejore el servicio que se
presta a los clientes.

2.- Objetivos basados en la función Asistencial.- Como parte primordial de las metas de la
prestación de servicios médicos se encuentra la eficiencia en la atención a los pacientes
que requieren de atención médica y para lograrlo necesitamos lograr los siguientes
objetivos:

19
 9 Proporcionar a nuestros pacientes, clientes, usuarios la mejor asistencia de
enfermería posible, en función de los recursos disponibles, teniendo en
cuenta los aspectos biopsicosociales de cada usuario.
9 Lograr la internación conjunta, visitas con más rango horario y la presencia
del padre en el parto.
9 Establecer y mantener cinco estándares de calidad globales a la atención de
enfermería, tres estándares de calidad específicos para la atención de
Enfermería en cada unidad.
9 Diseñar una pagina en Internet del Sanatorio, para que los usuarios puedan
ingresar a ella fácilmente y conocer en forma virtual la estructura del mismo,
resolver sus dudas en línea y otorgarles citas para cada especialidad.
9 Establecer un Proceso de Atención de Enfermería (P.A.E.) común para todas
las unidades de hospitalización y lograr que el 100% del personal de
enfermería aplique dicho Proceso.

3.- Objetivos basados en la Función Administrativa.- Partiendo desde el punto de vista de

que los sanatorios constituyen una empresa, se hace latente la necesidad de
implementar una adecuada administración basada en controles para reducir riesgos y
detectar posibles desviaciones o errores a tiempo dentro de la compañía, motivo por el
cual tenemos como objetivos:

9 Elaborar un manual de técnicas y procedimientos por áreas del sanatorio.

9 Contar con organigramas actualizados de cada una de las áreas y
especialidades del sanatorio.
9 Crear planes de capacitación continua para el personal cuya información de
la existencia, localización y contenido esté a disposición de los empleados.
9 Evaluar periódicamente la calidad de nuestros servicios.
9 Distribuir los recursos humanos, según las cargas de trabajo previsible,
garantizando la cobertura del servicio en parámetros de cantidad y calidad.
9 Distribuir uniformemente los turnos y horarios de trabajo específicos de cada
área y de su personal.
9 Elaborar un inventario de recursos materiales, por cada área.
9 Crear un boletín informativo, de publicación mensual y difusión entre todo el
personal, en el que se expongan los planes, metas y objetivos marcados por
la Dirección.
9 Controlar y valorar el cumplimiento de la normativa de carácter general, en lo
referente a: puntualidad, permanencia en el trabajo, uniformidad, etc.,
mediante control de firmas.

1.4.4 CARACTERISTICAS DE UN SANATORIO

Las empresas como parte de un mercado específico con relación a su giro tienen
cualidades propias que las distinguen de las demás compañías, en el caso de las
organizaciones prestadoras de servicios de salud privadas son las siguientes:

1. Diversidad de procesos y actividades.

2. Un núcleo operativo con características específicas.

20
1. Diversidad de procesos y actividades.- Los sanatorios son organizaciones que cuentan
con muchos procesos y actividades ; ya que junto a los procesos principales de atender la
demanda asistencial, investigar y desarrollar sus servicios y formar y desarrollar
profesionales, encontramos otros de soporte, pero imprescindibles y que pueden ser
considerados más importantes por los pacientes o tener más recursos asignados , como
son disponer de servicios de internamiento, gestionar pacientes (sus flujos en el sanatorio) y
gestionar recursos ( disponer de información, de infraestructura).

2. Un núcleo operativo con características específicas.- El núcleo operativo de una

empresa son los trabajadores que realizan las actividades centrales del negocio, en el caso
de un sanatorio son el personal médico y de enfermería, los cuales trabajan de acuerdo a
normas y procedimientos aprendidos fuera del hospital, tales como, la universidad o
sociedades científicas de determinada especialidad.

El personal facultativo tiene las siguientes características específicas:

3 Aplica los procedimientos a su manera dada la complejidad de los mismos de

forma que el departamento de organización puede influir poco en su manera
de trabajar y por lo tanto en su trabajo diario dispone de elevada autonomía.
3 Contacta directamente con el Paciente
3 Es el promotor en cambios de Tecnologías y Dispositivos.

Como consecuencia de lo anterior un sanatorio no puede tener alejado de la gestión a su

núcleo operativo, ya que es el que toma la mayor parte de decisiones sobre el gasto.

21
 CAPITULO 2

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

En este capítulo se analizarán y expondrán los elementos básicos para desarrollar

posteriormente en el capitulo V el caso práctico de la estructura de nuestro sanatorio. Se
realizó la investigación sobre conceptos básicos de administración para establecer una
visión clara y lograr así un mejor entendimiento de las herramientas utilizadas para
constituir de manera eficiente las bases para la obtención de un óptimo funcionamiento
dentro de un Sanatorio.

Analizando la operación de una compañía encontramos la necesidad de control y

adecuación de la estructura a los cambios que se presentan en su entorno, ya sean
económicos, operativos o de mercado; de donde surge el término Organización
Administrativa, que es el conjunto de normas y procesos que regulan el análisis, diseño,
implantación y actualización de la estructura organizacional. La cual será adecuada cada
vez que sea adaptable a los cambios internos y/o causas emanadas del entorno en donde
opera, que influyan en el desarrollo de su funcionamiento. La encargada de la aprobación o
reformulación de la estructura como respuesta a los cambios es la administración de la
entidad, quien además deberá promover el mejoramiento o ampliación de los servicios, velar
por la economía, eficacia y eficiencia de la empresa con dichas adaptaciones.

2.1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Cuando hablamos de organización administrativa es necesario considerar como elemento

esencial la distribución adecuada de funciones y un esquema básico de las jerarquías
dentro de la empresa para encontrar orden y lograr un buen funcionamiento en la
operación de la empresa, de donde surge la necesidad de crear un parámetro o guía que
nos permita ubicarnos dentro de la entidad jerárquicamente delimitando a su vez
responsabilidades.

2.1.1 CONCEPTO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN.

Para poder entender claramente la existencia de un manual de organización primero

debemos situarnos en que nosotros no sabemos nada de una entidad llámese publica o
privada, seamos parte de estas o personas externas al ente. Para empezar vamos a
establecer varias definiciones de este concepto:

El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a seguir para

lograr el trabajo de todo el personal de oficina o d cualquier otro grupo de trabajo que
desempeña responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa establecer
debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo. (1)

“Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden

ser utilizados para orientar a los esfuerzos de un empleado en la empresa”. (2)

Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en
un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los
esfuerzos del personal operativo”. (3)

22
Analizando los conceptos anteriores, podemos decir que el Manual de Organización:

“Es un documento escrito normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo
o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales
establecidas en el Reglamento de una Organización”

9 Constituye una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.

9 Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

9 Contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones

sobre su marco jurídico administrativo.

9 Describe Atribuciones, historia, organización, objetivo y funciones de la

dependencia o entidad, es en si un instrumento de apoyo administrativo, que
describe las relaciones orgánicas que se dan entre las unidades
administrativas, siendo ello, un elemento de apoyo a su funcionamiento.

9 Describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los

objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades,
pueden clasificarse como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las
actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los
procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.

En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones

se transmiten a través de comunicados internos. Si bien el propósito de transmitir
información se cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de
que constituyan un cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer
cuál es el total de esas disposiciones registradas a través de comunicados aislados.

2.1.2 VENTAJAS DE LA DISPOSICIÓN Y USO DE MANUALES

Cuando nosotros como parte de una organización, no tenemos ningún tipo de manual y
tomamos la decisión de implementar uno, no sabemos si realmente será de utilidad por ello
en nuestra investigación decidimos exponer algunas de las ventajas que nos brinda esta
herramienta administrativa.

1. Los Manuales son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que

se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil
reunir, es uno de los propósitos del manual, en él plasmar de manera clara y concisa
una lectura fácil de entender en el cual plasma en resumen la constitución de la
organización su funcionamiento, el desarrollo de la misma, la jerarquización y
desempeño de sus empleados.

(1)Graham Kellog, M. PREPARACION DEL MANUAL DE OFICINA. Estudios de investigación nº 36. Barcelona. Editorial
Reverté. 1962. Pag. 70
(2) Terry G. R. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. – México : CECSA, 197. –163. 2. Ibidem . P. 190. Hicks, H.G.
Administración. – 2ª ed. – México : CECSA, 1987
(3) Continolo, G. EL ARCHIVO EN LA ORGANIZACIÓN MODERNA. La Habana: Centro de Información Científico Técnica,
Universidad de La Habana, 1973. 259 p.

23
2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento,
sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través
del tiempo, un ejemplo de esto sería establecer una política interna en que se les
haga un examen antidoping a todo personal que tenga algún contacto con
medicamentos controlados, para evitar un mal uso de está materia prima para el
sanatorio y si surge algún inconveniente respecto a una situación de está índole
plasmar el la política que como se va a proceder en cuanto a la persona que incurrió
en la falta.

3. Otro aspecto importante es que los manuales nos sirven para clarifican la acción a
seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden
surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o
ejecución, por ejemplo; en nuestro Manual hay una política en la que se indica que
hacer en una situación de emergencia como un temblor o incendio, que es lo que se
debe de hacer, quienes son los encargados de llevar a cabo las acciones pertinentes
de evacuación y auxilio, etc.

4. Los Manuales mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión

administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes, es decir que en el manual hay políticas por ejemplo; como hacer el
registro de partidas contables en caso de que se cambie de auxiliar contable el
nuevo empleado que ocupa este puesto va a acatar las indicaciones del manual en
donde indica como llevar a cabo el registro de cierta partida, siguiendo las
indicaciones que están establecidas en el manual, para tener una continuidad en el
manejo de los procedimientos de la contabilidad.

5. Otro de los propósitos al crear un manual, es que Sirven para ayudar a que la
organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un
sistema, esta ventaja nos permite a establecer parámetros necesarios que ayudarán
a alcanzar los objetivos de la organización con el manejo efectivo del manual, por
ejemplo; Optimizar los recursos en el área de enfermería en el que se lleva la política
en el estricto control de los insumos que se ocupan para la atención médica básica,
los recursos económicos asignados a está área son cantidades significativas,
aunque el costo de los insumos es mínimo, pero por la cantidad de material utilizado
es recurrente, esto propicia a que el costo de uso sea significativo, significando así la
importancia de la política que nos ayuda a alcanzar un objetivo que es el no de tener
perdidas económicas por desperdicio de material.

6. Otro beneficio de suma importancia es que los manuales, son un elemento cuyo
contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo, como se ha venido
mencionado la organización es un ente cambiante y por lo tanto se van adecuando
los procedimientos y políticas de acuerdo a las necesidades de la organización.

7. Por otro lado los manuales Facilitan el control por parte de los supervisores de las
tareas delegadas al existir un instrumento que define con precisión cuáles son los
actos delegados; por ejemplo en el manual se establece la función de los servicios
médicos.

8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en

funciones a las que hasta ese momento no había accedido.

24
 9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían
ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

10. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le

corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales; es decir
da el lugar pertinente a cada empleado.

11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada

empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el
manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.

12. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan
en procedimientos homogéneos y metódicos.

2.1.3 LIMITACIONES DE LOS MANUALES

Una vez que examinamos las ventajas de la utilización del nuestras guías documentales,
debemos tomar en cuenta que como toda herramienta administrativa es susceptible a tener
errores y limitaciones si se decide implementar se le debe de dedicar el tiempo y atención
necesaria los principales puntos clave de error y limitación para hacer un útil manual de
procedimientos son:

1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse,

por lo regular se acrecenta dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad
de áreas que maneja en dado caso el giro de estas, por ejemplo no es lo mismo
redactar el manual de una organización de servicios que de una producción por el
numero de áreas y numero de puestos.

2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su

contenido acarrea su total inutilidad, esto se debe a que las organizaciones van
sufriendo cambios constantes debido a factores internos y externos el manual se
debe a ir actualizando conforme a estos cambios, por ejemplo; en nuestro caso del
sanatorio si establecemos que hay una plantilla de 5 doctores, pero por una
demanda interpuesta por negligencia por parte de uno de los doctores, y en el
manual no se hizo un análisis de está circunstancia por decisión administrativa se va
a implementar una política para el control de estos sucesos.

3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que

evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales, se debe a que hay
puestos que para la administración no son transcendentes, como por ejemplo en
nuestro caso informar con detalle la relación que tiene el personal de limpieza con el
de enfermería el cual es que las enfermeras les piden a el personal de limpieza que
limpien determinadas salas del sanatorio, no se detalla estas funciones en el manual.

4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean
útiles y suficientemente flexibles, nos quiere decir que en la mayoría de los casos
quien hace los manuales es alguien del departamento de administración o recursos
humanos, y en el caso de nuestro sanatorio el describir exactamente las funciones
de un especialista como un obstetra para alguien con pocos conocimientos en esta
rama es difícil establecer las funciones especificas, las obligaciones y procedimientos

25
 a seguir por este especialista, y por lo mismo cuando elabora las políticas no tiene la
visión para prever los factores que afectarán al ejercicio de la practica del obstetra .

5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un

número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el
volumen de tareas reducido.

2.1.4 CLASIFICACIÓN

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada, para

saber con qué tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaración de que pueden
abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección, un departamento, una oficina,
sección, una mesa, un puesto, etcétera.

Dentro de lo que son los manuales de Organización hay diversos tipos , los cuales son
clasificados de la siguiente forma:

1. Por su contenido.
2. Por su función específica.

1. Por su contenido.-Se lleva a cabo está agrupación basada en el tipo de información que
conforma el manual y se divide dependiendo las características expresadas en ellos.,
dentro de este tipo tenemos los siguientes:

a) Manual de Historia
b) Manual de organización
c) Manual de políticas
d) Manual de procedimientos
e) Manual de contenido múltiple

a) Manual de Historia.- Su propósito es proporcionar información histórica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual.
Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del
organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva
al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.

b) Manual de organización.- Su propósito es exponer en forma detallada la estructura

organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

c) Manual de políticas.- Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se

seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las
acciones.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

9 Agilizar el proceso de toma de decisiones

9 Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
9 Servir de base para una constante y efectiva revisión.

26
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
Producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

d) Manual de procedimientos.- Es la expresión analítica de los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y
es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de
este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

e) Manual de contenido múltiple.-Cuando el volumen de actividades, de personal o

simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización
de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de
manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de
"historia y organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se
interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de
este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

2.- Por su función específica.- Esta clasificación se refiere a una función operacional
específica, es decir como es el funcionamiento de cada departamento o área dentro de una
organización en especifico, por las necesidades de la empresa y el departamento ya que
requieren de manera mas precisa el detalle del funcionamiento de cada área y operación por
la complejidad con que se maneja el departamento.
Estos manuales se refieren a una función operacional específica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:

a) Manual de producción
b) Manual de compras.
c) Manual de ventas
d) Manual de Finanzas
e) Manual de contabilidad
f) Manual de crédito y cobranzas
g) Manual de personal
h) Manual técnico
i) Manual de adiestramiento o instructivo

a) Manual de producción.- Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y
pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación,
inspección, ingeniería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en
las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

b) Manual de compras.- El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir
el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que
afectan sus actividades.

c) Manual de ventas.- Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.) Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
27
 d) Manual de Finanzas.- Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones
específicas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero,
protección de bienes y suministro de información financiera.

e) Manual de contabilidad.- Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se

elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad.
Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

f) Manual de crédito y cobranzas.- Se refiere a la determinación por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

g) Manual de personal.- Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar

las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

h) Manual técnico.- Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad
administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal
interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria
administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como
fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de
asesoría.

i) Manual de adiestramiento o instructivo.- Estos manuales explican, las labores, los

procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que
un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es
que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por ejemplo,
un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal
de la computadora y emitir su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir
esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de
adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de
auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.

2.1.5 PARTES COMPONENTES DE UN MANUAL

Para poder estructurar un manual hay elementos básicos, los que más interesan son los que
serán objeto de consulta y que se encontrarán ubicados en lo que se denomina “cuerpo
Principal” en el se establecen de manera general funciones, normas, instrucciones,
procedimientos, lineamientos, etc. Dependiendo estos temas del tipo de manual de que se
trate.

28
En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”, donde se
enunciarán las partes o secciones integrantes del manual.

Esta sección será seguida de un “índice” en el que, al igual que todos en el texto, se indicará
el número de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un índice numérico, cuyo
ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual.

Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se presentan ordenados
alfabéticamente para facilitar su localización por este medio. Por lo general, el índice
temático se ubica como última sección del manual.

La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del manual y se

incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en
los capítulos siguientes.

La cuarta sección contendrá la “instrucciones para el uso del manual”. Esto es, explicará de
que manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien
en que forma se actualizarán las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y
reemplazos de normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a
cubrir.
La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la verdadera razón
del manual. (4)

2.1.5.1 PARTES INTEGRANTES

Para poder estructurar nuestro manual encontramos que es necesarios que tenga varios
rubros estos nos van a mostrar como esta constituida la organización y sus características,
por ello es necesario tener todos los elementos para que se cumpla el propósito de realizar
un manual de organización. Como partes integrantes de dicha guía podemos desglosar las
siguientes:

a) Identificación
b) Contenido
c) Objetivo del manual
d) Objetivos y políticas de la organización
e) Jerarquía
f) Autoridad
g) Control
h) Misiones y Funciones
i) Atribuciones
j) Delegación
k) Reemplazo
l) Información
m) Relaciones
n) Responsabilidades
o) Organigramas
p) Régimen de autorizaciones
q) Presentación

(4) “COMO HACER EL MANUAL DE CALIDAD”, según ISO 9001 2000,5ta Edición, Ed. Fundación Café Metal Pag. 223-
236

29
 a) Identificación.- La identificación o portada se refiere a la carátula del Manual de
Organización la cuál da a conocer los datos más elementales como son:

9 Nombre de la organización entidad o unidad administrativa a que se refiere el

manual.
9 Logotipo de la organización dependencia o entidad.
9 Fecha de elaboración o actualización del Manual de Organización.

En los recuadros siguientes se incluyen, aparte de los datos de la portada, las firmas de
quien elabora, aprueba y valida el documento.

(1) Enunciar el puesto del Titular de la Unidad Administrativa, así como su nombre y firma
de elaboración del documento.

(2) Anotar el nombre y firma del Titular de la Dependencia correspondiente. Cuando sea el
caso de una Entidad, sólo se contempla un apartado donde se anota el nombre y firma del
Titular del organismo, el cual elabora y aprueba.

(3) Anotar el nombre y firma de validación del Titular de la Secretaría de la Contraloría

General, señalando en la parte superior la siguiente leyenda:

b) Contenido.- En este apartado se presentan, de manera sintética y ordenada, los

capítulos que constituyen el manual o los títulos que comprende. A efecto de uniformar
la presentación de estos documentos, es importante seguir el orden que se describen a
continuación:

30
9 Introducción.-Se refiere a la presentación que el titular de la Unidad Administrativa
dirige al lector, sobre el contenido del documento, de su utilidad y de los fines y
propósitos generales que se pretenden cumplir a través de él. Además, incluye
información sobre el ámbito de competencia de la organización que se trata, cómo se
usará, y cuando se harán las revisiones y actualizaciones. La redacción deberá ser
concisa, clara y comprensible y habrá de elaborarse en un máximo de tres cuartillas.

9 Antecedentes Históricos.- Este apartado se refiere a una descripción del origen,

antecedentes o hechos pasados sobresalientes acerca de la existencia de la
dependencia, entidad o unidad administrativa; se mencionan las leyes o decretos
que crearon y han modificado los aspectos de su organización; este apartado puede
suprimirse si la unidad es de creación reciente, o si la información es confusa o de
difícil recopilación o bien si lo citado lleva a imprecisiones.

31
 9 Marco Jurídico – Administrativo.- En este capitulo se relacionan los principales
ordenamientos jurídicos vigentes que regulan la operación y funcionamiento de la
entidad o de las unidades administrativas comprendidas en ella. Formalmente, los
ordenamientos jurídico – administrativos deberán presentarse en forma enunciativa,
sin incluir textos explicativos adicionales. Se deberán ordenar y jerarquizar los
documentos jurídicos – administrativos vigentes, en forma descendente, según se
muestra a continuación.

♦ Constitución Política de la República Mexicana

♦ Constitución Política del Estado
♦ Leyes
♦ Códigos
♦ Decretos
♦ Convenios
♦ Reglamentos
♦ Acuerdos
♦ Actas Constitutivas
♦ Circulares
♦ Otros

Se deberá anotar de forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos jurídicos y
administrativos, indicando fecha de publicación y número de Boletín Oficial, en forma
cronológica en cuanto a su aparición. Cualquier ordenamiento que presente modificaciones
posteriores se integrará cronológicamente según su última fecha de reforma.

32
b) Contenido.-Incluirá la enunciación de cae páginas que corresponda a cada una.

c) Objetivo del manual.-En esta parte se indicará los fines y alcances generales del
manual de organización. Por ejemplo se determinará que el objetivo del manual es
definir las funciones y responsabilidades de cada posición dentro de la organización.

d) Objetivos y políticas de la organización.-Se indicarán los fines hacia los cuales se

dirigen los esfuerzos de la organización.

e) Jerarquía.-Se definirán y establecerán los distintos niveles jerárquicos de los rangos

y de los entes de la organización.

f) Autoridad.-Se indicarán los distintos tipos de autoridad vigentes en la organización.

g) Control.-Se definirán y establecerán los tipos de control dentro de la organización.

h) Misiones y Funciones.-Se enunciarán las funciones de cada uno de los entes de la

organización y se definirán sus fines.

i) Atribuciones.- Se definirán y establecerán las facultades delegadas a los

responsables de cada ente de la organización.

j) Delegación.- Se refiere a la enunciación de las tareas que el personal jerárquico

puede asignar a sus subordinados. En razón del exceso de obligaciones a cumplir, el
responsable de cada área podrá delegar funciones en los miembros que, según el
organigrama, dependan de él.

k) Reemplazo.- Se definirá y establecerá el régimen de reemplazos entre los

responsables de los entes de la organización.

l) Información.- Se determinará cual es la información que debe generarse en el ente

orgánico, tanto para su propio uso como para integrar el sistema general de
información de la organización.

m) Relaciones.- Se indicarán los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes
internos de la organización o externos a la misma. Define los tipos de relaciones
formales entre autoridades.
33
 n) Responsabilidades.- Se definirán las obligaciones que emergen del ejercicio de una
determinada atribución.

o) Organigramas.- Se incluirá la representación gráfica de la estructura orgánica, total y

parcial de la organización. Es la representación gráfica de la estructura orgánica y
refleja en forma esquemática, la posición de los órganos que la conforman, niveles
jerárquicos, canales formales de comunicación y líneas de autoridad y sus
respectivas relaciones. Para su diseño se deberán considerar los siguientes puntos:

9 Forma.- se utilizará la figura del rectángulo.

9 Dimensión de la Figura.- el tamaño de los rectángulos deberá ser siempre el
9 mismo sin importar los niveles jerárquicos.
9 Trazo.- se representa con trazo continuo los órganos permanentes y con un
9 trazo discontinuo los no permanentes que se reúnen de manera eventual.
9 Colocación de las figuras.- las figuras se colocan con base a los diferentes
9 niveles jerárquicos, igual nivel jerárquico y nivel de desconcentración.
9 Líneas de Conexión.- Indican las relaciones entre los diferentes órganos.

p) Régimen de autorizaciones.- Este aspecto lo cubre la norma, sobre establecimiento

de disposiciones generales que rigen las autorizaciones para adoptar decisiones y/o
para firmar los documentos correspondientes.

q) Presentación: se refiere al ordenamiento que observarán las partes componentes del

manual y su formato tomando en cuenta que debe de incluir lo siguiente:

9 Contenido del manual

9 Objetivos del manual
9 Objetivos y políticas de la organización
9 Conceptos generales
9 Contenido común de los entes del mismo nivel
9 Contenido específico de los entes
9 Contenido común de los rangos de igual jerarquía
9 Organigramas
9 Régimen de autorizaciones

2.2 ORGANIGRAMA

En el ambiente empresarial de hoy en día, las alteraciones en el ambiente laboral tanto

externo como interno resultan comunes. Las organizaciones son entes complejos que
requieren un ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada uno debe ejecutar
en la empresa. Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del
organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como también los
canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un componente
organizacional.

34
2.2.1 CONCEPTO

De los datos arrojados según la investigación realizada creemos conveniente hablar de una
herramienta gráfica que sirve para establecer a grandes rasgos la estructura interna de una
organización, en nuestro caso, el sanatorio; para poder definir con mayor exactitud la utilidad
del organigrama se enuncian los siguientes conceptos de diversos autores:

“Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales
de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva”. (5)

“Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o

de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre si los órganos que la componen”. (6)

En conclusión y basados en los conceptos expresados por diferentes autores podemos decir
que:

El organigrama es un modelo gráfico abstracto y sistemático, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Representa las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema
sobre las relaciones jerárquicas y competencia les de vigor en la organización. Nos ayudan
a ver de manera general como está constituida una organización de manera rápida y
sencilla.

2.2.2 FUNCIONES

El principal propósito de este instrumento gráfico es ser un elemento práctico para el

conocimiento general de una organización a continuación se enumeran las principales sus
funciones que son:

9 Mostrar la división de funciones.

9 Establecer los niveles jerárquicos.
9 Delimitar las líneas de autoridad y responsabilidad.
9 Mostrar los canales formales de comunicación.
9 La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por
distintos colores, por distintos gruesos de la línea de comunicación o, en
forma más usual, marcando la autoridad lineal con una línea llana y la de staff
con la línea punteada.
9 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
9 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o sección.

(5) Terry G. R. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. – México : CECSA, 197. –163. 2. Ibidem . P. 190. Hicks, H.G.
Administración. – 2ª ed. – México : CECSA, 2002
(6) Benjamín Franklin Finkowsky, Mc Graw Hill, México. 2004, P,205
35
Podemos concluir que las funciones de desempeñar un papel informativo, al permitir que los
integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel
global, sus características generales

2.2.3 REQUISITOS

Para poder elaborar un organigrama que se aproxime lo más posible a la realidad de la

organización, hay varios requisitos que nos ayudan para poder desarrollarlo y estructurarlo a
continuación se describen:

1. Los organigramas deben de ser claros; por ello se recomienda que no contengan un
número excesivo de cuadros o puestos, ya que esto en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la empresa puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros
deben quedar separados entre sí por espacios apropiados.

2. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la

relación entre ellos.

3. Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

4. Debe contener únicamente los elementos indispensables organigramas no deben

comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. El más frecuente es
hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o
supervisores del último nivel.

5. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se

desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una
letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo
ocupe.

6. Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de

organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.

7. El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta
será una cifra de control.

8. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la
autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.

9. Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que
comprenden cada puesto.

10. Información sobre relaciones.- Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de
relaciones tiene cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.

11. Información sobre funciones o labores.- En base a los requisitos anteriormente

explicados nosotros estructuramos el siguiente organigrama del sanatorio.

36
2.2.4 CLASIFICACION

Los organigramas, han sido agrupados para su análisis de la siguiente forma :

1. Por su naturaleza.
2. Por su ámbito.
3. Por su contenido
4. Por su presentación

1. Por su naturaleza: Este grupo se subdivide en tres tipos de organigramas:

a) Micro administrativos
b) Macro administrativos
c) Mezo administrativos

a) Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a

ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2].
b) Macro administrativos: Involucran a más de una organización [2].
c) Mezo administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado [2].

2. Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

a) Generales
b) Específicos

a) Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2].
Ejemplo:

b) Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización [2].

37
 Ejemplo:

3. Por su contenido.- Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

a. Integrales:
b. Funcionales
c. De puestos, plazas y unidades

a) Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de

una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son equivalentes [2].

b) Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general [2].
Ejemplo:

38
c) De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el
número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].

39
 4. Por su presentación.- Este grupo se divide en los siguientes tipos

a) Verticales
b) Horizontales
c) Mixto
d) De Bloque
e) Circular

a) Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en
la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo.

Ventajas:

9 Ser las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

9 Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

9 Se tiene un efecto designado Efecto de Triangulación es cuando después de dos

niveles es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requería
que los organigramas sean muy largos.

b) Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en

el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.

Ventajas:

9 Siguen la forma normal en que se acostumbra leer ( de izquierda a derecha)

9 Que disminuyen en forma considerable el efecto de triangulación
9 Indica mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad normal

40
Desventajas:

9 Son pocos usados en la práctica.

9 Al momento de elaborarse tienden a dejar demasiados datos juntos y eso provoca
que queden poco claros.

c) Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran número de unidades en la base [2].

41
 d) De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar
un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos [2].

e) Circular.- Son formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima
en la organización, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organización, cada uno de esos círculos se coloca a
los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.

Ventajas:

9 Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
9 Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status más alto al mas bajo
9 Permiten colocar un mayor número de puestos al mismo nivel.

Desventajas:

9 Para algunos es difícil de leer y confusas.

9 No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

f) Organigrama Escalar.-Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres

de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los
nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra
la autoridad de esta ultima.

42
43
2.3 ANÁLISIS DE PUESTOS

El trabajo total que se realiza dentro del sanatorio va siendo retroactivo de acuerdo a las
funciones que se realizan por el personal dentro de la unidad médica, reuniendo funciones
de un mismo genero, estableciendo departamentos que realizan, agilizan y controlan el
movimiento de todas las actividades, así como su adecuado desempeño, siendo que cada
puesto dentro del esquema sea importante desarrollando la actividad que le corresponda.

El análisis de puestos se desarrolla en tres ocasiones.

1. Cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de puestos por

primera vez.
2. Cuando se crean nuevos puestos.
3. Cuando se modifica de manera significativa los puestos como resultado de nuevas
tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.

En su mayor parte, el análisis de puestos se utiliza para preparar tanto descripciones como
especificaciones de puestos.

2.3.1 DEFINICION

En cada estructura organizacional encontramos un esquema diferente, especificando las

diversas actividades que debe realizar cada persona, que basándonos en R. Wayne en su
libro, “Administración de Recursos Humanos”, el análisis de puestos es; el proceso
sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para
desempeñar los diferentes puestos en una organización.

La información que nos arroja el análisis de puestos es de suma importancia para las
relaciones laborales y empleados de una entidad, cuando se esta pensando en ciertos
miembros de la organización para su ascenso, transferencia o degradación.

2.3.2 DEFINICION DE PUESTO

En un grupo de trabajo conformado por el doctor, un cirujano, enfermeras y personal de

limpieza todos y cada uno de ellos tiene algo en común que les ayuda a desempeñar su
trabajo, ya que todo el departamento debe estar en coordinación para realizar sus
actividades. Derivado de lo anterior, definimos puesto como; la actividad o función
determinada que debe realizar cierta persona tomando en cuenta los conocimientos,
habilidades o capacidades específicas que se deben de reunir para llegar al logro de los
objetivos planteados.

44
2.3.3 METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

Debido a las diferentes necesidades y recursos con las que cuenta determinada entidad
económica se realizan numerosas formas de llevar acabo un análisis de puestos, de ahí que
se opte por seleccionar el método específico que mejor satisfaga ala empresa tomando en
cuenta que información es la que se necesita y el enfoque que sea más factible para la
organización.

Enseguida enlistaremos algunos de los métodos más comunes para llevar a cabo un
adecuado análisis de puestos.

1. Cuestionarios
2. Observación
3. Entrevistas
4. Registro del Empleado

1) Cuestionarios.- Estos suelen ser de aplicación rápida y económica. El analista de puestos

puede aplicar un cuestionario estructurado a los empleados para que identifiquen las tareas
que desempeñan. Sin embargo, en algunos casos pueden carecer de habilidades verbales,
lo que hace que este método sea menos útil. Así mismo, algunos empleados pueden tener
la tendencia a exagerar el significado de sus tareas sugiriendo que tiene más
responsabilidades de las reales.

2) Observación.- Al utilizar este método el analista de puestos suele observar al trabajador

en el desarrollo de las tareas de su puesto y registra sus observaciones. Este método se
utiliza principalmente para reunir información sobre puestos que hacen hincapié en
habilidades manuales, tales como el caso de un doctor o una enfermera. También ayuda al
analista a identificar las interrelaciones entre las tareas físicas y las mentales. Sin embargo,
la observación suele ser insuficiente para realizar un análisis de puestos, especialmente
cuando en estos predominan las habilidades mentales, por ejemplo, la observación de un
analista financiero en su trabajo no revelaría mucho acerca de los requerimientos de su
puesto.

3) Entrevistas.- También puede obtenerse un conocimiento del puesto por medio de

entrevistas con el empleado y con el supervisor. El analista de puestos suele entrevistar
primero al empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que cumple.
Posteriormente el analista suele hacer contacto con el supervisor para obtener información
adicional, verificar la precisión de la información obtenida del trabajador y aclarar ciertos
puntos.

4) Registro del empleado.- En algunos casos, la información para el análisis de puestos se

reúne haciendo que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en una
bitácora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que los empleados
exageren en la importancia de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener
un valioso conocimiento de puestos altamente especializados, como es el de un terapeuta
recreativo.

Un analista no suele utilizar un método de análisis de puestos en forma exclusiva. A

menudo, es mas apropiada una combinación de métodos. Por ejemplo, al analizar puestos
de oficinistas y de gerencia, el analista puede utilizar cuestionarios apoyados en entrevistas
y una observación limitada. Al estudiar puestos de producción, las entrevistas,
complementadas con un extenso trabajo de observación, pueden proporcionar los datos

45
necesarios. El analista debe emplear básicamente la combinación de técnicas necesarias
para realizar el análisis efectivo de puestos.

2.3.4 LA CONDUCCION DE UN ANALISIS DE PUESTOS

La persona que realiza el análisis de puestos esta interesada en reunir datos sobre todo lo
que se necesita para desarrollar un puesto específico. Las personas que participan en el
análisis de puestos deben incluir, como mínimo, al empleado y al supervisor inmediato de
éste. Las grandes organizaciones pueden tener uno o más analistas de puestos, pero en las
pequeñas empresas los supervisores pueden ser responsables del análisis de puestos. Las
entidades económicas que carecen de los expertos técnicos a menudo utilizan consultores
externos para desarrollar el análisis de puestos. Antes de llevarlo al cabo, el analista
aprende todo lo que es posible acerca del puesto mediante la revisión del organigrama y
llevar a cabo platicas con individuos familiarizados con el puesto que se va a estudiar. Antes
de comenzar, el supervisor debe presentar el analista a los empleados y explicarles el
propósito del análisis de puesto. Aunque la actitud de los empleados hacia el puesto esta
fuera del control del analista, este debe tratar de entablar una relación de confianza y
seguridad con aquellas personas cuyo puesto será sometido a análisis. Una falla en este
aspecto reducirá el valor de un análisis de puestos.

2.3.5 DESCRIPCION DE PUESTOS

La información que se obtiene por medio del análisis de puestos es crucial para el desarrollo
de la descripción de puestos. Dichas descripciones, deben contener declaraciones concisas
de lo que se espera que hagan los empleados en el puesto, e indicar exactamente lo que
estos hacen, como lo hacen y las condiciones en que desempeñan sus deberes. Entre los
elementos que se incluyen con mayor frecuencia en una descripción de puestos están:

9 Principales actividades desempeñadas

9 Porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad
9 Normas de desempeño que se deben lograr
9 Condiciones y posibles riesgos de trabajo
9 Numero de empleados que desempeñan el puestos y a quien reporta
9 Maquinas y equipo utilizados en el puesto

El contenido de la descripción del puesto varía en alguna medida según el propósito para el
cual se vaya a utilizar. Consideremos las secciones que se incluyen más comúnmente en
una descripción del puesto.

a) Identificación del puesto

b) Fecha de análisis del puesto
c) Propósito del puesto
d) Deberes desempañados

a) Identificación del puesto.- Esta incluye en su denominación, el departamento, la

relación de subordinación y el número o código del puesto. Una buena
denominación se acercara mucho a la naturaleza del contenido del trabajo y
diferenciara el puesto de otros. Por desgracia, en ocasiones las denominaciones de
los puestos son engañosas. Una secretaria ejecutiva en una organización puede ser
poco más que una oficinista bien pagada, mientras que una persona con la misma
denominación en otra compañía puede prácticamente manejar la empresa. Por
46
 ejemplo, el primer puesto que tuvo un ex alumno después de su graduación fue en
una de las grandes compañías huleras y fabricante de llantas en calidad de gerente
auxiliar de servicios en el distrito. Puesto que las actividades principales eran
descargar llantas de camiones, revisar el desgaste de la rodada y estibar las llantas
en furgones, un titulo mas apropiado probablemente podría haber sido el de revisor
y estibador de llantas.

b) Fecha del análisis del puesto.- Esta se registra en la descripción del mismo para
ayudar a identificar aquellos cambios que harían que la descripción fuera obsoleta.
Algunas empresas han encontrado que es útil poner una fecha de caducidad al
documento. Esta práctica asegura una revisión periódica del contenido del puesto y
minimiza el número de descripción de puestos obsoletos.

c) Propósito del puesto.- Este proporciona una visión global y concisa del puesto. Por lo
regular, es un párrafo corto que indica el contenido del puesto.

d) Deberes desempañados.- El cuerpo de la descripción del puesto señala actividades

que se deben desempañar. Por lo regular, una oración que comienza con un
verbo de acción, tal como recibe, desempaña, establece o ensambla, explica
adecuadamente cada actividad.

2.3.6 ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Todas las áreas de cualquier empresa deben de mostrar las capacidades mínimas
aceptables que deben de tener una persona a fin de desempañar un puesto específico.
Dichas cualidades se ven reflejadas en el documento conocido como especificación de
puesto en el cual se revelan los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de
la personalidad y las habilidades físicas. Cabe mencionar que en la práctica las
especificaciones del puesto a menudo se incluyen como una sección principal de la
descripción del puesto.

2.3.7 OTROS METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS

Debido al incremento de la mano de obra, las empresas se han visto en la necesidad de

crear sistemas más sistemáticos para llevar a cabo un análisis de puestos que beneficie a
la entidad.

Ejemplo:
En Estados Unidos de Norteamérica, se estableció un método para estudiar los puestos y
ocupaciones de manera sistemática, al que se llama Programa de Análisis de Puestos (Job
Análisis Schedule JAS). Cuando se utiliza dicho método, un analista capacitado reúne la
información necesaria para saber si los puestos están siendo utilizados por el personal
adecuado.

Un elemento principal del JAS, es la sección de clasificación del Trabajo Desempeñado. Es

aquí donde se evalúa lo que hacen los trabajadores cuando desempeñan un puesto en el
que se refiere a los datos, personas y cosas. Se toma a cada una como una jerarquía de
funciones, donde la categoría, mas alta es la mas difícil. Los códigos en la sección de
funciones de los trabajadores representa el nivel más elevado de participación en cada una
de las tres categorías.

47
El componente JAS de la clasificación del trabajador se relaciona principalmente con los
datos de requerimientos del puesto. Se incluyen los temas de designación de educación
general, actitudes, temperamentos, intereses, exigencias físicas y condiciones ambientales,
y la sección de descripción de tareas. En ocasiones se incluyen tanto las actividades
rutinarias como las extraordinarias. Todo ello teniendo como finalidad primordial el buen
desempeño de cada uno de los integrantes en el puesto que se les asigno.

2.3.8 ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO

Toda organización requiere de un estudio amplio de las funciones que se desempeñan por
parte de los miembros que laboran dentro de la misma, dicha revisión no es otra cosa que
un examen detallado al análisis de puestos que se concentra en las interacciones entre el
trabajo el trabajador y la organización, orientado precisamente hacia el trabajador, que sirve
para identificar lo que realmente realiza una persona en vez de fijarse en sus
responsabilidades, eso es lo que conocemos como análisis funcional del puesto (AFP).

