Caso Práctico para La Administración Pública

MODELO EFQM DE
EXCELENCIA. Caso
Prá ctico para la
Administració n Pú blica
Administración de la Calidad Total
INTEGRANTES:
 BRISSETH ARANIBAR CÁCERES
 ROSA CISNEROS PUERTAS
 MELINA CORNEJO CATACORA
 LAL LLERENA VELASQUEZ
 ERICK LOAYZA PALAZUELOS
 OSCAR MALDONADO PACHECO
 STEPHANIE MAYCA MORENO
Contenido
1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................4
2. OBJETIVOS.............................................................................................................................5
3. MARCO TEÓRICO.................................................................................................................5
3.1 ESQUEMA LÓGICO REDER............................................................................................5
3.2 REDER PARA AGENTES FACILITADORES................................................................7
3.3 REDER PARA RESULTADOS.........................................................................................8
4. EVALUACIÓN.........................................................................................................................8
4.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO............................................................................................8
 SUBCRITERIO 1.A: Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de
Excelencia...............................................................................................................................9
 SUBCRITERIO 1.B: “Los líderes se implican personalmente para garantizar
el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la
organización.”......................................................................................................................12
 SUBCRITERIO 1.C: “Los lideres interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad”.......................................................................................17
 SUBCRITERIO 1.D:” Los lideres refuerzan una cultura de Excelencia entre
las personas de la organización”....................................................................................22
 SUBCRITERIO 1.E:” Los lideres definen e impulsan el cambio en la
organización”.......................................................................................................................27
4.2 CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA.................................................................31
 SUBCRITERIO 2.A: “La política y estrategia se basa en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los grupos de interés”.......................................31
 SUBCRITERIO 2. B: “La política y estrategia se basa en la información de
los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las
actividades externas”.........................................................................................................41
 SUBCRITERIO 2. C: “La política y estrategia se desarrolla, revisa y
actualiza”...............................................................................................................................52
 SUBCRITERIO 2. D: “La política y estrategia se comunica y despliega
mediante un esquema de procesos clave”...................................................................63
 SUBCRITERIO 3A: “Planificación, gestión y mejora de los recursos
humanos”..............................................................................................................................75
 SUBCRITERIO 3B: “Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y capacidad de las personas de la organización”............................79
1
 SUBCRITERIO 3C: “Implicación y asunción de responsabilidades por parte
de las personas de la organización”..............................................................................83
 SUBCRITERIO 3D: “Existencia del dialogo entre la persona y la
organización”.......................................................................................................................86
 SUBCRITERIO 3E: “Recompensa, reconocimiento y atención de las
personas de la organización”...........................................................................................91
4.4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS..................................................................94
 SUBCRITERIO 4.A. Gestión de las Alianzas Externas.......................................94
 SUBCRITERIO 4.B: Gestión de Recursos económicos y financieros..........101
 SUBCRITERIO 4.C: Gestión de los edificios, equipos y materiales..............107
 SUBCRITERIO 4.D: Gestión de la Tecnología....................................................112
 SUBCRITERIO 4E : Gestión de la Información...................................................117
4.5 CRITERIO 5: PROCESOS.........................................................................................122
 SUBCRITERIO 5.A: “Diseño y gestión sistemática de los procesos”..........122
 SUBCRITERIO 5.B: “Introducción de las mejoras necesarias en los
procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de interés, generando cada vez más valor”......................................126
 SUBCRITERIO 5.C: “Diseño y desarrollo de los productos y servicios
basándose en las necesidades y expectativas de los clientes”............................130
 SUBCRITERIO 5.D: “Producción, distribución y servicio de atención, de los
productos y servicios”.....................................................................................................135
 SUBCRITERIO 5.E: “Gestión y mejora de las relaciones con los clientes” 140
4.6 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES................................................143
 3.6.1 SUBCRITERIO 6A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN......................................143
 SUBCRITERIO 6.B: INDICADORES DE RENDIMIENTO....................................146
4.7 CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS.............................................148
 SUBCRITERIO 7A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN................................................148
 SUBCRITERIO 7.B: INDICADORES DE RENDIMIENTO....................................151
4.8 CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD.....................................................153
 SUBCRITERIO 8.A: “MEDIDAS DE PERCEPCION”...........................................153
 SUBCRITERIO 8.B: “INDICADORES DE RENDIMIENTO”................................158
4.9 CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE......................................................................162
 SUBCRITERIO 9.A: “RESULTADOS CLAVES DE RENDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN”...............................................................................................................162
2
 SUBCRITERIO 9.B: “INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN”...............................................................................................................165
5. RESULTADOS....................................................................................................................168
6. CONCLUSIONES................................................................................................................170
7. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................171
8. ANEXOS.......................................................................................................................172
3
1. INTRODUCCIÓN
Hoy en día muchas empresas buscan ser más competitivas, por lo que están
empezando a adoptar diferentes modelos de calidad, y también buscan el
mejor camino para la mejora continua.
Las empresas deben ser cada vez más competitivas, ya no deben
preocuparse solo por empresas que se encuentran en el ámbito nacional, sino
también en el ámbito internacional. Por lo que las empresas deben enfocarse
en la satisfacción del cliente.
Debido a esto, las empresas están empezando a utilizar modelos para la
gestión de la calidad.
El modelo EFQM es uno de los modelos más conocidos a nivel mundial para
la gestión de la calidad, este modelo sirve como herramienta de
autoevaluación para las empresas, lo que trae como beneficio el establecer un
modelo de referencia de calidad, y establecer puntos fuertes y débiles, así
también conocer el camino de la mejora.
En el presente trabajo, se realizará la autoevaluación del caso práctico para la
administración pública, para lo cual se usará la matriz de autoevaluación
REDER.
2. OBJETIVOS
 Realizar la evaluación del caso práctico para la administración pública.
 Utilizar la matriz REDER para la evaluación del caso práctico.
 Conocer cómo se encuentra la empresa de administración pública con

respecto a los 9 criterios del modelo EFQM.
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3. MARCO TEÓRICO
3.1 ESQUEMA LÓGICO REDER
El esquema lógico REDER, es una poderosa herramienta de gestión y una

manera estructurada de evaluar el rendimiento de una organización.
ENFOQUE: Abarca lo que se ha planificado hacer y las razones para ello.
El enfoque estará, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica
clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación
hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará
integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así
convenga, estará vinculado a otros enfoques.
DESPLIEGUE: Lo que hace una organización para desplegar el enfoque.
En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en
las áreas relevantes y de un modo sistemático.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Lo que hace una institución para evaluar y
revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización
considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a
mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje,
5
empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades,
planificar e implantar la mejora.
RESULTADOS: Los logros alcanzados por una institución considerada
excelente, mostrará tendencias positivas y/o un buen rendimiento
sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento
será bueno comparado con el de otras organizaciones y será
consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los
resultados abordará las áreas relevantes.
Según la lógica de REDER, toda organización necesita:
 Establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su
estrategia
 Planificar y programar una serie de Enfoques sólidamente
fundamentados e integrados que la llevan a obtener los resultados
requeridos ahora y en el futuro.
 Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su
implantación.
 Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados
basándose en el seguimiento y análisis de los resultados
alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
3.2 REDER PARA AGENTES FACILITADORES

La matriz de Agentes Facilitadores se utiliza para apoyar el análisis de los
enfoques de los 5 Criterios Agentes Facilitadores:
 Liderazgo
 Estrategia
 Personas
 Alianzas y Recursos
 Procesos, Productos y Servicios
Aplicación de la matriz de Agentes Facilitadores:
6
 Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz
REDER de Agentes Facilitadores al conjunto de enfoques
adoptados.
 REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre
 la organización.
 La puntuación global no debe exceder la de los enfoques adoptados.
Por ejemplo, si los enfoques no están sólidamente fundamentados o
no abarcan en su totalidad el subcriterio que se está evaluando,
independientemente de la puntuación que se haya obtenido en otros
atributos, la valoración dada se circunscribirá a la otorgada a lo
sólidamente fundamentados que estén los enfoques.
3.3 REDER PARA RESULTADOS

La matriz de Resultados se utiliza para apoyar el análisis de los 4 Criterios
Resultados:
 Resultados en los Clientes
 Resultados en las Personas
 Resultados en la Sociedad
 Resultados Clave
Aplicación de la matriz de Resultados
 Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz
REDER de Resultados al conjunto de resultados utilizados.
 REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre la
organización.
 La puntuación global no debe exceder la del “Ámbito y Relevancia”
de los resultados. Por ejemplo, si el ámbito de los resultados
disponibles no abarca en su totalidad el subcriterio que se está
evaluando, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la
organización, la valoración total dada se circunscribirá a la otorgada
al “Ámbito y Relevancia” de los datos disponibles.
7
4. EVALUACIÓN
4.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO
 SUBCRITERIO 1.A: Los líderes desarrollan la misión, visión,

valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia
de una cultura de Excelencia.
 Enfoque
- Sólidamente fundado
 El enfoque tiene lógica clara
 Evidencia
Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de referencia
de una cultura de Excelencia.
 El enfoque ha definido los procesos
 Evidencia
Los valores fueron sometidos a un proceso de
confirmación y adhesión por parte del personal que los
ratifico mediante una encuesta de Satisfacción de
Personas que se realizó para todos los empleados de
la Agencia.
 Referencias cruzadas
2.c).La Política y Estrategia se desarrolla, revisa y
actualiza por las jefaturas de servicio y subdirecciones
asegurando la coherencia del mismo el cual se
describe el proceso general de planificación.
 El enfoque se basa en las necesidades de los grupos
de interés relevantes
 Evidencia
Los líderes de la Agencia se preocupan por la
implicación de mejora (todos los jefes tiene que
8
participar en equipos de mejora), el empowerment
(delegación y asunción de responsabilidades) y
estimulo de trabajo en equipo.
3.b) El plan anual de formación cubre las necesidades
de cada Subdirección General. El jefe de la Unidad de
Calidad es el responsable de coordinar, priorizar y
evaluar las necesidades formativas de las personas
en la organización.
- Integrado
 El enfoque apoya la estrategia y política
 Evidencia
La dirección de la Agencia y el Comité de Calidad,
propiciaron el impulso hacia una Gestión de Calidad,
creando una cultura de calidad que es reflejada en la
misión, visión y valores alineados a la Política y
Estrategia.
 El enfoque está vinculado a otros enfoques, cuando
procede
 Evidencia
Se da el plan anual de formación para el personal de
la Agencia con el cual los líderes se comprometen a
recibir y posteriormente brindar la información
adquirida.
4.e) La agencia fomenta la gestión del conocimiento
mediante las necesidades de formación de los lideres
permitiendo intercambiar conocimientos y capital
intelectual entre el personal.
9
 Despliegue
- Implantado
 El enfoque está implantado
 Evidencia
Creación del Comité de Calidad y del Comité de
Despliegue de la Calidad, Elaboración del primer Plan
Directos, Creación de la Unidad de Calidad de la
Agencia.
3.b) la implantación de la gestión por procesos incluye
programas específicos de formación en gestión y
mejora de procesos.
- Sistemático
 El enfoque está desplegado de manera estructurada,
habiéndose planificado y ejecutado de manera
coherente el método utilizado para el despliegue
 Evidencia
Introducción de los grupos de Mejora “grupos técnicos
de iniciativas”. La elaboración de una guía para el
funcionamiento interno de los equipos de mejora así
como el Plan de Calidad se integró al Plan de
Actuaciones General de la Agencia incorporándose la
calidad como pauta de gestión.
 Evaluación y revisión
- Medición
 Se mide periódicamente la eficacia del enfoque y
despliegue
 Evidencia
Se mide periódicamente el compromiso directivo, se
evalúa y si fuera el caso se mejora, tanto a través de
10
las reuniones de Comité de Calidad y las de los
Servicios.
6.b) El índice de satisfacción general obtenido por la
Agencia, como el mejor indicador de su gestión global
en consonancia con su misión, visión y valores.
Anualmente los clientes evalúan la Agencia ofreciendo
un dato clave de satisfacción derivado de su
percepción general.
- Actividades de aprendizaje
 Se utilizan para identificar mejores prácticas y
oportunidades de mejora
 Evidencia
Las encuestas del clima laboral Se utilizan para
identificar la percepción del personal sobre la eficacia
del liderazgo.
- Mejoras
 Las mediciones y actividades de aprendizaje se
analizan y utilizan para identificar, establecer
prioridades, planificar e implantar mejoras
 Evidencia
Se introdujeron equipos de mejora a través de la
medición del liderazgo.
6.a) medidas de percepción global, índices de
satisfacción global el cual es considerado por la
agencia como el mejor indicador de su gestión global
en consonancia con su misión, visión y valores.
11
 SUBCRITERIO 1.B: “Los líderes se implican personalmente
para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua
del sistema de gestión de la organización.”
 Enfoque
 Evidencia
La agencia considera necesaria el establecimiento de
un sistema de gestión que permita la óptima
consecución de los objetivos de la planificación, de la
actividad y de los correspondientes al Plan de
Calidad.
 Evidencia
Los propietarios de los procesos, identifican su
propiedad en el mapa de procesos mediante la
afinidad con las competencias propias del cargo,
conocimiento y dominio de las funciones que el
proceso requiere y formación en calidad.
2.d) En cada subdirección general, los jefes de
servicio responsables de los diferentes procesos
diseñados para alcanzar los objetivos fijados, asumen
la coordinación y dirección para la adaptación de los
niveles, plazos e indicadores que definen el Plan de
Acción Anual.
 Evidencia
Una dirección más participativa y una mejor gestión
horizontal e integrada se ha logrado obtener, dándose
12
una composición interdepartamental de los integrantes
de los equipos de mejora de los procesos.
2.a) la política y estrategia se basa en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de
interés; la información recogida de los grupos de
interés es analizada por las diferentes jefaturas de
servicio y subdirecciones.
- Integrado
 Evidencia
La agencia considera prioritaria la necesidad de
implantar un sistema de gestión que permita el
despliegue y actualización de la política y estrategia
así como de garantizar una mejora continua de dicho
sistema.
2.b) el proceso de desarrollo y revisión permite
evaluar la idoneidad de los planes y estrategias.
procede
 Evidencia
Las distintas reuniones permiten una revisión
sistemática en función del ámbito más amplio de
visión y competencias de los distintos escalones
intervinientes.
13
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Se diseñó el esquema básico del sistema de gestión
para la implantación y desarrollo de las estrategias de
sus respectivos planes; el sistema se apoya en ejes
del sistema de gestión.
2.b) La implantación del Cuadro de Mando Central
está permitiendo estructurar la elaboración del Plan de
Acción y la revisión de la Formación Estratégica.
- Sistemático
 Evidencia
Se creó el comité de calidad para favorecer el óptimo
desarrollo de las acciones programadas para los
objetivos de mejora de la calidad.
Los propietarios conocen y dominan el proceso, se
encargan del despliegue y revisión, garantizan que las
personas disponen de todo lo necesario para una
correcta ejecución, facilitan instrumentos de medida
de eficacia y eficiencia y son los responsables de
realizar el seguimiento.
A través del programa de Iniciativas y Sugerencias se
posibilita la expresión y creatividad del personal a
nivel del equipo o individual.
14
5.b) introducción de las mejoras necesarias en los
procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer
plenamente a clientes y otros grupos de interés,
generando cada vez más valor; el desarrollo de las
acciones de mejora reproduce las fases del ciclo
PDCA.
- Medición
despliegue
 Evidencia
Los jefes se reúnen cada 30 días con su personal
para analizar los indicadores mensuales y cada 60
días para un análisis integrado de la gestión.
 Evidencia
Las encuestas de clima laboral que se efectúa del
personal contienen ítems para obtener la visión del
empleado sobre la implicación de sus jefes.
Se han expuesto fuentes de aprendizaje y mejora que
sirven de palanca para la mejora del sistema de
gestión.
7.a) medidas de percepción, la percepción del
programa de equipos de mejora tuvo resultados
positivos.
15
- Mejoras
 Evidencia
Se introdujeron equipos de mejora a través de la
medición del liderazgo.
La implicación de los líderes en los aspectos de este
sub-criterio se evalúa y revisa a lo largo de las
distintas reuniones del Comité de Calidad o del
Comité de Dirección.
 SUBCRITERIO 1.C: “Los lideres interactúan con clientes,

partners y representantes de la sociedad”.
 Enfoque
 Evidencia
Existe una clara heterogeneidad de clientes con los
que normalmente se mantienen las relaciones
directas.
 Evidencia
La Agencia estableció una circular de general
aplicación que fijaba las pautas comunes de relación
con los grupos de interés, el cual es llamado Decálogo
de los Grupos de Interés.
5.b) Todos los equipos de mejora tienen a su
disposición todos los posibles recursos y
metodologías.
16
 Evidencia
En las líneas de actuación, la relación directa con el
usuario, sea persona natural o jurídica permite
múltiples oportunidades para contribuir a indagar y
atender sus necesidades y expectativas.
2.d) La estrategia de la Agencia se basa en lograr una
mayor implicación, colaboración y compromiso de
todos los grupos de interés. Por ese motivo el Director
de la Agencia elabora comunicaciones singularizadas
dirigidas a los grupos de interés así como a los
organismos y asociaciones con intereses en las
actividades programadas.
- Integrado
 Evidencia
En el área de formación, el destinatario final es el
funcionario que recibe la actividad formativa, pero
antes, sus intereses y necesidades han sido
evaluados y defendidos por órganos o instancias
intermedias que sirven de cauce de transmisión
manteniendo las actividades generales de la Agencia
en cuanto a su política y estrategia.
procede
 Evidencia
La multiplicidad de los grupos de interés está
claramente diversificada y relacionada con las demás
17
áreas y el grado de impulso del decálogo de los
grupos de interés se refleja en diferentes sub-criterios.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Se clasifico los grupos de interés por órganos
directivos, para su aprobación formal como punto de
referencia al que dirigir las actividades generales de la
Agencia.
La identificación de los grupos de interés y las pautas
fijadas dentro del decálogo de los grupos de interés se
desarrolló de manera estructurada.
2.b) incluyendo las mediciones de rendimiento de
calidad y económicas, y las informaciones derivadas
de investigación, aprendizaje y creatividad.
- Sistemático
 Evidencia
A través del SIPA (sistema de información de
procesos y actividades) se obtiene, la participación
presencial de los diferentes mandos en actividades y
relaciones de esa naturaleza.
En el año 2001 se dictaron normas de gestión de
agendas de los jefes de servicio con el fin de
garantizar adecuadamente el cumplimiento de la
directriz.
18
5.c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios
basándose en las necesidades y expectativas de los
clientes; el proceso por el cual se desarrollan los
productos y servicios de la Agencia se basa en las
pautas desarrolladas en el Decálogo de Grupos de
Interés.
Estas pautas actúan de mínimos comunes para cada
Subdirección General y establecen los procesos
previos a la prestación de un servicio que contribuyen
a su desarrollo y mejora conforme al sistema de
gestión.
- Medición
despliegue
 Evidencia
Un ámbito relevante de relaciones viene configurado
por la conexión periódica de la Agencia con el
Consejo Asesor del organismo. El director mantiene
periódicos contactos (una vez cada 60 días) con el
consejo Asesor.
6 a). Estudio de satisfacción de grupos de interés; se
basa en la indagación de las expectativas de los
grupos de interés del cual se desprenden criterios más
valorados.
19
 Evidencia
La identificación de los grupos de interés se
complementó con un estudio sobre las expectativas
de manera que se relacionen los grupos de interés y
las principales alianzas.
La información obtenida del SIPA es evaluada por el
director de la Agencia, en el seno del Comité de
Calidad, lo que permite mejorar el comportamiento
real desplegado e incluso revisar la idoneidad o
viabilidad del propio Decálogo.
2.c) cada jefatura de servicio, gracias a las
aplicaciones SIEP y SIPA mide los indicadores de
calidad, financieros y de gestión que le fueron
asignados como consecuencia de la distribución de
los objetivos del Plan de Acción.
2.c) el comité de calidad tras revisar los resultados
presentados, solicita planes operativos concretos para
resolver las desviaciones identificadas.
3.a) desde la implantación del Plan Estratégico, los
planes de recursos humanos contemplan propuestas y
mecanismos específicos para el fomento de la
motivación y la participación de los empleados en las
actividades de mejora. En los sucesivos planes
anuales se han incorporado programas tales como los
equipos de mejora, el Programa de Sugerencias, el
programa de reconocimiento a equipos e individuos,
etc.
20
- Mejoras
 Evidencia
Junto con las normas de gestión de agendas se
revisaron al alza los objetivos de empowerment dentro
de los servicios para inducir una mayor disponibilidad
de tiempo en la jornada de los jefes de servicio, ahorro
de tiempo que se destinaria a la atención de posibles
entrevistas personales con clientes o grupos de
interés.
6.a) la agencia ha identificado cuales son los factores
que configuran la percepción de los grupos de interés
y establecido herramientas para conocer y medir su
grado de satisfacción.
 SUBCRITERIO 1.D:” Los lideres refuerzan una cultura de