2.4 DESCRIPCION DE FUNCIONES

Las organización requieren de la especificación de las actividades que cada miembro debe
llevar a cabo, es por ello que cada área de trabajo, debe cubrir ciertas cualidades para el
adecuado desempeño de sus funciones sin olvidar los lineamiento, normas y condiciones
con las cuales se debe actuar, tomando en cuanta el sanatorio la descripción de funciones
permite la estabilidad tanto para el paciente como para el médico que labora dentro de este.
Apoyándose mutuamente en todas las aéreas, teniendo una buena comunicación, para
lograr una satisfacción global con la calidad de los servicios prestados.

2.4.1 DEFINICION

Tomando en cuanta que en cada organización existen diferentes divisiones laborales en

todas y cada una de sus áreas, definiremos como descripción de funciones; a la división de
actividades que cada miembro de la entidad deberá llevar a cabo para el control adecuado
de cada departamento tomando en cuenta que cada área debe cumplir ciertas
características para brindar un servicio de calidad total, así mismo, la descripción de
funciones nos servirá para formar la estructura y funciones especificas de cada entidad

2.4.2 ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

En primera instancia y como punto de partida para nuestra organización en este caso el
sanatorio hacemos hincapié en la asamblea general de accionistas ya que va ser el de
mayor nivel jerárquico y por consiguiente controlar la administración, esta asamblea es el
órgano supremo del sanatorio constituido como sociedad anónima y que es la agrupación de
los poseedores de las acciones, las cuales representan el capital social.

Las asambleas pueden constituirse atendiendo sus finalidades en:

a) Asamblea general Constitutiva

b) Asamblea general Ordinaria
c) Asamblea general Extraordinaria

48
 a) Asamblea general constitutiva.- Es aquella que tiene por objeto formar la sociedad, y
una vez aprobada se procederá a la protocolización y registro del acta de la junta de
los estatutos.

b) Asamblea general ordinaria.- Esta asamblea se celebrara por lo menos una vez al año y
en épocas fijadas por los estatutos, siendo su objeto examinar los estados
financieros y aprobarlos, votar la distribución de dividendos, nombrar administradores
y algunos hechos normales. Solo se considerara legal esta asamblea cuando este
representada por lo menos la mitad del capital social y las resoluciones solo serán
validas cuando se tomen por mayoría de votos.

c) Asamblea general extraordinaria.- Estas asambleas podrán reunirse en cualquier

tiempo y le corresponde resolver asuntos no establecidos en la escritura social como los
siguientes:

9 Prorroga de la duración
9 Disolución anticipada de la sociedad
9 Aumento o reducción de capital social
9 Cambio de objeto de la sociedad
9 Cambio de nacionalidad
9 Transformación de la sociedad
9 Fusión con otra sociedad
9 Emisión de acciones privilegiadas
9 Amortización por sociedad de sus propias acciones y misión de acciones de
goce
9 Emisión de bonos
9 Cualquier otra modificación al contrato social
9 Los demás asuntos para loa que la ley o el contrato social exija un quórum
especial

Los acuerdos anteriores deben protocolizarse ante notario e inscribirse en el registro público
de comercio.

2.4.3 CONSEJO DE ADMINISTRACION

La tutela de la sociedad estará a cargo de uno o varios mandatarios temporales irrevocables

que podrán ser socios o personas extrañas a la sociedad. A esto se le conoce como consejo
de administración

Si los administradores son dos o más constituirán el consejo de administración. No podrán

ser administradores ni gerentes los que conforme a la L.G.S.M. estén inhabilitados para
ejercer actos de comercio.

Los administradores prestaran garantía cuando se les requiera, pero solamente se

inscribirán en el registro publico de comercio los nombramientos de los que hallan prestado
la garantía.

9 La realidad de las aportaciones hechas por los socios.

9 La existencia real de los dividendos pagados a los accionistas.
9 La existencia y la regularidad de los libros.
9 Del exacto cumplimiento de los acuerdos de las asambleas.
49
2.4.4 COMISARIO

En toda sociedad y anteponiéndose a hechos desagradables que pudiesen ocurrir es de

suma importancia que ésta cuente con una adecuada vigilancia y para ello una o varias
personas serán las encargadas de llevar a cabo la guardia de la misma, a las cuales en lo
subsecuente se les denominará “comisario”.

Según la Ley General de Sociedades Mercantiles en sus artículos 164 al 171, dice que la
Vigilancia de la Sociedad estará a cargo de uno o varios comisarios quienes podrán ser
socios o personas ajenas a la misma.

Entre las facultades y obligaciones de los comisarios podemos encontrar las siguientes:

9 Cerciorarse de la garantía de los administradores o gerentes para asegurar

las responsabilidades relativas al desempeño de sus cargos.
9 Exigir mensualmente a los administradores, una balanza de comprobación
relativa a todas las operaciones efectuadas.
9 Inspeccionar por lo menos mensualmente los libros, papeles de trabajo y la
existencia de la caja, propiedad de la sociedad.
9 Prever que se incluyan en el orden del día de las sesiones del consejo de
administración y de las asambleas de accionistas los puntos necesarios que
se crean convenientes.
9 Convocar a sesiones ordinarias y extraordinarias de accionistas cuando lo
considere necesario.
9 Asistir con voz y sin voto a todas las sesiones del consejo de administración y
las asambleas de los accionistas.

Cualquier accionista podrá denunciar por escrito a los comisarios los hechos que estime
irregulares en la administración, los comisarios serán individualmente responsables con la
sociedad por el cumplimiento de las obligaciones que se le imponen.

2.4.5 AUDITORIA EXTERNA

Desde tiempos remotos se tuvo la necesidad de llevar a cabo exámenes o revisiones a los
registros contables de las empresas, lo anterior a grandes rasgos es a lo que se le
denomina auditoria.
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables,
dedicándose a observar si los mismos eran exactos. Con el tiempo, el campo de acción de
la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan
como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud
de los registros.
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico,
sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado
por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas
determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera
el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento.
El resultado de llevar a cabo una auditoria externa es el dictamen, el cual contiene una
opinión independiente del auditor la cual tiene trascendencia a los terceros, pues da plena
50
validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe
Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.

2.4.6 DIRECCION GENERAL

En la administración es necesario contar con una persona que se encargue de dirigir,

mandar, influir, motivar, etc., a los empleados de un ente económico. La relación y el tiempo
son fundamentales para las actividades de la dirección, ya que ésta debe de saber como es
el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la
forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva

de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Entre las funciones de la dirección general del sanatorio se encuentran las siguientes:

9 Interpretar y transmitir los lineamientos generales y reglamentos que afecten

las actividades del sanatorio y del personal en general.
9 Analizar entre el consejo de administración y el cuerpo medico.
9 Proveer los equipos y locales adecuados para los objetivos del sanatorio y
asegurarse del cuidado que se preste a esto.
9 Formular y desarrollar un programa de relaciones publicas.
9 Mantener el equilibrio financiero del sanatorio incluyendo la fijación de las
tarifas y el adecuado manejo de fondos para que exista economía y
seguridad
9 Vigilar que se lleven los registros correctos de las operaciones financieras del
sanatorio.
9 Supervisar que el presupuesto aprobado por el consejo de administración se
cumpla.

2.4.7 SUBDIRECCION MÉDICA

En lo que compete al sanatorio aparte de tener una buena dirección que va a regular y
controlar los lineamientos que se deben tener, es muy importante tener en consideración al
responsable de la subdirección medica ya que primordialmente llevará las riendas dentro de
los departamentos médicos puntualizando y dando ordenes para cumplir con las normas
que se establezcan dentro del sector para mantener la calidad del sanatorio y así lograr la
satisfacción del paciente.

Las funciones de la subdirección médica serán:

9 Conocer todos los sistemas, procedimientos y rutinas del sanatorio.

9 Ajustar a los reglamentos implantados por la dirección general.
9 Prestar sus servicios cuando así lo necesite el sanatorio, por el tiempo que
las labores requieran.
9 Será responsable de la marcha adecuada de los servicios médicos.

51
 9 Autorizar las solicitudes referentes a internación de enfermos en el sanatorio
exceptuando los casos de urgencias.
9 Autorizar la alta y salida de pacientes hospitalizados.
9 Dar orientación a los médicos en casos difíciles y celebrara sesiones clínicas
para discutir diagnósticos.
9 Autorizar las intervenciones quirúrgicas que se presenten en el sanatorio,
exceptuando los casos de urgencias justificadas, en que se podrá operar bajo
la responsabilidad del medico del paciente o del medico de guardia.

Debido a la responsabilidad que representa, este puesto deberá ser desempeñado por un
médico cirujano calificado, con una trayectoria intachable dentro de sus actividades y será
nombrado por el consejo de administración.

La duración del cargo de subdirector medico será de acuerdo con su capacidad profesional
y habilidad comprobadas ampliamente tanto en la parte relacionada con la medicina como
en su función de organización, sin embargo no debe formar parte del cuerpo administrativo.
2.4.7.1 DEPARTAMENTOS MÉDICOS

Dentro de un sanatorio se encuentran diversas áreas tanto administrativas como

operacionales en nuestro caso a las áreas de operación las hemos denominado
departamentos médicos en los cuales cada uno es encargado de su función específica
realizándola siempre con el mayor grado de eficiencia para así poder lograr mantener el
prestigio deseado.

Clasificaremos a los departamentos médicos de la siguiente manera:

1. Cuerpo Médico
2. Hospitalización
3. Urgencias
4. Quirófanos
5. Sala de partos
6. Enfermería
7. Dietología
8. Archivo clínico

1. Cuerpo Médico.- El personal médico del sanatorio se clasifica en:

a) Médicos externos
b) Médicos residentes
c) Médicos internos

a) Médicos externos.- De acuerdo con los procedimientos y rutinas de trabajo, deben

sujetarse a los reglamentos. Es un medico que no vive en el sanatorio y se
subdividen según su especialidad y servicio; los médicos adscritos son los de
primera categoría y los médicos jefes de servicios son los de segunda categoría.

Por lo tanto un medico externo podrá ser responsable de un piso. También sus
obligaciones serán las de estudiar y vigilar que el historial clínico de los pacientes este
al corriente, comentar con los médicos residentes los resultados ya que halla cumplido
con lo ordenado.

52
 b) Médicos residentes.- Deben encargarse de las labores de rutina de los servicios que se
les ha señalado y tienen que conocer los reglamentos.
El personal residente debe permanecer en el sanatorio los días que están de servicio,
ya que generalmente son los encargados de las emergencias d acuerdo con su
preparación.

c) Médicos internos.- Son los que hacen un internado rotatorio pasando por cada uno de
los servicios que existen en el sanatorio por lo que tendrán que hacer los historiales
clínicos ayudados por las notas clínicas de los residentes y dentro de sus
obligaciones están las de asistir a las conferencias que se dicten, asistir a quirófanos
como observadores o ayudantes.

2. Hospitalización.- Son aquellos servicios en los que se suministra a los pacientes una
cama las veinticuatro horas del día, así como todas las facilidades que se requieren para su
internamiento, en el cual podemos encontrar:

a) Cuartos individuales
b) Salas generales
c) Cunas

a) Cuartos individuales.- Representan una parte muy especial dentro del sanatorio porque
es donde se atiende a los pacientes en una forma individual, ya que consta de la
cama y todo el equipo necesario para su mejor estancia mientras dure su
tratamiento, antes y después de la intervención quirúrgica, si es que se le practica.

b) Salas generales.- Son las secciones del sanatorio en la que se atiende a los pacientes
en general, y se destina a la hospitalización para tratamiento o para permanecer
antes y después de una intervención quirúrgica.

c) Cunas.- Son las asignadas a los niños recién nacidos y están destinadas para tener un
uso regular las veinticuatro horas del día y mientras permanezca tanto la madre
como el niño hasta ser dados de alta.

3. Urgencias.-Es aquel departamento que se destina para la atención de pacientes que

presentan alguna urgencia medica-quirúrgica, y que por lo tanto, deben ser tratados
inmediatamente, posteriormente deben continuar en observación para un tratamiento
médico y si es necesario internarlo para su recuperación.

4. Quirófanos.-Los quirófanos o salas de operación están bajo la vigilancia de un supervisor

el cual debe vigilar que se cumplan con las normas generales y de calidad tales como:

9 Solicitar diariamente una relación de las intervenciones quirúrgicas que se

realizaran.
9 Revisar que la relación de las intervenciones quirúrgicas contengan la hora,
fecha, nombre del cirujano, anestesiólogo, ayudante, etc., nombre del
paciente, número de cuarto, clase de operación, y duración aproximada de la
intervención quirúrgica.
9 Vigilar que el equipo se encuentre en óptimas condiciones.
9 Autorizar las modificaciones del equipo quirúrgico.
53
 9 No permitir que retiren de los quirófanos, ropa, muebles, instrumentos, piezas
operatorias etc. Para otros sitios.

Para la asistencia inmediata, después de que el paciente ha sido anestesiado y sometido a

una intervención quirúrgica es importante que se pase a la sección de recuperación post-
operatoria, donde recibirá el tratamiento necesario para su alta.

5. Sala de partos.-En éste departamento se atiende a las mujeres listas para el parto
siguiendo un proceso por el que pasara hasta que nazca el bebe.

Algunas de las actividades que se deben realizar en el departamento para atender este caso
son:

9 Preparar a las mujeres listas para el parto.

9 Contar con enfermeras parteras que la atiendan mientras el medico se
prepara para el recibimiento del nuevo ser.

6. Enfermería.- Aquí es en donde se proporciona atención a los pacientes hospitalizados

ofreciendo los siguientes servicios:

9 Tener una central de enfermeras por cada piso o sección del sanatorio
9 Contar con enfermeras tituladas, auxiliares y mixtas.
9 Informar al medico sobre el estado de sus pacientes y vigilar que todos los
informes relacionados con su atención sean completos y verídicos.
9 Asignar al personal de enfermería que deberá ayudar al medico en la
exploración, exámenes y tratamientos que se requieran en su piso.
9 Tener a la mano el equipo y el material necesario para auxiliar el diagnostico
o tratamiento de los pacientes.
9 Acompañar al medico a visitar a los pacientes, sea en la ronda o visita
establecida en forma reglamentaria o cuando éste haga las visitas
individuales.

7. Dietología.- El hombre por lo general no se alimenta bien o sanamente ya que muchas

veces no consumimos alimentos de los cuatro grupos básicos alimenticios por consiguiente
los nutrientes necesarios para realizar nuestras actividades no son suficientes por ello el
departamento de dietología dentro del sanatorio se ocupara de ese aspecto realizando las
siguientes labores.

9 Contar con un medico nutriólogo o dietista.

9 Tomar la prescripción del medico
9 Investigar las necesidades específicas y predilecciones de los pacientes con
el objeto de implementar la indicación medica.
9 Desarrollar la labor educativa sobre los aspectos del dietética tanto para el
paciente como sus familiares.

8. Archivo clínico.-En este departamento se encuentran los historiales clínicos formulados

durante el tratamiento de los pacientes, que podrán usarse como antecedentes en caso de
enfermedades futuras y como ayuda en la investigación tanto clínica como estadística.

Hay que tomar en cuenta que la historia clínica también ayudara en la planeación y
valoración de los programas hospitalarios.

54
El historial clínico es un reporte escrito de cada paciente el cual debe contener diversos
puntos importantes como son:

9 Identificación.
9 Enfermedad principal.
9 Antecedentes clínicos.
9 Antecedentes familiares.
9 Resultado del examen físico y diagnostico provisional.
9 Consultas.
9 Reportes especiales.
9 Hallazgos patológicos.
9 Hallazgos radiológicos y clínicos.
9 Tratamiento medico o quirúrgico.
9 Ordenes del medico
9 Notas sobre el desarrollo del padecimiento.
9 Diagnostico final.
9 Condiciones la ser dado de alta.
9 Notas adicionales para vigilancia posterior.

2.4.8 SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Desde la antigüedad la humanidad ha tenido esa necesidad de administrar, ya sea el

tiempo, el dinero, el trabajo, etc., por lo que en este caso la subdirección administra y
controla las actividades que se realizan en el sanatorio planteándose una serie de objetivos
que tomara como base para llevar de la mano a todos los departamentos y desarrollen sus
actividades a su máxima capacidad y con una mayor calidad.

Es aquí donde se llevará a cabo la elaboración de los manuales de organización, para

interviniendo también en la formulación, revisión y aplicación del contrato de trabajo, así
como el reglamento interior de cada puesto.

2.4.8.1 OBJETIVOS DE LA SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Hemos precisado algunos objetivos específicos que se cumplirán por parte de ésta
subdirección entre los cuales encontramos:

9 Planear, organizar, controlar, coordinar las actividades administrativas de la

dirección general y las que realizan las unidades a su cargo.
9 Precisar la organización del sanatorio.
9 Definir responsabilidades.
9 Emitir órdenes a sus subordinados.
9 Establecimiento de políticas administrativas.
9 Controlar el cumplimiento de las funciones en cada departamento.
9 Definir las atribuciones de los jefes y de sus respectivas dependencias
cuando ello resulte necesario.

55
2.4.8.2 DEPARTAMENTO CONTABLE

Aquí es en donde llevaremos a cabo la contabilidad y todo lo que va ligado a ella, como
sabemos la contabilidad en general es un área que abraza dentro de sí misma a muchas
más es por ello que para un mayor control sobre la misma la hemos subdividido en
diferentes áreas, las cuales son:

1. Contraloría
2. Auditoria interna
3. Contabilidad
4. Caja
5. Compras
6. Almacén

1. Contraloría.-Siempre ha sido indispensable tener el control sobre algo y en esta situación

a contraloría tendrá a su cargo la supervisión d las actividades financieras y contables del
sanatorio y por consiguiente tendrán información a la dirección general de la situación
financiera del sanatorio.

Las funciones de la contraloría serán las siguientes:

9 Establecer y supervisar todos los registros contables del sanatorio.

9 Preparar e interpretar los estados financieros del sanatorio.
9 Auditar constantemente todas las cuentas y documentos del sanatorio,
cualquiera que sea su localización.
9 Realizar y valorizar los inventarios físicos.
9 Preparar y presentar todos los pagos de impuestos y supervisar todos los
asuntos relacionados con estos.
9 Preparar e interpretar todos los informes y registros estadísticos del sanatorio.
9 Preparar el presupuesto anual que cubra todas las actividades del sanatorio
para su presentación al consejo de administración ante la iniciación del año
fiscal.
9 Verificar que todas las propiedades de la empresa estén debida y
adecuadamente aseguradas.
9 Aprobar el pago de los cheques, pagares y otros documentos negociables del
sanatorio.
9 Mantener registros adecuados de los contratos por concesiones de farmacia,
cafetería, laboratorio de análisis clínicos, rayos X, y otra fuente de ingresos
para el sanatorio.

2. Auditoria interna.- Para que en el sanatorio exista una vigilancia constante de sus
principales operaciones y de los elementos que en ella intervienen, es necesario que exista
un departamento de auditoria interna, en la cual se revisaran las operaciones, registros y
controles, con el propósito de cerciorarse de que se están cumpliendo con los planes y
políticas previamente establecidas por la dirección, así como la recomendación de posibles
cambios y mejoras para evitar deficiencias en el control interno, con el propósito de proteger
los intereses del sanatorio.

56
3. Contabilidad. -El departamento de contabilidad es una guía en el sanatorio ya que a
través de los informes que nos proporciona, permite conocer con la oportunidad debida los
datos necesarios para nombrar el criterio de la dirección y administración a la vez que se
obtiene un mejor control de los servicios así como el de sus bienes y propiedades.

En está área se desempeñarán diversas funciones tales como la elaboración de pólizas,

captura de documentación, paquete contable, elaboración de estados financieros,
conciliaciones bancarias, pagos provisionales, elaboración de la declaración anual, cálculo
de las cuotas obrero patronales ante el IMSS e INFONAVIT, entre otras.

4. Caja.- Este departamento como todos los demás es muy importante ya que tendrá a
cargo la recepción del importe cobrado a los pacientes en efectivo, los depósitos de la
cobranza en bancos, la formulación de los cheques, la elaboración de los reportes diarios de
ingresos y egresos y gastos menores.

5. Compras.-Lo más congruente es que cada ingreso que tengamos lo vamos a invertir en el
sanatorio para que tenga un mejor funcionamiento y su capacidad de rendimiento y calidad
en el servicio sea mucho mejor por ello el departamento de compras se dedicara a lo
siguiente:

9 Lograr el abastecimiento de equipo y materiales en el momento que se

requieran.
9 Cotización de equipos para escoger el más favorable para el sanatorio.
9 Llevar un control de proveedores y artículos.
9 Investigación de nuevos equipos o productos con mayor tecnología.
9 Hacer los pedidos para cada compra.

6. Almacén.- Se encargará del control de todos aquellos productos que ingresen al sanatorio
ya sea para su venta o para el uso del mismo, es importante señalar que este departamento
se debe mantener bajo el mando de una persona con la mayor honradez necesaria para
poder cuidar y suministrar solo los productos necesarios a quién tenga el carácter para
poder solicitarlo.

Dentro del almacén se llevaran una serie de funciones para tener un control del almacén
tales como son:

9 Control físico de los materiales mediante registros.

9 Informar al departamento d contabilidad las entradas y las salidas.
9 Tener un resguardo de todo el mobiliario y equipo del sanatorio.
9 Verificar que todo el suministro de materiales este amparado por un vale o
requisición.
9 Verificar que los materiales que entrega el proveedor correspondan a los
especificados en el pedido.

2.4.8.3 JEFATURA ADMINISTRATIVA

Controlará y supervisará los servicios de mantenimiento, instalaciones, mobiliario y equipo,

limpieza entre otros.

La jefatura administrativa también se hará cargo de controlar los siguientes departamentos:

57
 1. Admisión.
2. Personal.
3. Mantenimiento y Limpieza.
4. Lavandería y ropería.

1. Admisión.- Se llevará a cabo el recibimiento de los pacientes que se presentan en el

sanatorio para ser atendidos en consulta externa, o que ameriten hospitalización. Por lo
general se integra por una sección de clasificación de informes generales, clasificación de
pacientes y la de registro que realiza la función de apertura de expedientes.

2. Personal.- Para que exista un buen desempeño en el sanatorio se contará con personal
altamente capacitado para poder así ser competentes y aumentar la productividad tanto de
los mismos empleados como del sanatorio en general, para esto será necesario establecer
una adecuada comunicación entre el personal y los niveles jerárquicos superiores.

3. Mantenimiento y Limpieza.- Como lo establecen las normas de calidad el sanatorio

deberá estar siempre aseado, limpio y desinfectado, por lo cual éste departamento se
encargará de:

9 Limpieza regular y especial.

9 Reparación y mantenimiento necesario del sanatorio.
9 Luz de emergencia, calefacción y calderas.
9 Supervisión y coordinación en el plan de mejoras del sanatorio.
9 Control de plagas, etc.
9 Control de desechos

4. Lavandería y ropería.- De acuerdo con los resultados de los estudios de mercado

pertinentes que se obtengan para conocer los costos de operación de la lavandería, se vera
si es costeable que el sanatorio tenga su propia lavandería o mandar a lavar a alguna casa
comercial toda la ropa que se utilice para el desarrollo de sus funciones. Es necesario que a
cargo del departamento de lavandería se encuentre una persona capacitada en la técnica
del lavado de la ropa y con conocimiento del mecanismo de la maquinaria que preste
servicio en el mismo, para que este pueda tener una función constante y no halla tropiezos
para el proceso de lavado de la ropa.

Podemos dividir las funciones en diferentes secciones.

9 Recolección de ropa.
9 Selección de la misma.
9 Lavado y desinfección.
9 Planchado.
9 Zurcido.
9 Manufactura.

2.5 DIAGRAMAS

Dichos esquemas son una representación gráfica que muestran en forma clara y específica
las diferentes actividades, que se llevan a cabo durante un proceso industrial y
administrativo, los cuales se clasifican en:
58
 1. Diagramas de proceso
2. Diagramas de operación
3. Diagramas de recorrido

1. Diagramas de proceso.- Representa gráficamente todas las actividades que se realizan

durante la elaboración de un producto, es decir, visualiza operaciones, inspecciones,
transportes, almacenajes y demora a fin de analizar costos ocultos, actividades ocultas en el
proceso productivo. Permite un análisis completo de la fabricación de una pieza o
componente.

2. Diagramas de operación.- Permite visualizar solo operaciones e inspecciones que se

ejecutan durante la elaboración de un producto, a fin de analizar las relaciones existentes
entre operaciones.

3. Diagramas de recorrido.- Es la representación del diagrama de proceso en un plano,

donde se indica el recorrido y el descongestionamiento (si existe) durante el proceso
productivo, además permite revisar la distribución del equipo en la planta.

Dentro de los diagramas de recorrido existen dos tipos:

a) Tipo Material
b) Tipo Hombre

a) Tipo Material.- Es el que representa el proceso según los hechos ocurridos al material.

b) Tipo Hombre.- Es aquel que muestra el proceso referido a las actividades del hombre.

2.5.1 SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS

Las diversas organizaciones usan distintos símbolos, pero el comité sobre computadoras y
procesadores de información de la Asociación Norteamericana de Normas ha hecho un
gran esfuerzo para normalizar los símbolos de los diagramas de flujo. Esa normalización
permite comprender cualquier diagrama de flujo que use los símbolos recomendados.

Cada símbolo normal de diagrama de flujo tiene un significado especial.

Expresa Inicio o Fin de un Programa.

Expresa operación algebraica o de asignación.

59
Expresa condiciones y asociaciones alternativas de una decisión
lógica.

Expresa condición y acciones alternativas

de una decisión numérica.

Entrada / Salida: Representa cualquier tipo de

Fuente de entrada y salida.

Entrada: Lectura de datos por tarjeta perforadas.

Conector dentro de página.

Representa resultado mediante un reporte impreso

Conector fuera de página.

60
 Expresa operación cíclica repetitiva.

Expresa proceso de llamada a una subalterna.

Representa datos grabados en una cinta magnética.

Almacenamiento en línea Disco Magnético.

2.5.2 REGLAS PARA ESTRUCTURAR UN DIAGRAMA

El sentido de un diagrama de flujo generalmente es de arriba hacia abajo, en un símbolo

solo puede entrar una flecha de flujo si varias líneas se dirigen al mismo símbolo, se deben
unir en una sola flecha.

9 Las líneas de flujo no deben cruzarse, para evitar los cruces se utilizan los conectores.
9 De un símbolo excepto el de decisión, solo puede salir una línea de flujo.
9 Los símbolos Terminal, Conector dentro de página y conector fuera de página solo
pueden estar conectados al diagrama por una sola flecha, ya que por su naturaleza es
imposible que tenga una entrada y una de salida.
9 Los émbolos de decisión tendrán siempre una sola flecha de entrada y dos o tres
flechas de salida según la cantidad de alternativas que se presentan.

Un diagrama de flujo debe estar complemente cerrado, teniendo una continuidad de

principio a fin, no pueden quedar flechas en el aire ni símbolos sin conexión al diagrama
pues el flujo seria interrumpido.

61
 CAPITULO 3

SISTEMA CONTABLE

Como sabemos el propósito fundamental de toda empresa es la obtención de utilidades,

pero la mayoría de las veces presentan problemas de tipo organizacional, por no contar con
un adecuado control, es por eso que implantaremos un sistema de información que abarque
tanto datos contables como administrativos con el objetivo de unificar los registros de la
operación que conforman el sanatorio. Dicha unificación nos permitirá tener como resultado
información ágil, veraz y oportuna para la presentación de operaciones realizadas por cada
uno de los departamentos.

Así mismo, dicho sistema, debe ser capaz de seleccionar y procesar adecuadamente los
datos y brindarnos información útil al personal responsable de la toma de decisiones con el
fin de mantener a la empresa en un ambiente competitivo de mercado y promover el
desarrollo de la entidad.

3.1 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA CONTABLE

Tomando en cuenta que en la elaboración de la información contable se sigue un modelo

básico y bien diseñado, este debe ofrecer control, compatibilidad, flexibilidad y una relación
aceptable de costo-beneficio.

El sistema contable sin importar cual sea, debe ejecutar tres pasos como se menciona a
continuación;

1. Registro de la actividad financiera

2. Clasificación de la información
3. Resumen de la información

1. Registro de la actividad financiera: En una empresa se llevan a cabo todo tipo de

transacciones que se pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en
los libros de contabilidad. Esto no es otra cosa que un registro sistemático de la actividad
comercial diaria en términos económicos.

2. Clasificación de la información: la información se debe ordenar en grupos o

categorías según las necesidades de cierta entidad para ser de utilidad a encargados de
tomar decisiones adecuadas.

3. Resumen de la información: Dentro de los datos generados por el sistema contable,

es necesario la elaboración de reportes simplificados que faciliten el manejo de dicho detalle
a los usuarios generales.

Los puntos mencionados anteriormente constituyen las bases de un sistema contable para
que este opere adecuadamente.

62
3.2 PAQUETE CONTABLE

En la actualidad contamos con diversos programas de cómputo contables, aplicables para la

mayoría de las empresas y que cubren ampliamente las necesidades de las mismas, un
paquete contable no es otra cosa que el software para manejar las operaciones de la
entidad de una forma rápida, sencilla y confiable.

En ocasiones se ha dicho que los paquetes contables al día de hoy, sustituyen el trabajo
humano, si bien es cierto, se reconoce que los sistemas han facilitado al hombre el realizar
en menor tiempo el trabajo, sin embargo no sustituyen el valor del recurso humano

En el caso especifico del sanatorio, se implementara un sistema que nos ayude en materia
contable-administrativa para un mejor control interno, dicho programa es llamado SIHOWIN.

3.2.1 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA

Como mencionamos en el punto anterior, SIHOWIN es un sistema informático de control

para la operación y la administración de hospitales, sanatorios y clínicas, para operar en red
de cómputo: Automatiza el manejo de pacientes, vigilancia de la atención de los pacientes,
almacenes, quirófanos, citas, balance de cargas de trabajo en áreas médicas y de
enfermería, facturación, compras, pago a proveedores, cobranza, auditoria interna, cambio
de turno de enfermería, corte de caja, hospitalización, citas de pacientes, facturación,
pólizas contables, etc.

Dicho sistema sirve para controlar integralmente la operación del hospital, desde la
celebración de convenios con empresas y aseguradoras, la atención de pacientes ya sean
citas como paciente externo, reservación de cuartos, hospitalización, prescripción médica,
vigilancia de que se cumplan la instrucciones médicas, hasta la alta del mismo paciente,
pasando por la programación de quirófanos, en su caso, expediente clínico y datos
generales de los pacientes frecuentes.
En un módulo especial, registra estudios de trabajo social y puede manejar base de datos
de los pacientes. Cargos de servicios, medicamentos, material de curación, etc. se obtienen
estados de cuenta en línea y análisis de las cuentas y consumos de pacientes. y manejo de
paquetes, facturación por empresas, particulares, seguros, notas de crédito, Estados de
cuenta, estadísticas al INEGI, precisión en manejo de medicinas vía código de barras,
reportes a la dirección, programación de quirófanos, surtimiento automático de sub-
almacenes, medicamentos controlados, Control de solicitudes de servicio a laboratorios,
estadísticas internas y oficiales, catálogos pre cargados: enfermedades, manejo de seguros
médicos, etc.

63
3.3 CATALOGO DE CUENTAS
Es fundamental la creación de un índice o instructivo, que nos detalle en forma ordenada y
sistemática, las cuentas enfocadas a las actividades a que determinada organización se
dedique, sin olvidar que debe ser flexible para la incorporación de cuentas ya que debe ser
adaptable a los cambios que pueda sufrir dicha entidad con el fin de evitar problemas de
aplicación en cada uno de los rubros sobre los cuales se va a trabajar, esto es lo que
conocemos como; catalogo de cuentas. Dicho Instructivo, agrupa las cuentas de la siguiente
manera:

1. Activo
2. Pasivo
3. Capital
4.- Cuentas de Resultados Acreedoras
5.- Cuentas de Resultados Deudoras

Tomando en cuenta la numeración antes mencionada, en el caso particular de un sanatorio,

podríamos realizar dicha agrupación como se menciona a continuación:

64
65
66
67
68
69
70
3.4 MOVIMIENTOS CONTABLES Y PRINCIPALES CUENTAS

Podrá parecer ocioso dar instrucciones a un contador acerca de cómo manejar las cuentas
de un catálogo, pues es de suponerse que este conocimiento forma parte de su preparación
técnica; sin embargo, debe recordarse que en la práctica existen reglas, costumbres y
conveniencias particulares en cada compañía que no tienen más justificación que ciertas
normas establecidas en vista de su experiencia particular. Es por ello que suele ser
necesario dar instrucciones precisas acerca del tratamiento contable a que deban sujetarse
ciertas instalaciones, depreciaciones y amortizaciones, así como las normas a seguir en el
caso de las mismas, que con frecuencia se prestan a distintas interpretaciones según el
criterio de quien las maneje. En estos casos no sólo es indispensable el catalogo de cuenta
sino que se hace necesario también complementarlo con un instructivo para su manejo,
instructivo tan amplio y detallado como las circunstancias lo ameriten.
Al Instructivo que nos enfocaremos es precisamente de un sanatorio, basándonos solo en
las cuentas de resultados acreedoras y deudoras por que presentan un movimiento peculiar
en este tipo de organización como a continuación se muestra;

CUENTAS DE RESULTADOS ACREEDORAS

INGRESOS POR HOSPITALIZACION

Créditos: Por el importe del cuarto con alimentación , salas generales con alimentación,
cunas , curaciones, atención medica, atención medica especial, medicinas,
material de curación, oxigeno, cama ortopédica, televisión y otros.
Cargos: Traspaso de la cuenta de Perdidas y Ganancias, al Cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio el saldo de esta cuenta, representara el importe de los
ingresos brutos por concepto de hospitalización, hasta el cierre del ejercicio.

INGRESOS POR OPERACIONES.

Créditos: Por el importe de Operaciones a pacientes de hospitalización y urgencias, de
acuerdo con las tarifas que se establezcan en el sanatorio.
Cargos: Traspaso a la cuenta Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio el saldo de esta cuenta, representara el importe de los
ingresos brutos, por concepto de hospitalización, hasta el cierre del ejercicio.

INGRESOS POR MATERNIDAD

Crédito: Por el importe de aquellas cantidades que provengan como ingresos de
pacientes de hospitalización y urgencias, por concepto de atención de partos,
de acuerdo a las tarifas establecidas.
Cargos: Traspaso a la cuenta de Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio el saldo de esta cuenta, representara el importe de los
ingresos brutos, por concepto de servicios de maternidad, hasta el cierre del
ejercicio.

INGRESOS POR URGENCIAS

Créditos: Por el importe de las cuotas fijas por el sanatorio, por el examen o tratamiento
prestado a pacientes y que no sean especiales.
Cargos: Traspaso a la cuenta de Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio el saldo de esta cuenta representara el importe de los
ingresos brutos, por concepto de servicios de urgencias hasta el cierre del
ejercicio.
71
DEDUCCION A LOS INGRESOS

DESCUENTOS Y REBAJAS A PACIENTES

Cargos: Por la diferencia entre la cuota establecida, por el sanatorio, por el servicio o
servicios prestados y la cantidad cobrada realmente al paciente interno o
empleado del sanatorio.
Créditos: Traspaso a la cuenta de Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio el saldo de esta cuenta representara el importe de los
descuentos y rebajas a pacientes, hasta el cierre del ejercicio.

OTROS INGRESOS
Créditos: Por el importe de las rentas de los consultorios, locales, concesiones y
teléfonos.
Cargos: Traspaso a la cuenta de Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio el saldo de esta cuenta representa el importe de los
ingresos por concepto de ingresos, concesiones y cobros por llamadas
telefónicas, hasta el cierre del ejercicio.

CUENTAS DE EGRESOS
GASTOS DE ADMINISTRACION

Nota: Se abrirá esta cuenta por este concepto, reuniéndose los gastos de todos los
departamentos administrativos, abriéndose subcuentas por cada concepto de
gastos; se abrirá una cuenta por cada departamento.

GASTOS DE MANTENIMIENTO

Cargos: Por los gastos efectuados por el mantenimiento del hospital, sueldos y salarios
del personal encargado de la planta, elevadorista, etc.
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta de Perdidas y Ganancias, al cierre del
ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio, el saldo de esta cuenta representara el monto de los gastos
incurridos en el mantenimiento del sanatorio.

GASTOS DE LAVANDERIA Y ROPERIA

Cargos: Por los gastos efectuados en ele departamento de lavandería y ropería, como
son los sueldos y salarios del jefe del departamento, las lavanderas, los
operadores de las lavadoras, de las planchadoras, del personal de recepción,
etc.,
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio, el saldo de esta cuenta representara el monto de los gastos
incurridos en el departamento de lavandería y ropería del sanatorio.

GASTOS POR SERVICIOS MEDICOS

Cargos: Por los sueldos de los médicos internos, residentes y subresidentes,

honorarios de médicos externos.
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta de Perdidas y Ganancias, al cierre del
ejercicio.
72
Nota: Durante el ejercicio el saldo de estas cuentas representara el monto total del
gasto incurrido en el departamento de servicios médicos.

GASTOS DE HOSPITALIZACION

Cargos: Por los sueldos, salarios y honorarios del personal, pagados al supervisor
medico, médicos internos, enfermera en jefe, cuerpo de enfermeras,
practicantes y otro personal originado a alas cuentas individuales, salas
generales y cunas.
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio, el saldo de esta cuenta representara el monto de los gastos
incurridos en el departamento.

GASTOS DE URGENCIAS
Cargos: Por el importe de sueldos y salarios del personal de urgencias y demás cuentas
detalladas en el catalogo.
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio, el saldo de esta cuenta representara el monto de los gastos
incurridos en el departamento de urgencias.

GASTOS POR OPERACIONES

Cargos: Por los sueldos y salarios de enfermeras generales, circulante instrumentistas,
personal de supervisión y oficina, honorarios al personal de operaciones.
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio, el saldo de esta cuenta representara el monto de los gastos
incurridos en el departamento de operaciones.

GASTOS POR PARTOS

Cargos: Por los sueldos y salarios del personal de partos y diversos gastos como son la
compra de gasas, material de sutura, telas adhesivas, instrumental de
operación, etc.
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio, el saldo de esta cuenta representara el monto de los gastos
incurridos en el departamento de partos.

GASTOS SE SERVICIOS PARAMEDICOS

Cargos: Por los sueldos, salarios y honorarios de enfermería, dieto logia y archivo
clínico. Se abrirá una subcuenta por concepto de gastos, abriendo también una
cuenta por cada departamento de los servicios paramédico
Créditos: Traspaso de su saldo a la cuenta Perdidas y Ganancias, al cierre del ejercicio.
Nota: Durante el ejercicio, el saldo de esta cuenta representara el monto de los gastos
incurridos en el departamento de paramédicos.

73
3.5 GUIA CONTABILIZADORA

Como parte primordial del registro contable den las operaciones de una entidad se
encuentra la necesidad de unificar criterios, motivo por el cual se han creado
lineamientos que orienten a las personas encargadas de la codificación de información
en el sistema contable , con el fin de reducir al máximo los errores y que los datos que
arroje el sistema sean comparables año con año.