Excelencia entre las personas de la organización”
 Enfoque
 Evidencia
La agencia dispone de un plan de comunicación
interna para normalizar los flujos de comunicación y
posibilitar la participación e implicación de todas las
personas, a través del acceso y conocimiento de la
información básica de la Agencia.
21
3.c) implicación y asunción de responsabilidades por
parte de las personas de la organización; el
Programa de Grupos de Mejora constituye el
principal mecanismo establecido para articular la
participación e implicación de los empleados en las
actividades de mejora, en particular de los procesos.
 Evidencia
Referente a Evidencias
El plan de comunicación sirve para cualquier proceso
de comunicación, pero al ser inevitablemente general,
ha sido desarrollado y adaptado a algunos ámbitos o
procesos específicos.
5.a) el sistema de gestión de calidad de la Agencia,
desarrolla una sistemática específica coherente con la
voluntad de gestionarnos por procesos que permite
trabajar de una manera eficaz y eficiente.
 Evidencia
Cada Subdirección General tiene redactadas la misión
y visión concretas de su área funcional, alineadas con
el conjunto de la Agencia. Un documento recoge
ambas definiciones integradas y es objeto de difusión
interna, a través de todas las personas con
responsabilidad de Jefatura.
22
- Integrado
 Evidencia
Una de estas adaptaciones ha sido la relativa al
proceso de comunicación de la política y estrategia y
de su despliegue en objetivos y metas, a nivel de
servicio e incluso de personas, elemento que ha
servido de forma muy importante.
procede
 Evidencia
A través de las medidas de delegación de
responsabilidades, estimulo de la creatividad e
innovación, atención preferente a la formación, plan
de mejora de las condiciones de trabajo y programa
de reconocimientos.
3.d) existencia de un dialogo entre las personas y la
organización; las subdirecciones generales tienen la
posibilidad de crear foros de consulta sobre aquellas
cuestiones que consideren necesarias o que hayan
sido propuestas por los Jefes de Servicio.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Documentalmente, la visión y misión general de las
Subdirecciones Generales, se reproducen en las
fichas del anteproyecto de presupuestos, debiendo
figurar la conexión de lo planificado con los distintos
aspectos de la misión y visión en los que incide.
23
2.d) se ha implantado gradualmente la gestión por
procesos y actualmente todas las actividades se
realizaron según este modelo organizativo, al que se
incorporó el principio de mejora sistemática en
consecuencia con uno de los valores.
- Sistemático
 Evidencia
La estrategia del Plan de Comunicación diseñado,
estableció los mecanismos de medición de resultados
y retroalimentación. Con la autoevaluación EFQM se
creó un Equipo de Comunicación.
El éxito de los planes de Comunicación de la Agencia
ha residido en la concienciación de los dirigentes y
mandos en mostrar una firme actitud de
responsabilizarse de su papel crítico en la trasmisión
de información, intentando evitar la distorsión
informativa, la desconfianza o el rumor.
3.b) se cuenta con objetivos propuestos en el plan de
formación, así como los programas del plan de
formación; pues los directivos de la Agencia no solo
participan en las actividades formativas como alumnos
sino que también participan como docentes. Con ellos
se consigue que el equipo directivo se sensibilice y se
comprometa en la gestión de calidad y establecer una
relación directa entre mandos y empleados.
24
8.b) desde la Dirección, con la participación de los
responsables del Comité de Seguridad y Salud
Laboral y la implicación de los miembros del Comité
de Dirección se ha impulsado una cultura de respeto
al medio ambiente.
- Medición
despliegue
 Evidencia
Los resultados de motivación en la planilla han sido
positivos, siendo periódicamente evaluado y revisado
por el Comité de Calidad mediante la encuesta de
satisfacción.
 Evidencia
La dirección ha adoptado una línea de acción
comprometida con la mejora de condiciones del
entorno de trabajo de su personal, del servicio a sus
clientes y en general de sus edificios e instalaciones.
La eficacia del liderazgo en relación con esos
aspectos para identificar niveles de aceptación, de
conocimientos y utilización de canales de transmisión
y actitud de apoyo e involucración de los mandos de la
Agencia.
La transmisión en cascada de los conocimientos
adquiridos por los líderes hacia sus subordinados.
25
6.b) formación de directivos; programas de alta
dirección, programas de desarrollo de directivos y
cursos monográficos.
- Mejoras
 Evidencia
Se evalúa los resultados de los indicadores del Plan
de Comunicación y de una encuesta anual reforzando
el adiestramiento de los dirigentes en habilidades de
comunicación, aspecto que se manifestó como mejora
relevante en los datos de la encuesta del 2000.
7.a) satisfacción de la formación recibida
7.b) formación por áreas; porcentaje de participantes.
 SUBCRITERIO 1.E:” Los lideres definen e impulsan el cambio

en la organización”.
 Enfoque
 Evidencia
A través de las fuentes para la definición de la nueva
cultura administrativa en la Agencia centrado en la
mejora del servicio público a los ciudadanos.
 Evidencia
Las directrices para el proceso de gestión del cambio;
se sintetizan, respectivamente las fuentes para la
26
definición de la nueva cultura de la Agencia, y las
fases del proceso de diseño de la gestión del cambio
a emprender como consecuencia de la nueva
orientación.
2.d) La política y estrategia se comunica y despliega
mediante un esquema de procesos clave; se configura
el mapa de procesos clave a partir e los distintos
macro procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
 Evidencia
El éxito del programa del cambio se basaba, de
manera fundamenta, en que los esfuerzos diseñados
fueran respaldados, cuanto antes por un conjunto de
personas al servicio de la Agencia.
5.c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios
basándose en las necesidades y expectativas de los
clientes; el método de trabajo de Intercambio diseñado
por la Agencia, a quien le corresponde su liderazgo
según la planificación e implantación.
- Integrado
 Evidencia
Los líderes siguen una base estructurada con el
FODA el cual permite tener en cuenta las expectativas
y necesidades los grupos de interés.
2.a) El plan estratégico se elabora a partir de la
información relevante procedente de todos los grupos
27
de interés y de las mediciones internas de rendimiento
y demás actividades de aprendizaje. Esta información
se procesa mediante un análisis FODA que da origen
al Plan Estratégico.
procede
 Evidencia
Dadas a partir del Plan Director que vinculan a todas
las áreas de la Agencia y abarca un amplio liderazgo.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Definición del diseño y proceso de cambio de la
Agencia a través de la propuesta al Consejo Rector de
una serie de medidas básicas para la mejora de
calidad, incluidas en el denominado Plan Director.
- Sistemático
 Evidencia
La creación de la Oficina del Cliente y la consolidación
de la gestión por procesos dieron lugar a la
participación activa de muchos más mandos en el
desarrollo del proceso de cambio, proporcionando
desde su respectivo nivel de liderazgo el refuerzo
imprescindible al equipo directivo que lo inicio.
Se intentó evitar el riesgo al cambio en las personas
con un estudio sobre la motivación de los empleados,
28
la indagación de las expectativas de los grupos de
interés y posteriormente analizando las encuestas.
- Medición
despliegue
 Evidencia
la autoevaluación con el EFQM que se aborda desde
el año 2000 y a partir del cual se da con una
periodicidad bienal, tanto en cuanto a sus resultados
como respecto al grado de implicación directiva.
7.a.3) Indicadores parciales de satisfacción en el
trabajo de desarrollo
7.b) productividad por cumplimiento de objetivos.
 Evidencia
La experiencia del cuestionario contestado por el
personal con jefatura permitió identificar a las
personas claves para liderar los primeros grupos de
mejora y asumir nuevas responsabilidades.
7.a) percepción del programa de equipos de mejora.
- Mejoras
 Evidencia
29
La composición del Comité de Despliegue de la
Calidad y la adición de cualquier persona con
independencia de su rango o titulación, que el Comité
juzgara conveniente ha tenido un claro impacto
positivo, lo que hay que atribuir a la decisión de dar
protagonismo en el despliegue del proceso de cambio
a personas que hasta entonces veían esta tarea como
algo reservado a una elite jerárquica.
9.a) Resultados clave del rendimiento de la
organización; procesos de investigación y estudios
7.b) participación del Personal, cuadros de empleados
que participan en quipos de mejora y productividad.
4.2 CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA
 SUBCRITERIO 2.A: “La política y estrategia se basa en las

necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de
interés”
 Enfoque
 Evidencia
El documento básico de planificación, es desde el 2001,
el Plan Estratégico, el cual se elabora a partir de la
información sobre los grupos de interés,
La información se procesa mediante un análisis DAFO y
se origina el Plan Estratégico.
30
1.a: Creación del Plan Estratégico para la mejora de la
calidad.
1.e: La favorable actitud en la empresa tuvo un efecto
trascendente en la fase de despliegue del primer Plan
Estratégico.
3.a: La política y estrategia, y más en concreto el plan
de acción anual, contempla las necesidades del
personal. El plan de recursos humanos es coherente
con la política y estrategia.
3.c: Uno de los primeros pasos del Plan Estratégico fue
la puesta en marcha de un programa de grupos de
mejora de la Agencia.
7.b: Puesta en marcha del Plan Estratégico.
 Evidencia
Existen diversas formas de medir la percepción de los
grupos de interés, como: encuestas, indicadores de
gestión, equipos de mejora, entre otros.
Existe un Plan Estratégico, el cual es elaborado
tomando como referencia el análisis DAFO.
1.b: Se ha implantado la gestión por procesos.
3.a: La planificación de recursos humanos se basa en
las necesidades surgidas de la política y estrategia de
la Agencia. La información procedente de los
empleados es considerada para el desarrollo de la
política y estrategia.
3.c: Uno de los primeros pasos del Plan Estratégico fue
la puesta en marcha de un programa de grupos de
31
 Evidencia
El documento básico de planificación, es desde el 2001,
el Plan Estratégico, el cual se elabora a partir de la
información relevante procedente de todos los grupos
de interés y de las mediciones internas de rendimiento y
demás actividades de aprendizaje.
La información procedente de las expectativas de los
grupos de interés se revisa y complementa con: datos
del personal, datos de organizaciones públicas y
privadas con las que se mantienen acuerdos de
colaboración y cooperación, datos de los proveedores,
datos de la administración pública, datos de los clientes,
revisiones del sector y de la competencia, y percepción
y necesidades de la sociedad en general.
CUADRO 2.a) 1: Se realiza un análisis de los grupos de
interés.
1.a: La información del clima laboral lleva a
comprobar la percepción del personal.
1.b: Dos veces al año se coordina objetivos y se fijan
requerimientos proveedor – cliente interno en
relación a las actividades planificadas. Se realiza una
encuesta sobre el clima laboral.
1.c: Los intereses y necesidades de los grupos de
interés se evalúan y son defendidos. Se mantienen
relaciones directas con estos. Existe gran diversidad
de grupos de interés y se relacionan con diferentes
áreas. La identificación de los grupos de interés se
32
complementó con un estudio sobre sus expectativas.
Existen pautas de relación con los grupos de interés.
CUADRO 1.c: Están identificados los grupos de
interés.
CUADRO 1.b: Existe un Decálogo sobre los grupos
de interés.
1.d: Se realizan encuestas de satisfacción a
personas y a los clientes, los resultados son objeto
de estudio.
1.e: Se realizó un estudio sobre la motivación de los
empleados, hay indagación sobre la satisfacción y
expectativas de los grupos de interés.
3.a: La información procedente de los empleados es
considerada para el desarrollo de la política y
estrategia.
4.a: Existen sistemas de cooperación con otros
organismos públicos y privados.
4.d: Se toma en cuenta la satisfacción del
profesorado. Existe una unión de voluntades y
esfuerzos orientados al intercambio de
conocimientos y experiencias.
CUADRO 4.a: Alianzas en el ámbito nacional e
internacional.
6.a: Se ha identificado los factores que configuran la
percepción de los grupos de interés y se han
establecido herramientas para conocer y medir su
grado de satisfacción. Se realizan encuestas de
satisfacción a los usuarios.
8.a: Percepción ciudadana del impacto se mide a
través de encuestas.
33
- Integrado
 Evidencia
El Plan Estratégico es el documento básico de
planificación.
CUADRO 2.a) 1: Se realiza un análisis de las
mediciones internas, investigación y aprendizaje.
1.b: Hay un sistema para desplegar la política y
estrategia.
3.a: La planificación de recursos humanos se basa en
las necesidades surgidas en la política y estrategia.
5.a: Se realizan encuestas de calidad sobre la
satisfacción que los usuarios perciben.
procede
 Evidencia
Para realizar el Plan Estratégico se elabora un análisis
DAFO, y para lo cual es necesario realizar un análisis
acerca de la información recogida sobre los grupos de
interés y un análisis de las mediciones internas, de la
investigación y aprendizaje.
1.b: Existe la gestión por procesos.
3.a: La información procedente de los empleados es
considerada para el desarrollo de la política y
estrategia.
3.c: Uno de los primeros pasos del Plan Estratégico
fue la puesta en marcha de un programa de grupos de
34
4.d: Plan estratégico ha introducido en el proceso de
estos expedientes la necesidad de elaborar, como
mínimo, un informe anual que incluya un apartado
relativo a la identificación de los medios tecnológicos.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
El enfoque básico de planificación, es desde el 2001
el Plan Estratégico.
La información que es recogida, es revisada por las
jefaturas de servicio y subdirecciones.
1.b: Hay un sistema para desplegar la política y
estrategia.
3.a: Desde la implantación del Plan Estratégico, los
planes de recursos humanos contemplan propuestas y
mecanismos para la motivación y participación de los
empleados en las actividades de mejora.
3.c: Uno de los primeros pasos del Plan Estratégico,
fue su puesta en marcha en el 2001.
- Sistemático
 Evidencia
El Plan Estratégico, el cual se elabora a partir de la
información recogida acerca de los grupos de interés y
mediciones internas.
La información proporcionada por el análisis de
expectativas de los grupos de interés se revisa y
35
completa cada año con: datos del personal,
organizaciones públicas y privadas, proveedores,
clientes, administración pública, previsiones del sector
y competencia, y percepción y necesidades de la
sociedad en general.
1.b: La Agencia considera prioritaria la necesidad de
despliegue de la política y estrategia.
CUADRO 3.c: Existe un Programa de sugerencias.
3.e: La Agencia valora la participación del personal en
el Programa de Sugerencias.
- Medición
despliegue
 Evidencia
La información recogida acerca de los grupos de
interés, se revisa y completa año a año.
La idoneidad de la información se revisa anualmente,
para asegurar que las necesidades y expectativas de
todos los grupos de interés se encuentran recogidas.
despliegue de la política y estrategia, así como
garantizar la mejora de este sistema. Los líderes con
responsabilidad de jefatura, participan en equipos de
mejora.
36
4.a: Información de quejas y sugerencias de otras
instituciones.
CUADRO 6.a: Índice de satisfacción General
6.a: El índice de satisfacción general es el mejor
indicador de su gestión global.
 Evidencia
La información se completa con datos del personal,
datos de organizaciones públicas y privadas, datos
de proveedores, datos de clientes, administración
pública, previsiones del sector y competencia, y
percepción y necesidades de la sociedad en general.
La información de los grupos de interés se revisa
cada año.
Se realizan encuestas al personal y al cliente, se
analizan las quejas y sugerencias, se valoran las
sugerencias de los empleados y las propuestas de
los equipos de mejora.
La idoneidad de la información se revisa anualmente,
para asegurar que las necesidades y expectativas de
todos los grupos de interés son recogidas.
1.a: Los líderes impulsan la creación de los equipos
de mejora.
implantar un sistema de gestión que permita la
actualización de la política y estrategia. Los líderes
con responsabilidad de jefatura, participan en
equipos de mejora. Los jefes de servicio se reúnen
37
cada 30 días con el personal para analizar los
indicadores mensuales y cada 60 con su superior
para el análisis de la gestión.
3.a: Desde la implantación del Plan Estratégico, los
planes de recursos humanos contemplan propuestas
y mecanismos para la motivación y participación de
los empleados en las actividades de mejora.
3.b: La eficacia de los programas se evalúan con el
análisis de los resultados de las encuestas de
satisfacción.
3.c: Los empleados participan en grupos de mejora.
Uno de los primeros pasos del Plan Estratégico fue la
puesta en marcha de un programa de grupos de
3.e: Se concede un Premio anual al mejor equipo de
mejora. La Agencia valora la participación del
personal en el Programa de Sugerencias.
4.d: Se toma en cuenta la satisfacción del
profesorado. Existe una unión de voluntades y
esfuerzos orientados al intercambio de
conocimientos y experiencias.
5.c: Identificar mejoras en los productos y servicios a
partir de las informaciones disponibles que la
Agencia recoge. Se realiza gestión de sugerencias y
mejora.
CUADRO 6.a: Satisfacción de usuarios formación.
CUADRO 6.a: Número de sugerencias y
reclamaciones.
38
7.b: Creación del buzón interno de sugerencia,
mediante el cual se planea la propuesta de mejora.
CUADRO 7.a: Percepción del programa de equipos
de mejora.
CUADRO 7.b: Empleados (porcentaje) que participan
en equipos de mejora. Número de equipos de
mejora.
8.b: Mejora de las condiciones del entorno de trabajo
y del servicio.
- Mejoras
 Evidencia
Hay encuestas de opinión, además se consideran los
indicadores de gestión del personal, propuestas de
los equipos de mejora, sugerencias de los
empleados, planes y estrategias que realizan otras
organizaciones, entre otras.
La información recogida, es analizada por las
jefaturas de servicio y subdirecciones.
La idoneidad de la información se revisa anualmente.
implantar un sistema de gestión que permita la
actualización de la política y estrategia, además de
garantizar la mejora continua del sistema. Los líderes
con responsabilidad de jefatura, participan en
equipos de mejora. Los jefes de servicio se reúnen
cada 30 días con el personal para analizar los
39
indicadores mensuales y cada 60 con su superior
para el análisis de la gestión.
3.b: La eficacia de los programas se evalúan con el
análisis de los resultados de las encuestas de
satisfacción.
3.c: Está instalado un buzón de sugerencias, las que
son elevadas a dirección y son contestadas
formalmente. Los equipos de mejoras tienen
responsabilidades concretas.
3.e: Se concede un Premio anual al mejor equipo de
mejora. La Agencia valora la participación del
personal en el Programa de Sugerencias.
5.c: Identificar mejoras en los productos y servicios a
partir de las informaciones disponibles que la
Agencia recoge.
CUADRO 6.a: Satisfacción de los grupos de interés.
Percepción de distintos grupos de usuarios.
7.a: El principal medio utilizado para conocer el nivel
de satisfacción de los empleados es la encuesta que
se realiza cada dos años.
CUADRO 7.a: Índice de satisfacción global.
Indicadores parciales de satisfacción en el trabajo
desarrollado.
40
 SUBCRITERIO 2. B: “La política y estrategia se basa en la
información de los indicadores de rendimiento, la
investigación, el aprendizaje y las actividades externas”
 Enfoque
 Evidencia
La secretaria general coordina el proceso de
recogida de datos para que los planes sean
complejos y apropiados a la situación interna y del
entorno.
Las herramientas SIEP y SIPA son claves para la
recogida de información necesaria.
1.a: Los líderes tienen asumida su función
fundamental a la hora de crear una cultura de
calidad.
1.c: A través del SIPA (Sistema de Información de
Procesos y Actividades) se obtiene, entre otros
datos, la participación presencial de los diferentes
mandos en actividades y relaciones de esta
naturaleza.
3.b: Los programas de formación contemplan los
aspectos que son relevantes en cada momento para
apoyar el Plan Estratégico.
CUADRO 3.b: SIEP sistema de información. SIPA
sistema de información de procesos de actividad.
4.b: Pago de cursos de formación y para el gasto de
publicaciones. Sistema de información económico –
presupuestaria (SIEP).
41
4.c: Seguridad y salud laboral en el trabajo en todos
los centros de la agencia.
4.d: Ejes económicos SIEP y SIPA.
4.e: Se tienen en cuenta las necesidades de
formación.
5.c: Informes SIEP y SIPA.
5.d: El sistema de información de procesos y
actividades SIPA da soporte informático a la mayoría
de las operaciones de organización de actividades y
permite mantener un control. SIPA permite el control
de las desviaciones existentes en la etapa de
prestación de los servicios, cuando estas tienen un
carácter repetitivo, relevante o puede poner en
peligro el cumplimiento de un objetivo.
5.e: Cualquier reclamación o sugerencia de clientes o
grupos de interés es tratada en el módulo especifico
de la aplicación informática SIPA.
 Evidencia
La secretaria general coordina el proceso de
recogida de datos.
La Agencia considera información procedente de la
gestión interna, incluyendo las mediciones del
rendimiento, de calidad y económicas, y las
informaciones derivadas de las actividades de
investigación, aprendizaje y creatividad.
1.a: Los valores fueron sometidos a un proceso de
confirmación y adhesión por parte del personal, que
se ratificó a través de la encuesta.
42
3.b: Los programas de formación contemplan los
aspectos que son relevantes en cada momento para
apoyar el Plan Estratégico.
3.d: El comité de calidad considero que las acciones
de los equipos de mejora debían realizarse de forma
transparente y abierta a todo el personal.
4.e: Se fomenta la gestión del conocimiento.
 Evidencia
Se consideran informaciones derivadas de los datos
de gestión interna, resultados de autoevaluación y
auditorías, resultados de benchmarking, actividades
de aprendizaje, cuestiones sociales,
medioambientales y legales, y los indicadores
económicos y demográficos.
Se consideren también datos procedentes de los
diferentes grupos de interés.
1.b: Las fuentes de aprendizaje y mejora que sirven
de palanca para la mejora del sistema de gestión.
1.c: Hay pautas comunes de relación con los grupos
de interés, estas pautas están en el Decálogo de
grupos de interés.
3.a: Programa de benchmarking con entidades
públicas y privadas. Programas de formación
externos.
3.b: Proporcionar conocimientos y habilidades para
mejorar el rendimiento y calidad.
43
3.e: Con el objetivo de hacer benchmarking con
otras entidades de formación nacionales, europeas e
iberoamericanas.
4.c: Seguridad y salud laboral en el trabajo en todos
los centros de la agencia. Plan de emergencias.
Plan de verificación permanente de las
instalaciones.
5.e: La información generada es utilizada para la
revisión y mejora de los servicios. Cualquier
reclamación o sugerencia de clientes o grupos de
interés es tratada en el módulo especifico de la
aplicación informática SIPA.
6.a: Otros estudios para evaluar la percepción.
Cuadro 6 a 8 Percepción de los distintos grupos de
usuarios.
- Integrado
 Evidencia
La idoneidad de la información del proceso de
recogida y tratamiento se revisa dentro del proceso
de planificación.
CUADRO 2.b: Existe un Plan Estratégico y de
Mejora.
3.b: Proporcionar conocimientos y habilidades para
mejorar el rendimiento y calidad. Fomentar el
desarrollo profesional y personal.
44
procede
 Evidencia
La Agencia considera información procedente de los
diferentes grupos de interés y también, aquella que
procede de la gestión interna.
Se consideran mediciones de rendimiento, de
calidad y económicas, y las informaciones derivadas
de las actividades de investigación, aprendizaje y
creatividad.
3.a: Se incorporan nuevas ideas basadas en la
creatividad y aprendizaje de nuevas estrategias de la
gestión de personas.
3.b: Se busca implantar y consolidar una cultura de
calidad.
4.e: Se fomenta la gestión del conocimiento.
8.a: Percepción y defensa del medio ambiente
(municipios)
8.b: Acciones relativas al medio ambiente
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
La secretaría coordina el proceso de recogida de
datos.
CUADRO 2.b: Dotación de recursos humanos
adecuada.
45
3.b: Existe un Plan Anual de Formación del
personal, que da respuesta a las necesidades
propuestas por cada subdirección general. La
biblioteca disminuyó el tiempo de espera del
préstamo bibliotecario.
3.c: Programas de formación, especialmente en
calidad y herramientas de trabajo en grupo.
- Sistemático
 Evidencia
Se consideran datos de gestión interna, resultados de
autoevaluación y auditorías, resultados de
benchmarking, entre otras actividades.
Se coordina el proceso de recolección de datos, para
que los planes sean completos y apropiados a la
situación interna y del entorno.
3.a: El Plan de Acción actual se refuerza e introduce
mejoras en el sistema de motivación consensuado con
los representantes sindicales como consecuencia del
análisis DAFO.
3.b: Los objetivos son revisados y actualizados en las
revisiones del Plan Estratégico y el Plan de Acción.
3.e: Con el objetivo de hacer benchmarking con otras
entidades de formación nacionales, europeas e
iberoamericanas. Fomentar la participación de
empleados en actividades culturales, la Agencia
programa periódicamente visitas a exposiciones,
46
gestiona la asistencia a conciertos a precios
reducidos, así como ofertas especiales de
alojamientos.
5.c: Grupo de benchmarking que trabaja en la
comunidad de interés
- Medición
despliegue
 Evidencia
La idoneidad de la información y del proceso de
recogida y tratamiento se revisa dentro del proceso de
planificación.
Fruto de las revisiones, en el 2001 se decidió la
periocidad de las autoevaluaciones EFQM para
reforzar los principios de la excelencia en el proceso
de planificación.
1.a: Los líderes tienen asumida su función
fundamental a la hora de crear una cultura de calidad.
Se coordina, prioriza y evalúa las necesidades
formativas, luego son debatidas y aprobadas por el
Comité de Calidad, y finalmente se incorporan en el
Plan de Formación Anual.
1.b: Luego de las aportaciones de las
autoevaluaciones EFQM, la gestión por procesos y la
47
implantación del cuadro de mando integral, el sistema
creó los ejes del sistema de autoevaluación.
1.e: La eficacia del programa de cambios se evalúa,
revisa y mejora, a través de los procesos de
autoevaluación EFQM.
3.a: Los equipos de mejora para la elaboración de
proyectos de mejora derivados de los procesos de
3.b: Se busca implantar y consolidar una cultura de
calidad.
CUADRO 3.b: Plan de formación función directiva.
3.c: Hay equipos para la elaboración de los procesos
de autoevaluación con el EFQM.
6.a: cuadro 6 a 4 Estudios e investigación. Cuadro 6 a
5 Biblioteca.
7.b: La agencia preocupada por la formación de su
personal, no solo da formación para desempeñar
tareas habituales sino también formarles para su
promoción. Programas más específicos que cada dos
años reciben los directivos en el modelo EFQM.
 Evidencia
Se toman en cuenta datos de gestión interna como
los resultados clave, indicadores de eficiencia,
indicadores de calidad, indicadores eco-financieros.
48
Se considera el trabajo de los equipos de mejora,
benchmarking y autoevaluaciones, entre otros.
Se tienen en cuenta los resultados de
autoevaluaciones y auditorías, como: puntos fuertes
y áreas de mejora, evolución de puntuaciones,
resultados de auditorías, indicadores y
compromisos.
Se realizan revisiones y se refuerzan los principios
de la excelencia.
CUADRO 2.b: Existe un Plan Estratégico y de
Mejora.
1.a: Existe implicación en la mejora.
3.a: Programa de benchmarking con entidades
públicas y privadas. Existen programas de formación
externos. Los equipos de mejora para la elaboración
de proyectos de mejora derivados de los procesos de
3.b: La capacidad de las personas se desarrolla. La
eficacia de los programas se evalúa con el análisis
de los resultados de las encuestas de satisfacción.
Se busca implantar y consolidar una cultura de
calidad. Los directivos participan como alumnos y
profesores.
3.e: Con el objetivo de hacer benchmarking con otras
entidades de formación nacionales, europeas e
iberoamericanas. Fomentar la participación de
empleados en actividades culturales, la Agencia
49
programa periódicamente visitas a exposiciones,
gestiona la asistencia a conciertos a precios
reducidos, así como ofertas especiales de
alojamientos.
4.e: Se consideran las necesidades de formación.
5.c: Grupo de benchmarking que trabaja en la
comunidad de interés.
6.d: Proceso clave de la Agencia es la promoción de
estudios e investigaciones en materias relacionadas
con las áreas y facetas de la administración publica.
Cuadro 6 a 8 Volumen de biblioteca. Cuadro 6 b 11
Oposición / Formación.
9.a Proceso de investigación y estudios. Estudios e
investigaciones publicadas sobre total de realizadas.
La biblioteca de la agencia constituida por
abundantes fondos bibliográficos y documentales
especializados principalmente en las áreas de
Derecho Público y Ciencia y Gestión en
Administración Publica.
9.b: Cuadro 9 b 1 Horas Lectivas. La evolución de
esta formación y su coste medio asociado.
- Mejoras
 Evidencia
La Agencia considera información de la gestión
interna, como mediciones y la información derivada
de la investigación, aprendizaje y creatividad.
50
La idoneidad de la información y del proceso de
recogida y tratamiento se revisa en el proceso de
planificación.
En el 2001, se determinó la prioridad de las
autoevaluaciones EFQM para reforzar los principios
de excelencia.
autoevaluaciones EFQM, la gestión por procesos y
la implantación del cuadro de mando integral, el
sistema creó los ejes del sistema de autoevaluación.
1.e: La eficacia del programa de cambios se evalúa,
revisa y mejora, a través de los procesos de
3.a: Los equipos de mejora para la elaboración de
proyectos de mejora derivados de los procesos de
3.b: El plan anual de formación cubre las
necesidades de cada subdirección general. La
valoración de los resultados de formación es
indispensable.
3.c: Hay equipos para la elaboración de los procesos
de autoevaluación con el EFQM.
3.e: Fomentar la participación de empleados en
actividades culturales, la Agencia programa
periódicamente visitas a exposiciones, gestiona la
asistencia a conciertos a precios reducidos, así
como ofertas especiales de alojamientos.
4.e: Se fomenta la gestión del conocimiento. Se
busca potenciar las capacidades y competencias de
los empleados.
51
7.b: La agencia preocupada por la formación de su
personal, no solo da formación para desempeñar
tareas habituales sino también formarles para su
promoción. Programas más específicos que cada
dos años reciben los directivos en el modelo EFQM.
 SUBCRITERIO 2. C: “La política y estrategia se desarrolla,

revisa y actualiza”
 Enfoque
 Evidencia
El análisis de los indicadores de gestión y el
seguimiento de objetivos de anteriores Planes
anuales son la base del Plan de acción actual.
La Agencia desarrolla, revisa y actualiza su política y
estrategia.
La propuesta del Plan de Acción anual es aprobada
por el Comité de Dirección.
Se implanto el Cuadro de Mando Integral (CMI), el
cual permite estructurar la elaboración del Plan de
Acción y la revisión de la formulación estratégica.
1.a: La misión sirve como marco de referencia en los
documentos de planificación anual.
3.a: Plan de Acción contempla las necesidades de
personal.
52
3.b: El plan de acción incorpora los objetivos
generales a alcanzar a lo largo del ejercicio por parte
de la agencia. Ejecución de los planes según el
proceso.
4.b: Cuadro de mando integral refuerza los objetivo.
 Evidencia
La Agencia desarrolla, revisa y actualiza su política y
estrategia.
CUADRO 2.c: Existe un proceso general de
planificación.
Los planes anuales son sujetos a aprobación formal.
El proceso de desarrollo y revisión permite evaluar la
idoneidad de los planes y estrategias.
proceso.
 Evidencia
Se desarrolla, revisa y actualiza la política y
estrategia.
Se realiza un análisis de los indicadores de gestión y
se hace un seguimiento a los objetivos anteriores de
Planes anuales, estos se toman como base para el
Plan de Acción Anual.
53
Se debate el Plan de acción con las organizaciones
aliadas, para asegurar la coherencia de las
estrategias y el avance en la dirección marcada.
La política y estrategia se revisa para adaptarla a
cambios internos y externos.
personal.
4.a: Desde hace 2 años en todos los servicios
vinculados a los procesos, se mantiene una ficha de
seguimiento de proveedores en la que se efectúa la
valoración de los mismos con carácter trimestral.
- Integrado
 Evidencia
Se desarrolla, revisa y actualiza la política y
estrategia.
La política y estrategia se revisa para adaptarla a
cambios internos y externos, y para asegurar que
sigue siendo idónea para el logro de la misión.
proceso.
procede
 Evidencia
Existen objetivos del Plan Estratégico y para el Plan
de Acción.
54
un seguimiento a los objetivos anteriores de planes
anuales, esto se toma como base para el Plan de
Acción Anual.
El SIEP y SIPA miden los indicadores de calidad,
financieros y de gestión.
El Plan de Acción está basado en el aprendizaje y
experiencias previas.
naturaleza.
personal.
3.b: El Plan de Acción Anual concede especial
importancia al presupuesto dedicado a la formación
e incluye formación específica en Calidad Total y
Calidad del Servicio. SIEP Sistema de información.
SIPA Sistema de información de procesos de
actividad.
4.b: Sistema de información económico –
55
5.c: Informes SIEP y SIPA. Plan Anual de formación
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
El proceso general de planificación, refleja el
proceso para desarrollar, revisar ya actualizar la
CUADRO 2.c: Existe un Plan Estratégico. Existe un
Plan de Acción.
La política y estrategia se revisa periódicamente.
El CMI permite la elaboración del Plan de Acción y la
revisión de la formulación estratégica.
proceso.
4.b: Cuadro de mando integral refuerza los objetivos.
56
- Sistemático
 Evidencia
CUADRO 2.c: Existe un Plan de Acción.
financieros y de gestión que le fueron asignados
como consecuencia de la distribución de los
objetivos del Plan de Acción.
El resultado alcanzado por los indicadores y el
estado de ejecución de los planes, son revisados en
reuniones mensuales de cada jefatura.
naturaleza.
personal.
Calidad del Servicio. SIEP Sistema de información.
SIPA Sistema de información de procesos de
actividad.
presupuestaria (SIEP). Cuadro de mando integral
refuerza los objetivos.
57
5.c: Informes SIEP y SIPA.
- Medición
despliegue
 Evidencia
El proceso general de planificación, refleja el
proceso para desarrollar, revisar ya actualizar la
La política y estrategia se revisa periódicamente
para adaptarla a cambios internos y externos, y para
asegurar que sigue siendo idónea para el logro de la
misión.
El proceso de desarrollo y revisión permite evaluar la
proceso.
58
 Evidencia
un seguimiento a los objetivos anteriores de planes
anuales, esto se toma como base para el Plan de
Acción Anual.
financieros y de gestión que le fueron asignados
como consecuencia de la distribución de los
objetivos del Plan de Acción.
El resultado alcanzado por los indicadores y el
estado de ejecución de los planes, son revisados en
reuniones mensuales de cada jefatura.
El CMI permite la elaboración del Plan de Acción y la
revisión de la formulación estratégica.
La política y estrategia se desarrolla, revisa y
actualiza. El Plan de Acción es aprobado por el
Comité de Dirección.
Se debate el Plan de Acción con otras
organizaciones aliadas para asegurar la coherencia
de las estrategias y que se avanza en la dirección
marcada.
para adaptarla a cambios internos y externos, y para
asegurar que sigue siendo idónea para el logro de la
misión.
Tras revisar los resultados, el Comité de Calidad
solicita planes operativos concretos para resolver las
desviaciones identificadas.
59
El Plan Anual es sujeto de aprobación formal.
naturaleza.
personal.
3.b: SIEP Sistema de información. SIPA Sistema de
información de procesos de actividad. El plan de
acción incorpora los objetivos generales a alcanzar a
lo largo del ejercicio por parte de la agencia.
Ejecución de los planes según el proceso. El Plan de
Acción Anual concede especial importancia al
presupuesto dedicado a la formación e incluye
formación específica en Calidad Total y Calidad del
Servicio.
60
- Mejoras
 Evidencia
El análisis de los indicadores de gestión y el
seguimiento de objetivos anteriores de planes
anuales, sirven de base al Plan de Acción Anual.
Los presupuestos de explotación, capital y planes de
tesorería e inversión se realizan a cinco años.
para adaptarla a cambios externos e internos.
El Comité de Calidad, tras revisar los resultados
presentados, solicita planes operativos concretos
para resolver las desviaciones identificadas.
Se emplea el resultado de autoevaluaciones para
obtener una relación completa de puntos fuertes y
áreas de mejora para avanzar en el camino de la
excelencia.
El proceso de desarrollo y revisión perite evaluar la
61
Calidad del Servicio. El plan de acción incorpora los
objetivos generales a alcanzar a lo largo del ejercicio
por parte de la agencia. Ejecución de los planes
según el proceso.
4.b: Partes del presupuesto de gastos de la agencia.
5.c: Informes SIEP y SIPA. Plan Anual de formación
 SUBCRITERIO 2. D: “La política y estrategia se comunica y