Los principales puntos a detallar en éstos lineamientos llamados guías contabilizadoras

dependen del giro del negocio, ya que generalmente se especifican las partidas a
registrar en cuentas importantes que únicamente se relacionan con el giro del negocio,
en nuestro caso, el Sanatorio utiliza cuentas especificas tales como :

3 Ingresos por Maternidad

3 Ingresos por Cirugía
3 Gastos por Maternidad
3 Gastos por atención a Clientes
3 Gastos por Hospitalización
3 Gastos por Cirugía

Por lo que en la guía contabilizadora se detallaran las cuentas específicas referentes al

giro o naturaleza del negocio y se establecerán los parámetros de las operaciones que
serán registradas en cada una de las cuentas, el tipo de documentación soporte con el
que deberán contar dichos registros, así como también se definirá en forma detallada las
razones por la s cuales se cargará o abonará dicha cuenta.

De forma general la información o contenido que detallan los documentos contabilizadores

para el registro son las siguientes:

9 No. De la operación.
9 Descripción de la operación.
9 Documentación de soporte, integrado por:
• Documento fuente (o principal)
• Documento conexo (o complementario)
9 Documento contabilizador.
9 Cuentas de cargo y abono, según el catálogo de cuentas.

Es importante, que en la entidad el personal de nuevo ingreso consulte dicho documento

contabilizador, así como también verificar que el personal con más antigüedad siga los
procedimientos adecuados en la aplicación de dicha guía para reducir errores en el proceso
contable.

74
 Operaciones mas frecuentes de un sanatorio
Documento Documento Cuenta
Descripción
No.
operación Cargo Abono
Contabilizador
Ventas Ficha Ingresos
Copia de Póliza de
1 medicamentos de Bancos
factura ingreso
a contado depósito
Ventas Ingresos
Copia de
2 medicamentos Póliza de diario Clientes
factura
a crédito
Copia de
Servicio
3 Estado de Póliza Cheque Gastos Bancos
telefónico
Cuenta

Pago a
4 Factura Póliza Cheque Proveedores Bancos
proveedores
Recibos
5 Pago Nomina Póliza Cheque Sueldos Bancos
firmados

3.6 INSTRUCTIVOS Y FORMAS

Todo registro contable requiere la elaboración de diversos tipos de pólizas para el registro y
control de las operaciones que se realicen a diario, en la cual desarrollaremos nuestra
experiencia para alcanzar dichos objetivos llevando una serie de normas que nos regirán el
manejo de las partidas para su registro en contabilidad y soportando con los papeles de
trabajo que elaboremos para la correcta codificación y captura de las pólizas en el paquete
contable que será de mucha ayuda para presentar las respectivas declaraciones y el archivo
de la misma información.

3.6.1 INSTRUCTIVOS
Ocupándonos de tener un buen orden y control en el registro contable de las operaciones de
una organización, recurrimos a unos sencillos pasos para el llenado de nuestras formas que
nos serán muy útiles para llevar a cabo el registro de los movimientos contables que se
generen.
Las pólizas que comúnmente se utilizan en la mayoría de las organizaciones son las
siguientes;
Nombre de la póliza: Póliza de Diario.
Objeto de la forma: Registrar las operaciones diversas al movimiento de ingresos y egresos.
Quien la prepara: Contabilidad.
Con que base la prepara: Con la documentación requisitaza y autorizada.

Nombre de la póliza: Póliza de Ingresos.

Objeto de la forma: Registrar las operaciones de entradas monetarias que tenga la entidad.
Quien la prepara: El cajero.
Con que base la prepara: Con base en la relación de ingresos diarios, anexándose ficha de
depósito.

Nombre de la póliza: Póliza de Cheque, Egresos.

75
Objeto de la forma: Dejar evidencia de los gastos que se generan día a día en dicha entidad,
controlada con la expedición de cheques.
Quien la prepara: Contraloría.
Con que base la prepara: En base a los comprobantes de gastos.

Las pólizas mencionadas anteriormente nos permitirán tener un buen control tanto de los
ingresos como el reconocimiento de los gastos que se deben de liquidar en algún momento
del ciclo operativo de la organización, con ello evitando gastos innecesarios y fugas de
efectivo teniendo como resultado la utilidad que se espera.

3.6.2 FORMAS

Todo movimiento dentro de las organizaciones debe estar controlado bajo ciertos
comprobantes entre los cuales podemos encontrar los siguientes:
POLIZA DE DIARIO FECHA: POL. No.

SUB-
CUENTA CTA NOMBRE PARCIAL DEBE HABER

SUMAS IGUALES

CONCEPTO

HECHO REVISADO AUTORIZO AUXILIARES DIARIO

CONTROL POR

76
 POLIZA DE INGRESOS FECHA: POL. No.

SUB-
CUENTA CTA NOMBRE PARCIAL DEBE HABER

SUMAS IGUALES

CONCEPTO

HECHO REVISADO AUTORIZO AUXILIARES DIARIO

CONTROL POR

77
POLIZA DE CHEQUE

COPIA DEL CHEQUE

FIRMA CHEQUE
CONCEPTO DE PAGO: RECIBIDO:

SUB-
CUENTA CTA NOMBRE PARCIAL DEBE HABER

SUMAS IGUALES

HECHO POR REVISADO AUTORIZO AUXILIARES DIARIO POLIZA

NO.

78
3.7. ASPECTO LEGAL Y REGIMEN FISCAL.
Es de vital importancia que toda entidad, no importando el giro, tenga en cuenta que debe
contar con derechos y obligaciones establecidos por la autoridad, esto con la finalidad de
tener claro cuales son las leyes que regulan determinada organización esto es lo que
conocemos como régimen fiscal y legal.

3.7.1 ASPECTO LEGAL

Nuestro sanatorio, como toda organización, tiene requisitos mínimos con los cuales debe
cumplir para poder desempeñarse como empresa. Dichos requisitos los establecen las leyes
que a continuación se detallan.

3.7.1.1. LEY DE SOCIEDADES MERCANTILES

Para poder constituir la sociedad a nivel mercantil en nuestro caso, se va aplicar la fracción
IV del artículo 1º de La LGSM, que nos refiere a las Sociedades Anónimas; a continuación
estableceremos las generalidades para que poder describir como se establece un sanatorio:
Requisitos para su constitución:

Los lineamientos que nos marca la LGSM con los cuales debemos cumplir para ser
considerados como sociedad son los siguientes:
9 Estar inscritas en el Registro Público de Comercio ya que tendrá una
personalidad jurídica propia independiente a la de sus socios;

9 Establecer ante notario y en la misma forma se harán constar con sus

modificaciones;

9 Que en su acta constitutiva contenga según el art. 6º de la presente ley lo

siguiente;
I.- Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o
morales que constituyan la Sociedad;
II.- El objeto de la sociedad;
III.- Su razón social o denominación;
IV.- Su duración;
V.- El importe del capital social;
VI.- La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el
valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando
el capital sea variable, así se expresará indicándose el mínimo que se
fije;
VII.- El domicilio de la sociedad;
VIII.-La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y
las facultades de los Administradores, y

IX.- El nombramiento de los administradores y la designación de los que han

de llevar la firma social.

9 La representación de la sociedad corresponderá a su administrador o

administradores, quienes podrán realizar todas las operaciones inherentes al
objeto de la sociedad, salvo lo que expresamente establezcan la Ley y el
contrato social.

9 Y como se menciona en el articulo 89 de la ley General de Sociedades

Mercantiles,
79
 I. Que haya dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una
acción por lo menos;
II. Que el capital social no sea menor de cincuenta mil pesos y que esté
íntegramente suscrito;
III.- Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del
valor de cada acción pagadera en numerario, y
IV.- Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de
pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario.

Su Administración

Una vez contando con los puntos para ser considerada como sociedad, debemos de cumplir
con los lineamientos siguientes;
9 Las aportaciones distintas, se formalizarán al protocolizarse el acta de la
asamblea constitutiva de la sociedad.

9 Suscrito el capital social y hecho las exhibiciones legales, los fundadores,

dentro de un plazo de quince días, publicarán la convocatoria para la reunión
de la Asamblea General Constitutiva.

9 Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad anónima

estarán representadas por títulos nominativos que servirán para acreditar y
transmitir la calidad y los derechos de socio, y se regirán por las disposiciones
relativas a lo establecido en los estatutos de la sociedad.

9 Cada acción es indivisible, y en consecuencia, cuando haya varios

copropietarios de una misma acción, nombrarán un representante común, y si
no se pusieren de acuerdo, el nombramiento será hecho por la autoridad
judicial.

9 La administración de la sociedad anónima estará a cargo de uno o varios

mandatarios temporales y revocables, quienes pueden ser socios o personas
extrañas a la sociedad. Cuando los administradores sean dos o más,
constituirán el Consejo de Administración.

9 La Asamblea General de Accionistas, el Consejo de Administración o el

Administrador, podrá nombrar uno o varios Gerentes Generales o Especiales,
sean o no accionistas.

9 Los nombramientos de los Gerentes serán revocables en cualquier tiempo por

el Administrador o Consejo de Administración o por la Asamblea General de
Accionistas.

Los administradores son solidariamente responsables para con la sociedad según lo que a
continuación se estable:
9 De la realidad de las aportaciones hechas por los socios;
9 Del cumplimiento de los requisitos legales y estatutarios establecidos con
respecto a los dividendos que se paguen a los accionistas.
9 De la existencia y mantenimiento de los sistemas de contabilidad, control,
registro, archivo o Información que previene la ley.
9 Del exacto cumplimiento de los acuerdos de las Asambleas de Accionistas.

80
 Vigilancia

Para poder Verificar que se este llevando a cabo el control adecuado y ver que se este
respetando las decisiones del Consejo de Administración esto se prevé y se establece en el
artículo 164 al 171, que nos dicen:
9 La vigilancia de la sociedad anónima estará a cargo de uno o varios
Comisarios, temporales y revocables, quienes pueden ser socios o personas
extrañas a la sociedad.

9 Los comisarios serán individualmente responsables para con la sociedad por

el cumplimiento de las obligaciones que la ley y los estatutos les imponen.
Podrán, sin embargo, auxiliarse y apoyarse en el trabajo de personal que
actúe bajo su dirección y dependencia o en los servicios de técnicos o
profesionistas independientes cuya contratación y designación dependa de
los propios comisarios.

3.7.1.2 LEY FEDERAL DEL TRABAJO

En nuestro sanatorio hay personas contratadas como asalariados y están amparados bajo el
uso de la LFT, enfocado al respeto de sus derechos y exponiendo las obligaciones de la
relación laboral consiguiendo con ello lo que se menciona en el art. 2º, el equilibrio y la
justicia total entre trabajadores y patrones.

Se mencionarán sólo generalidades en donde se tiene conceptos básicos como:

Trabajador.- Es la persona física que presta a otra, física o moral, un trabajo personal
subordinado.
Trabajo.- Toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de
preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.

Trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeñadas y no de

la designación que se dé al puesto. Son funciones de confianza las de dirección, inspección,
vigilancia y fiscalización, cuando tengan carácter general, y las que se relacionen con
trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento.
Patrón.- Es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores.
Los directores, administradores, gerentes y demás personas que ejerzan funciones de
dirección o administración en la empresa o establecimiento, serán considerados
representantes del patrón y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los
trabajadores.
Intermediario.-Es persona que contrata o interviene en la contratación de otra u otras para
que presten servicios a un patrón.
Debido a la extensión de la ley en mención y a que es aplicable en su mayoría, a
continuación se resume en los títulos en que se divide para mayor referencia.

81
 LEY FEDERAL DEL TRABAJO

Tema Artículos

Principios Generales 1-19

Relaciones Individuales de Trabajo 20-55
Condiciones de Trabajo 56- 131
Derechos y Obligaciones de los Trabajadores y de los Patrones 132-163
Trabajo de las Mujeres 164-172
Trabajo de los Menores 173-180
Trabajos Especiales 181-353 U
Relaciones Colectivas de Trabajo 354-440
Huelgas 441-471
Riesgos de Trabajo 472-515
Prescripción 516-522
Autoridades del Trabajo y Servicios Sociales 523-620
Personal Jurídico de las Juntas de Conciliación y Arbitraje 621-647
Representantes de los Trabajadores y de los Patrones 648- 684
Derecho Procesal del Trabajo 685-938
Procedimientos de Ejecución 939-991
Responsabilidades y Sanciones 992-1010

En lo competente a nuestro giro, una parte importante de la LFT es la que se refiere a:

Trabajos de médicos residentes en período de adiestramiento en una especialidad.

Art. 353
Para una mayor comprensión de lo que nos enfocaremos en este artículo comenzaremos
por definir los siguientes términos;
Médico Residente.- El profesional de la medicina con Título legalmente expedido y
registrado ante las autoridades competentes, que ingrese a una Unidad Médica Receptora
de Residentes, para cumplir con una residencia.
Unidad Médica Receptora de Residentes.- el establecimiento hospitalario en el cual se
pueden cumplir las Residencias, que para los efectos de los artículos 161 y 164 del Código
Sanitario de los Estados Unidos Mexicanos, exige la especialización de los profesionales de
la Medicina.
Residencia.- El conjunto de actividades que deba cumplir un Médico Residente en período
de adiestramiento; para realizar estudios y prácticas de postrado, respecto de la disciplina
de la salud a que pretenda dedicarse, dentro de una Unidad Médica Receptora de
Residentes, durante el tiempo y conforme a los requisitos que señalen las disposiciones
académicas respectivas.
82
 Las relaciones laborales entre los Médicos Residentes y la persona moral o física de
quien dependa la Unidad Médica Receptora de Residentes.

Son derechos especiales de los Médicos Residentes, que deberán consignarse en los
contratos que se otorguen, a más de los previstos en esta Ley, los siguientes:
9 Disfrutar de las prestaciones que sean necesarias para el cumplimiento de la
Residencia;

9 Ejercer su Residencia hasta concluir su especialidad.

Son obligaciones especiales del Médico Residente, las siguientes:

9 Cumplir la etapa de instrucción académica y el adiestramiento, de acuerdo
con el programa docente académico que esté vigente en la Unidad Médica
Receptora de Residentes;

9 Acatar las órdenes de las personas designadas para impartir el

adiestramiento o para dirigir el desarrollo del trabajo, en lo concerniente a
aquél y a éste;

9 Cumplir las disposiciones internas de la Unidad Médica Receptora de

Residentes de que se trate, en cuanto no contraríen las contenidas en esta
Ley;

9 Asistir a las conferencias de teoría sesiones clínicas, anatomoclínicas,

clínicos radiológicos, bibliográficos y demás actividades académicas que se
señalen como parte de los estudios de especialización;

9 Permanecer en la Unidad Médica Receptora de Residentes; y

9 Someterse y aprobar los exámenes periódicos de evaluación de

conocimientos y destreza adquiridos, de acuerdo a las disposiciones
académicas y normas administrativas de la Unidad correspondiente.

Dentro del tiempo que el Médico Residente debe permanecer en la Unidad Médica receptora
de residentes, conforme a las disposiciones docentes respectivas, quedan incluidos, la
jornada laboral junto al adiestramiento en la especialidad, tanto en relación con pacientes
como en las demás formas de estudio o práctica, y los períodos para disfrutar de reposo e
ingerir alimentos.
La relación de trabajo será por tiempo determinado, no menor de un año ni mayor del
período de duración de la residencia necesaria para obtener el Certificado de
especialización correspondiente, son causas especiales de rescisión de la relación de
trabajo, sin responsabilidad para el patrón, además de la que establece el artículo 47, las
siguientes:
9 El incumplimiento de las obligaciones del medico residente;

9 La violación de las normas técnicas o administrativas necesarias para el

funcionamiento de la Unidad Médica Receptora de Residentes en la que se
efectúe la residencia; y

83
 9 La comisión de faltas a las normas de conducta propias de la profesión
médica, consignados en el Reglamento Interior de Trabajo de la Unidad
Médica Receptora de Residentes.

Son causas de terminación de la relación de trabajo, además de las que establece el artículo
53 de esta Ley:
9 La conclusión del Programa de Especialización;

9 La supresión académica de estudios en la Especialidad en la rama de la

Medicina que interesa al Médico Residente.

3.7.1.2.1. PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN EL REPARTO DE

UTILIDADES
Como es bien sabido la finalidad de toda empresa es obtener ganancias, que de acuerdo en
la Ley Federal del trabajo, dichas ganancias deben ser repartidas entre los trabajadores que
laboren en la organización, esto es un mecanismo que estimula la productividad toda vez
que esta es concebida como una retribución al esfuerzo por parte del personal que labora en
la entidad. De ahí su importancia de propiciar su estricto cumplimiento.

Fundamento legal

La participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas se encuentra normada

en los ordenamientos siguientes:

9 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos artículo 123,

aparatado A, fracción IX, que se refiere a los principios generales de esta
prestación como un derecho de los trabajadores;
9 Ley Federal del Trabajo, artículos del 117 al 131 que regulan los principios
constitucionales;
9 Reglamento de los artículos 121 y 122 de la Ley Federal del Trabajo que
establece el procedimiento para iniciar y resolver el escrito de objeciones, así
como la creación y funcionamiento de la Comisión Intersecretarial para la
Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas;
9 Resolución de la Cuarta Comisión Nacional para la Participación de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, publicado en el Diario Oficial
de la Federación el 26 de diciembre de 1996, en la que se fija el porcentaje
que deberá repartirse;

9 Resolución de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social, por la que se da

cumplimiento a la fracción VI del artículo 126 de la Ley Federal del Trabajo,
publicada en el Diario Oficial de la Federación el 19 de diciembre de 1996, a
través del cual se exceptúa de la obligación de repartir utilidades a las
empresas cuyo capital y trabajo generen un ingreso anual declarado al
impuesto sobre la renta no superior a los trescientos mil pesos; y
9 Ley del Impuesto Sobre la Renta, artículos 16, 17 último párrafo, 132, y 138
último Párrafo, que establecen la forma para que los contribuyentes
determinen la renta gravable base del reparto de utilidades a los trabajadores.

84
 Empresas obligadas a repartir utilidades a sus trabajadores

Son sujetos obligados a participar utilidades todas las unidades económicas de producción y
distribución de bienes o servicios de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo y, en general,
todas las personas físicas o morales que tengan trabajadores a su servicio, sean o no
contribuyentes del impuesto sobre la renta.

Los criterios que al respecto se han sustentado por las autoridades del trabajo y que en la
práctica se aplican son los siguientes:

9 Las empresas que se fusionen, traspasen o cambien su nombre o razón

social, tienen obligación de repartir utilidades a sus trabajadores, por no
tratarse de empresas de nueva creación, ya que iniciaron sus operaciones
con anterioridad al cambio o modificación de sus nombres o razones sociales;

9 En las empresas que tengan varias plantas de producción o distribución de

bienes o servicios, así como diversos establecimientos, sucursales, agencias
u otra forma semejante, cuyos ingresos se acumulen en una sola declaración
para efectos del pago del impuesto sobre la renta, la participación de las
utilidades a los trabajadores se hará con base en la declaración del ejercicio y
no por los ingresos obtenidos en cada unidad económica;

9 Las asociaciones o sociedades civiles constituidas sin fines de lucro, que

obtengan ingresos por al enajenación de bienes distintos a su activo fijo o
presten servicios a personas distintas de sus miembros, siempre que dichos
ingresos excedan de 5% de sus ingresos totales, tienen obligación de repartir
las utilidades a sus trabajadores por estos conceptos;

9 Las sociedades cooperativas que tengan a su servicio personal administrativo

y asalariado, que no sean socios, cuyas relaciones de trabajo se rigen por la
Ley Federal del Trabajo, tendrán obligación de participar a esos trabajadores
de las utilidades que obtengan.

Las empresas exentas en forma parcial o total del pago del impuesto sobre la renta, que
tengan trabajadores a su servicio, están obligadas a repartir utilidades por la parte de la
exención, puesto que dicha exención es sólo para efectos fiscales y no puede extenderse a
los laborales.

Empresas exentas a repartir utilidades a sus trabajadores

Las empresas e instituciones que están exceptuadas de la obligación de repartir utilidades a

sus trabajadores, son las siguientes:

3 Las empresas de nueva creación durante el primer año de funcionamiento El

criterio sustentado por las autoridades del trabajo, respecto al plazo de un año
de funcionamiento, comienza a correr a partir de la fecha del aviso de registro
o alta ante la SHCP para iniciar operaciones, siendo éste el documento que
determina si un patrón está dentro de la excepción, salvo que demuestre
fehacientemente que con fecha posterior inició las actividades propias de la
empresa.

85
 3 Las empresas de nueva creación dedicadas a la elaboración de un producto
nuevo durante los dos primeros años de funcionamiento. Las empresas
deben justificar, primeramente, que son de nueva creación y, segundo, que
fabrican un producto nuevo; la novedad del producto lo determina la
Secretaria de Economía y no la empresa, por lo que ella debe de acreditar
este hecho ante los trabajadores y, en su caso, ante la autoridad
correspondiente.

3 Las empresas de la industria extractiva, de nueva creación, durante el periodo

de exploración. (Se refiere principalmente a la rama industrial minera). Para
disfrutar del plazo de excepción, tiene que ser de nueva creación. En el
momento en que las empresas realicen la primera actividad de producción,
termina automáticamente el plazo de excepción y, por consiguiente, tienen la
obligación de participar a los trabajadores de las utilidades que obtengan.

3 Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, que con
bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de
asistencia, sin propósitos de lucro y sin designar individualmente a los
beneficiarios, como son los caos de los asilos, fundaciones, etcétera, La ley a
que se refiere este artículo es la de Asistencia Privada. Las empresas que no
tengan propósitos de lucro, que realicen los citados actos pero que no tengan
el reconocimiento de la Secretaria correspondiente, estarán obligadas a
repartir utilidades a sus trabajadores.

3 El IMSS y las instituciones públicas descentralizadas con fines culturales,

asistencia o de beneficencia, están exceptuadas de esta obligación. El criterio
sustentado por la autoridad del trabajo es que los organismos
descentralizados que no tengan estos fines, así como las empresas de
participación estatal constituidas como sociedades mercantiles y cuya
relación laboral con sus trabajadores esté regulada por la Ley Federal del
Trabajo, tendrán obligación de repartir utilidades.

3.7.1.3 LEY DEL SEGURO SOCIAL

La razón de que hayamos clasificado está ley que tiene efectos legales como fiscales es que
por ejemplo; el Patrón tiene la obligación legal de dar de alta en el Seguro Social a un
trabajador con quien tiene una relación laboral establecida.
La presente Ley es de observancia general en toda la República, en la forma y términos que
la misma establece, sus disposiciones son de orden público y de interés social.
La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica,
la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y
previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado.
El Seguro Social es el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un
servicio público de carácter nacional en los términos de esta Ley, sin perjuicio de los
sistemas instituidos por otros ordenamientos.

La ley del Seguro Social se enfoca primordialmente en los riesgos y prestaciones con los
cuales puede contar los trabajadores, en los artículos mencionados a continuación;
Riesgo de Trabajo (R.T.) varía según el registro patronal
(Arts. 41 a 83)

Enfermedades y Maternidad (E. Y M.)

86
(Arts. 84 a 111)

Invalidez y Vida (I.V.)

(Arts.112 a 151)

Retiro, Cesantía en edad Avanzada y vejez (R.C.V.)

(Arts.152 a 200)
Guarderías y Prestaciones Sociales (G.P.S.)
(Arts. 201 a 213)

3.7.1.4 LEY DEL INSTITUTO NACIONAL DE LA VIVIENDA NACIONAL PARA LOS

TRABAJADORES
Es importante el patrimonio de todos los trabajadores de toda organización, es por ello que
existe la Ley del Instituto Nacional de la Vivienda para los Trabajadores del Estado la cual se
encarga de administrar recursos, establecer y operar un sistema de financiamiento para
ciertos fines específicos, así como para coordinar programas de construcción de habitación
entre otros objetivos.
Las obligaciones que tenemos que cumplir como persona moral son:
9 Inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto, con el salario que
perciban al momento de su inscripción; a su vez, tendrán que determinar el
monto de las aportaciones del cinco por ciento sobre el salario de los
trabajadores a su servicio y efectuar el pago en las entidades receptoras que
actúen por cuenta y orden del Instituto para su abono en la Subcuenta de
Vivienda de las cuentas individuales de los trabajadores.

9 Dar aviso al Instituto de los cambios de domicilio y de denominación o razón

social, aumento o disminución de obligaciones fiscales, suspensión o
reanudación de actividades, clausura, fusión, escisión, enajenación y
declaración de quiebra y suspensión de pagos. Asimismo harán del
conocimiento del Instituto las altas, bajas, modificaciones de salarios,
ausencias e incapacidades y demás datos de los trabajadores

9 Las aportaciones equivalen al 5% sobre el salario de sus trabajadores (Art.

136 de la Ley Federal del Trabajo). La integración y el cálculo de la base y
límite superior salarial para el pago de aportaciones se realiza conforme a la
Ley del Seguro Social. Esta obligación subsiste hasta que se presente el
aviso de baja del trabajador; el pago de aportaciones las podrá realizar o
efectuar en las entidades receptoras.

9 Hacer los descuentos a sus trabajadores en sus salarios, que se destinen al

pago de amortizaciones para cubrir los créditos otorgados por el Instituto, así
como enterar el importe de dichos descuentos en las entidades receptoras
que actúen por cuenta y orden del Instituto

9 Permitir inspecciones y visitas domiciliarias que practique el Instituto, sujetas

a la Ley del INFONAVIT, el Código Fiscal de la Federación y sus
disposiciones reglamentarias.

9 Expedir y entregar a cada trabajador, semanal o quincenalmente, constancia

escrita del número de días trabajados y del salario percibido, conforme a los

87
 periodos de pagos establecidos, tratándose de patrones que se dediquen
permanente o esporádicamente a la actividad de la construcción.

En el caso de que el patrón no cumpla con la obligación de inscribir al trabajador, o enterar

al Instituto las aportaciones y descuentos a los salarios, los trabajadores tienen derecho de
acudir al
Instituto y proporcionarle los informes correspondientes; sin que ello releve al patrón del
cumplimiento de su obligación y lo exima de las sanciones en que hubiere incurrido.

3.7.1.5 CODIGO SANITARIO

Existen ciertos requisitos higiénicos con los cuales se deben cumplir para que eun sanatorio
puede brindar sus servicios en las mejores condiciones, dichos requisitos son regulados
bajo el código Sanitario, así mismo, La Secretaría de Salud tiene la atribución de vigilar y
controlar la presentación de servicios de los sanatorios particulares ya que estos deben de
contar con la autorización de dicha secretaría.
Para obtener la autorización deberán contar con un responsable autorizado expresando sus
propósitos y el tipo de servicios a que se destinará; en nuestro caso un sanatorio de
maternidad y asistencia médica general.
Así mismo se deberán observar las normas y disposiciones técnicas con fundamento en el
Código y Reglamentos que expida la Secretaría de Salud.
La Secretaría de Comercio establecerá la tarifa de los servicios mencionados en
coordinación con la Secretaría de la Salud. La primera de las dependencias antes
mencionadas realizará los estudios económicos necesarios para fijar las tarifas a que
deberá ajustarse la prestación de estos servicios

3.7.1.6 NORMAS CON IMPACTO EN EL EJERCICIO DEL SANATORIO

Norma Oficial Mexicana NOM-007-SSA2-1993, Atención de la mujer durante el
embarazo, parto y puerperio y del recién nacido. Criterios y procedimientos para la
prestación del servicio.

La mayoría de los daños obstétricos y los riesgos para la salud de la madre y del niño
pueden ser prevenidos, detectados y tratados con éxito, mediante la aplicación de
procedimientos normados para la atención, entre los que destacan el uso del enfoque de
riesgo y la realización de actividades eminentemente preventivas y la eliminación o
racionalización de algunas prácticas que llevadas a cabo en forma rutinaria aumentan los
riesgos. Las acciones propuestas tienden a favorecer el desarrollo normal de cada una de
las etapas del proceso gestacional y prevenir la aparición de complicaciones, a mejorar la
sobre vivencia materno-infantil y la calidad de vida y adicionalmente contribuyen a brindar
una atención con mayor calidez.
De esta manera procedimientos frecuentemente usados para aprontar el parto, por señalar
sólo algunos ejemplos, la inducción del mismo con oxitocina o la ruptura artificial de las
membranas Amnióticas, han sido revalorados en vista de que no aportan beneficios y sí
contribuyen a aumentar la mortalidad materno-infantil, por lo que su uso debe quedar
limitado a ciertos casos muy seleccionados. Otros como la anestesia utilizada
indiscriminadamente en la atención del parto normal, efectuar altas proporciones de
cesáreas en una misma unidad de salud o el realizar sistemáticamente la revisión de la
cavidad uterina posparto, implican riesgos adicionales y su uso debe efectuarse en casos
cuidadosamente seleccionados. Algunos de estos procedimientos aún persisten como parte
de las rutinas en la atención del parto, por lo que deben modificarse en las instituciones. No
se trata de limitar el quehacer de los profesionistas, sino que a partir del establecimiento de
lineamientos básicos se contribuya a reducir los riesgos que pudieran asociarse a las
intervenciones de salud. En la medida que se cuente con tecnología de mayor complejidad y

88
por ende con el personal idóneo para su manejo e indicación precisa, este tipo de avances
en la medicina deben ser utilizados.
Las acciones de salud pueden ser reforzadas si la madre recibe la orientación adecuada
sobre los cuidados prenatales y los signos de alarma que ameritan la atención médica
urgente y se corresponsabiliza junto con su pareja (o familia), y con el médico en el cuidado
de su propia salud.
A fin de mejorar los servicios a la población materno-infantil, en algunas instituciones se han
desarrollado normas y procedimientos para la atención en la materia, como es el caso del
partopsicoprofiláctico, pero no tienen difusión generalizada ni un carácter uniforme, bien sea
porque no son revisadas periódicamente o porque en algunos casos se adolece del
conocimiento actualizado.
Este tipo de prácticas en las unidades que han desarrollado su utilización y cuando la mujer
lo solicite lo pueden llevar a cabo. Como puede verse, es necesario efectuar algunos
cambios en los procedimientos de la atención materno-infantil que deben ser normados a fin
de garantizar su cumplimiento en todo el país. De esta manera la norma contribuirá a
corregir desviaciones actualmente en uso, que afectan la calidad de la atención y señalará
pautas específicas a seguir para disminuir la mortalidad materna e infantil, atribuible a la
atención por parte de los prestadores de servicios y las instituciones.
a) Objetivo.- Establecer los criterios para atender y vigilar la salud de la mujer
durante el embarazo, parto y puerperio y la atención del recién nacido normales.

b) Campo de aplicación .-Esta Norma es de observancia obligatoria para todo el

personal de salud en las unidades de salud de los sectores público, social y privado
a nivel nacional, que brindan atención a mujeres embarazadas, parturientas,
puérperas y a los recién nacidos.

Norma Oficial Mexicana NOM-040-SSA2-2004, En materia de información en salud.

Tradicionalmente la generación de información en salud en nuestro país, ha venido

incorporando información estadística de diversos sistemas, con diferentes formatos de
captura, glosarios de términos y períodos de levantamiento en distintos momentos que
responden a objetivos e intereses de cada institución en particular
Existen vacíos de información en el sector privado, en recursos financieros, y en los rubros
de recursos físicos y humanos la información es incompleta y deficiente. La generación de
información en salud en México debe responder a los cambios en los perfiles demográfico y
epidemiológico del país, y a las transformaciones de las instituciones de atención a la salud
que han incorporado nueva metodología, tecnología e indicadores. Cambios requeridos para
transitar de una multiplicidad de sistemas institucionales de información a un Sistema
Nacional de Información en Salud, en el marco de los Sistemas Nacionales de Estadística y
de Información Geográfica que establece como condición indispensable la conjunción de los
esfuerzos realizados por las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal,
los Poderes Legislativo y Judicial de la Federación y los gobiernos de las entidades
federativas a través de la utilización de principios y normas homogéneas para generar,
integrar y difundir información estadística y geográfica.
Norma Oficial Mexicana (NOM) Nos sirve para que se administren los datos, la información y
los conocimientos que sirvan de apoyo para conformar un sistema de salud universal y
equitativa, de alta calidad y anticipatorio, descentralizada y participativa que oriente el
proceso de planeación, la gestión de programas y servicios así como la toma de decisiones.
a) Objetivo.- Esta Norma Oficial Mexicana tiene por objeto establecer los
criterios para obtener, integrar, organizar procesar, analizar y difundir la información
en salud, en lo referente a población y cobertura, recursos disponibles, servicios
otorgados, daños a la salud y evaluación del desempeño del Sistema Nacional de
Salud.
89
 b) Campo de aplicación.- Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia
obligatoria en todo el territorio nacional para establecimientos, personas físicas y
morales del Sistema Nacional de Salud de los sectores pública, social y privado que
proporcionen servicios de atención a la salud.

c) Referencias.- Para la correcta aplicación de esta Norma es necesario

consultar las siguientes normas oficiales mexicanas: NOM-007-SSA2-1993, atención
de la mujer durante el embarazo, parto y puerperio y del recién nacido. Criterios y
procedimientos para la prestación del servicio.

Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, Que establece los requisitos mínimos

de infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de atención médica
especializada.

El Sistema Nacional de Salud debe garantizar la prestación de servicios para promoción,

prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la salud, regulando los servicios
médicos para que respondan a las demandas y necesidades de la población.
Los servicios médicos deben ser de alta calidad en todos los establecimientos,
independientemente del subsector de salud al que pertenezcan, ya sea público, social o
privado.
Las soluciones tecnológicas que se instrumenten en los establecimientos objeto de esta
norma, deben ser el resultado de las demandas de actividades de promoción y prevención
de la salud, así como aquéllas dirigidas al diagnóstico y tratamiento de las diversas
patologías. Se debe indicar qué tecnologías diagnósticas, terapéuticas y de rehabilitación se
utilizarán en los establecimientos médicos para atender correctamente tales demandas, lo
cual integra el programa médico.

La indicación o el uso de las tecnologías para la salud dependen de la motivación, de los

conocimientos, de las habilidades y las capacidades del personal de salud y de una correcta
organización funcional de los establecimientos de atención que asegure realizar las
actividades médicas. Para ello es indispensable contar con una adecuada integración de la
infraestructura y el equipamiento.
En esta norma se presentan los requisitos mínimos de infraestructura y equipamiento para
hospitales y consultorios de atención médica especializada, incluyendo la infraestructura y el
equipamiento para ejercer actividades directivas y de formación de personal de salud,
establecido como obligatorio por la Ley General de Salud y su Reglamento en materia de
prestación de Servicios de Atención Médica.
a) Objetivo.- Esta Norma Oficial Mexicana tiene por objeto establecer los
requisitos mínimos de infraestructura y de equipamiento para los hospitales y
consultorios que presten atención médica especializada.

b) Campo de Aplicación.- Esta Norma Oficial Mexicana es obligatoria para todos

los hospitales de los sectores público, social y privado, cualquiera que sea su
denominación, que realicen internamiento de enfermos para la ejecución de los
procesos de diagnóstico, tratamiento médico o quirúrgico, o rehabilitación y para los
consultorios que presten atención médica especializada.

90
 Norma Oficial Mexicana NOM-168-SSA1-1998, Del expediente Clínico.

Destaca por su importancia, el presente ordenamiento dirigido a sistematizar, homogeneizar

y actualizar el manejo del expediente clínico que contiene los registros de los elementos
técnicos esenciales para el estudio racional y la solución de los problemas de salud del
usuario, involucrando acciones preventivas, curativas y rehabilitatorias y que se constituye
como una herramienta de obligatoriedad para los sectores público, social y privado del
Sistema Nacional de Salud.
Esta Norma representa el instrumento para la regulación del expediente clínico y orienta al
desarrollo de una cultura de la calidad, permitiendo los usos: médico, jurídico, de
enseñanza, investigación, evaluación, administrativo y estadístico.
Es importante señalar que para la correcta interpretación de la presente Norma Oficial
Mexicana se tomarán en cuenta, invariablemente, los principios científicos y éticos que
orientan la práctica médica, especialmente el de la libertad prescriptiva en favor del personal
médico a través de la cual los profesionales, técnicos y auxiliares de las disciplinas para la
salud, habrán de prestar sus servicios a su leal saber y entender, en beneficio del usuario,
atendiendo a las circunstancias de modo, tiempo y lugar en que presten sus servicios.
a) Objetivo.-Esta Norma Oficial Mexicana establece los criterios científicos,
tecnológicos y administrativos obligatorios en la elaboración, integración, uso y
archivo del expediente clínico.

b) Campo de aplicación.-La presente Norma Oficial Mexicana es de observancia

general en el territorio nacional y sus disposiciones son obligatorias para los
prestadores de servicios de atención médica de los sectores público, social y
privado, incluidos los consultorios, en los términos previstos en la misma.

3.7.2 REGIMEN FISCAL

El sanatorio además de contar con personalidad jurídica como ya se menciono
anteriormente, también debe cumplir con las obligaciones fiscales dirigidas a su actividad, y
como persona moral a continuación se exponen las leyes que fundamentan la creación del
pago de impuestos.

3.7.2.1 LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA

En el caso del sanatorio aplica está ley de acuerdo a su artículo 1º en el cual nos indica que
entra dentro de la descripción “Las personas físicas y las morales, están obligadas al pago
del impuesto sobre la renta por estar mencionado en la fracción I . Las residentes en
México, respecto de todos sus ingresos cualesquiera que sea la ubicación de la fuente de
riqueza de donde procedan.
Ingresos

Artículo 4o. Se considerarán ingresos atribuibles a un establecimiento permanente en el

país, los provenientes de la actividad empresarial que desarrolle o los ingresos por
honorarios y en general por la prestación de un servicio personal independiente, así como
los que deriven de enajenaciones de mercancías o de bienes inmuebles en territorio
nacional, efectuados por la oficina central de la persona, por otro establecimiento de ésta o
directamente por el residente en el extranjero, según sea el caso.
Sobre dichos ingresos se deberá pagar el impuesto en los términos de los Títulos II o IV de
esta Ley, que es aplicar al resultado fiscal obtenido en el ejercicio la tasa del 28%.

91
 Obligaciones

Dado que es una persona moral aparte de tener que cumplir con el pago de impuestos por
los recursos que fueron generados por la sociedad, también está obligado como patrón a
llevar a cabo lo que a continuación se expone:

9 Llevar la contabilidad de conformidad con el Código Fiscal de la Federación,

cuando se realicen operaciones en moneda extranjera, estas deberán
registrarse al tipo de cambio aplicable en la fecha en que se concierten.

9 Expedir constancias en las que asienten el monto de los pagos efectuados.

9 Presentar a más tardar el día 15 de febrero de cada año la información

siguiente:

I. De las personas a las que en el año de calendario inmediato anterior les

hubieren efectuado retenciones de impuesto sobre la renta, así como de
los residentes en el extranjero a los que les hayan efectuado pagos.

II. De las personas a las que les hubieran otorgado donativos en el año de
calendario inmediato anterior.

9 Cuando los contribuyentes presten servicios profesionales a las personas

morales, éstas deberán retener, como pago provisional, el monto que resulte
de aplicar la tasa del 10% sobre el monto de los pagos que les efectúen, sin
deducción alguna, debiendo proporcionar a los contribuyentes constancia de
la retención.

9 Tratándose de las erogaciones por concepto de salarios, los contribuyentes

deberán efectuar la retención y el entero por concepto del impuesto sobre la
renta de sus trabajadores.

3.7.2.2 LEY DEL IMPUESTO AL VALOR AGREGADO

Obligaciones

El sanatorio está obligado a pagar y presentar según el art. 1 según la fracción II que implica
el giro del sanatorio que es prestación de servicios independientes el Impuesto al Valor
Agregado como se menciona enseguida:
9 El impuesto se calculará aplicando los valores que señala esta Ley, la tasa
del 15%. El impuesto al valor agregado en ningún caso se considerará que
forma parte de dichos valores.