despliega mediante un esquema de procesos clave”
 Enfoque
 Evidencia
En el 2001 se implantó la gestión por procesos.
CUADRO 2.d: Existe un mapa de procesos.
Se configura el mapa de proceso alrededor de
distintos macroprocesos estratégicos, operativos y
de apoyo.
62
Los procesos son diseñados para alcanzar los
objetivos fijados.
Se identifica la propiedad del mapa de procesos.
1.e: Se consolida la gestión por procesos.
3.a: Los planes de recursos humanos han sido clave
en la implementación de la gestión por procesos.
3.b: La implantación de la gestión por procesos
incluye programas específicos de formación en
gestión y mejora de procesos.
4.d: La agencia ha incrementado en los últimos años
sus esfuerzos en los procesos.
 Evidencia
En el 2001 se implantó la gestión por procesos.
Se configura el mapa de proceso alrededor de
distintos macroprocesos estratégicos, operativos y
de apoyo.
La identificación de procesos clave es
responsabilidad del Comité de Calidad, cuyos
miembros valoran la incidencia de los mismos con
relación a una serie de Factores Críticos de Éxito.
63
Se identifica la propiedad del mapa de procesos.
3.b: Adquirir habilidades que mejoran la
comunicación y el trabajo en equipo.
3.c: Grupos de mejora, mejora de los procesos
clave.
5.a: Nuestra voluntad de gestionarnos por procesos
permite trabajar de una manera eficaz y eficiente.
Esta sistemática que integra todos los conceptos de
gestión por proceso abarca tanto a los procesos
estratégicos, a los operativos y a los de apoyo, se
encuentra alineado con nuestras prioridades
estratégicas. Los procesos se hacen operativos a
través de los procedimientos sujetos a un sistema
estandarizado de calidad. Cuadro 5 a Ficha de
procesos.
 Evidencia
El mapa de procesos ayuda a visualizar la relación
que mantienen con los diferentes grupos de interés
para generar y hacerles llegar valor con la
prestación de los servicios.
CUADRO 2.d: Un factor crítico de éxito es el impacto
en la satisfacción del cliente.
CUADRO 2.d: Correlación entre los Factores
Críticos de Éxito y los grupos de interés. La
selección de estos factores corresponde con su
incidencia en los grupos de interés.
64
La estrategia de la Agencia se basa en lograr mayor
implicación, colaboración y compromiso de todos los
grupos de interés.
1.d: El éxito de los planes de comunicación reside
en la concientización de los dirigentes y mandos en
mostrar responsabilidad por su papel crítico en la
transmisión de información.
3.b: Adquirir habilidades que mejoran la
comunicación y el trabajo en equipo.
3.d: Mensualmente el servicio de informática facilita
al Equipo de Comunicación y a los responsables de
los diferentes contenidos de la Intranet las
estadísticas de accesos, rutas seguidas, tiempos y
horarios de uso, lo que facilita su valoración y
seguimiento.
4.d: La comunicación con los grupos de interés se
puede realizar de forma telemática, a través del
correo electrónico.
- Integrado
 Evidencia
El Consejo Rector aprueba el Plan Estratégico y los
Planes de Acción anuales. Luego de esto, el
Director, Subdirectores Generales y el responsable
de comunicación celebran una reunión para
presentar oficialmente las líneas de acción y
objetivos del año e iniciar los trabajos que concreten
los medios, fechas y lugares.
65
Los procesos son diseñados para alcanzar los
objetivos fijados, además asumen la coordinación y
dirección para la adaptación de los niveles, plazos e
indicadores que definen el Plan de Acción Anual.
El equipo de comunicación elabora el Plan de
Comunicación del Plan Estratégico y el Plan de
Acción.
1.b: Se identifica la propiedad del mapa de
procesos.
1.d: La Agencia dispone de un plan de comunicación
interna para normalizar los flujos de comunicación
(descendente, ascendente y transversal) y posibilitar
la participación e implicación de las personas. El
Plan de Comunicación es liderado por su
responsable.
3.d: La comunicación interna fue señalada como
área de mejora de la 1ra autoevaluación. CUADRO
3.d Existe un equipo de comunicación.
procede
 Evidencia
El mapa de procesos afecta al mantenimiento y
desarrollo de una serie de alianzas con diversos
tipos de entidades y prioridades.
Se analiza el desarrollo del Plan de Acción Anual.
El Equipo de Comunicación mantiene reuniones
sectoriales con los responsables de actividades para
definir aspectos de los planes de acción.
66
Se realizan reuniones de seguimiento de la
ejecución de los programas de acción.
1.b: Se implantó la gestión por procesos. Se
identifica la propiedad del mapa de procesos.
1.d: El éxito de los planes de comunicación reside en
la concientización de los dirigentes y mandos en
Plan director como objetivo de sus sistemas de
comunicación el figurar en la cabeza del grupo de
organismos públicos que posibilitan el acceso y la
relación telemática con sus usuarios y clientes.
5.a: Esta sistemática que integra todos los conceptos
de gestión por proceso abarca tanto a los procesos
estratégicos, a los operativos y a los de apoyo, se
encuentra alineado con nuestras prioridades
estratégicas. Los procesos se hacen operativos a
través de los procedimientos sujetos a un sistema
estandarizado de calidad.
67
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Los procesos están diseñados para alcanzar los
objetivos fijados.
El proceso de distribución de objetivos se realiza de
forma sistemática con cada uno de los objetivos
establecidos en el Plan de Acción.
Cada jefe se reúne con los subordinados y les
comunica los objetivos específicos.
Cada servicio realiza reuniones mensuales para
revisar el nivel de cumplimiento.
Hay reuniones de seguimiento de la ejecución de
programas de acción.
- Sistemático
 Evidencia
El proceso de distribución de objetivos se realiza de
forma sistemática con cada uno de los objetivos
establecidos en el Plan de Acción y alcanza hasta el
nivel de jefe de sección.
Cada jefe se reúne con los subordinados y les
comunica los objetivos específicos.
68
revisar el nivel de cumplimiento.
Existe un Plan de Comunicación.
La dirección comunica por correo electrónico a todo
el personal, el plan de acción, su significación,
objetivos e indicadores, los responsables de los
diferentes proyectos, solicitando la participación y
apoyo para lograr objetivos comunes.
responsable. El éxito de los planes de comunicación
reside en la concientización de los dirigentes y
mandos en mostrar responsabilidad por su papel
crítico en la transmisión de información.
3.d Existe un equipo de comunicación. El equipo de
comunicación se reúne con periodicidad trimestral a
fin de priorizar y organizar las acciones de
comunicación.
- Medición
despliegue
 Evidencia
El Consejo Rector aprueba el Plan Estratégico y los
Planes de Acción anuales. Luego de esto, el
69
Director, Subdirectores Generales y el responsable
de comunicación celebran una reunión para
presentar oficialmente las líneas de acción y
objetivos del año e iniciar los trabajos que concreten
los medios, fechas y lugares.
Los procesos se diseñan para alcanzar los objetivos
fijados.
Se analiza el desarrollo del Plan de Acción Anual.
revisar el nivel de cumplimiento de los objetivos
fijados dentro del Comité de Despliegue de la
Calidad en las que participa todo el personal.
1.d: El éxito de los planes de comunicación reside
en la concientización de los dirigentes y mandos en
3.a: Se mejora el comportamiento de cada uno de
los procesos clave de la Agencia.
3.d: El equipo de comunicación se reúne con
periodicidad trimestral a fin de priorizar y organizar
las acciones de comunicación.
 Evidencia
Se ha implantado la gestión por procesos. Los
procesos se diseñan para alcanzar los objetivos
fijados.
CUADRO 2.d: Existe un mapa de procesos.
70
Cada Servicio mantiene reuniones mensuales para
verificar el cumplimiento de los objetivos.
Se analiza el Plan de Acción Anual.
Las subdirecciones realizan reuniones de
seguimiento de ejecución de programas de acción
en las que participan por grupos de especialidad,
todo el personal intervine en su gestión y se deciden
actualizaciones que se deben incorporar en la
Intranet.
Las actividades se realizan según el modelo
organizativo de la gestión por procesos, al cual se
incorporó el principio de la mejora sistemática en
consonancia con los valores.
El equipo de comunicación se reúne con los
responsables de las actividades para definir
aspectos de los planes de acción. La difusión y
comunicación se realiza de acuerdo al Plan de
Comunicación.
Se identifica la propiedad del mapa de procesos. Se
implantó la gestión por procesos.
responsable.
71
en la implementación de la gestión por procesos. Se
mejora el comportamiento de cada uno de los
procesos clave de la Agencia.
gestión y mejora de procesos. Adquirir habilidades
que mejoran la comunicación y el trabajo en equipo.
clave. 3.d: El equipo de comunicación se reúne con
periodicidad trimestral a fin de priorizar y organizar
las acciones de comunicación. Mensualmente el
servicio de informática facilita al Equipo de
Comunicación y a los responsables de los diferentes
contenidos de la Intranet las estadísticas de
accesos, rutas seguidas, tiempos y horarios de uso,
lo que facilita su valoración y seguimiento.
5.d: Prestación de servicios para garantizar que los
procesos operativos cumplan los requisitos y
objetivos marcados en su diseño
- Mejoras
 Evidencia
Las subdirecciones realizan reuniones de
seguimiento de ejecución de programas de acción
en las que participan por grupos de especialidad,
todo el personal intervine en su gestión y se deciden
72
actualizaciones que se deben incorporar en la
Intranet.
CUADRO 2.d: Están identificados los Factores
Críticos de Éxito.
Cada servicio mantiene reuniones mensuales para
revisar el nivel de cumplimiento de los objetivos
fijados.
Al terminas la revisión y adaptación por el Comité de
Dirección, y luego de su revisión, se reúne el Equipo
de Comunicación, para elaborar la propuesta del
Plan de Comunicación del Plan estratégico y el Plan
de Acción.
La Dirección comunica los objetivos e indicadores a
todo el personal.
responsable.
3.a: Se mejora el comportamiento de cada uno de
los procesos clave de la Agencia.
gestión y mejora de procesos. Adquirir habilidades
que mejoran la comunicación y el trabajo en equipo.
clave.
73
3.d Existe un equipo de comunicación.
9.a: Cuadro 9 a 1 Presupuesto Total. Cuadro 9 a 2
Cumplimiento Presupuesto. Gastos de personal y
los de funcionamiento, que no han sido ejecutadas
en su totalidad en los últimos años. Cifras
presupuestarias correspondientes a las
transferencias corrientes que recogen las
subvenciones. Cuadro 9 a 14 Ejecución.
4.3 CRITERIO 3: PERSONAS
 SUBCRITERIO 3A: “Planificación, gestión y mejora de los