9 El contribuyente trasladará dicho impuesto, en forma expresa y por separado,

a las personas que adquieran los bienes, los usen o gocen temporalmente, o
reciban los servicios.

9 Están obligados a efectuar la retención del impuesto que se les traslade, los
contribuyentes que se ubiquen en alguno de los siguientes supuestos:

92
 I. Reciban servicios personales independientes, o usen o gocen
temporalmente bienes, prestados u otorgados por personas físicas,
respectivamente.

II. Adquieran desperdicios para ser utilizados como insumo de su actividad

industrial o para su comercialización.

III. Reciban servicios de autotransporte terrestre de bienes, prestados por

personas físicas o morales.

IV. Reciban servicios prestados por comisionistas, cuando éstos sean

personas físicas.

V. Sean personas físicas o morales que adquieran bienes tangibles, o los

usen o gocen temporalmente, que enajenen u otorguen residentes en el
extranjero sin establecimiento permanente en el país.

9 El IVA se causará al momento de efectuar el cobro de la contraprestación y

sobre el monto de cada una de ellas (en base a flujo de efectivo); o bien,
cuando se satisfaga el interés del acreedor.

Excepciones

Artículo 15.- No se pagará el impuesto por la prestación de los siguientes servicios

9 Los servicios profesionales de medicina, cuando su prestación requiera título

de médico conforme a las leyes, siempre que sean prestados por personas
físicas, ya sea individualmente o por conducto de sociedades civiles.

9 Los servicios profesionales de medicina, hospitalarios, de radiología, de

laboratorios y estudios clínicos, que presten los organismos descentralizados
de la Administración Pública Federal o del Distrito Federal, o de los gobiernos
estatales o municipales.

3.7.2.3 LEY DEL IMPUESTO TASA UNICA

Obligaciones

El sanatorio está obligado a pagar y presentar según el art. 1 según la fracción II que implica
el giro del sanatorio que es prestación de servicios independientes, el impuesto empresarial
a tasa única, este se calculara aplicando la tasa del 16.5% a la cantidad que resulte de
disminuir de la totalidad de los ingresos percibidos por las actividades a que se refiere este
artículo, las deducciones autorizadas en esta Ley.

93
3.7.2.4. PTU PARA EFECTOS FISCALES

Renta gravable como base del reparto

La base sobre la que se debe participar a los trabajadores en la renta gravable, como lo
índica el artículo 120 de la Ley Federal del Trabajo, determinada de conformidad con lo
dispuesto en los artículos 16, 17 último párrafo, 132 y 138 último párrafo, de la Ley del
Impuesto Sobre la Renta, según el régimen de tributación de que se trate. En la mayoría de
los casos, dicha renta gravable es la que resulta de restar a los ingresos obtenidos en el
ejercicio fiscal las deducciones autorizadas.

Porcentaje por aplicar como participación de utilidades

El artículo 1° de la Resolución emitida por la Cuarta Comisión Nacional para la Participación

de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, publicada en el Diario Oficial de la
Federación el 26 de diciembre de 1996, establece lo siguiente: los trabajadores participarán
en 10% de las utilidades de las empresas en las que presten sus servicios, que se aplicará
sobre renta gravable determinada según lo dispuesto en la Ley del Impuesto Sobre la Renta.

Lo señalado en los contratos de trabajo (individual, colectivos y de ley) que estipulen como
participación de utilidades una cantidad determinada, en un plazo determinado, surten sus
efectos siempre que la cantidad recibida no resulte inferior a la participación de los
trabajadores en las utilidades de las empresas determinada conforme al porcentaje
establecido por la Comisión referida en el párrafo anterior.

94
 CAPITULO 4

CONTROL INTERNO

En el proceso de operación de una compañía , independientemente del giro a que

pertenezca, es necesario cerciorarnos de que existan medios que nos aseguren el logro
de los objetivos y metas que la entidad ha planificado a futuro, de ahí que surja la
necesidad de la implementación de procedimientos que al ser llevados a cabo nos
proporcionen reducción de riesgos y una seguridad razonable de que los objetivos y
metas se alcanzaran en el tiempo establecido; a los cuales en su conjunto denominamos
control interno.

El Control Interno, es un factor básico que opera en una u otra forma en la administración de
cualquier organización ya sea mercantil o de cualquier otra índole y siempre en cualquier
caso, el costo de implantar un sistema de control será inferior a los beneficios que el mismo
traerá consigo.

Aun cuando el control interno algunas veces se identifica con el propio organismo
administrativo, frecuentemente se caracteriza como el sistema motor que activa las políticas
de operación en su conjunto y las conserva dentro de campos de acción factibles. Un
sistema particular de control interno, a pesar de su parecido superficial con los modelos
comunes de organización y administración, es usualmente único en detalle, por haberse
desarrollado en torno a individuos con autoridad y capacidad de supervisión variables y con
aptitudes distintas para delegar o asumir autoridad.

4.1 DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO

En los Estados Unidos de Norteamérica, no existe una completa unificación del significado
de la expresión control interno y se utilizan con frecuencia denotando lo mismo, los vocablos
internal check e internal control, mientras que en el idioma castellano se usan expresiones
tales como: "control interno" (la más amplia o utilizada), "comprobación interior" o
"comprobación interna y control". Sin embargo el termino "control interno" carece de una
definición apropiada o universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que
investigaron el tema.
Para un mejor entendimiento de las distintas definiciones que existen sobre el tema, se
detallan a continuación algunas de ellas:
De acuerdo con el Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados (IACPD).
Comité de Procedimientos de Auditoría. Regla para Procedimientos de Auditoría 29. El
Control Interno comprende el plan de organización y todos los métodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una empresa, para salva-guarda de sus activos, controlar la
exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la
adhesión a las políticas gerenciales establecidas.

95
De acuerdo con GEORGE E. BENNETT, en su libro Fraud - Its Control Through, D.
Appleton Century Co. Inc., Nueva York, 1930. Un Sistema de Control Interno puede
definirse; como la coordinación del sistema de contabilidad y de los procedimientos de
oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado, llevando a cabo sus labores
delineadas en una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro
empleado, hasta determinado punto que pueda involucrar la posibilidad de fraude.

En un sentido más amplio el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, "Examen del

Control Interno", Comisión de Procedimientos de Auditoria, México, nos dice que: el
Control Interno es el sistema por el cual se da efecto a la administración de una entidad
económica. En ese sentido, el término administración se emplea para designar el conjunto
de actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad económica. Abarca, por lo
tanto, las actividades de dirección, financiamiento, promoción, distribución y consumo de
una empresa; sus relaciones públicas y privadas, y la vigilancia general sobre su patrimonio
además sobre aquellos de quien depende su conservación y crecimiento.
Derivado de las definiciones anteriores podemos decir entonces que el alcance del Control
Interno está dado por todo el ámbito de la empresa, y los problemas que se generan al
controlar las actividades que tienen origen en los distintos sectores de la organización,
según las tareas que éstos desarrollan, como, por ejemplo: las funciones de registro,
fabricación, ventas, compras, personal, tesorería, finanzas, etcétera.
El método de control existente en las empresas incluye la comparación de una actuación
real, con una acción pronosticada, tal como un objetivo, estándar de actuación o regulación
previa. En cada caso o situación, el sistema, método o procedimiento que adopte una
organización, debe prever la posibilidad de practicar un control o análisis de lo que está
sucediendo y en caso de encontrar diferencias, desvíos y errores, poder obtener la
explicación lógica de por qué esos hechos ocurrieron y, finalmente, tratar de adoptar las
medidas correctivas correspondientes.

4.2 OBJETIVOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO

Es primordial conocer los fines o la misión que cumple sobre la tierra cualquier ser,
actividad, cosa o concepto, pues sin tener el absoluto conocimiento de ellos no se los puede
analizar, estudiar o comprender.
El que no conoce los objetivos de una actividad no puede hablar sobre la misma y no tiene
validez una opinión al respecto.
En las definiciones sobre Control Interno detalladas en el punto anterior se enfatizó, de una
manera implícita o explicita, que el control interno es la clave para poder “vivir sanamente"
dentro de la organización y por consiguiente es sumamente importante conocer cuáles son
los objetivos que persigue el Sistema de Control Interno.

96
Los objetivos básicos del control interno son: (7)

OBJETIVOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO

Instituto Americano de Contadores Segunda Convención Nacional de

No.
Públicos Diplomados. Auditores Internos

1 Protección de los activos del patrimonio. Razonable protección.

2 Obtención de información adecuada. Información confiable y eficiente.

3 Promoción de la eficiencia operativa. Eficiencia operativa.

Estimular la adhesión a las políticas de la Cumplimiento de las políticas

4
dirección. prescriptas en la organización.

Cabe destacar que de acuerdo con la Comisión de Procedimientos de Auditoria del

Instituto Mexicano de Contadores Públicos, el cuarto objetivo no es reconocido, ya que
ésta solo cita tres objetivos que son:
Información básica de los desarrollos del negocio.
Protección de los intereses del negocio.
Eficiencia de operación.

Sin embargo para el desarrollo de éste tema tomaremos los enunciados en la tabla anterior.

1
(7) Para respaldar o fundamentar esta clasificación de los objetivos tomamos como base la información aportada por:
a) INSTITUTO AMERICANO DE CONTADORES PÚBLICOS
b) SEGUNDA CONVENCIÓN NACIONAL DE AUDITORES INTERNOS DE LA REPÚBLICA DE ARGENTINA

97
4.2.1 PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS
La empresa, ente o institución, para alcanzar el logro de sus objetivos y metas, se ve en la
necesidad de tener un patrimonio, y está obligada a realizar o adoptar una serie de medidas
que tiendan a su conservación con el fin de no tener que interrumpir su gestión o que se
genere un debilitamiento de dicho patrimonio y cause perjuicios en su normal
desenvolvimiento o desarrollo económico institucional.
Es decir, el concepto fundamental está en la idea de proteger el patrimonio contra cualquier
hecho, evento o circunstancia no deseada.
El responsable de la protección del patrimonio es la dirección de la empresa, ya que esta
tarea es una de sus funciones principales.
Por lo tanto, se trata de establecer una serie de medidas tendientes a localizar errores no
intencionales e intencionales, así como también localizar las irregularidades cometidas en
forma premeditada o intencional en perjuicio de los bienes que posee la empresa.

Para proteger el patrimonio, la dirección de la empresa debe adoptar una serie de medidas
que son aplicadas conjuntamente para prevenir lo expresado en el párrafo precedente. Esa
aplicación conjunta significa que las medidas adoptadas no son excluyentes entre sí, sino
que por el contrario interactúan en el mismo contexto, ya que están encadenadas y su buen
funcionamiento se logra cuando todas dan resultados al unísono.

En el siguiente punto se detallarán las medidas destinadas a proteger el patrimonio (cabe

destacar que esta enumeración es solamente enunciativa).

4.2.1.1 SERVICIO DE VIGILANCIA

El servicio de vigilancia persigue, entre otros, los siguientes objetivos tendientes a proteger
el patrimonio:
9 Prevenir, dar alarma sobre, y/o hurtos.
9 Prevenir, dar alarma sobre, y/o controlar incendios.
9 Controlar la entrada y salida de: personal interno, visitas y transportes de
mercancías.
9 Controlar la carga y descarga de mercaderías y su documentación sustentadora o
respaldatoria de la operación.
9 Recorrer todos los sectores de la empresa observando el funcionamiento de los
servicios internos, y que el personal se encuentre abocado a sus labores habituales
o específicas.
9 Controlar la hermeticidad de los depósitos.
9 Custodiar el transporte interno y el proveniente del exterior.
9 Proteger y brindar seguridad de las personas de la empresa o las que ingresaron
como visitas.

4.2.1.2 SISTEMA DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS

Las organizaciones deben contar con un programa, que en caso de que la sociedad este
amenazada por el fuego, una red contra incendios la cual tiende a proteger al patrimonio de
la misma; para ello es necesario:
9 Determinar la ubicación geográfica de áreas con mayor riesgo dentro de la
empresa y la cantidad necesaria de mangueras, matafuegos, baldes de
arena, sprinklers, etcétera.
9 Establecer un sistema de alarma y de sensores que indiquen el aumento de la
temperatura.

98
 9 Controlar el estado de los equipos mediante el correcto mantenimiento
preventivo del mismo.
9 Establecer instrucciones escritas sobre las funciones que deben cumplir los
individuos en caso de incendio y cuáles son sus responsabilidades sobre los
bienes que se pueden salvar o rescatar en caso de producirse este
imprevisto.
9 Realizar simulacros para ver si lo explicado en el punto anterior es cumplido
en tiempo y forma preestablecido.
9 Verificar que el seguro contra incendio cubra el patrimonio expuesto a riesgo.

4.2.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El manejo adecuado de los materiales con que cuenta una organización tiende a lograr la
protección de los bienes afectados a la producción o generación de ingresos, que por el
transcurso del tiempo o por el uso sufren un agotamiento o tienen una vida limitada. Por lo
tanto, al realizar un cambio o una medida protectora, se consigue que ese bien no llegue al
fin de su vida útil y generaría daños mayores, cuyas consecuencias pueden ser un gran
tiempo de inactividad (lucro cesante) o un alto gasto o erogación para recuperarlo para el
proceso productivo.
Es conveniente que la empresa cuente con un "programa de mantenimiento preventivo" y
que el mismo se cumpla. En los momentos de escasa actividad o vacaciones es
conveniente hacer este tipo de controles y asegurarse el buen estado del patrimonio.

4.2.1.4 SEPARACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Ningún individuo de la organización debe realizar al mismo tiempo las actividades de:
"manejo ", "registro" y "custodia" de bienes, ni siquiera dos de ellas. Cada una de esas
tareas deben ser realizadas por una persona distinta, para que exista "oposición de
intereses" y por lo tanto un control mutuo.
Desgraciadamente la medida de separación de tareas es neutralizada cuando existe
colusión entre distintos funcionarios responsables de diferentes operaciones entrelazadas.

4.2.1.5 POLÍTICA DE SEGUROS

Los bienes de una empresa están sujetos a hechos fortuitos e inciertos o imprevisibles
como: pérdidas, robos, hurtos, sustracción, destrucción total o parcial, etc., que causan un
perjuicio económico a la compañía.
Por lo tanto, para proteger un bien se realiza un cálculo actuarial entre "el valor que tiene un
seguro", "el patrimonio que se quiere proteger" y "el riesgo o probabilidad que tiene frente a
hechos inciertos", y se elabora un "Programa de seguros", ya que el costo del seguro debe
ser menor al valor del bien que se quiere proteger. Se trata de minimizar el riesgo de
perderlo parcial o totalmente, lo que se relaciona con el gasto de contratar un seguro por un
período.

4.2.1.6 COMPROBANTES O FORMULARÍOS PRE-NUMERADOS

Mediante la pre-numeración se posibilita la acción de controlar el flujo de información. La

secuencia numérica permite detectar cuando un comprobante falta y permite de inmediato
realizar la gestión de su búsqueda y localización. Es importante que la numeración sea pre-
impresa.
Esta medida debe estar acompañada de los siguientes conceptos o medidas:
a) Formularios o comprobantes anulados.
b) Formularios o comprobantes perdidos, sustraídos, etc.
99
 c) Formularios o comprobantes inutilizados o en desuso.
d) Identificación de los usuarios de los formularios o comprobantes.
e) Formularios electrónicos.

a) Formularios o comprobantes anulados; Para no perder el concepto fundamental de la

pre-numeración, cuando se anula un ejemplar, por un error o equivocación del
usuario, se debe escribir en el formulario la palabra "anulado" u otra similar y distribuir
en forma normal sus copias para su procesamiento. En el archivo deben quedar
unidos todos los ejemplares del formulario anulado.
b) Formularios o comprobantes perdidos, sustraídos, etc.; Ante la pérdida, sustracción de
recibos que puedan causar perjuicios económicos a la empresa, se debe realizar la
denuncia policial o judicial y publicar en los diarios el hecho, para delimitar
responsabilidades por el uso indebido de esos documentos.
c) Formularios o comprobantes inutilizados o en desuso: Cuando los comprobantes son
suprimidos o reemplazados por otros, debe practicarse un inventario de los mismos,
realizar un "acta" y destruirlos, para evitar su posterior utilización.
d) Identificación de los usuarios de los formularios o comprobantes: Se debe conocer
quiénes son las personas que pueden utilizar o confeccionar los distintos recibos o
comprobantes de una empresa. Además, es importante que se tenga registrada la
numeración que cada persona tiene en su poder y cuál es la cantidad óptima que
puede estar en sus manos.
e) Formularios electrónicos: Se debe conocer cuáles son las claves de acceso o
password de aquellos que están autorizados a la emisión de documentos
electrónicos.

4.2.1.7 REGISTRO DE FIRMAS Y RÉGIMEN DE AUTORIZACIONES

Así como existe una escala jerárquica o funcional, debe existir un registro de rubricas de
todas las personas que conforman o autorizan operaciones relevantes en el
funcionamiento de la organización. Pero, a su vez, se debe conocer cuáles son las
facultades o qué le está permitido ejecutar a cada uno de los integrantes del ente, esto
debe estar en un manual de autorizaciones, aprobado por la dirección superior.
Tanto el registro de firmas como el manual de autorizaciones deben estar
permanentemente actualizados. Cuando alguna persona se retira de la empresa se deben
hacer todas las comunicaciones internas y externas que desliguen la responsabilidad de la
empresa, esto con el propósito de evitar fraudes.

4.2.1.8 DEPÓSITO TOTAL DE LOS INGRESOS MONETARIOS

Todos los fondos económicos que ingresan a la empresa deben ser guardado en su
totalidad y en la misma forma en que han sido percibidos dentro de un plazo establecido.
Es decir que si ingresa dinero en efectivo, éste no debe cambiarse por un cheque de un
funcionario de la empresa que necesita hacerse de dinero en forma inmediata, ni sacarlo
para reponer un fondo fijo o pagar un gasto en efectivo.

4.2.1.9 EMISIÓN DE UN CHEQUE POR CADA EGRESO

Cada vez que la empresa hace una erogación monetaria, la misma debe quedar reflejada
en un cheque realizado en forma nominativa. Debe usarse el método de emisión
"nominativo", "no a la orden" y "cruzado" para que sea depositado y no cobrado en la caja
del banco. En aquellos gastos que se hacen por el fondo fijo o caja chica son los únicos
admitidos para ser pagados en efectivo. El cheque que repone al fondo fijo debe ser
hecho a la orden del tesorero de la empresa, que se encargará de cobrado en efectivo en
el banco.
100
4.2.1.10 CHEQUE CON MÁS DE UNA FIRMA
Para establecer un mejor control de los egresos monetarios, los comprobantes deben
contar con más de una firma, que se estampa en el momento previo al pago. Esto también
permite distribuir la responsabilidad de los funcionarios firmantes. El manual de
autorizaciones debe indicar quiénes pueden firmar y hasta qué monto. Normalmente hay
combinaciones entre funcionarios de distintos niveles para la firma de los valores de
acuerdo al monto del mismo.

4.2.1.11 COMPROMISOS U OBLIGACIONES DE LA EMPRESA CON TERCEROS

Cuando la empresa se obligue hacia personas ajenas, ya sea por medio de contratos,
documentos comerciales, etc., este acto debe estar conformado con la firma de más de
uno de los funcionarios responsables del ente, los cuales contarán con los "poderes
legales" que le permitan realizar esa operación.

4.2.1.12 ARCHIVOS
Los registros que se generen dentro de un tiempo determinado dentro de cualquier
organización se respaldan en un lugar seguro en donde se conserva la historia de la
organización, por lo tanto, su conservación y cuidado es muy importante respecto de los
hechos que puedan comprometer a la entidad y los elementos de prueba que se
encuentren almacenados en ellos. Debe haber responsables de los archivos y métodos
que detallen su forma de acceso, cómo se pueden consultar dichos archivos, y cuando se
saque un elemento del mismo, debe reemplazarse el original por una fotocopia y debe
anotarse quién recibió el original y cuándo lo debe devolver.

4.2.1.13 RESTRICCIONES DE ACCESO

Son importantes la existencia de áreas físicas o zonas operativas de entrada limitada y el
efectivo cumplimiento de normas que prohíben la presencia de personas ajenas
(cualquiera sea el rango jerárquico que posean) a estas zonas de alto riesgo (por el valor
que custodian), que aseguran un mayor control tanto de lo físico como de los registros.
Se debe limitar el acceso a información de la empresa como por ejemplo: base de datos,
archivos de clientes o proveedores, fórmulas técnicas, propiedad intelectual, juicios o
legajos del personal, remuneraciones, etc.

4.2.1.14 CONTROLES DE SUPERVISIÓN

Consisten en la presencia, en un determinado punto del procedimiento que recorre una
operación, de un responsable cuya función es confirmar y verificar que se hayan cumplido
todos los controles presentes en el sistema hasta ese momento. Estos controles pueden
formar (en todos los casos) o no parte de la rutina o procesamiento de la información. Esta
supervisión puede ser practicada por personas o por sistemas (sensores operativos).

4.2.1.15 CLAVES DE ACCESO A LA INFORMACIÓN

Con el fin de que la información sea operada de manera apropiada deben existir
combinaciones de acceso para cada uno de los miembros encargados de proporcionar
datos contenidos en la base de datos o archivos electrónicos de la empresa. Estas claves
deben contener ciertos requisitos y no pueden ser usadas por otras personas que no sean
el propio usuario.

101
4.2.2 OBTENCION DE INFORMACION ADECUADA O INFORMACION CONFIABLE Y
EFICIENTE

Ante la imperiosa necesidad de tomar constantemente decisiones, tanto programadas

como no programadas para posteriormente evaluar sus resultados o consecuencias, es
necesario contar con un sistema de información que tenga las características de ser
confiable y a su vez eficiente.
Dentro del Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados, se admiten dos
posturas respecto del concepto de "obtención de información adecuada"; una es que dicha
expresión implica toda información contable, ya sea de uso o consumo interno o externo,
mientras que la otra, admite el concepto en lo que respecta únicamente a la elaboración de
datos contables para uso de los terceros, como, por ejemplo, la de los estados financieros.
Pero debemos tener en cuenta que este concepto no debe ser privativo de la información
proveniente de la contabilidad, sino que toda estructura de datos que se elabora y
distribuye dentro de la organización debe poseer los atributos de confiabilidad y eficiencia.
Para tal fin, la empresa debe proveer los recaudos suficientes que tiendan a lograr esos
objetivos, ya que el flujo de información es tan importante dentro de una organización, que
podríamos decir que es similar a la corriente sanguínea dentro del cuerpo humano.
Hay que destacar que cuando la estructura de la organización es más compleja y la
cantidad de hechos, registros y operaciones de tipo económico-financiero es muy variada,
se pierde el concepto o significado de "operación aislada o única", y se ingresa por lo tanto
en el concepto de "dispersión de hechos" que luego se conocerán por el resultado de la
información que los condensó y/o reagrupó o, por el contrario, por no estar dentro de los
estándares esperados, fijados o predeterminados. Es decir que las decisiones se toman
una vez que el hecho o registro u operación ocurrió, sobre la base de los datos que la
información brindó o proporcionó.
No debemos olvidar dentro del concepto en estudio que dicha información debe a su vez
poseer las características de ser "completa" y "oportuna". De poco o nada sirve una
información que fue procesada sólo en parte o es incompleta respecto de los datos totales
que debió contener. Y volviendo al tema de la toma de decisiones, ¿de qué nos sirve un
dato extemporáneo?, ¿cómo puede la gerencia cambiar cursos o rumbos de acción con
datos que pasaron a pertenecer a la historia de la organización? Dentro del mundo
dinámico en que vivimos, la oportunidad juega un rol importantísimo para poder tomar
decisiones y no equivocarse o arrepentirse posteriormente, dejando grandes secuelas en
la vida del ente.

La información confiable y eficiente, acompañada de los aditamentos de completa y

oportuna, debe ser una preocupación de todos los sectores de lo organización,
proporcionando, de esta manera, material para el análisis de las variaciones o desvíos que
ocurrieron al compararse los resultados previstos o predeterminados y los resultados
reales.
En el punto siguiente, detallaremos las situaciones donde se trata de cumplir con este
objetivo del Control Interno.

4.2.2.1 MANUAL DE CUENTAS CONTABLES

Todos los registros que se generen en un tiempo determinado, no importando si lo registra
una persona u otra, deben de tener una uniformidad en el manejo de las cuantas, de esto
se encarga el manual de cuentas contables. Dicho manual debe reunir las características
siguientes:
9 La codificación o parte numérica debe ser abierta, es decir que dentro de ella
siempre pueda incorporarse una cuenta intermedia.
9 La parte literal debe ser lo suficientemente expresiva del concepto que reúne
o agrupa. No debe ocasionar problemas semánticos a su usuario.
102
 9 Debe tener la descripción de los conceptos fundamentales que la cuenta
agrupa o reúne, es decir, una enumeración de los hechos que la misma
incorpora, para poder tener la seguridad que un mismo suceso siempre estará
contabilizado dentro de una misma cuenta.
9 El manual de cuentas contables debe contener partidas analíticas donde se
registran los hechos o sucesos y una parte sintética que permita obtener
información resumida o agrupada. Debe tenerse en cuenta que a medida que
se sube en la escala jerárquica, la información tiene que, ser más resumida o
condensada, y dicho manual debe permitir obtener información sintética.
9 El plan de cuentas es una versión resumida del manual de cuentas contables.

4.2.2.2 LA SUMATORIA DE LA INFORMACIÓN ANALÍTICA DEBE SER IGUAL A LA

SINTÉTICA

Todos los datos que se generen dentro de cierta organización deben mantener un constante
estudio o conciliación de la información analítica con la sintética. Como la contabilización es,
en su primera fase, analítica, y mediante distintos procesos de agrupamiento se va
generando información de tipo condensada, se debe tener la certeza que durante ese
proceso todos los datos analíticos fueron incorporados para formalizar el dato resumido. En
la parte contable expresaríamos este concepto de la siguiente forma: "la sumatoria de las
cuentas analíticas es igual a la cuenta colectiva" o "la sumatoria de las cuentas colectivas es
igual a la cuenta compuesta".
En la parte operativa podríamos decir que "el total de horas trabajadas en un sector de la
empresa es igual a la sumatoria de todas las fichas de reloj de los operarios que conforman
la plana".

4.2.2.3 INSTRUCCIONES QUE DETERMINEN CONCEPTOS DE UNIFORMIDAD

En el punto 4.2.2.1 cuando hablamos del manual de cuentas contables, dijimos que éste
trataba de lograr uniformidad en la imputación de los hechos o registros contables.
En el presente punto queremos expresar que para el resto de la información no contable o la
combinación de datos contables entre sí o con otros datos de procedencia no contables, el
objetivo es "lograr datos comparables" entre dos o más períodos o situaciones.
Por lo tanto, la información debe contener la particularidad de ser "homogénea" y
"consistente" en cuanto a su preparación y presentación.
Para ello es importante que se creen instrucciones que detallen la fuente y concepto del
dato, cuál es la elaboración matemática que sufrió, cómo la misma es expuesta o
presentada, y quiénes son sus destinatarios, sin olvidarse del tiempo o momento en que
cada uno de esos pasos debe realizarse para no caer en el concepto de "información
inoportuna o extemporánea", que sólo sirve como dato histórico.

4.2.2.4 FUENTE DE LA INFORMACIÓN DIVERSA

Muchas veces una los datos proporcionados por cierto departamento puede ser chequeada
consultando a otro sector de la empresa, conciliando luego ambos datos. La cifra de
cobranzas del mes emitida por el departamento respectivo puede ser conciliada con el total
depositado en concepto de cobros de clientes en tesorería. El total de ventas del mes
informado por el área comercial se puede chequear con el total facturado más los pedidos
pendientes de facturación debidamente aprobados.

103
4.2.2.5 COMPARACIÓN DE DATOS ACTUALES CON DATOS HISTÓRICOS
Muy a menudo se recurre a los archivos de la organización para hacer comparaciones un
periodo con otro, siempre y cuando los conceptos de homogeneidad de los datos y la
uniformidad de la elaboración se mantengan constantes, lo que permite extraer conclusiones
importantes sobre el contenido de la información procesada.

4.2.2.6 COMPARACIÓN DE INFORMACIÓN PROPIA CON LA DE TERCEROS

Para garantizar los datos propios en los casos en que la misma se encuentra reflejada por
contrapartida en la información externa o de terceros, se pueden conciliar -en forma
periódica- ambos datos para poder tener exactitud respecto de la correcta imputación de los
hechos y sucesos.

4.2.2.7 INFORMACIÓN FLUIDA, CONSTANTE O REGULAR

El movimiento de los datos debe ser constante, de manera que no genere los denominados
"picos" o "cuellos de botella" que alteran el concepto de oportunidad. Cuando se producen
estos hechos es muy normal que se salten procesos de control o verificación y la
información producida contenga "vicios" por la sobrecarga y el dato final no sea muy
consistente. La prontitud y oportunidad en la elaboración de los datos asegura la eficiencia
de la información para tal fin debe poseer la organización un cronograma de la información
que debe procesarse. Cuando se trabaja en "tiempo real" se elimina este problema, ya que
las transacciones se registran en el momento que se producen.

4.2.2.8 COMPARACIÓN DE INFORMACIÓN REAL CON LA PRONOSTICADA

En ocasiones se generan una serie de datos que nos puedan servir en un tiempo futuro
previendo riesgos, cuando se realiza esto se generan información pre-elaborada o
pronosticada, que marque los objetivos a seguir o cumplir, se debe hacer periódicamente
una comparación con la información real. Algunos ejemplos a considerar son los
presupuestos, costos, programas económicos o financieros, etc. En estos casos se deben
hacer estudios sobre las variaciones significativas y, a posteriori, extraer las conclusiones
respectivas sobre las mismas y sobre las medidas a aplicar para el caso de tener que hacer
correcciones.

4.2.2.9 COMPROBANTES Y FORMULARIOS PRENUMERADOS

Hemos expresado anteriormente que una de las características que la información debe
poseer es que sea "completa", es decir que no falte ningún dato. Para asegurarse que están
todas las informaciones incorporadas, la pre-numeración juega un rol importante; para ello,
vale como explicación lo expresado en el punto 4.2.1.6 del presente capítulo.

4.2.3 PROMOCION DE LA EFICIENCIA OPERATIVA

Al comenzar a desarrollar este tema, debemos partir de la base de que éste se halla
totalmente conectado con los dos puntos tratados anteriormente. La eficiencia operativa no
es privativa de un solo sector del ente, sino que abarca el total de funciones que se
desarrollan dentro de la empresa.
Las organizaciones económicas están constituidas de manera tal que tienden a ser cada día
más efectivas y a su vez, más eficientes.
Para evaluar la efectividad se puede medir el grado de cumplimiento de los fines que tiene la
organización, es decir si ésta alcanza, está por alcanzar o no los fines que pretende obtener.

Lo eficiencia de un ente puede ser medido o evaluado por 'el conjunto de los recursos
humanos, naturales, materiales, etc., que utiliza o empleo la empresa poro alcanzar, generar
o producir uno unidad o bien de cambio.

104
La eficiencia operativa tiende a aumentar cuando los recursos empleados tienden a
decrecer en comparación a los costos de realizar esa gestión de producción, o cuando ésta
crece permaneciendo estables aquéllos, o ante cualquier combinación ventajosa de ambos
factores.
Para cumplir con los objetivos de la organización, debe existir una serie de disposiciones,
prácticas. El resultado "real" o "práctico" de dichas disposiciones en forma correcta, ideal,
positiva o idónea, es el que tiende a lograr lo que denominamos "eficiencia operativa".
Los objetivos finales de la organización provienen del órgano volitivo, el cual delega en el
órgano directivo la función de alcanzados. Este genera las políticas y metas a seguir que
deben ser cumplidas por el cuerpo ejecutivo, es decir que los funcionarios toman contacto
con la realidad y dentro de ese medio deben cumplirse los fines para los cuales fue creada
la empresa, y no debemos olvidar que el principal fin de las organizaciones económicas o
haciendas es el lucro o la utilidad final.
Es tarea, entonces, del cuerpo ejecutivo, entrenar y coordinar los movimientos o funciones
que los niveles intermedios y finales deben realizar para alcanzar el objetivo fundamental
que el ente quiere lograr.

4.2.3.1 ESTRUCTURA HUMANA

La mano de obra de una organización se encuentra entre los elementos principales,

fundamentales o constitutivos de una compañía, y sin ella no podría existir. Los recursos
humanos se pueden clasificar dentro de los distintos niveles sobre la base de los
conocimientos propios de cada individuo. El grupo humano debe ser coherente con los fines
del ente y para ello se debe:

9 Realizar una delicada selección de los individuos, teniendo en cuenta los

aspectos físicos, mentales, culturales, sociales, éticos y morales.
9 Debe ser capacitado para las tareas a realizar (capacitación a corto plazo) y
para futuras funciones o cargos (capacitación a largo plazo).
9 Un individuo bien seleccionado y capacitado debe ser correctamente
entrenado en las tareas a realizar y a su vez, integrado al equipo en que debe
trabajar.
9 Tratar que el individuo conozca cuáles son los fines u objetivos de la
organización y, a su vez, que se identifique con los mismos para sentirse
cómodo y feliz dentro de la empresa.
9 Es importante para la empresa que los miembros que la componen apliquen
su mejor juicio o criterio, cuando tengan que tomar resoluciones o decisiones
o pautas de acción o rumbos. Es decir que la dirección superior debe tener la
seguridad de que las decisiones programadas siempre son cumplidas tal
como se fijaron, y cuando exista la necesidad de tomar decisiones no
programadas, de que sus funcionarios aplicarán su mejor juicio personal en
favor del bien de la organización.
9 Para que el individuo se sienta feliz o contento dentro de la empresa, ésta lo
debe retribuir con una justa remuneración, que puede ser acompañada en
niveles superiores con símbolos de poder, confort o status acordes con su
jerarquía dentro de la estructura del ente. En niveles intermedios pueden
existir otros tipos de incentivos sociales, culturales o económicos que
satisfagan al personal y, en definitiva, lo hagan más útil a la organización.

105
4.2.3.2 DIVISIÓN DEL TRABAJO
La repartición de las actividades a desarrollar en una área especifica, dentro de alguna
organización, se basa en la partición de una tarea determinada en sus componentes más
sencillos.
Cuando más especializada es la labor, el individuo que la practica se transforma en más
hábil por lo tanto, se logra una mayor eficiencia; pero existe un delicado problema que
proviene de la extrema división de las tareas y es que el individuo tiende a enajenarse y
pierde, como consecuencia, eficiencia operativa; entonces es conveniente, que el personal
rote de puestos dentro de períodos razonables.
La buena división del trabajo debe hacerse teniendo en cuenta los siguientes puntos:
9 Estableciendo la base de especialización por la "finalidad" del trabajo.
Ejemplo: producción, comercialización, administración, etcétera.
9 La especialización puede ser también por "procesos" que requieren el
conocimiento, técnicas o procedimientos similares. Ejemplo: tesorería, control
de calidad, compras, etcétera.
9 También la especialización puede ser por área geográfica o por tipos de
clientes.

La división del trabajo va formando unidades de control; por ejemplo: un grupo de operarios
es conducido por un supervisor, éste sería una unidad de control, pero a su vez un grupo de
supervisores, sería guiado por un jefe seccional, y éste también es una unidad de control.
De esta manera se crea una pirámide de control que llega hasta el máximo director de la
organización.
En resumen, la división del trabajo tiende a lograr la mayor eficiencia operativa, pero la
excesiva especialización puede ser tan contraproducente como la mano de obra ociosa.

4.2.3.3 MANUALES DE FUNCIONES O PROCEDIMIENTOS

Todas las normas, los sistemas, las instrucciones, las rutinas, etc., deben estar contenidos
dentro de los manuales de trabajo, de modo que permitan tener procesos homogéneos y en
caso de conflictos entre individuos o sectores, se neutralicen las opiniones subjetivas.
Las normas deben ser claras, precisas y concretas, no deben permitir ningún tipo de duda,
ni siquiera de tipo semántica, y cuando existan modificaciones, las mismas deben ser
incorporadas de inmediato y por todos conocidas a través de eficientes medios de
comunicación internos.

4.2.3.4 MEDIOS MATERIALES Y TECNOLÓGICOS

En el mundo actual en que nos toca vivir se producen cambios constantes, rápidos e
importantes, debido al vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología, que hace que los
productos se encuentren reemplazados por otros nuevos con mejores virtudes o
características, que suelen también minimizar costos o acelerar procesos productivos, hace
que la organización deba ser lo suficientemente permeable para absorber esos cambios o
modificaciones del contexto y no perder la eficiencia operativa.

La empresa vive en un mundo dinámico y, por lo tanto, debe comportarse de la misma

manera; quien quiera permanecer ajeno o estático en este proceso caerá destruido por el
cambio producido por la velocidad de la innovación tecnológica, herramienta importantísima
para la eficiencia operativa.
La eficiencia operativa está en función directa con los cambios tecnológicos.
Estar desactualizado implica perder conocimiento y en el mundo actual el "conocimiento" o
la "inteligencia" son los factores fundamentales del éxito.
106
4.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS PRESCRIPTAS EN LA ORGANIZACION
Los entes socioeconómicos tienen maneras o formas propias de ser tan particulares que las
diferencian de las demás empresas que habitan en el contexto. Estas maneras de ser o
particularidades propias están cristalizadas en los objetivos y/o metas que pretenden
alcanzar y en un conjunto de políticas que los individuos que la componen deben conocer y
cumplir, para que las organizaciones puedan alcanzar sus fines.
Cuando el individuo actúa bajo el convencimiento de que sus tareas coinciden con lo
pretendido de él por el ente, se logra de esta manera que mantenga una "identificación" con
las políticas prescriptas por la organización.
Este proceso de "identificación hombre-empresa", se encuentra ligado al concepto ya
explicado de eficiencia operativo, ya que existe una vinculación directa entre lo que quiere la
organización de sus miembros integrantes y el acatamiento de éstos de lo determinado por
la dirección superior.
Las políticas son órdenes o lineamientos generales que emanan desde la cúspide de la
organización; es decir que pueden provenir de los órganos volitivos o directivos, como
grandes líneas políticas a seguir por toda la empresa, y de un carácter particular o
fundamental para alcanzar los fines que la organización ha fijado. El órgano ejecutivo de la
empresa puede proponer políticas que deben ser aprobadas por la dirección superior.
Todas las políticas deberán quedar reflejadas por escrito, ya sea en manuales,
instrucciones, memorandos, comunicaciones internas, etc., y ser difundidas para que los
individuos las conozcan, entiendan y las puedan acatar y cumplir.

Como las organizaciones actúan en un medio ambiente dinámico, este ritmo hace que -a su
vez- las políticas de la organización tengan que adaptarse a las nuevas circunstancias y
verse obligadas a cambiar o modificarse total o parcialmente. Es decir que la organización
debe prever, dentro de ella, la existencia de un mecanismo o dispositivo que permita rever
las políticas y, al mismo tiempo, adaptadas al momento en que se vive.

Muchas veces una política correcta mal aplicada puede ser tan mala como una política que
no se adapte al momento que se vive, produciendo un daño económico, moral o institucional
difícil de salvar posteriormente. Por lo tanto, la revisión de las políticas es una tarea
permanente dentro de la empresa y estos cambios pueden provenir como sugerencia de los
niveles inferiores a la dirección superior o por el nivel staff o asesor de ésta.
Todo cambio de política debe provenir indefectiblemente de la autoridad que oportunamente
la creó, y hasta que la misma no sea cambiada o modificada, todos los integrantes de la
organización deben acatar las vigentes.
Las medidas prácticas destinadas a cumplir con este objetivo pueden ser, entre otras:

a) Manual de organización
b) Organigrama
c) Manual de funcione:
d) Manual de procedimientos
e) Manual de autorizaciones

a) Manual de organización; Este reúne los lineamientos generales del ente, expresando
los objetivos principales a seguir definiendo los fines a alcanzar, detallando los medios
y estableciendo las políticas a cumplir. En este manual se agrupan las funciones que
han de cumplir los integrantes según la estructura organizativa que se adopte y se
determina cuál es la responsabilidad asignada o correspondiente a cada tarea.
También quedan expresadas en él, las relaciones entre los distintos departamentos y
sectores de la empresa, y, en caso de conflicto, actúan como medio regulador o
107
 atenuante de las diferencias, para que el motivo de conflicto se solucione sin alterar la
estructura de la empresa. Dentro de este manual también encontramos los
procedimientos, los sistemas; las normas y las instrucciones vigentes para el
movimiento administrativo de la organización.

b) Organigrama; Este determina las líneas formales de autoridad y dependencia de los

distintos sectores y de los individuos que lo ocupan. El organigrama permite conocer
de quién depende una unidad o individuo y, a su vez, quiénes dependen de éste.
Denota también los niveles y jerarquías dentro de la organización y como es
sumamente dinámico, debe ser constantemente actualizado para no perder vigencia o
significado.

c) Manual de funciones; El manual de funciones comprende una descripción detallada de

las tareas que deben desarrollar los individuos en los distintos sectores de la
organización. Es absolutamente necesario que todas las funciones o tareas que se
llevan a cabo en un sector o por un individuo queden expresadas por escrito, ya que
de esta manera, en caso de conflicto, se puede saber con exactitud quién no cumplió
con sus tareas o quién invadió obligaciones correspondientes a otro sector o persona.
El manual de funciones debe expresar claramente y sin ambigüedad, a qué unidad o
individuo reporta la tarea que se está describiendo y en caso inverso quiénes son los
subordinados de ese sector o individuo. Este manual contiene las funciones propias a
realizar y cuáles son las tareas a supervisar, y cuáles son las funciones de control que
se deben llevar a cabo. No podemos olvidar que toda función va acompañada de la
correspondiente responsabilidad, que también debe quedar inserta en el manual. Por
último, y como síntesis, señalamos que el manual de funciones debe estar expresado
por escrito y toda modificación que se produzca debe incorporarse de inmediato.

d) Manual de procedimientos; Dicho manual describe claramente las etapas o pasos que
deben cumplirse para ejecutar una función, cuáles son los soportes documentales y
qué autorización requiere. Bajo este rótulo podemos incorporar al manual de sistemas
administrativos, las normas, las instrucciones, los memorandos, etcétera. Sabemos
que dentro de la organización el elemento humano es un factor vital para la vida de la
misma, y que sufre constantemente cambios, ya sea por nuevas incorporaciones, por
despidos, por renuncias, por ascensos, etc. por lo tanto, hay que entrenar a nuevos
individuos y mantener la uniformidad de criterios en cuanto a las tareas que se
ejecutan. Por eso todo lo que es están dar dentro de una empresa debe ser
incorporado por escrito a este manual, que permitirá conocer completamente, desde
que se comienza hasta que se termina una tarea y en caso de producirse una
variación en el factor humano, quien asuma luego esta labor tendrá -por escrito- su
historia y podrá ejecutarla sin mayor dificultad. Por lo tanto, aquí también es importante
que los mismos se encuentren actualizados y siempre expresados por escrito.

e) Manual de autorizaciones; Este fija los límites de actuación de las personas, expresado
en valores monetarios o unidad de moneda. Este manual expresa los límites de
autoridad de los individuos, detallando qué le está permitido aprobar y comprometer a
la organización. También indica hasta que monto puede una persona autorizar un
gasto o compras o firmar un cheque o documentación comercial.

108
4.3 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

El adecuado cumplimiento de los procesos mencionados en los puntos anteriores ayuda al

logro de los objetivos y metas de la compañía, sin embargo éstos no garantizan la
eficiencia al 100% del control interno ya que únicamente proporcionan un grado de
seguridad razonable y se encuentran afectados por una serie de limitaciones inherentes a
éste tales como:

1. Errores Humanos en la toma de decisiones.

2. Interpretación de los manuales de procedimientos.
3. Por las incidencias del personal de la entidad.
4. Confabulación.
5. Relación costo/beneficio.

1. Errores Humanos en la toma de decisiones.- El cumplimiento de los fines se puede ver

afectado por el riesgo de errores humanos en la toma de decisiones, siendo éstas tomadas
dentro de límites temporales, de acuerdo a la información disponible y usualmente bajo
presión.

2. Interpretación de los manuales de procedimientos.- La eficiencia de los controles se verá

limitada por el riesgo errores en el entendimiento de los procesos a desarrollar por parte de
los empleados de la Compañía no detectados a tiempo.

3. Por las incidencias del personal de la entidad.- Puede ser que la compañía tenga
implementado un adecuado sistema de control interno, pero que debido a circunstancias
ajenas a su proceso de transacciones, tales como el ausentismo, incapacidades por
enfermedad, cambios de personal, etc. de sus empleados, dicho proceso tenga
desviaciones que interrumpan el logro de sus objetivos.

4. Confabulación.- Cuando dos o mas personas actúan colectivamente para cometer y

encubrir un acto cuyo fin es el de evadir el sistema de control interno.

5. Relación costo/beneficio.- Al establecer un control siempre se evalúan los costos y

beneficios de su implementación. El costo del control no debe ser mayor a lo controlado.

4.4 FINALIDADES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Controlar consiste en unir el cumplimiento de los normas con la responsabilidad del

individuo, fijando puntos estratégicos donde practicar el control para vigilar su cumplimiento
o rendimiento en forma esporádica y concentrarse en los desvíos o excepciones o lo
predeterminado, para evaluarlo en cuanto a su magnitud e importancia y en última instancia,
realizar una acción que tienda a corregir esos desvíos o irregularidades.

El Sistema de Control Interno se desarrolla y vive dentro de la organización, con

procedimientos o formas pre establecidos que aseguren su estructura interna y
comportamiento; además debe contar con un grupo humano idóneo para las funciones a
cumplir éste debe estar equipado con los medios o adelantos tecnológicos adecuados,
necesarios y convenientes al tipo de ente de que se trata.

109
La finalidad del Control Interno es comprobar si la organización encuentra, cumple o alcanza
los objetivos que persigue.

4.5 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

A modo de resumen y con el objetivo de que se entienda de forma clara el tema, hemos
preparado el siguiente cuadro, que muestra por un lado los elementos del control interno y
por otro las medidas a adoptar para que dichos elementos se cumplan. Cabe destacar que
estas medidas son solamente enunciativas o ejemplificativas.

Elementos del Control Medidas a adoptar para su

Interno
1. Plan de la organización
2. Sistema de autorización y
procedimientos
cumplimiento
1. Definiciones de funciones, autoridad y
responsabilidades
2. Segregación de tareas
3. Comprobaciones rutinarias
4. Independencia intersectorial
5. Nivel óptimo de subordinados
6. División del trabajo
7. Auditoria interna y operativa
1. Manual de cuentas o de contabilidad
2. Planes de cuentas
3. Cuentas de controlo movimiento
4. Procesos de comparación
5. Homogeneidad o uniformidad
6. Medios tecnológicos
7. Instrucciones por escrito
8. Control operativo
9. Comprobantes Y formularios
10. Archivos de información
11. Programas (software) disponibles
12. Pantallas electrónicas
13. Acceso a los sistemas
14. Sistemas de aprobación de
operaciones

110
 1. Separación de funciones
2. Sistema de Control Interno integrado
3. Identificación de proveedores
4. Licitaciones o cotizaciones varias
5. Control de ingreso y egreso de
productos
3. Prácticas sanas o
cumplimiento de los planes 6. Control de documentación
de acción
7. Hermeticidad de los depósitos
8. Seguros de fidelidad
9. Licencias o vacaciones
10. Rotación de las tareas o funciones
11. Prioridad a lo importante en vez de a
lo urgente
1. Selección

2. Entrenamiento

3. Capacitación

4. Evaluación

5. Promoción

4. Personal adecuado o
dotación 6. Remuneración
de personal
7. Identificación

8. Rotación

9. Licencias o paradas obligadas

10. Examen físico

11. Incompatibilidad

111
4.6 CICLOS DE CONTROL INTERNO

Como hemos mencionada en puntos anteriores, es de suma importancia realizar cada una
de las funciones de todos las áreas con cierto orden para el buen funcionamiento de toda la
organización, es por ello, que nos vemos en la necesidad de mencionar los procedimientos
de control interno los cuales a su vez abarcan los ciclos de operación de la entidad.

4.6.1 CICLO DE INGRESOS

Básicamente las entradas monetarias que se presentan dentro de un sanatorio, incluye

todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo para cambiar por efectivo, con los
clientes, sus servicios médicos.

Los ingresos que se pueden generar en un sanatorio primordialmente pueden ser originados
por los siguientes conceptos:

Ingresos por atención a pacientes.

Otros Ingresos.
Caja.

1. Ingresos por atención a pacientes.- Para llevar las cuentas de los pacientes con rapidez y
exactitud, todos los días, hacia la media noche se saca fotostática de la lista alfabética
visible que contiene el nombre, el número del cuarto y el precio diario del mismo, sobre un
fondo apropiado con espacios para insertar las cantidades que hay que cargar por
asistencia y material de curaciones, cantidades que llegan de los diversos departamentos
del sanatorio en forma de notas de cargo. Esos registros son el medio que se utiliza para
hacer por medio del sistema los cargos a las cuentas de los pacientes. Los cargos
especiales por cuidados médicos y quirúrgicos, y otros semejantes, llegan en notas de cargo
que se usan directamente para hacer los asientos. De esta manera, a medio día, todas las
cuentas de pacientes están completas hasta la medianoche anterior. De la misma manera,
se conocen los ingresos, completamente clasificados.

2. Otros Ingresos. Dentro de este tipo de entradas podemos mencionar las siguientes:

a) Arrendamientos y Concesiones.
b) Teléfono.

a) Arrendamientos y Concesiones. Para la emisión de los recibos, a fin de que no sea

posible la comisión de irregularidades de esta especie. Dichas normas serán las
siguientes:

9 Los recibos deben emitirse consignando todos sus datos con la mayor
precisión posible, a saber; lugar y fecha de emisión número, nombre de la
persona que hace el pago; cantidad recibida en letra y cifras; sí el pago
se efectúa con cheque, número de este y banco contra el cual se ha
girado; concepto a que responde el pago y firma de la persona que recibe
los fondos.
9 El concepto en virtud del cual se realiza al pago suele expresarse
mediante alguno de los siguientes conceptos: por renta del mes del
consultorio, del local o por concesión de..., según contrato…

112
 9 Los recibos se expiden en dos ejemplares: el original se entrega a la
persona que hizo el pago y el duplicado queda en la caja como
comprobante del ingreso.
9 La numeración de los recibos, tanto el original con en el duplicado, tiene
que estar en la empresa.
9 Recibos anulados no deben destruirse, para facilitar el control mediante
la numeración.
9 Diariamente hay que controlar todos los recibos utilizados a fin de
verificar el ingreso de la cobranza.
9 Los cheques ingresados deben confrontarse con los recibos a que
correspondan, con el fin de evitar errores en la cobranza.
9 Debe adoptarse un régimen severo para la emisión de los recibos.
Asimismo, hay que prevenir a los deudores que no se tendrán por válidos
los recibos expedidos en formularios no oficiales.

b) Teléfono. Todos los pacientes que son internados dentro del sanatorio cuanta con este
medio de comunicación, este ingreso representa para el sanatorio uno de los
renglones en que se obtiene una utilidad muy relativa y que, sin embargo, debe
proporcionarse a los pacientes con la eficacia y amplitud que es indispensable hoy en
día.

El servicio telefónico puede ser local o de larga distancia. En el primer caso, se

acostumbra cargar al paciente un determinado importe por cada llamada que haga,
controlándose por medio de una hoja que tendrá la operadora del conmutador y en la
que al solicitarle línea (tono de marcación) anotará una marca en el renglón
correspondiente al cuarto de que trate, que puede ser una simple raya, para que al
finalizar su turno totalice por cada habitación el número de llamadas locales y se
haga el cargo en la recepción, a cada una de las cuentas de los pacientes. Para el
servicio de larga distancia, será necesario un control más riguroso para cada una de
las llamadas que solicite el paciente. Al solicitarse una conferencia de larga distancia
al conmutador, la operadora inmediatamente deberá formular un volante de cargo por
servicios telefónicos de larga distancia anotando los datos referentes a la
conferencia. Estas formas tendrán un número de folio y se formularán en original y
copia.

3. Caja.- Antes de estudiar el control de los gastos que se genera dentro del sanatorio,
expondremos el ingreso por medio de la caja, que este puede ser generado como se
menciona a continuación:

Sistema de caja general con fondo fijo de caja.

Los ingresos se perciben en la forma vista anteriormente y los pagos se realizarán con
cheque o mediante la entrega de efectivo. La tramitación de los distintos tipos de egresos
será expuesta más adelante, pero en general se halla sujeta a estos principios:
9 Todo egreso de fondos debe tener su comprobante; por ejemplo, la
ficha de depósito bancario, recibo otorgado por la persona a quien se
hace el pago, o facturas por compras o gastos realizados.

113
 9 Hay que inutilizar los comprobantes de los ingresos para impedir que
puedan ser usadas con fraudes posteriormente.
9 Por razones de seguridad, para la emisión de los cheques debe
requerirse siempre la firma de dos personas autorizadas.
9 Los pagos en efectivo deben ser aprobados previamente por un
funcionario facultado para ello.
9 Los pagos menores se pagan por medio del fondo fijo de caja.

La comprobación de gastos realizados por fondo fijo puede constituir una ocasión propicia
para cometer irregularidades, si la persona encargada de la verificación de estas
erogaciones cae en la rutina y efectúa un control superficial, sobre todo si se tiene presente
que a estas comprobaciones se adjuntan muchos comprobantes de pago. Por ello puede
suceder que entre los gastos del fondo fijo existan erogaciones ficticias justificadas con
comprobantes falsos. En consecuencia, antes de autorizar el cheque para la reposición del
fondo fijo o entregar el dinero efectivo que sea necesario, hay que examinar detenidamente
los comprobantes presentados. Para los gastos que carezcan de documentación se utiliza
un formulario denominado comprobante de caja, a fin de justificar dichas erogaciones; por
ejemplo: propinas, pasajes, etc. En todos los casos ese comprobante debe ser firmado por
la persona que reciba los fondos.

4.6.2 CICLO DE EGRESOS.

Todas las erogaciones o gastos que sean generados en todo momento en cualquier
organización por la operación normal de las entidades como el caso del sanatorio pueden
originarse a través de las necesidades mencionadas enseguida:

9 La adquisición de materiales indirectos y directos, así como servicios

necesarios para la empresa.
9 El pago de las deudas más comunes
9 Pago de Nominas.

La característica fundamental de este módulo es la delegación de autoridad y la aprobación

para iniciar una transacción de pago independiente de la función registro contable.

Dichos gastos deben ser controlados de la siguiente manera:

Emisión de Cheques.
Pago de compras.
Pagos Diversos.

1. Emisión de Cheques.- La expedición de talones bancarios tiene que sujetarse a diversas

formalidades a fin de impedir la comisión de maniobras dolosas. Para ello es de rigor el
cumplimiento de las siguientes normas:

9 Se expedirán simultáneos con la póliza cheque.

9 Deberá remarcarse
9 Número de cheque.
9 Nombre del banco.
9 Serán expedidos en forma nominativa.
9 En la póliza cheque se anotará el concepto del cheque.
114
 9 Al pasar a firma, salvo casos excepcionales en que se hará un recibo
provisional, invariablemente se adjuntarán los comprobantes que
amparen la cantidad por la cual se extiende el cheque.
9 En caso de cheques anulados, el número del mismo será cortado del
propio cheque y pagado en el talón; el sobrante del cheque será
adjuntado a la póliza correspondiente teniendo claramente la anotación
"cancelado". En caso de que haya sido contabilizado el cheque
cancelado se deberá hacer el asiento de contrapartida.

Nota.- En caso de que el cheque se expida para comprar algún giro bancario se seguirán los
siguientes pasos:

1ra Se formulará el cheque a nombre de la institución de crédito.

2do Al dorso se le anotará la siguiente leyenda:

"Este cheque cubre el importe de la compra de un giro bancario de (Moneda extranjera) al

tipo de cambio de $ ----- por (moneda extranjera).

2. Pago de compras.- Es de suma importancia que toda organización cubra con las
necesidades con las cuales cuenta, en este sentido en el sanatorio se sujeta a la adquisición
de medicamentos y materiales, los cuales a su vez deben de contar con la calidad adecuada
y en las cantidades apropiadas, en la fecha oportuna, en el lugar exacto y a precio justo e
indagar sobre medicinas, materiales, nuevas líneas, estabilidad de precios y aumento de
crédito para el sanatorio.

Para dichas compras existen una serie de políticas para evitar excesos en los almacenes y
compras innecesarias en el caso de equipos médicos. Para que esta función se lleve a cabo
es necesario especificar lo siguiente:

9 Organización del departamento de compras

9 Presupuestos de compras y su aprobación
9 Cantidades a comprar (lotes económicos)
9 Calidad a exigir
9 Contratos de compras y garantías
9 Procedimientos de tramitación
9 Informes de compras.

El control para la realización de las compras se compone de las siguientes etapas:

a. Solicitud de compra
b. Autorización de la compra
c. Cotización de precios
d. Orden de compra
e. Recepción de los materiales
f. Verificación de las facturas

115
a). Solicitud de compra.-La solicitud de compra es un formulario mediante el cual los
distintos departamentos del sanatorio solicitan al departamento de compras la
adquisición de mercancías, máquinas, herramientas, instrumental quirúrgico u otros
bienes que necesitan para el cumplimiento de sus funciones.

La solicitud de compra se formulará de acuerdo con las siguientes bases:

9 Los emitirán los departamentos que necesitan los bienes a comprar, conforme
a los planes generales o presupuestos aprobados con antelación.
9 Tratándose de artículos de reposición automática, es el departamento de
almacén el que hace los pedidos según el stock mínimo fijado para cada uno.
9 En el caso de las compras urgentes o especiales no comprendidas en los
apartados anteriores, el departamento que las solicita deberá justificar
fehacientemente la causa de la adquisición.

Por lo tanto, el departamento de compras no tiene la iniciativa para comenzar el

trámite de los pedidos, y este no puede ser de otro modo, porque ese departamento
desconoce las necesidades que dan origen a las adquisiciones.

La solicitud de compra, cuya numeración debe venir impresa, se hará por duplicado. El
original se envía al departamento de compras y la copia queda en el departamento
emisor para constancia y verificación del curso posterior del pedido.

En el departamento de compras, las solicitudes se analizarán para comprobar que se

hallan en condiciones de ser autorizadas. Para ello, es preciso tener en cuenta lo
siguiente:

9 Los planes o presupuestos de compra aprobados por la autoridad superior.

9 Las normas establecidas sobre la reposición automática de las existencias,
conforme a los límites mínimos fijados.
9 Las razones invocadas por el departamento que hace la solicitud de compra,
en el caso de compras urgentes o especiales.

b). Autorización de la compra.- una vez que se ha justifica do la solicitud de compra, se

someterá a la aprobación superior, para lo cual se adaptarán las siguientes normas:

9 Las compras correspondientes a los planes o presupuestos generales ya

aprobados y las de reposición automática, se resolverán hasta un
determinado importe, por ejemplo: $ 20,000.00 por el jefe del departamento
de compras.
9 En escalas sucesivas de importes crecientes, esas compras serán
autorizadas por la Dirección General o la Contraloría.
9 Las compras por razones de urgencia o necesidades especiales no serán
aprobadas en ningún caso por el departamento de compras. Se someterán a
consideración de los funcionarios superiores

Las solicitudes de compra se autorizan mediante la firma de los funcionarios

responsables. Y cuando sean rechazados, se dejará en ellos la respectiva constancia,
bajo la firma de un funcionario competente. La aprobación o el rechazo, se comunicará
al departamento de origen, verbalmente o por memorándum.

116
c) Cotización de precios.- Una vez autorizada la compra se solicitarán a los proveedores
estimación de precios. Para ello se les envía un pedido de cotizaciones, con las
especificaciones detalladas de los bienes a comprar, mediante el cual se les solicita:

9 Precio
9 Condiciones de pago.
9 Condiciones de entrega.
9 Plazo durante el cual se mantiene la cotización.

También se les indicará a los proveedores, que si no tuvieran los bienes comprendidos
en el pedido, ofrezcan otros semejantes, con la mención de sus características y
especificaciones.

Para la remisión de los pedidos, es necesario recurrir a los ficheros de proveedores, a

fin de tomar nota de las empresas a las cuales han de solicitarle los presupuestos. Los
pedidos deben enviarse a no menos de tres proveedores y a no más de cinco, como
norma de carácter general. En casos especiales dichos pedidos pueden remitirse a un
mayor número de proveedores. Las solicitudes se enviarán a las firmas de mejor
cumplimiento y más bajo precio en compras anteriores. También podrán enviarse a
compañías y a otras que ofrezcan garantías aunque nunca hayan sido favorecidas con
una orden de compra pero en este último caso, no es prudente reiterar con frecuencia
estos pedidos.

Una vez que se tengan las cotizaciones, se hará una confrontación para decidir la
compra.

Para evitar actos dolosos, la adjudicación debe ser aconsejada por funcionarios que
intervengan directamente en la tramitación de los pedidos. Así, por ejemplo, las
adquisiciones que excedan de un determinado importe, pueden someterse al análisis
de una comisión integrada por los jefes de los departamentos, de compras y
contabilidad y el jefe del departamento que formuló la solicitud de compra.

La adjudicación de las compras no debe confiarse a funcionarios del departamento

que tramita las adquisiciones, porque éstos suelen mantener una relación muy
estrecha con los proveedores, y ello puede originar entendimientos irregulares, en
perjuicio del sanatorio. Sólo deben dejarse a la decisión del jefe de este departamento,
las adquisiciones de pequeño importe. Las que superen ese límite deben ser resueltas,
según escalas crecientes por la Contra1oría, Subdirección Administrativa o Jurídica y
Dirección General.

d) Orden de compra.- Es un documento mediante el cual el sanatorio formula el pedido de

compra. Aprobada la adquisición se emite la orden de compra.

Las órdenes de compras se emitirán en original y tres copias, las cuales se

conservaran de la siguiente manera:

Original: Pasará al proveedor

Duplicado: Para el departamento de compras
Triplicado: Para el departamento de almacén
Cuadruplicado: Para el departamento de contabilidad.
117
 En el ejemplar que se destina al departamento de almacén no deben figurar las
cantidades ni los precios de los bienes que debe entregar el proveedor, para que los
empleados que los reciban se vean obligados a recontarlos con cierto cuidado.

La responsabilidad del departamento de compras, incluye también la comprobación de

que los artículos solicitados se han embarcado a tiempo.

En el departamento de contabilidad las órdenes de compra se utilizarán con dos

finalidades. En primer lugar permiten preparar los planes financieros del sanatorio, de
acuerdo con los compromisos de pago que se contraen con la emisión de dichas
órdenes y en segundo lugar sirven para controlar la ejecución de los presupuestos de
compras, cuando las adquisiciones se realizan conforme a los planes de esta índole.

El departamento de compras llevará un registro de las órdenes emitidas. En este

registro se lleva toda la información relacionada con la emisión y cumplimiento de las
órdenes de compra, con lo cual se tendrá una fácil fuente de consulta con relación a
esos comprobantes.

e) Recepción de los materiales. Conviene establecer una sección separada del almacén,
que se dedique a recibir las mercancías encargadas a los proveedores. En todo caso,
es indispensable que no tenga inherencia directa en este departamento o sección el
departamento de compras.

El personal dedicado a la recepción de los artículos, debe conocer la calidad de ellos,

para estar en condiciones de inspeccionarlo y así ejercer una verificación sobre el
departamento de compras, evitando posibles irregularidades.

El informe de los materiales recibidos, debe hacerse invariablemente en una forma

impresa, formulando un "informe diario de entradas", en la cual se relacionan las
mercancías recibidas, indicando cantidades y especificaciones, así como los nombres
de los proveedores. Debe desecharse la práctica de informar la llegada de las
mercancías en las mismas remisiones de los proveedores, o en las copias de los
pedidos debido a la facilidad con que se pueden cometer errores. El informe diario de
entradas, conviene hacerlo por triplicado o cuadruplicado: el original al departamento
de compras, el duplicado al departamento de contabilidad, el triplicado al jefe de
almacén y el cuadruplicado en esta última sección.

Conviene en que el buen funcionamiento de esta sección es básico para el sanatorio y

que no deberán escatimarse esfuerzo para conseguir empleados competentes y de
confianza, los que lleven a cabo sus labores con el mayor cuidado y conforme a los
procedimientos de control establecidos.

f) Verificación de las facturas.- Aunque en algunas Entidades las facturas se reciben en el

departamento de contabilidad, es preferible turnarlas, en primer término, al
departamento de compras, en donde se indica la verificación. Si procede algún ajuste
con el proveedor, por concepto de descuentos, fletes o algún otro concepto, es fácil de
arreglar de inmediato el ajuste y hacer la deducción en la propia factura antes de
contabilizarla."

118
 En el departamento de compras se compara el duplicado de la orden de compra y el
informe de recepción contra las propias facturas, verificándose los precios unitarios y
los cálculos respectivos. Se usará un sello para estampar en la factura, y de este modo
asegurarse que la verificación se lleva a cabo de acuerdo con los procedimientos
instituidos. Los sellos, llevarán los siguientes datos: número de la orden de compra,
fecha de recepción de las mercancías, firma de la persona que verificó los precios
unitarios y los cálculos; número de la póliza o comprobantes de contabilidad; firma de
la persona que aprueba el pago y número del cheque expedido.

El departamento de contabilidad verificará los cálculos de las facturas de compra y,

además, procederá a revisar por segunda vez todas las etapas de la secuela de
compras. Aunque no es indispensable este procedimiento, conviene adoptarlo cuando
sea factible y no implique una duplicación de esfuerzos, como una seguridad más de
que la función de compras se está llevando acabo dentro del sistema de control
implantado.

Una vez cubierta totalmente la rutina y verificación de las facturas, se pasan al

funcionario encargado de aprobar el pago, quien al cerciorarse de la corrección del
procedimiento, firma y entrega estos documentos al departamento de contabilidad para
su registro en los libros y posteriormente, para efectuar el pago en la fecha fijada.

3. Pagos Diversos.- Además de los pagos que se han explicado anteriormente pueden
existir otros: por ejemplo, pago de hipotecas, retiros personales de los socios, adquisición de
valores mobiliarios o pago de dividendos.

Como norma general, para todo egreso es preciso emitir sus correspondientes
comprobantes de pago. A fin de solicitar la autorización pertinente, se acompañará la
documentación necesaria para la emisión del cheque.

Para la preparación de estas liquidaciones, se debe tener la información y comprobantes del

caso, porque de otro modo no puede iniciarse el proceso del pago.

4.6.3 CICLO DE RECURSOS HUMANOS

Sin duda alguna, el personal es un factor de singular relieve, no sólo porque el elemento
humano es el sostén del sanatorio y constituye la fuerza que impulsa su funcionamiento,
sino también porque de la calidad del personal, depende la mayor o menor eficiencia del
sanatorio.

El control de personal incumbe específicamente a los departamentos de personal y

contabilidad, auxiliados por los demás departamentos. El departamento de personal tiene a
su cargo el control del personal en los aspectos siguientes:

Ingresos, egresos, ocupación, cambio de ocupación, coordinación de los períodos de

vacaciones, registros de asistencia y faltas, fijación de sueldos y salarios, elaboración de
tarjetas de asistencia, elaboración de nóminas, etc.

119
Para dicho control y con la intervención directa del departamento de contabilidad, auxiliado
por la información de los otros departamentos, es conveniente utilizar las siguientes medidas
de control general.

Selección del personal.

Registro del personal.

Tarjeta de Control del personal.

Tarjeta de asistencia (Entrada y salida)

Nómina.

1. Selección del Personal.-Para reclutar al personal, conviene precisar los atributos que se le
han de exigir según sean las funciones que deba desempeñar. En general, esas condiciones
pueden resumirse de este modo:

Estado físico

Inteligencia

Capacidad técnica

Condiciones morales

Cultura general.

A los aspirantes se les hace llenar una solicitud en formulario impreso por el sanatorio, en el
cual se incluyen los datos necesarios para poder evaluar sus condiciones personales,
además de otros datos. Así mismo, en dicha solicitud deben de dar los nombres de dos o
tres personas que puedan ofrecer referencias sobre el postulante. De la información que
debe recogerse mediante las solicitudes, los datos fundamentales son los siguientes:

9 Nombre y apellido del interesado. Domicilio y teléfono. Fecha y lugar de

nacimiento. Registro Federal de Contribuyentes. Número de cartilla militar.
Nombre y apellido de los padres. Estado civil. Nombre de la esposa. Número
de hijos.
9 Nombre, apellido y domicilio de dos o tres personas que puedan dar informes
sobre el aspirante.
9 Estudios cursados (primarios, secundarios, preparatorios o equivalentes y
universitarios). Fecha de titulación. Títulos. Especialidad a la que se dedica.
9 Idiomas que lee o escribe.
9 Empleos anteriores. Nombre y domicilio de las firmas en las cuales haya
trabajado. Puesto y sueldo percibido. Años de antigüedad en cada uno y
causas de la baja.
9 Puesto que solicita.
9 Fecha y firma del interesado.

El nombramiento del personal debe realizarse una vez que se haya comprobado la absoluta
necesidad de la designación. A este respecto hay que proceder con la máxima rigurosidad y

120
no aceptar sin razones fehacientes los requerimientos de los jefes en demanda de personal,
pues de este modo, poco a poco, puede llegarse a mantener una cantidad excesiva de
empleados, con el costo consiguiente.

2. Registros del personal.- Consiste en utilizar un expediente individual en donde se

archivará toda clase de correspondencia y documentación que se cruce con el empleado.

3. Tarjeta de Control de Personal.- Esta tarjeta será individual, con todos los datos
personales, en la cual se indican percepciones, descuento, etc., que servirán grandemente
para la formulación del anexo para la declaración del impuesto sobre la renta que
anualmente deberá presentarse. Esta misma tarjeta conviene anexarla al expediente
particular del trabajador.

4. Tarjeta de Asistencia (entrada y salida).- También se le conoce con los nombres de tarjeta
de tiempo y de tarjeta de entrada y de salida. Sirve para registrar las asistencias del
personal, diariamente. Se utilizará una tarjeta electrónica, para cada empleado, en la que se
registra el día y las horas de entrada y salida. Al terminar la quincena se concentran en el
departamento de personal, a fin de computar el tiempo que estuvo cada empleado dentro
del sanatorio, así como para hacer el cálculo correspondiente al sueldo o salario devengado
para preparar la nómina quincenal.

Como el trabajo de liquidación de sueldos y salarios de cada empleado, es una labor que
debe hacerse con sumo cuidado, se requiere que las tarjetas, al calcularse, sean obtenidas
con cierta anticipación a fin de que el día de pago esté preparada la nómina, considerando
además que la Ley Federal del Trabajo exige que dicha liquidación le sea hecha al
trabajador antes de terminar sus labores del día; en tal virtud, se acostumbra cortar con uno
o dos días de anticipación la quincena.

Horas extras. El tiempo adicional a la jornada ordinaria que el empleado ha desarrollado, el

que, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, deberá liquidarse a base de sueldo doble;
es muy importante el control de tiempo extra, debiéndose exigir la autorización previa del
jefe del departamento y el visto bueno del funcionario de más alta jerarquía, para que a un
empleado se le pague tiempo extra, pues es un renglón que casi siempre representa
anomalías, mismas que deben controlarse, pues con cierta frecuencia da lugar a pagos
indebidos.

5. Nómina.-Es un documento en el cual se registran los sueldos que deben cubrirse al final
de la quincena, concentrando los datos de las tarjetas de asistencia.

Es aconsejable que la nómina se elabore clasificada por departamentos, a efecto de que se

obtenga el importe departamental de sueldos; la forma que se debe utilizar para la nómina
es la indicada por la Ley Federal del Trabajo.

Pago de la nómina. Es importante dar tiempo al departamento de personal para que pueda
hacer el cálculo y cubrir sin errores los sueldos devengados; acostumbrarse, por lo tanto,
cerrar la quincena uno o dos días antes del día de pago, como anteriormente se explicó.

Desde el punto de vista práctico, especialmente cuando el personal es numeroso, se

acostumbra liquidar los sueldos por medio electrónico, es decir, Por transferencias bancarias
en cada una de las cuentas creadas para cada uno de los trabajadores, además de ello les
121
es entregado al trabajador un recibo de pago en el cual se detallan las percepciones así
como los descuentos a los cuales es acreedor en un tiempo determinado, dicho recibo será
firmado y conservado en copia por el trabajador y el sanatorio con el recibo original.

4.7 EL CONTROL INTERNO FRENTE AL FRAUDE

En la era de la globalización, desterrar las prácticas ilegales es un punto determinante de la

competitividad de los negocios y de la vida empresaria. El Control Interno debe lograr
impedir el desarrollo de los hechos que pueden provocar un perjuicio al patrimonio de la
empresa, como ya hemos visto en capítulos precedentes.

Los directivos de las organizaciones privadas son poco propensos a creer que sus
colaboradores, proveedores o contratistas se encuentran involucrados en casos de
corrupción y fraude, ya que esta actitud es propia de los criminales y delincuentes. Se
piensa que ambas son acciones que se utilizan en el ámbito exclusivo del Estado. A veces
se conforman con pensar que existen algunos casos aislados y de pequeña importancia y
no se toma una mayor conciencia de lo que puede ocurrir. Cuando hay indicios o sospechas
de una posible irregularidad, se profundiza el tema y se comienzan las investigaciones o
auditorías especiales, cuyo objetivo es la búsqueda de lo que realmente ocurre en la
empresa para ver qué están haciendo las personas en sus puestos de trabajo.

La falta de transparencia de las transacciones y los registros inadecuados hacen posible que
los ilícitos sean ocultados más fácilmente. En aquellas organizaciones donde hay atraso en
el manejo de datos e información se crea un campo propicio para los fraudes.

La corrupción y el fraude destruyen moralmente a las instituciones y a los hombres. Se

comienza con un pequeño hurto, casi insignificativo, pero una vez que se prueba que no es
detectado por los sistemas y los controles, comienza el aumento del daño y a veces los
límites del perjuicio son muy difíciles de determinar.

La corrupción se encuentra en todos los sectores de la economía. Está inserta en las

instituciones y en las personas ya sea que pertenezcan al sector público, al mixto o al
privado, y no es privativa de esta época ya que parece acompañar la historia de la
humanidad.

4.7.1 EL FRAUDE

El Sistema de Control Interno debe ser lo suficientemente fuerte como para permitir
identificar en forma automática o sistematizada los errores, los actos ilegales, las
irregularidades, los fraudes y los actos corruptos que se producen en la organización.

No hay empresas corruptas o fraudulentas, sino que hay personas, que trabajan en ellas
que pueden ser corruptas o delincuentes.

En las empresas se puede observar que existe:

9 Personal que hurta. Por lo general, hurto de poca significatividad.

9 Personal que recibe atenciones especiales de terceros.
9 Personal que acepta dádivas o concede beneficios a terceros.
122
 9 Personal que tiene intereses propios dentro de la organización, para su
beneficio.

Los fraudes son acciones deshonestas e intencionadas que ejecutan funcionarios o

personas que están vinculadas con la empresa, con el claro objeto de lograr un beneficio
propio. Las posibilidades de fraude se agotan con la imaginación que tengan los
delincuentes. Desde el punto de vista de la técnica de auditoria pertenecen a la clasificación
de "errores intencionales".

A modo de ejemplo podemos citar como fraudes los siguientes actos:

9 Desfalcos.
9 Pagos indebidos.
9 Cobranzas demoradas.
9 Malversación de fondos.
9 Violación de las leyes.
9 Fraudes provocados por el nivel superior.
9 Uso de activos fijos en beneficio propio.
9 Aprovechamiento de privilegios y recursos ajenos.

Los principales perjuicios económicos que produce el fraude en las empresas son:
9 Aumento de los costos operativos.
9 Pérdida de la competitividad.
9 Deterioro de la imagen de la empresa que tiene el público en general u
opinión pública.
9 Reducción del acatamiento de las políticas, métodos, sistemas, normas y
procedimientos.
9 Desgaste de la imagen que tienen algunos funcionarios ante el resto del
personal.
9 Merma de la motivación del personal.
9 Disminución de la capacidad de mando gerencial.

No solamente encontramos en las empresas las debilidades humanas, que terminan

provocando fraudes o hurtos a las mismas, aprovechando la coyuntura del momento, en
forma aislada o puntual. Cuando estos ilícitos son cometidos en forma frecuente, sistemática
o repetitiva, a corto o mediano plazo son detectados por los sistemas, las personas o por el
uso de técnicas de auditoría, aquí se ve actuar al Sistema de Control Interno.

4.8 EL CONTROL INTERNO DENTRO DE UN SANATORIO

Todo ente económico debe de cuidar muy atentamente el correcto funcionamiento de si

mismo, para ello es necesario contar primeramente con el personal idóneo que nos asegure
el buen funcionamiento de la entidad, así mismo debemos de contar con los sistemas
adecuados para llevar a cabo las tareas de supervisión.

El control interno es uno de los componentes esenciales de la gestión de un SANATORIO y

tiene como fin garantizar el cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos
institucionales, con los niveles óptimos de calidad, eficacia y eficiencia.