recursos humanos”
 Enfoque
- Sólidamente fundamentado:
 El enfoque tiene una lógica clara
 Evidencia
Se verifica la existencia de un documento donde se
plasma las intenciones, planes y modos de trabajo
de la organización, este es el Plan Anual de Acción
de la Agencia.
 Referencias Cruzadas
El Sistema de Gestión (Subcriterio 1b – Listado de
ejes) en sus ejes fundamentales propone incluir a
las personas en la planificación operativa.
El Plan Estratégico de la Agencia (Cuadro 2.c).2)
promueve la formación y el desarrollo profesional de
los trabajadores.
74
La Organización hace mención de los trabajadores
en su Mapeo de Procesos (2.d).3).
 Evidencia
Para la consecución de resultados estandarizados
en el trabajo del personal se redactó Manuales de
Operación; así como también un Manual de
Incorporación, el cual servirá para la rápida
adaptación del personal nuevo.
Se desarrollan diseños de nuevos productos y
servicios, los cuales incluyen planes para la
capacitación de personas. (Cuadro 5.c).1).
 El enfoque se centra en los grupos de interés
 Evidencia
El Comité de Dirección en el año 1999 a través de
un análisis publica el listado de grupos de interés, a
partir de cual los trabajadores figuran en esta lista.
Las personas figuran en el listado de grupos de
interés (Cuadro 1.c).1)
La Organización hace mención de los trabajadores
en su Mapeo de Procesos (2.d).3).
- Integrado:
 El enfoque ayuda a la política y a la estrategia
 Evidencia
La planificación anual de recursos humanos se base
en las necesidades expuestas en la Política y
Estrategia.
El Plan de Recursos Humanos busca ser coherente
en todos sus apartados con la Política y Estrategia.
75
 El enfoque está vinculado a otros enfoques,
cuando procede
 Evidencia
(2.d).3) La Organización hace mención de los
trabajadores en su Mapeo de Procesos.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
El plan de RR.HH. es para toda la Organización,
pero tiene variantes para los distintos niveles.
- Sistemático
 Ejecutado de manera coherente el método
utilizado para el despliegue
 Evidencia
El Plan de Recursos Humanos aplica a todas las
áreas de la Organización.
(Cuadro 2.c).2) El Plan Estratégico de la Agencia
los trabajadores
 Evaluación y Revisión
- Medición
del despliegue
 Evidencia
Se dispone de información a partir de las encuestas
realizadas a los trabajadores.
76
Se utiliza la información brindada gracias al análisis
DAFO.
(Cuadro 2.b).1 ) El análisis DAFO brinda información
relevante.
(2a – párrafo dos) El análisis de expectativas de
grupos de interés muestra los resultados de las
encuestas de satisfacción de los trabajadores.
(6a) Las medidas de percepción incluyen la
satisfacción del personal conceptualmente.
(8b) Existen indicadores de rendimiento para el
desempeño del personal.
 Se utilizan para identificar mejores práctica y
 Evidencia
A partir de la información recibida por encuestas y
análisis, se busca proponer alternativas de mejora
continua.
Se utiliza el benchmarking como herramienta para
comparar e identificar problemas.
Todas las alternativas de mejora continua son
analizadas.
- Mejoras
 Evidencia
Las mediciones y actividades de aprendizaje se
Las alternativas de mejora antes propuestas son
consensuadas entre los directivos y sindicatos y se
ponen en marcha.
77
El Plan de Recursos humanos contempla en sus
apartados mecanismos para la motivación y mejora
en los trabajadores.
(Criterio 4) Se establecen alianzas con instituciones
de orden educativo para la capacitación de los
trabajadores.
 SUBCRITERIO 3B: “Identificación, desarrollo y mantenimiento