123
CASO PRÁCTICO

124
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE UN
SANATORIO DE ASISTENCIA MÉDICA
GENERAL

DICIEMBRE, 2008
 MANUAL DE ORGANIZACION
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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 5

I. OBJETIVO DEL MANUAL 6

II. CARTA DE PRESENTACION 7

III. ANTECEDENTES 8

IV. MISION, VISION Y VALORES 9

V. CODIGO DE ETICA 11

12
VI. POLITICAS INSTITUCIONALES
13
VII. MARCO LEGAL
14
VIII. REGIMEN FISCAL
15
IX. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
16
1. ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
16
1.1 Objetivos
16
1.2 Funciones
17
2. CONSEJO DE ADMINISTRACION
17
2.1 Objetivos
17
2.2 Funciones
18
3. COMISARIO
18
3.1 Funciones

CONTROL DE EMISIÓN

Elaboró: Revisó: Autorizó:

Nombre C.P. Ignacio Valencia C.P. Sandra Ortega C.P. Claudia Cantellano

Firma

Fecha 01/DIC/2008 04/DIC/2008 08/DIC/2008

 MANUAL DE ORGANIZACION
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18
4. AUDITORIA EXTERNA
18
4.1 Objetivo
18
4.2 Funciones
19
5. DIRECCION GENERAL
19
5.1 Objetivo
19
5.2 Funciones
19
6. SUBDIRECCION MEDICA
19
6.1 Funciones
20
7. SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA
20
7.1 Objetivo
20
7.2 Funciones
21
X. ESTRUCTURA OPERATIVA
21
1. DEPARTAMENTOS MEDICOS
21
1.1 Cuerpo Medico
22
1.2 Urgencias
22
1.3 Quirófanos
22
1.4 Sala de Partos
23
1.5 Enfermería
23
1.6 Dietologia
23
1.7 Archivo Clínico
24
2. DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS
24
2.1 Contraloría

CONTROL DE EMISIÓN

Elaboró: Revisó: Autorizó:

Nombre C.P. Ignacio Valencia C.P. Sandra Ortega C.P. Claudia Cantellano

Firma

Fecha 01/DIC/2008 04/DIC/2008 08/DIC/2008

 MANUAL DE ORGANIZACION
Página 4 de 29

24
2.2 Contabilidad
25
2.3 Caja
25
2.4 Compras
25
2.5 Almacén
25
2.6 Jefatura Administrativa
26
2.6.1 Admisión
26
2.6.2 Personal
26
2.6.3 Mantenimiento
26
2.6.2 Lavandería y Ropería
27
XI. DIRECTORIO

CONTROL DE EMISIÓN

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Fecha 01/DIC/2008 04/DIC/2008 08/DIC/2008

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INTRODUCCIÓN

Con el objetivo fundamental de la plena confianza de los pacientes para con el personal que
labora dentro del sanatorio “Santa María Tepepan, S.A de C.V”, se ha creado un manual de
organización, en el cual se visualicen las funciones de sus unidades administrativas, los niveles
de autoridad y responsabilidad, los puestos y sus perfiles básicos así como las relaciones que
puedan mantener con otros unidades dentro de la misma organización, teniendo como finalidad la
satisfacción plena de los pacientes que ingresen al sanatorio.

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I. OBJETIVO DEL MANUAL

El propósito del presente manual es establecer los lineamientos y las políticas para poder brindar
la mayor atención personalizada y de alta calidad siendo la mejor alternativa en servicios médicos
para cada paciente que ingrese al sanatorio al contar con personal médico especializado e idóneo,
teniendo el equipo e instalaciones de primer nivel y calidad para el tratamiento del paciente.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Fortalecer nuestras actividades actuales y expandirnos a nuevos lugares, así como desarrollar
nuevos servicios.

• Garantizar una verdadera identidad organizacional, sustentada en los principios, valores y

oferta de valor que nos deben identificar.

• Implementar métodos innovadores para el tratamiento integral de las personas

• Crear un ambiente de trabajo lleno de esperanza, dignidad y respeto mutuo.

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II. CARTA DE PRESENTACION

Nombre, denominación o razón social: Sanatorio Santa María Tepepan, S.A. de C.V.

Organización: Sociedad Anónima de Capital Variable, regida por la Ley General de Sociedades
Mercantiles con fines de lucro y Las Normas Sanitarias a las que se apega.

Fundada: El 02 de Marzo de 1987.

Domicilio: Camino Real al Ajusco No. 514 Col. Tepepan Del. Xochimilco, México, D.F.

Ubicación Geográfica:

Representantes Institucionales (Operativo)

9 Dr. Hugo Arévalo Cejudo

9 Dr. Cuauthemoc Laparra Ángel
9 Dra. Enedina Valderrama Castañeda.

El Capital Social: Esta integrado inicialmente por mil acciones contempladas en una sola serie A.

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III. ANTECEDENTES

El Sanatorio Santa María Tepepan nace en el año de 1987 como consultorio; y es hasta 1994 que
comienza labores de hospitalización abriendo su primer quirófano. Para el año 2000 este recinto
médico evoluciona en cuanto a tecnología, instalaciones y filosofía de operación, la cual lo ha
llevado a ser una institución dedicada a conservar la salud y bienestar de la sociedad mexicana
con instalaciones de calidad que satisfagan todas las necesidades de nuestros pacientes y
manteniendo la convicción de ofrecer precios bajos siempre.

Esta unidad medica se encuentra ubicada en Camino Real al Ajusco No. 514 Col. Tepepan Del.
Xochimilco, México, D.F.

Dentro de este recinto constituido desde el año de 1987 como un sanatorio privado asistencia
medica general, quedando asentada en el acta no. 39,654 por el notario público Lic. Erick
Salvador Pulliam Aburto titular de la notaria no. 196 del D.F.

Formalizan su creación:

Dr. Hugo Arévalo Cejudo (Representante legal)

Cirugía General

Dr. Cuauthemoc Laparra Ángel

Cirugía General

Dra. Enedina Valderrama Castañeda

Medicina General

Dr. Adolfo Martínez Cortes

Cirugía General

Dra. Carmen Pérez Valdez

Medicina General

Dra. Lenka Pimentel Velázquez

Ginecología

Dr. Álvaro Chávez Hernández

Ginecología-Obstetricia-Reproducción Humana

Dra. Mónica Diaz Escobar

Colposcopía

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IV. MISION, VISION Y VALORES

MISION

Ofrecer atención personalizada y de alta calidad a cada uno de nuestros pacientes al contar con
personal médico especializado, equipo e instalaciones de primer nivel a precios accesibles.

VISION

Ser la mejor alternativa en servicios médicos y de urgencia para las personas que vivan al sur de
la Ciudad de México, al estar al alcance de las posibilidades físicas, tecnológicas y económicas de
cada paciente.

VALORES

En la vida hay que tener metas, propósitos y objetivos y para lograr esto debemos buscar los
medios necesarios; pero para lograr cualquier cosa existen caminos distintos que pueden llegar a
una misma meta, ahí es donde se dan las diferencias entre las personas, el medio para llegar a un
fin son los valores que son los que nos permiten poner en práctica las reglas y las leyes que
mueven la sociedad.

El sanatorio considera que todos los principios y valores con los cuales debe de cumplir el
personal que labora dentro de el deben ser fundamentalmente los mencionados a continuación;

• Compromiso

Ser responsable de las actividades y labores dentro de la institución brindando la protección y el

compromiso con el paciente.

• Honestidad

Ser honestos en cada acción realizada para que el paciente tenga la seguridad de las personas
que lo están atendiendo.

• Ética

Seguir un código de ética que permita seguir un lineamiento de las normas a seguir para una
mejor atención y calidad en el servicio y evitar mal entendidos entre el paciente y el doctor.

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• Calidad

La calidad de los servicios y de los productos o resultados es decisiva. La calidad es un valor en

constante progreso.

• Comunicación

La institución moderna necesita líneas abiertas a la comunicación, sin límites ni cuellos de botella.
Las personas y los grupos, las comunidades, etc. han de colaborar entre si y comprenderse.

• Respeto a las Personas

Importancia y respeto a toda persona como ser diferente, exclusivo y con valores. El respeto es
esencial porque toda institución se apoya en las personas.

• Creatividad e Innovación

La creatividad o capacidad de tener ideas nuevas y la innovación o capacidad de ponerlas en

práctica y obtener provecho, son valores imprescindibles en toda institución.

• Espiritualidad

Una Institución sin espiritualidad estaría muerta, le faltaría el elemento esencial que le trasciende
le apoya y le da sentido. El equilibrio entre espiritualidad y acción es imprescindible.

• Servicio

Toda institución debe conceder una máxima atención al servicio. Este es un valor que debe
trascender e implicar a todas las personas, es la razón de ser de la institución.

• Crecimiento

La persona tiene necesidad de desarrollarse. A nivel profesional necesita de una organización que
crezca para poder crecer con ella. Este crecimiento también ha de ser espiritual y material.

• Liderazgo

Una institución ha de ser líder en su ramo. Es necesario destacar en algo. Estructuración de la

organización en un sistema de líderes que apoyen a los diferentes grupos.

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V. CODIGO DE ETICA

El sanatorio toma al padre de la medicina y la enunciación de su discurso para formar el código

que rige el ejercicio no sólo de los doctores y especialistas, sino también el desempeño de las
actividades de todo el personal que labora en el.
1.
Tributaré a mi maestro de Medicina igual respeto que a los autores de mis días, partiendo
con ellos mi fortuna y socorriéndoles en caso necesario; trataré a sus hijos como mis
hermanos, y si quisieran aprender la ciencia, se las enseñaré desinteresadamente y sin
otro género de recompensa.
2.
Instruir con preceptos, lecciones habladas y demás métodos de enseñanza, a los de mis
maestros y a los discípulos que me sigan bajo el convenio y juramento que determinan la
la ley médica y a nadie más.
3.
Fijar el régimen de los enfermos del modo que le sea más conveniente, según mis
facultades y mi conocimiento, evitando todo mal e injusticia.
4.
No avendrán a pretensiones que afecten a la administración de venenos.
5.
No persuadiré a persona alguna con sugestiones de esa especie; me abstendré
igualmente de suministrar a mujeres embarazadas pesarios o abortivos a menos que sea
necesario.
6.
Ejercer mi profesión, labor y trabajo con inocencia y pureza.
7.
No practicaré la talla, dejando esa operación y otras a los especialistas que se dedican a
practicarla ordinariamente.
8.
Cuando entre en una casa no llevaré otro propósito que el bien y la salud de los enfermos,
cuidando mucho de no cometer intencionalmente faltas injuriosas o acciones corruptoras.
9.
Guardar reserva acerca de lo que oiga o vea en la sociedad y no será preciso que se
divulgue, sea o no del dominio de mi profesión.
10.
Considerar el ser discreto como un deber en semejantes casos.

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VI. POLITICAS INSTITUCIONALES

Ser una institución hospitalaria comprometida en brindar servicios de salud de calidad, utilizando
alta tecnología, con calor humano y en la búsqueda permanente de superación.

¾ Todo miembro del hospital debe de buscar la satisfacción de los clientes internos y
externos, como medio para mejorar la competitividad del sanatorio

¾ Buscar el mejoramiento de la calidad de la atención médica, hospitalaria y administrativa,

la atención oportuna, solución a sus demandas.

¾ El régimen tarifario del hospital debe de estar basado en principios financieros y

económicos, tomando en consideración el costo real del servicio, atención médica,
competitividad regional y las restricciones de orden financiero.

¾ El recurso humano debe ser considerado el factor más importante para el éxito de la
administración.

¾ El sanatorio debe de mantener el personal estrictamente necesario para operar en óptimas

condiciones.

¾ La gestión debe enfocarse a la búsqueda de mejora continua para alcanzar los mas altos
niveles de eficiencia en la administración de los recursos disponibles y la entrega de
servicios.

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VII. MARCO LEGAL

9 Constitución de los Estados Unidos Mexicanos

9 Ley General de Sociedades Mercantiles.
9 Ley Federal del Trabajo
9 Ley del Seguro Social
9 Ley del Instituto Nacional de la Vivienda Nacional para los Trabajadores
9 Código Sanitario
9 Normas con Impacto en el Ejercicio Sanitario
• Norma Oficial Mexicana NOM-007-SSA2-1993, Atención de la mujer durante el
embarazo, parto y puerperio y del recién nacido. Criterios y procedimientos para la
prestación del servicio.
• Norma Oficial Mexicana NOM-040-SSA2-2004, En materia de información en
salud.
• Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, Que establece los requisitos
mínimos de infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de
atención médica especializada.
• Norma Oficial Mexicana NOM-168-SSA1-1998, Del expediente Clínico.

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VIII. REGIMEN FISCAL

El sanatorio además de contar con personalidad jurídica como ya se menciono anteriormente,

también debe cumplir con las obligaciones fiscales dirigidas a su actividad, y como persona moral
a continuación se exponen las leyes que fundamentan la creación del pago de impuestos.

9 Código Fiscal de La Federación

9 Ley del Impuesto Sobre La Renta
9 Ley del Impuesto al Valor Agregado
9 Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única
9 Ley del Impuesto a los Depósitos en Efectivo

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IX. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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Esta parte del manual proporciona el marco general de cómo el sanatorio está planeando
dirigiendo y controlando las operaciones, incluye la asignación de funciones, el nivel de jerarquía
que ocupa en la sociedad cada departamento y el personal del sanatorio requerido para ello.

Su fin es el de asignar la autoridad correspondiente para delegar responsabilidades.

1. ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

La asamblea general de accionistas es el órgano supremo del representan el capital social está
constituida por las personas poseedoras de las acciones.

1.1 Objetivo

Participar de manera activa y coordinar el control de las políticas y practicas de información

contable y financiera del sanatorio.

1.2 Funciones

¾ Aprobar y protocolizar el registro del acta de la junta de los estatutos.

¾ Celebrar por lo menos una vez al año y en épocas fijadas por los estatutos.

¾ Examinar los estados financieros y aprobarlos.

¾ Votar la distribución de dividendos,

¾ Nombrar administradores y algunos hechos normales.

¾ Resolver asuntos no establecidos en la escritura social como los siguientes:

9 Prorroga de la duración
9 Disolución anticipada de la sociedad
9 Aumento o reducción de capital social
9 Cambio de objeto de la sociedad
9 Cambio de nacionalidad
9 Transformación de la sociedad
9 Fusión con otra sociedad
9 Emisión de acciones privilegiadas
9 Amortización por sociedad de sus propias acciones y misión de acciones de goce
9 Emisión de bonos
9 Cualquier otra modificación al contrato social

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9 Los demás asuntos para loa que la ley o el contrato social exija un quórum especial

Los acuerdos anteriores deben protocolizarse ante notario e inscribirse en el registro público de
comercio.

2. CONSEJO DE ADMINISTRACION

La administración del sanatorio está a cargo de tres consejeros temporales revocables que son
socios.

2.1 Objetivo

Administrar los recursos financieros, humanos y materiales otorgados para el desarrollo de los
objetivos de la sociedad.

2.2 Funciones

9 Los administradores prestaran garantía cuando se les requiera.

9 Nombrar a los administradores, uno o varios Gerentes Generales o Especiales,
sean o no accionistas.
9 Verificar que las aportaciones hechas por los socios se hayan realizado.
9 Del cumplimiento de los requisitos legales y estatutarios establecidos con respecto
a los dividendos que se paguen a los accionistas.
9 Verificar la existencia y mantenimiento de los sistemas de contabilidad, control,
registro, archivo o Información que previene la ley.
9 Del exacto cumplimiento de los acuerdos de las Asambleas de Accionistas.

Vigilancia

Para poder Verificar que se este llevando a cabo el control adecuado y ver que se este respetando
las decisiones del Consejo de Administración esto se prevé y se establece en el artículo 164 al
171:

9 Se encargará de la vigilancia de la sociedad, estará a cargo de uno o varios

Comisarios, temporales y revocables, quienes pueden ser socios o personas
extrañas a la sociedad.

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3. COMISARIO

La vigilancia del sanatorio estará a cargo de un comisario temporal revocable, quien es una
extraña a la sociedad para poder que no haya conflicto de intereses.

3.1 Funciones

9 Cerciorarse de la garantía de los administradores o gerentes para asegurar las

responsabilidades relativas al desempeño de sus cargos.
9 Exigir mensualmente a los administradores, una balanza de comprobación relativa a todas
las operaciones efectuadas.
9 Inspeccionar por lo menos mensualmente los libros, papeles de trabajo y la existencia de
la caja, propiedad de la sociedad.
9 Prever que se incluyan en el orden del día de las sesiones del consejo de administración y
de las asambleas de accionistas los puntos necesarios que se crean convenientes.
9 Convocar a sesiones ordinarias y extraordinarias de accionistas cuando lo considere
necesario.
9 Asistir con voz y sin voto a todas las sesiones del consejo de administración y las
asambleas de los accionistas.
9 Los comisarios serán individualmente responsables para con la sociedad por el
cumplimiento de las obligaciones que la ley y los estatutos les imponen.

4. AUDITORIA EXTERNA

Son profesionales externos de los cuales requerimos para que examinen y evalúen la suficiencia y
efectividad los procedimientos, políticas y el sistema de control interno del sanatorio.

4.1 Objetivo

Obtener parámetros de valuación suyo punto de vista sea objetivo, establecidos por terceros.

4.2 Funciones

9
Establecer las bases sobre las cuales debe haber un estricto control.
9
Dar una opinión de cómo se está siendo administrado el sanatorio a nivel, administrativo, y
operativo
9
Dar sugerencias, y recomendaciones para mejorar el desempeño del las actividades del
sanatorio a nivel administrativo y operativo.

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5. DIRECCION GENERAL

5.1 Objetivo

Dirigir las actividades del sanatorio apegadas a los lineamientos generales establecidos por el
consejo de administración, encaminadas primordialmente a la atención de pacientes, investigación
científica y la contribución al bienestar de la comunidad, que pueden ser llevados a cabo
eficazmente con la satisfacción de pacientes, empleados, personal administrativo y medico.
Asimismo esto se reflejara en la obtención de utilidades, el cargo de la dirección general estará
representado por una persona física, la cual será designada por el consejo de administración.

5.2 Funciones

9 Interpretar y transmitir los lineamientos generales y reglamentos que afecten las

actividades del sanatorio y del personal en general.
9 Analizar entre el consejo de administración y el cuerpo medico.
9 Proveer los equipos y locales adecuados para los objetivos del sanatorio y asegurarse del
cuidado que se preste a esto.
9 Formular y desarrollar un programa de relaciones publicas.
9 Mantener el equilibrio financiero del sanatorio incluyendo la fijación de las tarifas y el
adecuado manejo de fondos para que exista economía y seguridad
9 Vigilar que se lleven los registros correctos de las operaciones financieras del sanatorio.
9 Supervisar que el presupuesto aprobado por el consejo de administración se cumpla.

6. SUBDIRECCION MÉDICA

Es la responsable de manera directa por la dependencia que de ella existe de los servicios
médicos, paramédicos y de los auxiliares de diagnostico y tratamiento

6.1 Funciones

9 Conocer todos los sistemas, procedimientos y rutinas del sanatorio.

9 Ajustar a los reglamentos implantados por la dirección general.
9 Prestar sus servicios cuando así lo necesite el sanatorio, por el tiempo que las labores
requieran.
9 Será responsable de la marcha adecuada de los servicios médicos.
9 Autorizar las solicitudes referentes a internación de enfermos en el sanatorio exceptuando
los casos de urgencias.
9 Autorizar la alta y salida de pacientes hospitalizados.
9 Dar orientación a los médicos en casos difíciles y celebrara sesiones clínicas para discutir
diagnósticos.

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9 Autorizar las intervenciones quirúrgicas que se presenten en el sanatorio, exceptuando los

casos de urgencias justificadas, en que se podrá operar bajo la responsabilidad del medico
del paciente o del medico de guardia.

Debido a la responsabilidad que representa, este puesto deberá ser desempeñado por un medico
cirujano calificado, con una trayectoria intachable dentro de sus actividades y será nombrado por
el consejo de administración, tomando en consideración la opinión del director general.

7. SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA

Administra y controla las actividades que se realizan en el sanatorio planteándose una serie de
objetivos que tomara como base para llevar de la mano a todos los departamentos y desarrollen
sus actividades a su máxima capacidad para una mayor calidad

7.1 Objetivo

Planear, organizar, controlar, coordinar las actividades administrativas de la dirección general y las
que realizan las unidades a su cargo.

7.2 Funciones

9 Precisar la organización del sanatorio.

9 Definir responsabilidades.
9 Emitir órdenes a sus subordinados.
9 Establecimiento de políticas administrativas.
9 Controlar el cumplimiento de las funciones en cada departamento.
9 Definir las atribuciones de los jefes y de sus respectivas dependencias cuando ello resulte
necesario.

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X. ESTRUCTURA OPERATIVA

En está parte del manual se establece los departamentos que están directamente desarrollados
con la actividad del sanatorio, son los que directamente se encargan de estar en contacto con los
pacientes, sus familiares, desempeñan un aparte vital para el sanatorio y por ello creemos de vital
importancia enunciar sus funciones.

1. DEPARTAMENTOS MEDICOS

Tiene como finalidad formar una unidad que centralice, promueva y participe en la ejecución de
todos los aspectos pertinentes con la salud individual y comunitaria, con particular énfasis en la
promoción de la salud.

El departamento Medico esta conformado de la siguiente manera

1.1 Cuerpo Medico

El personal medico del sanatorio se clasifica en:

a) Médicos externos
b) Médicos residentes
c) Médicos internos

a) Médicos externos

Por lo tanto un medico externo podrá ser responsable de un piso.

También sus obligaciones serán las de estudiar y vigilar que el historial clínico de los pacientes.

Este al corriente, comentar con los médicos residentes los resultados ya que halla cumplido con lo
ordenado.

b) Médicos residentes

Deben encargarse de las labores de rutina de los servicios que se les ha señalado y tienen que
conocer los reglamentos.

El personal residente debe permanecer en el sanatorio los días que están de servicio, ya que
generalmente son los encargados de las emergencias d acuerdo con su preparación.
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c) Médicos internos

Harán un internado rotatorio pasando por cada uno de los servicios que existen en el sanatorio por
lo que tendrán que hacer los historiales clínicos ayudados por las notas clínicas de los residentes
y dentro de sus obligaciones están las de asistir a a las conferencias que se dicten, asistir a
quirófanos como observadores o ayudantes.

1.2 Urgencias

En él se presta la atención de los pacientes que presentan alguna urgencia medico- quirúrgico, y
que por lo tanto, deben ser tratados inmediatamente, posteriormente deben continuar en
observación para un tratamiento medico y si es necesario hospitalizarlo para su recuperación.

1.3 Quirófanos

Los quirófanos o salas de operación están bajo la vigilancia de un jefe de quirófanos en las cuales
debe cumplir con diversas normas generales tales como:

9 Solicitar diariamente una relación de las intervenciones quirúrgicas que se realizaran.

9 Revisar que la relación de las intervenciones quirúrgicas contengan la hora, fecha, nombre
del cirujano, anestesiólogo, ayudante, etc., nombre del paciente, número de cuarto, clase
de operación, y duración aproximada de la intervención quirúrgica.
9 Vigilar que el equipo se encuentre en óptimas condiciones.
9 Autorizar las modificaciones del equipo quirúrgico.
9 No permitir que retiren de los quirófanos, ropa, muebles, instrumentos, piezas operatorias
etc. Para otros sitios.

Para la intervención inmediata, después de que el paciente ha sido anestesiado y sometido a una
intervención quirúrgica es importante que se pase a la sección de recuperación post- operatoria,
donde recibirá el tratamiento necesario para su alta.

1.4 Sala de partos

Atiende a las mujeres listas para el parto siguiendo un proceso por el que pasara hasta que nazca
el bebe.

Las actividades que se deben realizar en el departamento para atender este caso son:

9 Preparar a las mujeres listas para el parto.

9 Contar con enfermeras parteras que la atiendan mientras el medico se prepara para el
recibimiento del nuevo ser.

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1.5 Enfermería

Este departamento es el encargado de proporcionar atención a los pacientes hospitalizados

proporcionando los siguientes servicios:

9 Tener una central de enfermeras por cada piso o sección del sanatorio
9 Contar con enfermeras tituladas, auxiliares y mixtas.
9 Informar al medico sobre el estado de sus pacientes y vigilar que todos los informes
relacionados con su atención sean completos y verídicos.
9 Asignar al personal de enfermería que deberá ayudar al medico en la exploración,
exámenes y tratamientos que se requieran en su piso.
9 Tener a la mano el equipo y el material necesario para auxiliar el diagnostico o tratamiento
de los pacientes.
9 Acompañar al medico a visitar a los pacientes, sea en la ronda o visita establecida en forma
reglamentaria o cuando éste haga las visitas individuales.

1.6 Dietología

El departamento de dietología dentro del sanatorio se ocupara de ese aspecto, contando y

realizando las siguientes labores.

9 Contar con un medico nutriólogo o dietista.

9 Tomar la prescripción del medico
9 Investigar las necesidades específicas y predilecciones de los pacientes con el objeto de
implementar la indicación medica.
9 Desarrollar la labor educativa sobre los aspectos del dietética tanto para el paciente como
sus familiares.

1.7 Archivo clínico

El historial clínico es un reporte escrito de cada paciente el cual debe contener diversos puntos
importantes como son:

9 Identificación.
9 Enfermedad principal.
9 Antecedentes clínicos.
9 Antecedentes familiares.
9 Resultado del examen físico y diagnostico provisional.
9 Consultas.
9 Reportes especiales.
9 Hallazgos patológicos.
9 Hallazgos radiológicos y clínicos.
9 Tratamiento medico o quirúrgico.
9 Ordenes del medico
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9 Notas sobre el desarrollo del padecimiento.

9 Diagnostico final.
9 Condiciones la ser dado de alta.
9 Notas adicionales para vigilancia posterior.

2. DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS

Dentro de este capitulo vamos a llevar a cabo la administración de la contabilidad y tolo lo que va
ligado a ella para un control sobre los diferentes rubros con los que contamos dentro de la
contabilidad en general dividiéndola por áreas para un mayor entendimiento.

Dentro de este departamento podemos encontrar una subdivisión mas como a continuación se
presenta:

2.1 Contraloría.

Las funciones de la contraloría las mencionaremos a continuación.

9 Establecer y supervisar todos los registros contables del sanatorio.

9 Preparar e interpretar los estados financieros del sanatorio.
9 Auditar constantemente todas las cuentas y documentos del sanatorio, cualquiera que sea
su localización.
9 Realizar y valorizar los inventarios físicos.
9 Preparar y presentar todos los pagos de impuestos y supervisar todos los asuntos
relacionados con estos.
9 Preparar e interpretar todos los informes y registros estadísticos del sanatorio.
9 Preparar el presupuesto anual que cubra todas las actividades del sanatorio para su
presentación al consejo de administración ante la iniciación del año fiscal.
9 Verificar que todas las propiedades de la empresa estén debida y adecuadamente
aseguradas.
9 Aprobar el pago de los cheques, pagares y otros documentos negociables del sanatorio.
9 Mantener registros adecuados de los contratos por concesiones de farmacia, cafetería,
laboratorio de análisis clínicos, rayos X, y otra fuente de ingresos para el sanatorio.

2.2 Contabilidad

9 La elaboración de pólizas.
9 Captura de la documentación el paquete contable.
9 Elaboración de estados financieros, conciliaciones bancarias, pagos provisionales,
9 Elaboración de la declaración anual, el cálculo de las cuotas obrero patronales ante el
IMSS e INFONAVIT, entre otras.

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2.3 Caja

Este departamento como todos los demás es muy importante ya que tendrá a cargo la

9 Recepción del importe cobrado a los pacientes, los depósitos de la cobranza en bancos,

9 La formulación de los cheques.

9 La elaboración de los reportes diarios de ingresos y egresos y gastos menores.

2.4 Compras.

9 Lograr el abastecimiento de equipo y materiales en el momento que se requieran.

9 Cotización de equipos para escoger el más favorable para el sanatorio.
9 Llevar un control de proveedores y artículos.
9 Investigación de nuevos equipos o productos con mayor tecnología.
9 Hacer los pedidos para cada compra.

2.5 Almacén.

Dentro del almacén se llevaran una serie de funciones para tener un control del almacén tales
como son:

9 Control físico de los materiales mediante registros.

9 Informar al departamento d contabilidad las entradas y las salidas.
9 Tener un resguardo de todo el mobiliario y equipo del sanatorio.
9 Verificar que todo el suministro de materiales este amparado por un vale o requisición.
9 Verificar que los materiales que entrega el proveedor correspondan a los especificados en
el pedido.

2.6 Jefatura Administrativa

Dentro de este departamento se llevaran a cabo la elaboración del manual de organización, para
precisar la organización del sanatorio, interviniendo en la formulación, revisión y aplicación del
contrato de trabajo, así como el reglamento interior de cada puesto, controlar y supervisar los
servicios de mantenimiento, instalaciones, mobiliario y equipo, limpieza entre otros.

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2.6.1 Admisión

Sus funciones son:

9 Llevar a cabo el recibimiento de los pacientes que se presentan en el sanatorio para ser
atendidos en consulta externa, o que ameriten hospitalización.

9 clasificación de pacientes y la de registro que realiza la función de apertura de

expedientes.

2.6.2 Personal

Para que exista un buen desempeño en el sanatorio el personal encargado de este departamento
tendrá la obligación de preparar a al demás personal para que sea mas competente y aumentar la
productividad de los empleados, así como establecer una comunicación entre el personal y los
niveles jerárquicos superiores,

9 Programar la prevención de enfermedades y seguridad,

9 Servir como asesor en la dirección general en problemas generales relacionados con el
personal y demás puntos relacionados con su desempeño.

2.6.3 Mantenimiento

Mas que para tener una buena presentación el sanatorio debe estar aseado y limpio lo más
posible para evitar infecciones o contagios, en el cual el personal de mantenimiento realizara las
siguientes actividades.

9 Limpieza regular y especial.

9 Reparación y mantenimiento necesario del sanatorio.
9 Luz de emergencia, calefacción y calderas.
9 Supervisión y coordinación en el plan de mejoras del sanatorio.
9 Control de plagas, etc.

2.6.4 Lavandería y ropería.

Podemos dividir las funciones en diferentes secciones.

9 Recolección de ropa.
9 Selección de la misma.
9 Lavado y desinfección.
9 Planchado.
9 Zurcido.
9 Manufactura.
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XI. DIRECTORIO

Dr. Hugo Arévalo Cejudo (Representante legal)

Cirugía General

Dr. Cuauthemoc Laparra Ángel

Cirugía General

Dra. Enedina Valderrama Castañeda

Medicina General

Dr. Adolfo Martínez Cortes

Cirugía General

Dra. Carmen Pérez Valdez

Medicina General

Dr. David Monterrosa Ferreira

Medicina General

Dra. Antonia Reyes Jiménez

Pediatría

Dra. Verónica Flores Mejía

Pediatría

Dr. Ulises Darío Medellín Sierra

Pediatría

Dra. Margot Brechtel Bindel

Oftalmología

Dra. Verónica Martínez Martínez

Odontología

Dr. Eduardo Carrillo Maravilla

Medicina Interna

Dr. Ángel Apodaca Cruz

Medicina Interna

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Dr. Andrés Catzin Kuhlmann

Medicina Interna

Dr. Carlos Edmundo García Padilla

Reumatología

Dr. Javier Alfaro Torres

Psiquiatría

Dr. José Chavarría Guevara

Urología

Dr. Jorge Chavarría Garcés

Neumología

Dr. César Contreras Cervantes

Ortopedia

Dr. David Benavides Aguirre

Ortopedia y Cirugía de Columna

Dr. Benjamín Vázquez Suverza

Otorrinolaringología

Dra. Araceli Pérez González

Cirugía Plástica

Dra. Melania Mendoza Santana

Dermatología

Dra. Alejandra Herrera Ortiz

Ginecología

Dra. Lenka Pimentel Velázquez

Ginecología

Dr. Álvaro Chávez Hernández

Ginecología-Obstetricia-Reproducción Humana

Dra. Mónica Diaz Escobar

Colposcopía

Dra. Marlene Dolores Caviglia Cerón

Endoscopia

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Dr. Ángel Lee Aguirre

Neurología y Neurocirugía

Lic. Itzcel Alinee Banda Parra

Psicología - Tanatología

Lic. Elizabeth Mora Chaber

Psicología - Terapia Familiar

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE UN
SANATORIO DE ASISTENCIA MÉDICA
GENERAL

DICIEMBRE, 2008
 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 6

I. OBJETIVO DEL MANUAL 7

II. MARCO NORMATIVO 8

III. PROCEDIMIENTOS DE ACTUACIÓN 9

Generalidades. 9

10
1. PROCEDIMIENTO DE LA RECEPCIÓN DEL PACIENTE.
11
1.1 Objetivo
11
1.2 Políticas de Operación
12
1.3 Descripción del Procedimiento
2. PROCEDIMIENTO DE LA CANALIZACIÓN DEL PACIENTE AL 13
SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA.
14
2.1 Objetivo
14
2.2 Políticas de Operación
14
2.3 Descripción del Procedimiento
3. PROCEDIMIENTO DE LA CANALIZACIÓN DE PACIENTES AL 16
SERVICIO DE ESPECIALIDADES.
17
3.1 Objetivo
17
3.2 Políticas de Operación
17
3.3 Descripción del Procedimiento

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4. PROCEDIMIENTO DE LA HOSPITALIZACIÓN DE PACIENTES 19

PROGRAMADOS.
20
4.1 Objetivo
20
4.2 Políticas de Operación
21
4.3 Descripción del Procedimiento
23
5. PROCEDIMIENTO DE LA ATENCIÓN QUIRÚRGICA.
24
5.1 Objetivo
24
5.2 Políticas de Operación
24
5.3 Descripción del Procedimiento
6. PROCEDIMIENTO DEL INGRESO DE PACIENTES AL SERVICIO DE 26
URGENCIAS.
27
6.1 Objetivo
27
6.2 Políticas de Operación
28
6.3 Descripción del Procedimiento
7. PROCEDIMIENTO DE LOS SERVICIOS AUXILIARES DE 30
DIAGNÓSTICO.
31
7.1 Objetivo
31
7.2 Políticas de Operación
32
7.3 Descripción del Procedimiento
34
8. PROCEDIMIENTO DEL CONTROL DE EXPEDIENTES CLÍNICOS.
35
8.1 Objetivo
35
8.2 Políticas de Operación
35
8.3 Descripción del Procedimiento

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38
9. PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN Y TRÁMITE DE SOLICITUDES DE
REAPROVISIONAMIENTO DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL DE
CURACIÓN.
39
9.1 Objetivo
39
9.2 Políticas de Operación
40
9.3 Descripción del Procedimiento
10. PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN Y GUARDA DE LOS BIENES 41
SUMINISTRADOS POR EL ALMACÉN.
42
10.1 Objetivo
42
10.2 Políticas de Operación
43
10.3 Descripción del Procedimiento
11. PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN DE MEDICAMENTOS Y 46
MATERIAL DE CURACIÓN PROVENIENTES DE PROVEEDORES.
47
11.1 Objetivo
47
11.2 Políticas de Operación
47
11.3 Descripción del Procedimiento
12. PROCEDIMIENTO DE SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS Y 49
MATERIAL DE CURACIÓN.
50
12.1 Objetivo
50
12.2 Políticas de Operación
52
12.3 Descripción del Procedimiento
13. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE ESTUPEFACIENTES Y 54
SUBSTANCIAS PSICOTRÓPICAS.
55
13.1 Objetivo
55
13.2 Políticas de Operación

13.3 Descripción del Procedimiento

56

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14. PROCEDIMIENTO DE BAJA DE INSUMOS PARA LA SALUD POR 58

CADUCIDAD; OBSOLESCENCIA Y DETERIORO.
59
14.1 Objetivo
59
14.2 Políticas de Operación
61
14.3 Descripción del Procedimiento
63
IV. Medidas de Higiene y Seguridad.
V. Trámite de Quejas Médicas. 64

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INTRODUCCIÓN

El sanatorio “Santa María Tetepan, S.A. de C.V.”, tiene como propósito fundamental, el otorgar a
sus pacientes un servicio de calidad y calidez humana, de la mejor manera posible.

Para tal efecto, se ha elaborado el "manual de procedimientos de un sanatorio de asistencia

médica general”, el cual pretende cumplir en forma ordenada y sistemática entre otras, con las
siguientes metas: simplificar y precisar las actividades de la unidad administrativa, evitar
duplicidades y detectar omisiones en el desarrollo del trabajo, coadyuvar en la interrelación
correcta de las actividades encomendadas al personal y propiciar en forma programática la
conformidad en el trabajo, facultar los estudios que se relacionen para la redistribución de
funciones, o en su caso la incorporación de estas, servir como instrumento de consulta y fuente de
conocimiento a otros sanatorios dedicados a la misma especialidad.

En este contexto, se contempla en su contenido el objetivo particular del manual, el marco

normativo, las políticas generales, los procedimientos específicos con su respectiva estructura
(objetivo, políticas de operación y descripción narrativa de cada procedimiento a llevar dentro de
un sanatorio).

La colaboración eficiente y oportuna del cuerpo médico y personal administrativo del sanatorio, en
el cumplimiento de los lineamientos de este manual, se traducirá en el logro de los objetivos
institucionales.

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I. OBJETIVO DEL MANUAL

Conducir al personal de las diferentes áreas de trabajo que conforman el sanatorio en la

aplicación de los criterios, políticas y operaciones para llevar a cabo la solicitud, recepción, guarda
y despacho de los bienes de consumo e inversión para una mejor atención en la prestación de los
servicios que ofrece el sanatorio.

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II. MARCO NORMATIVO

9 Ley General de Salud.

9 Código de Ética
9 Reglamento Interior Administrativo
9 Manual General de Organización

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III. PROCEDIMIENTOS DE ACTUACIÓN

Generalidades.

Las presentes políticas son de observancia general para todo el personal del sanatorio y tienen
por objeto regular la prestación de los servicios médicos que otorga el mismo, su incumplimiento
será motivo de responsabilidades por parte de quien se haga acreedor.

Se deberá observar la aplicación del presente manual en las áreas que conforman el sanatorio, de
acuerdo a las funciones que desarrollen, considerar la supervisión de la correcta aplicación del
manual de procedimientos.

Este documento es perfectible y se ira enriqueciendo y actualizando de acuerdo a las

aportaciones de las áreas responsables que intervienen, así como a la dinámica administrativa y a
las normas que se emitan a nivel federal e institucional.

El sanatorio deberá proporcionar de manera permanente a las áreas de servicio, el asesoramiento

requerido para la determinación adecuada de sus necesidades.

Se implantaran y mantendrán los sistemas de seguridad e higiene que salvaguarden la seguridad

del personal y la seguridad del equipo, herramientas de trabajo, e instalaciones del almacén.

Se deberán mantener bajo estricta seguridad y en áreas aisladas los materiales peligrosos,
corrosivos, gases tóxicos y radioactivos.

Se prohibirá que al interior de las áreas almacenarías se consuman alimentos, se utilicen estufas,
parrillas, calentadores, encender fósforos o cigarrillos.

Las áreas almacenarías deberán contar con registros e informes que permitan el adecuado control
de las operaciones.

Se supervisará que la información contable, administrativa y estadística que se produzca en las

áreas de trabajo se mantenga actualizada permanentemente y sea proporcionada en forma
oportuna y veraz.

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1. PROCEDIMIENTO DE LA RECEPCIÓN DEL PACIENTE.

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1.1 Objetivo

Brindar a nuestros pacientes un espacio limpio, agradable y cómodo para su recepción, la cual
fungirá como primer contacto con el mismo y emitirá información en el ámbito de la unidad
médica, la cual será proporcionada cortésmente por el personal asignado al área.

1.2 Políticas de Operación

Para la oportuna atención médica al paciente se establece el siguiente sistema de horarios:

Consulta Externa:

Turno matutino: De 8:00 a 14:00 horas de lunes a viernes.

Turno vespertino: De 14:00 a 20:00 horas de lunes a viernes.

Servicio de Urgencias:

De lunes a domingo las 24:00 horas.

Egresos Hospitalarios:

Turno matutino: De 10:00 a 12:00 horas de lunes a viernes.

Turno vespertino: De 16:00 a 19:00 horas de lunes a viernes.

Tratándose de la atención de urgencias, deberá solicitarse al paciente o su acompañante

proporcionar los datos personales del mismo, y en caso de internamiento asumir la
responsabilidad de firmar los documentos que correspondan.

El área de recepción formulará las relaciones de pacientes que serán atendidos en cada turno,
mismas que enviará al Área de Archivo a fin de que ponga a disposición del área de Enfermería
los expedientes solicitados.

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1.3 Descripción del Procedimiento

DE LA RECEPCIÓN DEL PACIENTE.

Responsable Descripción del procedimiento

1. Paciente 1.1 Surge necesidad de atención médica, llega al sanatorio y se ubica en el
área de recepción del mismo.
2. Recepcionista 2.1 Atiende cortésmente al paciente y pregunta cual es la causa de su visita
al sanatorio. ¿Es una urgencia?

a) Sí, lo canaliza de manera inmediata al servicio de urgencias del

sanatorio.
b) No, Lo canaliza al Servicio de Consulta Externa del Sanatorio. Continúa
con el siguiente paso.
2.2 ¿Es cita programada?
a) Sí, le indica que pase área de consultorios y espere a q la enfermera le
llame, para la toma de sus signos vitales.
b) No, Se le otorga un número de ficha, para que pueda ser atendido.
Continúa con el siguiente paso.
2.3 Inicia llamado de fichas entregadas, por orden consecutivo.
2.4 Revisa disponibilidad en el consultorio correspondiente.
2.5 ¿Existe lugar disponible?
a) No, Propone consultorio alterno para su atención.
¿Acepta el paciente?
No, Finaliza procedimiento
Sí, Continúa con el paso siguiente.
b) Sí, Programa en sistema la consulta del paciente.
2.6 Indica la hora y número de consultorio en que deberá presentarse, y
envía la relación de pacientes al área de Archivo Clínico para el envío de
expedientes al área de Enfermería.
Continúa con el procedimiento de la canalización del paciente al servicio de consulta
externa.

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2. PROCEDIMIENTO DE LA CANALIZACIÓN DEL PACIENTE AL

SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA.

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2.1 Objetivo

Detectar el tipo de paciente para canalizar adecuadamente, de una manera eficiente y oportuna.

2.2 Políticas de Operación

El área de Recepción determinará cuales son los pacientes que deben de canalizarse a este
servicio.

El área de Enfermería captará del Archivo los expedientes dispuestos para consulta de los
pacientes, y distribuirá en los consultorios correspondientes después de la toma de los signos
vitales.

Una vez asentados peso, estatura y presión del paciente en el expediente, la enfermera
encargada procederá a indicar al paciente el consultorio al que debe presentarse.

2.3 Descripción del Procedimiento

DE LA CANALIZACIÓN DEL PACIENTE AL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA.

Responsable Descripción del Procedimiento

1. Enfermería 1.1 Recibe del Archivo Clínico los expedientes y relación de pacientes a
atender.
1.2 Posteriormente revisa la relación de pacientes a atender por cada
consultorio e inicia llamado de pacientes por nombre.
1.3 Al llegar el paciente revisa sus signos vitales y anota en el
expediente.
1.4 Indica al paciente espere turno para pasar con el médico tratante.
2. Consultorio Médico 2.1 Recibe al paciente en turno y verifica si es una cita programada.
A) NO ES CITA PROGRAMADA
2.2 Proporciona la atención médica al paciente y diagnóstica el
padecimiento.
¿Requiere de estudios de rayos “x” o exámenes de laboratorio?
a) Sí, Elabora y firma la solicitud de estudios de rayos “x” o de
exámenes de laboratorio. Continúa con el procedimiento para otorgar
los servicios auxiliares de diagnóstico.
b) No, indica el tratamiento médico a seguir para su recuperación.
2.3 ¿Requiere una cita subsecuente?
a) Sí, Otorga la orden de consulta subsecuente y orienta al paciente
para que programe la cita en el área de recepción de Consulta Externa.
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Continúa paso siguiente.

b) No, Elabora y firma receta (s) médica (s), y canaliza el paciente al
área de farmacia para que efectúe el surtimiento de los medicamentos
indicados.
2.4 Finaliza la atención del médico tratante.
B).- SÍ ES CITA PROGRAMADA
2.5 Revisa los estudios y/o tratamientos indicados, los valora y
diagnostica el padecimiento.
2.6 ¿Requiere el paciente una atención especializada?
a) No, continúa el procedimiento con el paso 2.2
b) Sí, ¿ese tipo de atención especializada la ofrece el sanatorio?,
a) Sí, el médico elabora hoja de referencia y a través de la
enfermera solicita se tramite la autorización del Director del Sanatorio
para poder canalizar al servicio de especialidades.
b) No, Se le solicita al paciente atender dicho padecimiento en
una clínica especializada y de manera simultánea asistir a las consultas
dentro del sanatorio, para ver el avance.
2.7 ¿Requiere tratamiento?
a) No, Indica el tratamiento a seguir, extiende la receta médica.
b) Sí, Orienta al paciente para que programe su cita con el especialista
en recepción, y adquiera sus medicamentos en farmacia.
Continúa con el procedimiento de la canalización de pacientes al médico especialista.

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3. PROCEDIMIENTO DE LA CANALIZACIÓN DE PACIENTES AL

SERVICIO DE ESPECIALIDADES.

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3.1 Objetivo.

Ofrecer de manera eficaz los servicios de especialidades con los que cuenta el sanatorio, a través
de médicos profesionales, con un alto valor moral.

3.2 Políticas de Operación.

El médico de consulta externa determinará la canalización de los pacientes al servicio de

especialidades.

El área de especialidades otorgará de una manera eficiente y cordial los servicios a los pacientes
que lo requieran.

Mantener un seguimiento de los pacientes a los que se les brinda el servicio, en cuanto a sus
medicamentos, mejoría, etc.

Determinar el alta del paciente y canalizar nuevamente al servicio de consulta externa, para que
mantenga con su médico constante observación, para evitar alguna recaída.

3.3 Descripción del Procedimiento.

DE LA CANALIZACIÓN DE PACIENTES AL SERVICIO DE ESPECIALIDADES.

Responsable Descripción del procedimiento

1. Recepción. 1.1 Recibe al paciente con su hoja de referencia de pacientes al
servicio de especialidades.
1.2 Revisa en el registro de citas del especialista la disponibilidad y
programa la cita.
1.3 Asigna fecha y hora de atención en el pase del paciente, y orienta
al paciente para que se presente el día de la cita.
1.4 Envía la hoja de referencia de pacientes de especialidades al área
de archivo clínico para anexar al expediente.
2. Enfermería. 2.1 Posteriormente el día de consulta, recibe del área de archivo
clínico:
» Relación de pacientes de especialidad.
» Expedientes clínicos de pacientes que van a especialidad.
2.2 Verifica la existencia de la referencia al servicio de especialidades.
2.3 Al recibir al paciente le toma signos vitales, realiza las anotaciones
pertinentes en el expediente y le indica espere su turno para recibir la
atención del especialista.
3. Médico Especialista. 3.1 Recibe al paciente y revisa en referencia si es de 1ª vez o
subsecuente.
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3.2 Paciente de 1ª vez.

3.2.1 Revisa al paciente y valora si requiere estudios.
3.2.2 En caso de requerir estudios, elabora y firma la solicitud de
estudios de laboratorio o de rayos “x” y programa una próxima cita
para revisión de estudios.
3.2.3 Canaliza paciente al área de laboratorio o de rayos X. Consultar
el procedimiento para el otorgamiento de servicios auxiliares de
diagnóstico.
3.2.4 En caso de no requerir estudios, diagnóstica e indica al paciente
tratamiento a seguir.
3.2.5 Extiende receta médica y determina si requiere una valoración
posterior.
a) No, indica en el expediente la situación y condiciones del paciente y
elabora contra-referencia al servicio de consulta externa para
continuación del tratamiento.
b) Sí, extiende pase y canaliza paciente a recepción a programar su
cita y a farmacia para que obtenga los medicamentos recetados.
Finaliza procedimiento.
3.3 Paciente subsecuente.
3.3.1 Revisa los estudios y/o tratamientos indicados al paciente, los
valora y emite su diagnóstico.
3.3.2 Si el paciente requiere ser hospitalizado, el especialista
requisitará la referencia de pacientes para hospitalización, y en caso
de intervención quirúrgica elaborará:
» Autorización, solicitud y registro de intervención quirúrgica.
» Solicitud al servicio de transfusión.
Envía al paciente con el médico adscrito al área de Hospitalización a
programar su atención.
Consultar procedimiento para la hospitalización de pacientes
programados.
3.3.3 En caso de requerir únicamente del tratamiento médico, le indica
el idóneo; continúa paso 3.2.4.
3.3.4 En caso de que el paciente se encuentre en condiciones
favorables de salud, contra-refiere al paciente al servicio de consulta
externa, indicando en el expediente la alta.
Finaliza procedimiento.

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4. PROCEDIMIENTO DE LA HOSPITALIZACIÓN DE PACIENTES

PROGRAMADOS.

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4.1 Objetivo.

Otorgar los servicios de hospitalización a pacientes que lo requieran y derivado de los

procedimientos anteriores en los que el médico ha realizado todos los estudios necesarios que le
han llevado a tomar dicha decisión. Siempre pensando en la tranquilidad de los pacientes.

4.2 Políticas de Operación.

A juicio del médico tratante, procederá la hospitalización del paciente en cualquiera de los
siguientes casos.

Cuando el estado de salud del paciente requiera la observación constante o un manejo que sólo
pueda llevarse a efecto en el área hospitalaria.

Para el ingreso hospitalario de todo paciente, la enfermera de turno requisitará la Carta de

Consentimiento donde se compromete la interna a cumplir con la reglamentación del Sanatorio y
autoriza al mismo practicarle los procedimientos médico-quirúrgicos.

Se solicitará la presencia de los familiares o responsables legales del interno a fin de autorizar y/o
ejecutar cualquier disposición médica. Asimismo se solicitará la presencia de los padres o
responsables legales de pacientes lactantes o menores hospitalizados, para atender cualquier
disposición médica para efectos de proporcionar los cuidados maternos correspondientes.

El ingreso hospitalario del paciente deberá llevarse a cabo cuidadosamente y con gentileza, de
acuerdo al tipo de paciente; ya sea en silla de ruedas o en camilla.

El área de Enfermería deberá localizar y notificar a los familiares del paciente que se encuentra
internado, siempre que éste haya llegado solo o ingresado en estado de inconsciencia.

Deberá procurarse que durante el ingreso y estancia del paciente hospitalizado, la conversación
gire en torno a su salud y en su caso a la del bebe, además de las cuestiones normativas y
reglamentarias del sanatorio.

El tiempo de duración de la hospitalización del paciente deberá limitarse al estrictamente

necesario para el parto y la recuperación después de éste.

El horario de visitas a pacientes hospitalizados será de 10:00 a 12:00 horas y de 16:00 a 18:00
horas de lunes a domingos, siempre y cuando cuenten con el pase correspondiente.

Queda prohibido el acceso al área de hospitalización, a los visitantes menores de 10 años de

edad, asegurando con ello el cuidado de su salud.

CONTROL DE EMISIÓN

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Se prohibirá la permanencia de familiares o responsables legales fuera del horario establecido

para visitas, en caso de ser necesaria su permanencia para cuidado del interno, esta solamente
será autorizada por el Médico en turno.

4.3 Descripción del Procedimiento.

DE LA HOSPITALIZACIÓN DE PACIENTES PROGRAMADOS.

Responsable Descripción del procedimiento

1. Médico Adscrito. 1.1 Recibe al paciente con la siguiente documentación:
» Referencia de pacientes para Hospitalización.
» Autorización, solicitud y registro de intervención quirúrgica (en su
caso).
» Solicitud al servicio de transfusión sanguínea (en su caso).
1.2 Revisa los espacios hospitalarios y quirúrgicos (este último en caso
de intervención).
1.3 Programa la fecha de atención en su control y proporciona al
paciente la hoja de recomendaciones para hospitalización.
1.4 Emite la relación de pacientes programados un día antes a la fecha
y envía al área de Enfermería para recepción y atención del paciente, y
al área de Archivo Clínico para localización y envío de expedientes a
Enfermería.
2. Área de Enfermería. 2.1 La enfermera en turno recibe al paciente el día programado para su
hospitalización y le solicita la referencia de pacientes para
hospitalización.
2.2 Verifica contra relación de pacientes programados:
¿Está programada la atención?
a) No, canaliza paciente con el médico adscrito al área de
Hospitalización.
b) Sí, En caso de intervención le solicita los formatos:
» Autorización, solicitud y registro de intervención quirúrgica.
» Comprobante (s) de donación (en su caso), expedidos por el centro
de transfusión sanguínea. Continúa con el siguiente paso.
2.3 Elabora la hoja de hospitalización y la carta de consentimiento.
2.4 Recaba firma del paciente y/o familiares en la carta de
consentimiento.
2.5 Integra al expediente clínico previamente enviado por el archivo
clínico:
» Hoja de referencia de pacientes para hospitalización.
» Hoja de hospitalización.
» Carta de consentimiento.
» Autorización, solicitud y registro de intervención quirúrgica (en su
caso).
» Comprobante (s) de donación (en su caso).

CONTROL DE EMISIÓN

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2.6 Informa a la enfermera de piso, espera el aviso de espacio libre y

canaliza al paciente con su expediente clínico a la cama asignada.

3. Enfermera de Piso 3.1 Recibe al paciente y revisa indicaciones del especialista en el

expediente.
3.2 ¿Es una intervención quirúrgica?
a) Sí, Atiende indicaciones preoperatorias y continúa con el
procedimiento de la atención Quirúrgica. Finaliza procedimiento.
b) No, Atiende las indicaciones médicas y avisa al especialista de la
presencia del paciente programado. Continúa paso siguiente.
3.3 Vigila el tratamiento que instituyó el especialista, así como la
recuperación del paciente.
Finaliza procedimiento

CONTROL DE EMISIÓN

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5. PROCEDIMIENTO DE LA ATENCIÓN QUIRÚRGICA.

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5.1 Objetivo.

Atender de manera oportuna a los pacientes programados que necesiten de algún tipo de
intervención quirúrgica. Así como a los pacientes que acudan al servicio de urgencias y sea
necesario intervenir de manera inmediata.

5.2 Políticas de Operación.

Se otorgará el servicio quirúrgico a cualquier paciente que lo requiera, habiéndose realizado todos
los estudios pertinentes, los cuales le han llevado al médico a tomar la decisión de llevar a cabo
una cirugía.

El médico de hospitalización deberá verificar en los pacientes quirúrgicos su valoración

preoperatoria y estudios auxiliares de diagnóstico, doce horas antes de la intervención
programada.

No podrán ser programados los actos quirúrgicos fuera del horario fijado para el efecto, el cual
será de las 8:00 a 14:00 y de 15:00 a 20:00 horas de lunes a sábado, coadyuvando a regularizar
las tareas propias de los especialistas y técnicos médicos que colaboran en el mismo. Únicamente
podrá intervenirse fuera de este horario en cualquier caso de urgencia.

Para la realización de un acto quirúrgico, la enfermera encargada del paciente hospitalizado será
la responsable de prepararlo (atendiendo a todas las indicaciones preoperatorias), y de canalizarlo
al área de quirófano. La enfermera de quirófano será la responsable de realizar la preparación
específica (vestimenta, asepsia, instrumental y material médico, etc.), para su intervención.

5.3 Descripción del Procedimiento.

Responsable
1. Enfermera de Piso.
DE LA ATENCIÓN QUIRÚRGICA.
Descripción del procedimiento
1.1 Requiere del servicio quirúrgico para la atención de un
paciente.
1.2 Si es una intervención de urgencia, informa al área de quirófano
para su preparación inmediata.
1.2.1 Recibe al paciente, prepara los suministros a utilizar y lo
traslada al quirófano para su intervención. Continúa con el paso
2.1.
1.2.2 Posteriormente solicitará al Médico adscrito al área de
Hospitalización la elaboración del formato “Autorización, Solicitud y
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Registro de Intervención Quirúrgica”.

2. Enfermera de Quirófano.
3. Grupo de Cirugía.
4. Sala de Hospitalización.
1.3 Si es una intervención programada, atiende todas las
indicaciones preoperatorias.
1.3.1 Verifica que se encuentren requisitados en el expediente
clínico los formatos: autorización, solicitud y registro de
intervención quirúrgica, y comprobante (s) de donación (en su
caso).
1.3.2 Toma y registra los signos vitales del paciente, realiza las
anotaciones pertinentes en expediente y lo traslada al quirófano 30
minutos antes de su intervención.
2.1 Recibe al paciente, comprueba su identidad en caso de ser un
paciente programado.
2.2 Checa que en su expediente clínico existen los estudios de
laboratorio pre-quirúrgicos, pruebas cruzadas u otros y corrobora
que se cuente con todas las indicaciones preoperatorias (en caso
de ser programado).
2.3 Efectúa preparación específica al paciente (limpieza de parte
afectada, posición, etc.).
2.4 Listo el paciente, comunica al grupo de cirugía.
3.1 El médico anestesiólogo valora al paciente y suministra la dosis
adecuada de anestesia.
3.2 El médico cirujano revisa el estado y preparación del paciente.
3.3 ¿Todo está bien?
a) No, Emite indicaciones a enfermera o anestesiólogo para poder
iniciar la intervención.
b) Sí, Efectúa la intervención quirúrgica.
3.4 Si la situación del paciente es estable, el anestesiólogo espera
reaccione el paciente y lo canaliza a la sala de recuperación.
Continúa con el paso 4.1
3.5 En caso de que el paciente se encuentre en estado crítico,
valora si hay posibilidades de recuperación:
a) Sí, Envía al área de recuperación o a piso (en su caso).
b) No, Envía a hospitalización (piso), para esperar su probable
deceso.
Nota: En caso de que el paciente fallezca en la intervención, se
dará aviso al Director del sanatorio y certificará el deceso, siempre
que sea por muerte natural.
Tratándose de un paciente herido por causa de violencia u otros,
se informará al Director del sanatorio para que de aviso a la
Agencia del Ministerio Público correspondiente. Finaliza
procedimiento.
4.1 Recibe al paciente y proporciona atención y vigila hasta su
recuperación.
4.2 Una vez recuperado lo canaliza a piso.
Finaliza procedimiento.
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6. PROCEDIMIENTO DEL INGRESO DE PACIENTES AL

SERVICIO DE URGENCIAS.

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6.1 Objetivo.

Determinar las verdaderas urgencias, para no saturar ésta área de pacientes que podrían ser
atendidos dentro del mismo sanatorio pero en otra área específica, para así poder atender las
urgencias reales con la mayor prontitud posible.

6.2 Políticas de Operación.

La canalización al área de urgencias podrá efectuarse cuando:

a. El paciente requiera la atención médica, para aplicación de curaciones, pequeñas cirugías

o diagnósticos y tratamientos por causas crónicas o agudas.
b. Se requiera la valoración del paciente que se pretende hospitalizar, proveniente de
consulta externa.
c. Los pacientes se presenten a solicitar la consulta médica.

En los términos de la Ley de Salud, podrá otorgarse servicios de urgencias gratuitos a las
personas que comprueben no tener ingresos suficientes para pagar y será solamente en casos de
urgencias médicas calificadas, hasta lograr estabilizar los signos vitales y eliminar el peligro de
muerte.

Todo paciente ingresado al área de urgencias, deberá ser atendido con la prontitud necesaria,
observando las formalidades del ingreso con los responsables o familiares de éste en su caso.

El tiempo máximo de permanencia del paciente en calidad de observación en el área de

Urgencias, será de 12 horas; si después de transcurrido este lapso requiere de más tiempo para
su recuperación, éste deberá ingresar al área de hospitalización, a fin de mantener las camas
desocupadas para atención de otras urgencias.

Cuando un paciente que ingresa a urgencias en estado de inconsciencia, no trae consigo

identificación y no hay un responsable o familiar del mismo, deberá otorgársele los servicios
médicos inmediatos en tanto se estabiliza y reporta la situación a las autoridades
correspondientes.

El médico responsable del servicio de urgencias deberá informar al Director del Sanatorio, sobre
la atención a pacientes cuyo caso clínico se considere como resultado de una colisión o
enfrentamiento personal y sus consecuencias deban ser del conocimiento de las autoridades
judiciales.

Siempre que llegue a la Sanatorio una persona ya fallecida o fallece al momento de recibirla, no
podrá ser extendido el certificado correspondiente por ningún médico de la Unidad, ya que no se
conoce el estado o causas del deceso, ni tampoco recibió atención médica de la misma.

Asimismo, se deberá dar aviso al Ministerio Público para su trámite correspondiente.

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Al egreso del paciente del servicio, el médico tratante enviará al área de Archivo la hoja de
atención en urgencias.

6.3 Descripción del Procedimiento.

DEL INGRESO DE PACIENTES AL SERVICIO DE URGENCIAS.

Responsable Descripción del procedimiento

1. Enfermera de Urgencias.
2. Servicio de Urgencias.
1.1 La enfermera en turno recibe y atiende al paciente solicitante
del servicio médico de urgencias.
¿Tipo de urgencia?
1.2 En caso de ser una consulta de urgencia solicita se identifique.
1.2.1 Emite la hoja de atención en urgencias y la envía al médico
de urgencias.
1.2.2 Solicita espere su turno al paciente; continúa con el paso 2.1
1.3 Tratándose de una urgencia calificada, canaliza al paciente al
servicio médico de urgencias (paso 2.2).
1.3.1 Solicita una identificación al paciente o familiares, o datos en
caso de no llevar la credencial en ese momento.
2.1 Recibe al paciente, valora y diagnostica.
2.1.1 Instituye inicio de tratamiento médico y extiende receta.
2.1.2 Requisita la hoja de atención en urgencias.
2.1.4 Finaliza el procedimiento.
2.2 Recibe al paciente en camilla o silla de ruedas y atiende la
urgencia.
2.2.1 Diagnóstica y requisita la hoja de atención en urgencias.
2.2.2 ¿Requiere valoración del médico especialista?
a) Sí, solicita presencia en urgencias del especialista
correspondiente para valoración del paciente, continúa paso 2.2.3
b) No, estabiliza condiciones de salud del paciente, instituye
tratamiento y autoriza su egreso, en un lapso de 12 horas. Finaliza
procedimiento.
2.2.3 ¿Requiere hospitalización el paciente?
a) No, el médico de urgencia realiza el paso 2.2.2-b.
b) Sí, Verifica si hay disponibilidad; continúa con los pasos 2.2.4 o
2.2.5.
2.2.4 En caso de no tener el espacio suficiente para ser
hospitalizado, comunica a Enfermería para que realice los trámites
de envío a otra institución pública o privada, estabiliza al paciente y
canaliza al paciente.
2.2.5 En caso de contar con el espacio, el médico general llama al
especialista y este califica el tipo de urgencia, así como
internamiento, el diagnóstico de envío a hospitalización y firma.
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» Canaliza el paciente a piso, continúa con paso 3.1.

3. Médico de Piso.
4. Médico de Piso.
» Comunica a la enfermera y envía hoja de atención en urgencias,
continúa paso 4.1.
3.1 Recibe al paciente canalizado por Urgencias y lo interna.
3.2 Interpreta y atiende las indicaciones del especialista.
3.3 Realiza anotaciones en el expediente clínico y vigila
recuperación. Finaliza procedimiento.
4.1 Recibe y revisa la hoja de atención en urgencias y procede a la
elaboración de la hoja de hospitalización y la carta de
consentimiento del paciente.
4.2 Solicita la firma del paciente o familiares en la carta de
consentimiento.
4.3 Solicita al archivo clínico el expediente, e integra:
» Hoja de atención en urgencias.
» Hoja de hospitalización.
» Carta de consentimiento.
4.4 Canaliza expediente a Hospitalización.
Finaliza procedimiento.

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7. PROCEDIMIENTO DE LOS SERVICIOS AUXILIARES DE

DIAGNÓSTICO.

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7.1 Objetivo.

Determinar las verdaderas urgencias, para no saturar ésta área de pacientes que podrían ser
atendidos dentro del mismo sanatorio pero en otra área específica, para así poder atender las
urgencias reales con la mayor prontitud posible.

7.2 Políticas de Operación.

Para el otorgamiento de los servicios auxiliares de diagnóstico, el sanatorio dispondrá de las áreas
de Laboratorio y de Rayos X, las cuales realizarán los exámenes de laboratorio, la toma de placas
simples y estudios por medio de contraste.
Para la canalización del paciente a los servicios auxiliares de diagnóstico deberán presentarse
para el efecto los formatos de Solicitud de Exámenes de Laboratorio o Solicitud de Estudios de
Rayos “X”, expedidos por el médico tratante.

Siempre que el paciente requiera de estos servicios, el personal de laboratorio o gabinete le

indicarán sobre la fecha, hora y condiciones físicas a las que deberá sujetarse para la toma de
muestras o placas radiológicas.

El horario de toma de muestras de consulta externa es de 7:00 a 8:30 de lunes a viernes, y los
resultados se entregarán al día siguiente al Archivo, el cual se encargará de incluirlos en los
expedientes clínicos correspondientes para que en la consulta siguiente se aplique al paciente el
tratamiento adecuado.

El responsable del Laboratorio efectuará visita diaria a las salas de hospitalización para verificar y
recoger las solicitudes de análisis que previamente prescriba el médico de sala y realizar la toma
de muestras.

En los casos de emergencias la enfermera del servicio acudirá de inmediato al área de

Laboratorio con las muestras y las indicaciones del médico tratante para la realización del estudio.

El horario de toma de placas radiológicas de consulta externa es de 8:00 a 20:00 horas de lunes a
viernes, y la entrega de las placas se realizará directamente al paciente el día de su consulta.

Aquellas placas que sean de interés legal o para la docencia, serán resguardadas, y al término de
la consulta en la que fueron utilizadas para su revisión, el personal de enfermería las recuperará y
las turnará al área de Rayos X para su archivo correspondiente.

Cuando se trate de pacientes hospitalizados, el responsable del área de Rayos X indicará a la

enfermera de piso sobre la preparación del paciente y hora de atención en el servicio.

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Se practicará la toma de placas radiográficas anotando en la solicitud lugar y fecha, nombre del
paciente, edad, estudio realizado, el médico solicitante, el servicio que lo solicita y quien realizó el
estudio.

El área de Laboratorio contará con los envases adecuados y preparados para recolectar las
muestras de los pacientes que serán analizadas. Además manejará un control de identificación
para envasarlas y etiquetarlas, evitando con ello cualquier equivocación.

El personal de laboratorio tomará las medidas de seguridad necesarias para la toma y manejo de
muestras, con la finalidad de evitar riesgos de contraer alguna enfermedad infecciosa-contagiosa.

Cuando por falta de capacidad instalada o por reparación o mantenimiento de los equipos, no sea
posible la prestación de los servicios auxiliares de diagnóstico en el sanatorio, se les pedirá a los
pacientes acudir a su laboratorio de preferencia a realizar los estudios solicitados.

7.3 Descripción del Procedimiento.

DE LOS SERVICIOS AUXILIARES DE DIAGNÓSTICO.

Responsable
1. Consultorio Médico del Sanatorio.
2. Área de Laboratorio o de Rayos “X”. 2.1 Recibe al paciente con su solicitud y verifica el tipo
Descripción del procedimiento
1.1 Recibe al paciente y le proporciona atención
médica.
1.2 Diagnostica la necesidad de un estudio de rayos “x”
o exámenes de laboratorio para determinación de su
padecimiento.
1.3 Requisita y firma el formato Solicitud de Estudios, y
registra en la nota de evolución del expediente.
1.4 Programa cita para análisis de los estudios
solicitados y canaliza al paciente a los servicios
auxiliares de diagnóstico.
de estudio solicitado por su médico.
2.2 Revisa la disponibilidad del laboratorio e informa la
fecha y hora de atención.
2.3 Indica al paciente las condiciones físicas en las que
deberá presentarse para la realización de sus estudios.
2.4 Posteriormente al recibir al paciente en las
condiciones indicadas, verifica el tipo de estudio a
realizar:
2.5 EXAMEN DE LABORATORIO
2.5.1 Toma las muestras necesarias; emite resultados a
través del formato correspondiente.
2.5.2 Turna resultados al área de Archivo Clínico para
anexar al expediente del paciente.
2.5.3 Finaliza procedimiento.
2.6 ESTUDIO DE RAYOS “X”
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2.6.1 Realiza la toma de placas o estudios contrastados

3. Área de Laboratorio o de Rayos “X”
4. Área de Enfermería.
Finaliza Procedimiento
solicitados y archiva en sobre.
2.6.2 Posteriormente al presentarse el paciente por sus
estudios, solicita se identifique.
2.6.3 Entrega estudios al paciente.
2.6.4 Finaliza procedimiento.
3.1 Atiende la necesidad de realización de estudios a
pacientes hospitalizados.
¿Es de urgencia?
3.2 En caso de ser una urgencia de estudios de
laboratorio, él médico adscrito solicita al servicio para la
toma de muestras.
3.2.1 Atiende las indicaciones del médico responsable y
procede al análisis de las muestras.
3.2.2 Emite resultados y los envía de inmediato a
Enfermería o enfermera responsable. Continúa en el
paso 4.1
3.3 En caso de ser una urgencia de estudio de
radiodiagnóstico, él médico adscrito solicita el servicio.
3.3.1 Procede a preparar equipo para la atención
inmediata; continúa con el paso b.1.
3.4 ¿Estudio ordenado?
a) Laboratorio.
a.1 Toma las muestras requeridas.
a.2 Las analiza, emite resultados y los envía al área de
enfermería.
a.3 Continúa con el paso 4.1.
b) Rayos “X”
b.1 Indica a la enfermera preparación del paciente.
b.2 Posteriormente recibe al paciente en el área y
realiza toma de placas.
b.3 Interpreta placas, emite resultados y los envía al
área de enfermería.
b.4 Continúa con el paso 4.1.
4.1 La enfermera recibe los resultados de laboratorio o
radio-diagnóstico y las placas, en caso de ser
solicitadas por el médico tratante.
4.2 ¿Resultados urgentes?
a) Sí, Entrega al médico de urgencias y posteriormente
anexa los resultados al expediente. Finaliza el
procedimiento.
b) No, Anexa resultados al expediente clínico del
paciente y comunica al médico tratante (en piso), para
su revisión y diagnóstico.
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8. PROCEDIMIENTO DEL CONTROL DE EXPEDIENTES

CLÍNICOS.

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8.1 Objetivo.

Determinar las verdaderas urgencias, para no saturar ésta área de pacientes que podrían ser
atendidos dentro del mismo sanatorio pero en otra área específica, para así poder atender las
urgencias reales con la mayor prontitud posible.

8.2 Políticas de Operación.

Para efectos de control de expedientes clínicos, el sanatorio contará con un área de Archivo
Clínico; la cual llevará un registro minucioso de todos aquellos expedientes que son abiertos o
mantienen incidencias de los pacientes que acuden al servicio.

Para un mejor control e inmediata localización de los expedientes clínicos, éstos serán ordenados
alfabéticamente de acuerdo al registro federal de contribuyentes de cada paciente.

Con la finalidad de mantener un control absoluto en el manejo de los expedientes clínicos y evitar
extravíos o malos manejos, queda estrictamente prohibido sustraer, darlos en préstamo o entregar
éstos a los pacientes o familiares de éstos.

Terminado el turno de consulta externa, el personal de enfermería recogerá de los consultorios los
expedientes utilizados, devolviéndolos con la relación de pacientes atendidos al Área de Archivo
Clínico para su adecuado control y resguardo.

Después de ser autorizada la alta de pacientes hospitalizados, el personal de enfermería recogerá

los expedientes correspondientes en el área de hospitalización y los devolverá al Área de Archivo
Clínico a través de una relación de pacientes egresados.
Una vez utilizados los expedientes, el Área de Archivo Clínico deberá verificar que éstos sean
reintegrados en su totalidad y que cuenten con los formatos suficientes para que el médico realice
sus anotaciones.

8.3 Descripción del Procedimiento.

DEL CONTROL DE EXPEDIENTES CLINICOS.

Responsable Descripción del procedimiento

1. Área de Archivo Clínico. 1.1 Recibe del área de recepción, la relación diaria de
pacientes a atender en consulta externa y/o en
medicina especializada.
1.2 Verifica el Registro Federal de Contribuyentes de
los pacientes relacionados para localizar los
expedientes.
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1.3 Ordena los expedientes por cada relación de

2. Área de Enfermería.
3. Área de Archivo Clínico.
4. Área de Archivo Clínico.
5. Área de Enfermería
CONTROL DE EMISIÓN
pacientes y los envía a Enfermería con las relaciones
originales.
2.1 Recibe los expedientes y la relación de pacientes a
atender en consulta externa y medicina especializada,
verifica que sean los correctos y los reacomoda según
horario de consulta y por el tipo de atención médica.
2.2 Atención Médica General y Especializada
(Especialistas subrogados que prestan servicios en las
instalaciones del Sanatorio)
2.2.1 Vocea a los pacientes asignados, en cada hora de
consulta y les solicita una identificación.
2.2.2 Toma signos vitales al paciente, anota en el
expediente la situación del paciente y entrega la
identificación.
2.2.3 Turna al consultorio los expedientes clínicos y la
relación de pacientes para atención de los mismos.
2.3. Al término de las consultas, la enfermera regresa
los expedientes de cada consultorio y los devuelve al
área de Archivo Clínico juntamente con la relación de
pacientes, para su resguardo. Continúa con el paso 3.1
3.1 Recibe los expedientes y verifica contra las
relaciones de pacientes a atender de consulta externa y
medicina especializada.
3.2 ¿Falta expediente?
a) No, Integra al expediente formatos faltantes y archiva
el expediente.
b) Sí, Solicita información de la situación a enfermería,
registra los datos del expediente en su libro de control y
solicita firma de quien se responsabiliza de su custodia.
Posteriormente recibe el expediente faltante y cancela
renglón en libro de control. Finaliza el procedimiento.
4.1 Recibe de Hospitalización, la relación de pacientes
programados a hospitalización y la revisa.
4.2 Verifica el Registro Federal de Contribuyentes de
los pacientes relacionados para localización de
expedientes.
4.3 Localiza los expedientes, los ordena y envía al área
de Enfermería.
4.4 Recaba firma de recibido en la relación de
pacientes programados a hospitalización.
5.1 Recibe los expedientes clínicos un día antes a la
hospitalización y verifica que sean los relacionados por
el Médico adscrito al área de Hospitalización.
5.2 ¿Faltan expedientes?

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a) Sí, Solicita al área de Archivo Clínico envíe el

expediente faltante.
b) No, Firma de recibido en la relación de pacientes
programados de archivo clínico. Continúa el siguiente
paso.

5.3 Posteriormente al recibir al paciente le solicita y

6. Área de Archivo Clínico.
Finaliza procedimiento.
revisa:
» Identificación.
» Orden de internamiento para Hospitalización.
» Hoja de Ingreso a hospital.
» Hoja de Maternidad (en su caso).
» Carta de Consentimiento.
5.4 ¿Atención programada?
a) No, Solicita al paciente corrija la situación para con el
médico de hospitalización.
b) Sí, en caso de ser una programación para
intervención quirúrgica le solicita los formatos:
» Autorización, Solicitud y Registro de Intervención
Quirúrgica.
» Comprobantes de donación, en su caso (expedidos
por el centro de transfusión sanguínea).
5.5 Elabora la hoja de hospitalización o de maternidad
(en su caso) y anexa al expediente del paciente junto
con los formatos señalados en los párrafos 5.3 y 5.4-b).
5.6 Canaliza al paciente a Hospitalización y entrega el
expediente a la enfermera responsable.
5.7 Posterior al alta del paciente, localiza el expediente
y lo envía al área de Archivo Clínico a través de una
relación de pacientes egresados.
6.1 Recibe él o los expedientes clínicos y localiza la
relación de pacientes programados a hospitalización
correspondiente e identifica el renglón en el que se
encuentra cargado cada expediente y cancela.
6.2 Archiva los expedientes por orden alfabético.
6.3 Archiva la relación de pacientes egresados.

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9. PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN Y TRÁMITE DE

SOLICITUDES DE REAPROVISIONAMIENTO DE
MEDICAMENTOS Y MATERIAL DE CURACIÓN.

CONTROL DE EMISIÓN

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9. 1 Objetivo.

Establecer la secuencia de operaciones que deberá cumplir el sanatorio para solicitar al almacén,
los bienes necesarios para la prestación de los servicios médicos.

9. 2 Políticas de Operación:

Sera responsabilidad de la dirección del sanatorio revisar y aprobar en su caso, las solicitudes de:
bienes que le presenten las áreas bajo su responsabilidad, cuidando que estén sustentadas en
necesidades reales y disponibilidad presupuestal para el sanatorio.

La dirección del sanatorio supervisara que las cantidades de bienes requeridas por las áreas bajo
su responsabilidad se ajusten a las políticas señaladas por las subdirecciones médica y
administrativa y sus respectivos departamentos.

Sera responsabilidad del departamento medico coordinar y supervisar la elaboración de

solicitudes sobre los medicamentos y material de curación en congruencia con los consumos
reales concertados con la subdirección medica y las existencias disponibles reportadas.

La subdirección administrativa deberá coordinar y supervisar el inventario de las existencias

físicas disponibles, caducas y obsoletas del sanatorio.

Sera responsabilidad de la subdirección administrativa analizar las solicitudes de

reaprovisionamiento de las coordinaciones y áreas del sanatorio, y en su caso las aprobara,
conjuntando la información de dichas solicitudes para elaborar el consolidado del sanatorio.

Sera responsabilidad de la coordinación correspondiente solicitar el reaprovisionamiento

considerando sus existencias disponibles y consumos reales.

Deberá realizar la coordinación de recursos materiales un inventario físico periódicamente para

determinar las existencias físicas de los insumos disponibles, así como de los caducos, obsoletos,
rotos o deteriorados, a efecto de elaborar las solicitudes de reaprovisionamiento con base a los
consumos reales de las coordinaciones y áreas de servicio del sanatorio.

La coordinación de recursos materiales establecerá y actualizara el sistema de registro y control

interno para los movimientos almacenarios de medicamentos y material de curación.

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9.3 Descripción del Procedimiento

ELABORACION Y TRÁMITE DE SOLICITUDES DE REAPROVISIONAMIENTO DE

MEDICAMENTOS Y MATERIAL DE CURACION.

Responsable Descripción del Procedimiento

1. Coordinación de recursos
2. Coordinación correspondiente y 2.1 Recibe solicitud de requerimientos reales,
áreas de servicio
3. Coordinación de recursos materiales 3.1 Recibe oficio de "propuestas de consumos reales",
4. Subdirección administrativa.
Finaliza procedimiento.
1.1 Solicita por memorándum a las coordinaciones y
áreas de servicios, presenten sus requerimientos reales
de insumos para la salud.
determina sus requerimientos de bienes por cada mes y
elabora en oficio su "propuesta de consumos reales",
considerando sus necesidades (camas, pacientes y
prescripciones) y turna a la coordinación de recursos
materiales.
verifica y confronta sus registros en cuanto a entradas y
salidas del almacén y farmacia; subrogación, compras
locales y existencias físicas de insumos.
3.1.1 ¿Se justifica propuesta de requerimientos?
a) No, Regresa a las coordinaciones y áreas
correspondientes su " propuesta de consumos reales"
con las respectivas observaciones y solicita realicen las
correcciones, (continua procedimiento).
b) Sí, Elabora, firma y envía "solicitud de
reaprovisionamiento" a la subdirección administrativa.
4.1 Recibe "solicitud de reaprovisionamiento", verifica
que este debidamente requisitada.
4.1.1 ¿autoriza las solicitudes?
a) No, Regresa las "solicitudes de reaprovisionamiento"
a la coordinación de recursos materiales, para que se
realicen las correcciones a que haya lugar, (continua
procedimiento).
b) Sí, Sella, firma y solicita autorización de las
"solicitudes de reaprovisionamiento" del director del
sanatorio.

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10. PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN Y GUARDA DE LOS

BIENES SUMINISTRADOS POR EL ALMACÉN.

CONTROL DE EMISIÓN

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10. 1 Objetivo.

Preparar y programar la recepción oportuna de los bienes suministrados por el almacén para
satisfacer con oportunidad las necesidades de operación del sanatorio.

10. 2 Políticas de Operación.

La subdirección administrativa mantendrá comunicación directa con la unidad de abastecimientos

a efecto de solicitar todo tipo de información y asesoría relacionada con la recepción de bienes.

Sera responsabilidad de la subdirección administrativa la implantación y supervisión de los

sistemas de registro, guarda y custodia de los bienes recibidos por el almacén y farmacia del
sanatorio, para el debido control de existencias y conservación de los bienes.

Sera responsabilidad de la coordinación de recursos materiales recibir y verificar los bienes ante la
presencia del operador de transporte los embarques contra las ordenes de despacho, y levantar
"acta administrativa" en el caso que existan irregularidades en las entregas por faltantes, deterioro
en los bienes y otras fallas que se aprecien para deslindar responsabilidades.

La coordinación de recursos materiales verificará que las cantidades de bienes recibidos, sean las
mismas que se especifican en la "orden de despacho".

Se deberá considerar siempre el plano del almacén y farmacia al programar las áreas físicas
destinadas a la guarda de los bienes a recibir, así como las características específicas de cada
producto.

Se deberá realizar el acomodo de medicamentos en los anaqueles en forma alfabética de acuerdo

a su nombre genérico, a excepción de los que requieran estiba por su volumen o refrigeración.

Se guardaran bajo llave los medicamentos, psicotrópicos y estupefacientes, debiendo observar los
lineamientos de control sanitario emitidos por el sector salud.

Se vigilara el adecuado almacenamiento de los medicamentos que requieran refrigeración.

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10.3 Descripción del Procedimiento

RECEPCIÓN Y GUARDA DE LOS BIENES SUMINISTRADOS POR EL ALMACÉN.

Responsable Descripción del Procedimiento

1. Almacén general o farmacia 1.1 Recibe del representante comisionado por el centro
de trabajo, del transportista u operador, los bienes
acompañados de la siguiente documentación en
original y copia:

"talón de embarque"
"control de trafico de vehículos"
"solicitud de reaprovisionamiento"
"orden de despacho"
"oficio de autorización farmacias"
1.2 Confronta la "solicitud de reaprovisionamiento" con
los bienes y revisa el numero de piezas contra lo
descrito en el "control de trafico de vehículos". Revisa
clave por clave en cuanto a sus características,
presentación, cantidad, caducidad y estado físico.
1.3 ¿existen errores en la documentación con relación
a los bienes físicos?

a) No, Integra expediente conteniendo el "talón de

embarque", "control de tráfico de vehículos", "orden de
despacho" y "oficio de autorización de farmacias",
remite a la coordinación de recursos materiales, para su
autorización.

b) Sí, Anota diferencia de número de piezas en el

2. Coordinación de recursos materiales
reverso del "control de tráfico de vehículos" y turna a la
coordinación de recursos materiales junto con el "talón
de embarque", "orden de despacho" y "oficio de
autorización de farmacias".
2.1 Recibe documentación; "talón de embarque",
"control de trafico de vehículos" con anotación de
diferencias de numero de piezas; "orden de despacho"
y oficios de autorización.
2.2 Verifica contra la "orden de despacho" y la "solicitud
de reaprovisionamiento", que los bienes concuerden

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con lo solicitado, revisa clave por clave en cuanto a sus

características, presentación, cantidad, caducidad y
estado físico.
2.3 ¿Se presentan incidencias por faltantes, sobrantes,
deterioro, mercancía próxima a caducar y/o caducos?

a) No, Autoriza el ingreso de los bienes, firma de

conformidad y turna la documentación al almacén
general o farmacia.

b) Sí, Elabora "acta administrativa" en original y copia y

3. Almacén general o farmacia
4. Coordinación de recursos materiales
5. Farmacia
CONTROL DE EMISIÓN
"relación de bienes afectados", asienta incidencias por
faltantes, caducidad o productos dañados, forma
documentación y envía el original al área de
abastecimiento y archiva copia. Devuelve
documentación soporte de los bienes recibidos al
almacén general o farmacia y continua procedimiento.
3.1 Recibe documentación, "talón de embarque",
"control de trafico de vehículos" con anotación de
diferencias de numero de piezas; "orden de despacho"
y oficio de autorización. Anota nombre de quien recibe,
número de empleado, firma y sella, entrega originales al
operador, conserva copias y original del oficio de
autorización.
3.2 Registra todos los bienes recibidos físicamente en
la "tarjetas kárdex" y en "libro del almacén".
3.3 Envía copia de "control de trafico de vehículos",
"orden de despacho", "talón de embarque" a la
coordinación de recursos materiales para su
procesamiento electrónico.
4.1 Recibe copia de "control de tráfico de vehículos",
"orden de despacho", "talón de embarque", procesa y
archiva.
5.1 Clasifica los medicamentos para su acomodo en las
áreas respectivas (ampolletas, sueros, líquidos, lácteos,
sólidos, psicotrópicos y refrigeración).
5.2 Coloca inmediatamente en el lugar correspondiente
los que requieren de refrigeración.
5.3 Guarda bajo llave los medicamentos, psicotrópicos
y estupefacientes.
5.4 Estiba en el lugar preestablecido los medicamentos
que por su volumen no se puedan acomodar en
anaqueles, verificando la fecha de caducidad, y en su
caso, realiza la estiba aplicando la regla de "primeros
en vencer, primeros en salir".

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5.5 Acomoda en los anaqueles los demás

medicamentos en forma alfabética de acuerdo al
nombre genérico o por numero de clave que los
identifica aplicando la regla "primeras entradas,
primeras salidas"
5.6 Renueva periódicamente el "marbete" colocando en
el anaquel para su fácil colocación.
5.7 Elabora y asienta la cantidad de claves, fecha y
lugar de acomodo en la "lista de localización de bienes"
y archiva temporalmente.
6. Almacén 6.1 Clasifica de acuerdo al "plano de localización" del
almacén, los bienes materia de guarda, conforme a lo
siguiente:

- material de curación y reactivos

- radiográficos
- suturas
- reactivos
- bienes de inversión y mantenimiento
- instrumental médico
- equipo médico y administrativo
- mobiliario médico y administrativo
- papelería y artículos de oficina
- formas impresas
- ropería contractual y sanatorial
- loza, artículos de limpieza y aseo
- material de conservación
- ferretería y varios
6.2 Acomoda los bienes de acuerdo al método
"primeras entradas, primeras salidas", en las áreas
respectivas.
6.3 Renueva periódicamente el "marbete" colocando en
el anaquel para su fácil localización.
6.4 Elabora y registra en la "lista de localización de
bienes" los nombres, cantidades y fecha de distribución
de los mismos y archiva temporalmente.
6.5 informa sobre el acomodo de los bienes a la
coordinación de recursos materiales, integra expediente
y archiva la documentación de ingreso.
Finaliza procedimiento.

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11. PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN DE MEDICAMENTOS Y

MATERIAL DE CURACIÓN PROVENIENTES DE
PROVEEDORES.

CONTROL DE EMISIÓN

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11.1 Objetivo.

Procurar la recepción física y documental de los bienes adquiridos por el sanatorio, conforme a las
condiciones pactadas, para su control en términos de calidad y cantidad.

11. 2 Políticas de Operación

La coordinación de recursos materiales deberá preparar y prever el espacio y disponibilidad del

equipo y herramientas de trabajo necesarias para recibir en forma adecuada y eficiente los
medicamentos y material de curación.

Será responsabilidad de la subdirección administrativa autorizar el acta de los bienes previa

revisión y verificación documental y física.

El almacén general o la farmacia deberán recibir y acomodar los bienes.

Será responsabilidad del almacén general o de la farmacia certificar la calidad de los bienes
relacionados en la remisión, previo a asignar sellos de aprobación y firma, y deberán rechazar las
remisiones de los bienes que no cumplan las especificaciones de calidad pactadas con el
proveedor.

El almacén general o la farmacia deberán de recibir, registrar y asignar alta únicamente a las
remisiones que cumplan con los requisitos que establezca la subdirección general de
abastecimientos, y deberán cuidar que las copias documentales contengan información clara,
legible y precisa, con la finalidad de que el procesamiento posterior de la información resulte veraz
y confiable.

Al recibir el suministro de farmacia, se deberá distribuir junto con el suministro ordinario los
insumos a cada unidad operativa de servicio del sanatorio de acuerdo a los requerimientos
planteados.

11.3 Descripción del Procedimiento

RECEPCION DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL DE CURACION PROVENIENTES DE

PROVEEDORES.

Responsable Descripción del Procedimiento

1. Subdirección administrativa. 1.1 Verifica la entrega de bienes de proveedores y la
(Coordinación de recursos materiales). existencia de bienes disponibles en el almacén y en la
farmacia del sanatorio.
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1.2 ¿Los bienes son suficientes?

a) No, Analiza los oficios de autorización de farmacias y

aplica procedimientos correspondientes. Termina
procedimiento.

b) Sí, Indica el ingreso y registro de los bienes, y

2. Subdirección administrativa.
(Coordinación de recursos materiales).
“oficina de compras”.
3. Almacén general o Farmacia
archiva la documentación de ingreso.
2.1 Realiza la adquisición a los proveedores, archiva
documentación e informa al almacén general y a la
farmacia.
3.1 Recibe información y dispone las condiciones y
recursos necesarios para la recepción de bienes de
acuerdo a las fechas de entrega pactadas en el
"pedido".
3.2 Recibe del proveedor los bienes adquiridos
acompañados de la siguiente documentación:
- "pedido" original.
- "remisión" en original y 4 copias.
- modificación del pedido, en su caso.
- carta responsiva o certificado analítico.
3.3 Verifica el contenido de los documentos contra los
bienes recibidos y aplica procedimiento de "inspección
durante la recepción de artículos que se reciban en los
almacenes".
3.4 ¿La entrega es incorrecta?

a) No, Estampa en la "remisión de pedido", sello de su

recepción y número de alta del grupo de suministro,
asigna nombre, fecha y hora, conserva 4 copias e
ingresa los bienes al almacén. Termina
procedimiento.
b) Sí, Estampa la remisión, "sellos de rechazo"
dictamina y elabora "acción correctiva" regresa al
proveedor los bienes, "remisión de pedido", "pedido",
"modificación del pedido", "carta responsiva" y
"certificado analítico".
4. Proveedor 4.1 Recibe bienes, "remisión" con sello de " rechazo" y
"acción correctiva", "pedido", "modificación del pedido",
carta responsiva y certificado analítico.
Finaliza procedimiento.

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12. PROCEDIMIENTO DE SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS Y

MATERIAL DE CURACIÓN.

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12. 1 Objetivo.

Contar con un sistema de abasto suficiente y bien administrado, que permita planificar
necesidades, mantener disponible un stock permanente, establecer consumos reales, con el fin de
tener un control eficiente de utilización y dar respuesta oportuna y eficiente a las necesidades
ordinarias y extraordinarias que presente el sanatorio.

12.2 Políticas de Operación.

La subdirección administrativa deberá proporcionar los recursos materiales, y medicamentos que

demanden los diferentes servicios que otorguen atención médica.

Sera responsabilidad de la coordinación de recursos materiales revisar y vigilar que los

requerimientos de bienes estén sustentadas en necesidades reales y disponibilidad presupuestal,
y rechazara aquellas solicitudes que al momento de calificarse presenten bienes requeridos en
cantidades superiores a las necesidades, incompatibilidad entre los bienes requeridos y las
funciones realizadas y los presupuestos autorizados sin clave o numero de partida presupuestal
del importe donde se cargaran los bienes requeridos, y cuando no se justifique la necesidad de los
bienes solicitados.

La subdirección administrativa, calificara, cuantificara y autorizara los requerimientos de bienes,

que cubran necesidades por los periodos establecidos y salvo contingencias, atenderá
requerimientos extraordinarios, cuando se cumplan las políticas establecidas.

La coordinación de recursos materiales establecerá un registro concentrado de estadística

mensual de consumos.

El servicio de enfermería o de la central de equipos y esterilización, recibirá los bienes

procedentes del almacén general y de la farmacia, verificaran las condiciones en que se reciben e
informaran de manera inmediata a la coordinación de recursos materiales, para que se levante
acta administrativa en el caso que existan irregularidades en las entregas por faltantes, deterioro
en los bienes y otras fallas que se aprecien.

El servicio de enfermería o la central de equipos y esterilización, asignaran un numero de folio de

entrada a todas las solicitudes, que les permita controlarlas y darles seguimiento hasta su
suministro, sea este parcial, total o complementario.

El servicio de enfermería o la central de equipos y esterilización, únicamente surtirá las solicitudes

de bienes requeridos, cuando hayan sido previamente revisadas y sancionadas por la
coordinación de recursos materiales y conforme al calendario de suministro establecido.

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Estas dos áreas deberán surtir los pedidos de los servicios del sanatorio por turno y en los
horarios establecidos:

Matutino de 7:00 a 9:00 hrs.

Vespertino de 15:00a 17:00hrs.

Nocturno de 20:00 a 22:00 hrs.

Solo deberán surtir material de consumo los días establecidos para cada servicio o
excepcionalmente en caso de urgencia y de acuerdo a la especialidad de cada servicio, con base
a los stocks establecidos, debiendo revisar y ajustar estos en forma semestral.

El servicio de enfermería o la central de equipos y esterilización, deberá proyectar el consumo

mensual, trimestral y anual de medicamentos y material de consumo para su solicitud y deberán
establecer coordinación con la oficina de compras para agilizar los trámites para la adquisición de
bienes de compras desconcentradas y de negativas de suministro.

Sera responsabilidad del servicio de enfermería y de la central de equipos y esterilización, verificar

las condiciones de los bienes antes de ser distribuidos y supervisaran que las requisiciones
solicitadas sean de acuerdo a las especificaciones requeridas.

Deberán evaluar también la adecuada utilización del material de consumo en servicios y

confirmaran la seguridad de transito de los bienes.

Sera responsabilidad de la subdirección medica establecer el registro estadístico mensual de

consumo; así como la validación y reporte semestral a la coordinación de recursos materiales de
la subdirección administrativa, para que sirva de base en los ajustes anuales que se hace a los
consumo reales concertados.

La coordinación correspondiente observara que se formule la cedula diagnostica de material de

consumo, para conformar el stock por servicio y turno para las 24 horas considerando: numero de
cama del enfermo, sexo, edad, diagnostico principal, numero de procedimiento en 24 horas,
promedio días estancias, acciones de enfermería por turno de acuerdo a diagnostico,
observaciones y numero de artículos utilizados por procedimientos.

La subdirección medica supervisará que se elaboren las requisiciones conforme a lo establecido y

que cada una este validada por el jefe de servicio correspondiente.

La coordinación correspondiente deberá verificar que las solicitudes contemplen los siguientes
rubros: nombre del artículo, clave y cantidad solicitada.

La coordinación correspondiente otorgara el visto bueno junto con el jefe de servicios cuando se
soliciten pedidos extraordinarios.
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12.3 Descripción del Procedimiento.

SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL DE CURACION.

Responsable Descripción del Procedimiento

1. Subdirección médica. 1.1 Elabora "hoja de consumo de bienes", en original y
copia, para el requerimiento diario, y la presenta a la
coordinación de recursos materiales de la
subdirección administrativa.
2. Coordinación de recursos materiales. 2.1 Recibe "hoja de consumo de bienes", verifica que
estén debidamente elaboradas y requisitadas y en
congruencia con las estadísticas de consumo
establecido, cantidades autorizadas y el calendario de
suministro; determina procedencia.
2.1.1 ¿Proceden las solicitudes?:
a) No, Regresa la "hoja de consumo de bienes a la
coordinación correspondiente y solicita correcciones.
b) Sí, Autoriza la "hoja de consumo de bienes",
conserva copia para archivo y remite el original al
servicio de enfermería.
3. Servicios 3.1 Recibe el original de la "hoja de consumo de
bienes”, registra y verifica existencias, con el visto
bueno del jefe de servicios.
3.1.1 ¿Se tiene en existencia?
a) No, Elabora "solicitud de reaprovisionamiento" en
original y copia, y turna a la oficina de compras.
b) Sí, Prepara el surtimiento disponible para cada
coordinación y repone los stocks de consulta externa
y de sanación registra en kárdex y archiva "hoja de
consumo de bienes".
4. Oficina de compras. 4.1 Recibe "solicitud de reaprovisionamiento"
implementa la adquisición, entrega los bienes al
almacén general o farmacia para su reposición al
servicio de enfermería, archiva copia.
5. Servicios 5.1 Recibe los bienes y "solicitud de
reaprovisionamiento", registra y repone los bienes
requeridos de consulta externa y sanación.
5.2 Requisita el "libro de almacén", con base a las
"hojas de consumo de bienes" y a las "solicitudes de
reaprovisionamiento" y descarga datos en kárdex.
5.3 Elabora la "solicitud de reaprovisionamiento
mensual", para la restitución de insumos utilizados, en
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original y copia, y la presenta al almacén general o a

la farmacia según corresponda para su surtimiento.
6. Almacén general o farmacia. 6.1 Recibe "solicitud de reaprovisionamiento
mensual", acusa de recibido y surte los bienes
adjuntando copia de la solicitud al departamento de
servicios.
7. Servicios 7.1 Recibe los bienes requeridos acompañados de la
copia de la "solicitud de reaprovisionamiento", registra
y distribuye de acuerdo a lo programado y requerido.
7.2 Elabora y presenta el "informe semanal de
movimientos de almacén" y el "grado de atención de
medicamentos y material de curación", a la
coordinación de recursos materiales de la
subdirección administrativa.
8. Coordinación de recursos materiales. 8.1 Recibe "informe semanal de movimientos de
almacén" y el "grado de atención de medicamentos y
material de curación" y archiva.
Finaliza procedimiento.

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13. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE ESTUPEFACIENTES Y

SUBSTANCIAS PSICOTRÓPICAS.

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13. 1 Objetivo.

Establecer los criterios administrativos para el manejo de fármacos sujetos a control oficial.

13. 2 Políticas de Operación.

Corresponderá a la dirección del sanatorio, verificar que solo se prescriban medicamentos

controlados por médicos que tengan titulo y cédula registrados en la secretaria de salud y en la
dirección general de profesiones, y que cumplan con las condiciones que se señalan en el código
sanitario vigente y los reglamentos respectivos y llenen los requisitos que señale la secretaria de
salud.

Sera responsabilidad directa de la subdirección administrativa así como de la coordinación de

recursos materiales supervisar el registro, guarda y custodia de los medicamentos controlados,
destinados a satisfacer los requerimientos del sanatorio.

Corresponderá a la subdirección administrativa por conducto de la coordinación de recursos

materiales, implantar y mantener los sistemas de higiene y seguridad industrial orientados a
salvaguardar la seguridad de los medicamentos controlados.

La subdirección administrativa del sanatorio deberá verificar que la adquisición de medicamentos

controlados se realice mediante receta o permiso especial, expedido por la secretaria de salud y
con el proveedor igualmente autorizado.

Se deberá tener un registro actualizado de identificación de los médicos que presten sus servicios
en el sanatorio, mismo que deberá manejarse de conformidad con lo que señale la secretaria de
salud y vigilara que se cumplan las disposiciones legales y reglamentarias respecto al manejo de
estupefacientes y substancias psicotrópicas.

Corresponderá a la farmacia del sanatorio, controlar y custodiar los libros de registro, recetas o
permisos especiales.

Sera responsabilidad de la farmacia del sanatorio atender la revisión o balance que realice la
secretaria de salud sobre documentación del personal de farmacia; croquis; libros; sellos;
etiquetas; área de controlados; seguridad y nombre del responsable; así como verificación y
funcionamiento del libro con las existencias actuales y contra recetas.

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13.3 Descripción del Procedimiento

CONTROL DE ESTUPEFACIENTES Y SUBSTANCIAS PSICOTRÓPICAS.

Responsable Descripción del Procedimiento

1. Farmacia. 1.1 Elabora y firma oficio de solicitud dirigido a la
representación de la secretaria de salud en la entidad
federativa para solicitar autorización de existencias de
psicotrópicos, narcóticos, estupefacientes y alcaloides
y lo turna a la coordinación de recursos materiales de
subdirección administrativa del sanatorio para su
revisión y firma.
2. Coordinación de recursos materiales. 2.1 Recibe y revisa el oficio de solicitud, verifica
control de existencias por cada una de las claves de
narcóticos, psicotrópicos, estupefacientes y alcaloides
que se requieren valorar. Rubrica con su firma el oficio
y tramita su autorización ante la dirección del
sanatorio.
2.2 ¿Hay existencias?
a) No, Regresa oficio de solicitud a la farmacia para
su corrección.
b) Sí, Rúbrica con su firma el oficio y tramita su
autorización ante la dirección del sanatorio.
3. Dirección. 3.1 Recibe y revisa el oficio de solicitud, solicita
aclaraciones y en su caso; otorga visto bueno con su
firma y lo envía a la representación de la secretaria de
salud en la entidad federativa.
4. Representación de la secretaria de 4.1 Recibe solicitud, toma conocimiento del caso,
salud en la entidad federativa. conserva original y regresa copia firmada y sellada de
recibido a la dirección del sanatorio.
4.2 Elabora oficio de comisión para el personal que
inspeccionará la administración y el manejo en las
áreas almacenarias de los medicamentos controlados.
5. Inspector de salud. 5.1 Recibe oficio de comisión, lo presenta en la
dirección del sanatorio, recaba acuse de recibido en
copia, inicia la visita de inspección.
6. Dirección. 6.1 Recibe oficio del inspector de salud y ubica a la
persona en el área de guarda de los psicotrópicos.
7. Inspector de salud. 7.1 Practica la revisión y balance de existencias de
medicamentos controlados con base al oficio de
solicitud recibido.
7.2 Revisa y verifica la existencia de área cerrada y
restringida de almacenaje, las medidas de seguridad y
protección y asignación de personal responsable de
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los productos controlados que se manejen.

7.3 Efectúa la revisión de existencias de
medicamentos controlados.
7.4 Elabora informe técnico de la observación
efectuada y recaba firma de enterado del responsable
de farmacia del sanatorio.
7.5 Presenta informe técnico ante la representación
de la secretaria de salud en la entidad federativa.
8. Representación de la secretaria de 8.1 Recibe y analiza el informe técnico.
salud en la entidad federativa.
8.2 ¿Aprueba la inspección?

a) No, Solicita mediante oficio a la dirección del

sanatorio; se subsanen las deficiencias detectadas.
b) Sí, Inicia trámite para expedir o renovar la licencia
de funcionamiento; y determinar stock oficial de
existencias, elabora y remite oficio de dictamen
resolutivo a la dirección del sanatorio.
9. Dirección. 9.1 Recibe solicitud de correcciones u oficio de
dictamen resolutivo, en su caso realiza las
correcciones señaladas y archiva.
9.2 Elabora oficio de solicitud y lo presenta a la
representación de la secretaria de salud en la entidad
federativa para la obtención de permiso.
10. Representación de la secretaria de 10.1 Recibe oficio de solicitud, revisa, autoriza y
salud en la entidad federativa. otorga permiso con número de serie en el que consta
la cantidad autorizada y envía documentación a la
dirección del sanatorio.
11. Dirección. 11.1 Recibe solicitud autorizada y permiso otorgado e
inicia trámite ante el laboratorio fabricante
presentando solicitud autorizada y permiso para
obtener el medicamento controlado.
11.2 Recoge el medicamento controlado, registra
entrada en el kárdex y en el sistema electrónico por
número de permiso, fecha y cantidad que ingresa;
entrega medicamentos y fotocopia de la
documentación a la farmacia del sanatorio, archiva
originales.
12. Farmacia. 12.1 Recibe medicamentos y documentación; anota
en el libro de control y registro de medicamentos
controlados; todas las salidas, numero de cedula
profesional, nombre del doctor, cantidades
suministradas, acomoda bienes y archiva
documentación.
Finaliza procedimiento.
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14. PROCEDIMIENTO DE BAJA DE INSUMOS PARA LA SALUD

POR CADUCIDAD; OBSOLESCENCIA Y DETERIORO.

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14. 1 Objetivo.

Tramitar la baja de aquellos medicamentos y material de curación que por sus características no
son susceptibles de ser utilizados o canjeados.

14. 2 Políticas de Operación.

Corresponderá a la dirección del sanatorio, revisar por lo menos cada seis meses, los
medicamentos y material de curación que por su estado físico o cualidades técnicas no resulten
útiles para el servicio o que se encuentren destinados, dictaminando en cada caso, su estado, así
como sus posibilidades de rehabilitación o reaprovechamiento en todas o en algunas de sus
partes.

Deberá informar a las subdirecciones generales de abastecimientos y médica, respecto de los

artículos que se hubieren dado de baja y determinado su destino final, considerando los
medicamentos y material de curación que tienen un desgaste total o parcial.

La dirección del sanatorio será responsable, en el ámbito de su competencia, de ordenar y

autorizar lo conducente para la observancia rigurosa de las normas y bases generales para la
afectación, baja y destino final.

La dirección del sanatorio deberá ordenar lo conducente para que cuando exista autorización de
baja de bienes se realice la cancelación de los registros contables y de control de los bienes
correspondientes.

La dirección del sanatorio deberá integrar su respectivo archivo con los expedientes de las bajas
de artículos que se hubieren producido, debiendo conservarse durante el tiempo que fijen las
disposiciones en vigor, conteniendo aquellas constancias de los actos administrativos producidas,
así como las actas correspondientes.

Sera responsabilidad de la subdirección medica vigilar que solo se realicen las bajas de los
artículos que tengan a su cargo el servicio de enfermería, la central de equipos y esterilización, el
almacén general y la farmacia, cuando por su estado físico o cualidades técnicas no resulte útil o
funcional o ya no se requiera para el servicio al cual se destino previo dictamen.

La subdirección médica recibirá y analizara la documentación de baja y complementara el

dictamen técnico de los medicamentos y del material de curación.

La subdirección medica deberá avalar la baja del bien de que se trate y elaborara un registro de
las partes que se puedan reaprovechar, mismas que se separara del bien dado de baja, cuando
las condiciones en que se encuentre el bien no permita su rehabilitación o reasignación, pero
conforme al dictamen alguna o algunas de sus partes pudieran ser reaprovechadas.
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Corresponderá a la subdirección administrativa así como a la coordinación de recursos materiales,

aplicar este procedimiento en los bienes caducos, obsoletos e inservibles.

La subdirección médica deberá gestionar la baja de los medicamentos y material de curación

previamente analizada por el responsable del sanatorio en materia de control de calidad.

La subdirección medica revisara la documentación respectiva y procederá a la baja administrativa;

de los bienes, cancelando los registros de existencias.

La subdirección administrativa deberá proporcionar a la subdirección general de abastecimientos

un informe mensual de baja y destino final de medicamentos y material de curación.

La coordinación de recursos materiales realizara la cancelación de los registros contables y de

control de los bienes correspondientes.

La coordinación de recursos materiales deberá solicitar y concentrar del servicio de enfermería y

de la central de equipos y esterilización, los inventarios físicos de los artículos caducos y
obsoletos y llevara a cabo el inventario de las existencias caducas y obsoletas del almacén
general y de la farmacia, para consolidar el inventario respectivo de todo el sanatorio e informar a
la dirección del sanatorio y a la subdirección general de abastecimientos.

La coordinación de recursos materiales deberá identificar con precisión aquellos medicamentos y

material de curación que deban ser objeto de baja, mismos que deberán proceder de inmediato,
tomando en cuenta la normatividad para solicitar la baja y determinar el destino final de bienes de
consumo.

Corresponderá al almacén general así como a la farmacia del sanatorio, realizar revisiones
periódicas e identificara los medicamentos rotos y los que se encuentren en mal estado.

El almacén general y farmacia deberán separar los artículos sin etiqueta, evaporados, con
grumos, con hongos, empaque oxidado, etc., elaborara solicitud de baja, anexando relación de
medicamentos, dictamen y acta administrativa.

El almacén general y farmacia identificara en el registro kárdex el tramite de baja, a efecto de que
los saldos que figuren en el mismo, correspondan a existencias disponibles.

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14.3 Descripción del Procedimiento

BAJA DE INSUMOS PARA LA SALUD POR CADUCIDAD, OBSOLESCENCIA Y DETERIORO.

Responsable Descripción del Procedimiento

1. Almacén general o farmacia.
2. Subdirección administrativa.
3. Dirección
4. Coordinación de recursos materiales.
CONTROL DE EMISIÓN
1.1 consulta los registros de existencias y de
caducidades.
1.2 Efectúa revisiones periódicas e identifica las
existencias no disponibles (caducas, deteriorados, en
mal estado y obsoletos).
1.3 Separa y clasifica los artículos, determina su
estado de conservación así como la inutilidad del
material.
1.3.1 ¿proceden?
a) No, Regresa bienes.
b) Sí, Continua procedimiento.
1.5 Comunica a la coordinación de recursos
materiales de la subdirección administrativa del
sanatorio mediante oficio, los bienes que deben darse
de baja explicando los motivos de la misma.
2.1 Recibe y revisa oficio, en su caso realiza
inspección física de los bienes, corrobora los registros
kárdex y electrónico y turna oficio a la subdirección
medica.
2.2 Recibe y verifica la petición de baja.
2.2.1 ¿Esta correcta y completa la información?
a) No, Regresa oficio de bienes que deben darse de
baja y solicita correcciones.
b) Sí, Consulta normatividad específica y elabora la
solicitud de baja de medicamentos, material de
curación, reactivos y varios.
2.3 Consigna dictamen técnico en la solicitud de baja
de medicamentos y material de curación de reactivos
y varios, la firma y envía a la dirección del sanatorio
para trámite de firma.
3.1 Recibe, revisa, otorga firma de visto bueno a la
"solicitud de baja" y la remite para su atención a la
coordinación de recursos materiales de la
subdirección administrativa del sanatorio.
4.1 Recibe y asigna folio de identificación y control a
las "solicitudes de baja de medicamentos", material de
curación, reactivos y varios autorizados.
4.2 Remite el original y copia de la solicitud de baja de
medicamentos, material de curación, reactivos y

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varios al almacén general y farmacia para que se

programe y realice la recolección de bienes.
5. Almacén general o farmacia. 5.1 Recibe original y copia de la solicitud de baja de
medicamentos, material de curación reactivos y
varios, procede a empacar todos los bienes, claves y
lotes que se van a dar de baja, los concentra para su
entrega y remite con documentación a la coordinación
de recursos materiales de la subdirección
administrativa del sanatorio
6. Coordinación de recursos materiales. 6.1 Recibe la solicitud y los bienes que se van a dar
de baja y los entrega al departamento de bajas y
remates de la subdirección de servicios generales,
levanta acta administrativa y entrega.
6.2 Integra expediente con copias de la solicitud de
baja, oficio y acta administrativa.
6.3 Identifica los bienes y materiales señalados para
el tramite de baja en el registro kárdex y electrónico,
para que los saldos que figuren en los mismos
correspondan a las existencias disponibles.
Finaliza procedimiento.

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IV. MEDIDAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD.

El sanatorio debe contar con los señalamientos preventivos necesarios para brindar un mejor
servicio y seguridad a los pacientes como son: extintores, letreros de no fumar, nombre de las
áreas, el número de consultorio, salida de evacuación, etc.

El personal del sanatorio deberá abstenerse de introducir bebidas, alimento u objetos que
provoquen insalubridad o que interrumpan las labores encomendadas a la misma.

Como medida de seguridad, deberá cuidarse que los accesos a las áreas de almacenaje se
encuentren libres de materiales, equipos u otros, que puedan estorbar el libre e inmediato tránsito
del personal.

Los refrigeradores que se encuentran instalados en el sanatorio, serán de uso exclusivo para la
guarda de medicamentos, materiales o suministros médicos que requieran refrigeración y no
podrán ser utilizados para la guarda de ninguna clase de alimentos.

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V. TRÁMITE DE QUEJAS MÉDICAS.

En todo momento deberán atenderse las sugerencias o quejas que presenten los pacientes;
existiendo para el efecto un buzón y formatos a la vista.

Para la recepción de quejas y sugerencias se utilizará un formato diseñado para ello, y será la
Administración del sanatorio, el área de responsable de que éstos no falten en su lugar.

El Director del sanatorio, revisará, analizará y determinará las medidas que logren superar
deficiencias o fallas en el mismo, dejando constancia por escrito de lo acordado.

Las quejas que deriven un reembolso de gastos médicos, serán presentadas por el paciente o
quien legalmente lo represente, ante la Dirección del Sanatorio.

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CONCLUSIONES

Dentro del proceso administrativo, la organización determina los puestos y actividades

necesarias dentro de una empresa, disponiéndolos según sus mejores relaciones
funcionales, definiendo claramente la autoridad, las responsabilidades y los deberes que
realizará cada uno, asignándoselos a los individuos de modo que el esfuerzo se pueda
aplicar y coordinar en forma efectiva y sistemática.

La contabilidad realiza el servicio básico e indispensable para realizar el registro

contemporáneo de las transacciones antes de que estas se olviden, asimismo ejerce
vigilancia sobre el activo valorable de cualquier empresa; así como el sistema de
contabilidad no solo deberá compilar los estados financieros y salvaguardar el activo,
debiendo resumir, analizar e interpretar los datos financieros, que sirven de base para la
toma de desiciones dentro de la organización.

El control interno es un instrumento eficiente para las empresas en virtud de que abarca la
organización y las operaciones de las empresas en todos sus aspectos. Ello tiene por objeto
alcanzar la mayor eficiencia en la ejecución de los trabajos y evitar que se cometan
irregularidades y maniobras dolosas. El control interno permite conocer oportunamente
cualquier deficiencia, y al mismo tiempo tratar de solucionarlas de la manera mas
conveniente.

Dentro de la administración de la organización es indispensable tener un registro de donde

basarse para llevar a cabo las labores dentro del sanatorio, para ello es esencial el tener
un manual de organización y el manual de procedimientos en el cual se señalan las técnicas
y procedimientos a seguir para la máxima eficiencia del cuerpo medico brindando una mayor
calidad en el servicio prestado dando lo mejor de si en las actividades que le correspondan
de la misma manera la comodidad de las instalaciones para la comodidad de los pacientes.

Legalmente el sanatorio debe cumplir con una serie de normas rigurosas para poder operar,
obligándolo a ser un sanatorio de calidad y que la gente se sienta segura de que va ser bien
atendida, y cumpliendo con las obligaciones que le son dispuestas de acuerdo a las leyes
correspondientes.

218
                                            

GLOSARIO

9 Atención de salud. Se define como el conjunto de servicios que se prestan al

usuario en el marco de los procesos propios del aseguramiento, así como de las
actividades, procedimientos e intervenciones asistenciales en las fases de promoción
y prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación que se prestan a toda la
población. Servicios recibidos por los individuos o las poblaciones para promover,
mantener, monitorizar o restaurar la salud. Para la producción correcta de un servicio
en salud, deben ser ejecutados de manera correcta múltiples procesos asistenciales
y de apoyo.

9 Auditoria Externa. Es la evaluación sistemática llevada a cabo por un ente externo

a la institución evaluada. Su propósito es verificar la realización de los procesos de
auditoria interna y autocontrol.

9 Auditoria Interna. Consiste en una evaluación sistemática realizada en la misma

institución, por una instancia externa al proceso que se audita. Su propósito es
contribuir a que la institución adquiera la cultura del autocontrol.

9 Auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención de salud. Es el

mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la calidad
observada respecto de la calidad esperada de la atención de salud que reciben los
usuarios.

9 Calidad de la atención de salud. Se entiende como la provisión de servicios de

salud a los usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a
través de un nivel profesional óptimo, teniendo en cuenta el balance entre beneficios,
riesgos y costos, con el propósito de lograr la adhesión y satisfacción de dichos
usuarios.

9 Calidad. Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos. Balance entre Costo, Beneficio y riesgo.

9 Cliente. Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.

9 Condiciones de capacidad tecnológica y científica. Son los requisitos básicos de

estructura y de procesos que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud
por cada uno de los servicios que prestan y que se consideran suficientes y
necesarios para reducir los principales riesgos que amenazan la vida o la salud de
los usuarios en el marco de la prestación del servicio de salud.
9 Documento. Información y su medio de soporte

9 Efectividad. Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados

planeados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

9 Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planeados.

9 Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

219
                                            

9 Falla de la atención en salud: Una deficiencia para realizar una acción prevista
según lo programado o la utilización de un plan incorrecto, lo cual se puede
manifestar mediante la ejecución de procesos incorrectos (falla de acción) o
mediante la no ejecución de los procesos correctos (falla de omisión), en las fases
de planeación o de ejecución. Las fallas son por definición no intencionales.

9 Expediente clínico. Documento clínico donde se describe una patología, su

diagnóstico y tratamiento según el estado actual del conocimiento científico

9 Oportunidad. Es la posibilidad que tiene el usuario de obtener los servicios que

requiere, sin que se presenten retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud.
Esta característica se relaciona con la organización de la oferta de servicios en
relación con la demanda y con el nivel de coordinación institucional para gestionar el
acceso a los servicios.

9 Prestadores de Servicios de Salud. Se consideran como tales, las Instituciones

Prestadoras de Servicios de Salud, los Profesionales Independientes de Salud y los
Servicios de Transporte Especial de Pacientes.

9 Procedimiento. Forma específica para llevar una actividad o un proceso.

9 Proceso: Conjunto de elementos que interactúan entre si transformando unos

elementos de entrada en resultados.

9 Producto o servicio. Resultado de un proceso o conjunto de procesos

9 Protocolo. Grupo de actividades que deben ser realizadas obligatoriamente de una

manera lógica y secuencial y no permite modificaciones durante su realización.

9 Riesgo: Es la probabilidad que un daño ocurra. Tanto las fallas como las violaciones
de la seguridad de la atención en salud incrementan el riesgo, incluso si el daño no
llegara a presentarse.

9 Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos y expectativas.

9 Seguridad del paciente: Atención en salud libre de daño innecesario o de potencial

daño asociado con el cuidado de la salud.

9 Seguridad. Es el conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y

metodologías basadas en evidencias científicamente probadas que propenden por
minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de atención de salud o
de mitigar sus consecuencias.

220
                                            

BIBLIOGRAFIA

Gestión diaria del Hospital

Autor Miguel Ángel Asenjo
Publicado por Elsevier España, 1666
ISBN 8445816667, 9788445816660

Gestión empresarial
M.A. Asenjo Sebastián
3ra edición
Editorial Masson España

Revista electrónica latinoamericana en Desarrollo sustentable sección de Salud y

Terapias alternativas

FACULTAD DE MEDICINA UNAM

Seminario: “El Ejercicio Actual de la Medicina”
Conceptos éticos del sitio de la consulta
Dr. Octavio Rivero Serrano

Administración de recursos humanos

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Ley general de sociedades mercantiles

Practi Agenda tributaria

Tax Editores Unidos, S.A. DE C.V.
México, 2008

Evaluación de la estructura de control interno de un hospital en una auditoria de

estados financieros
Francisco José Alejos Rodas
Universidad Francisco Marroquín
Facultad de ciencias económicas
Guatemala, 2004

Guía Técnica para la elaboración de Manuales de Procedimientos

Subsecretaría de Administración y Finanzas
Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto
Dirección de Diseño y Desarrollo Organizacional
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Metodología para la elaboración de manuales de organización

Instituto de innovación y calidad gubernamental

Contabilidad, Presupuestos y Control Interno

Estela Gómez, Alberto Black
Editorial Trillas

Sitios WEB Consultados

www.facmed.unam.mx/

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http://www.mitecnologico.com/Main/CatalogoDeCuentas

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