del conocimiento y capacidad de las personas de la
organización”
 Enfoque
 Evidencia
Todos los distintos sistemas por los cuales los
trabajadores son capacitados se encuentran
descritos en los Programas Anuales de Formación.
Los Planes de Formación varían año a año, estos
están dirigidos a los distintitos niveles jerárquicos de
la Organización (Directivos, supervisores,
trabajadores, etc.).
los trabajadores.
(1a - Visión) La Organización describe en su Visión
el deseo de convertirse en un organismo líder en
formación e investigación.
78
 Evidencia
Los Programas de Formación están presentes como
un conjunto de programas específicos de formación
en gestión y mejora de procesos.
(1a - Visión) La Organización describe en su Visión
el deseo de convertirse en un organismo líder en
formación e investigación.
(1d) Se hace mención de acciones preferentes a la
formación.
 Evidencia
- Integrado:
 Evidencia
Los Programas de Formación contemplan aquellos
aspectos que son relevantes en cada momento
para apoyar el Plan Estratégico.
El Plan de Acción bajo el cual se rige los procesos
de las capacitaciones se incorporan a los Objetivos
Generales de la Organización.
79
cuando procede
 Evidencia
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
En el año 2000 la Unidad de Calidad de la Agencia
fue la primera de las áreas de la Organización donde
se planteó un Plan de Formación.
- Sistemático
 Evidencia
El 2003 se instauró los Objetivos del Plan de
Formación en toda la estructura jerárquica de la
Organización. (Cuadro 3.b).2, Cuadro 3.b).1)
- Medición
del despliegue
 Evidencia
Las valoraciones por la cuales se mide la efectividad
de los programas de formación están presentes al
final de cada año de trabajo terminado.
80
Al finalizar cada ciclo de formación los participantes
reciben encuestas donde valoran distintos aspectos
de los cursos.
La satisfacción y el grado de consecución de
objetivos son considerados como indicadores clave
de efectividad por parte de la Organización.
Existe información acerca de la cantidad de
trabajadores que fueron formados, así como el área
a la cual pertenecen.
(8b) En el apartado existen indicadores acerca del
desempeño que tienen los trabajadores en los
cursos de formación.
 Evidencia
Las valoraciones antes mencionadas se consideran
indispensables para el adecuado diseño de nuevas
acciones formativas.
- Mejoras
 Evidencia
A partir de la experiencia del año previo se plantean
nuevas y mejoradas acciones formativas.
A partir de los procesos de valoración se plantea el
diseño de una Guía de funcionamiento interno de los
equipos de mejora.
81
los trabajadores.
(Criterio 4) Se establecen alianzas con instituciones
de orden educativo para la capacitación de los
trabajadores.
 SUBCRITERIO 3C: “Implicación y asunción de

responsabilidades por parte de las personas de la
organización”
 Enfoque
 Evidencia
La Organización cuenta con un Programa de grupos
de Mejora de la Agencia, el cual es el principal
medio para articular la asunción de
responsabilidades de la empresa.
(2c) El Cuadro de Mando Integral hace mención de
la asunción de responsabilidades por parte de los
directivos.
(1b) Se hace referencia a que los líderes de la
organización se implican personalmente para
garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema.
82
 Evidencia
El Programa de grupos de mejora de la Agencia
desarrolla en uno de sus apartados la secuencia de
procesos que se deberá seguir.
(1d) Se presenta medidas de delegación de
responsabilidades por parte de los líderes.
(5b) El Comité de Calidad es el ente dentro de la
Organización para la aprobación de creación de los
diferentes grupos de mejora.
 Evidencia
- Integrado:
 Evidencia
Uno de los principales puntos del Plan Estratégico
del año 2000 fue la puesta en marcha del Programa
de grupos de mejora de la Agencia.
cuando procede
 Evidencia
83
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Los grupos de mejora están incorporados en
algunos sectores clave de la Agencia, por previa
aprobación del Comité de Calidad.
- Sistemático
 Evidencia
Los grupos de mejora pueden ser conformados por
cualquier miembro de la Organización, es de
carácter voluntario y se crean a partir de la iniciativa
de los trabajadores.
- Medición
del despliegue
 Evidencia
Ante cualquier sugerencia u opinión de los
trabajadores se estableció un Buzón de
Sugerencias, mediante el cual los directivos analizan
cuidadosamente el sentir de las opiniones. (Cuadro
3.c).1).
Existen indicadores que muestran la alta
participación de los trabajadores, así como de la
84
participación de los mismos sobre los grupos de
mejora. (Criterio 7).
La eficacia de los grupos de mejora se mide según
la consecución de las mejoras propuestas por estos.
(Cuadro 7.b).1) Existen datos que muestran el grado
de participación de los trabajadores en los equipos
de mejora.
 Evidencia
El buzón de sugerencias se usa como herramienta
para la identificación de problemas y circunstancias
que afectan a la Organización a partir de la
percepción de los trabajadores.
El siguiente paso es la creación de un Equipo de
trabajo auto dirigido como experiencia piloto para el
diseño de alternativas de solución, que será
integrados por las direcciones de diferentes áreas.
- Mejoras
 Evidencia
Para demostrar la efectividad de los grupos de
mejora la Agencia presento al final del 2002 un
cuadro donde figuran las Acciones de mejora
activas. (Cuadro 3.c).1.
Como parte de las mejoras se inició un programa de
estímulo a la asunción de las responsabilidades.
(2a) Se hace mención de las propuestas de los
equipos de mejora continua.
85
 SUBCRITERIO 3D: “Existencia del dialogo entre la persona y la
organización”
 Enfoque
 Evidencia
La Agencia conocedora de que la comunicación
interna es de vital importancia en la organización
propone la formación de un Equipo de
Comunicación, que se encargará de temas diversos,
siempre buscando la mejora continua (3.d).1).
(Cuadro 2.c).2 Resume del Plan Estratégico) El Plan
Estratégico en uno de sus apartados menciona:
“Potenciar la Agencia como foro de debate y
comunicación”.
 Evidencia
A fin de priorizar y organizar las acciones de
comunicación la Agencia define cuáles serán los
criterios para poder elegir, desarrollar y publicar los
contenidos en la Revista Trimestral de difusión
interna.
(2d) Una vez aprobados por el Consejo Rector el
Plan Estratégico y los planes de acción anuales, el
Director, Subdirectores Generales y el Encargado de
Comunicación celebran una junta donde dan a
conocer los lineamientos que se tienen para el año
en curso.
86
(1d) El Equipo de Comunicación mantiene reuniones
sectoriales con los responsables de actividades para
definir la forma adecuada para la difusión y
comunicación del contenido de su interés.
(4e) Se hace mención de la necesidad de la Gestión
de información en la Agencia, para que de este
modo la información relevante sea comunicada a
todas las personas por medio de la Intranet.
 Evidencia
- Integrado:
 Evidencia
El Equipo de Comunicación recibe la venia de la
Subdirección General de Desarrollo y Estudios
respecto a lo que la Organización le parece correcto
publicar de acuerdo a su Política y Estrategia.
Al momento de la publicación de contenido de la
Intranet de la Agencia la Secretaria General
supervisa la calidad del contenido.
87
cuando procede
 Evidencia
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
La herramienta usada para la difusión y
comunicación del contenido ya aprobado por los
directivos es la Intranet (3d). Este medio masivo si
bien llega a todos los trabajadores permite solo a
altos funcionarios funciones de creación, edición y
publicación exclusivas.
- Sistemático
 Evidencia
El medio usado para la comunicación de contenido
de forma interna (dentro de la organización) es la
Intranet, este tiene como destinatario a todos los
trabajadores de la Agencia.
88
- Medición
del despliegue
 Evidencia
A través de los foros de discusión en la Intranet las
Subdirecciones Generales de cada área revisan las
cuestiones planteadas, analizan las respuestas y su
posible ayuda a la organización. Esta información es
brindada cada trimestralmente al Equipo de
Comunicación.
(Cuadro 8.b)7) Existen indicadores del porcentaje de
trabajadores que tuvo acceso a la web para poder
comunicarse y hacer uso de esta.
 Evidencia
El Comité de Calidad cree que la Intranet es una
gran herramienta de apoyo para la mejora continua,
por tanto una de las secciones de la revista está
dedicada a la identificación de iniciativas y mejores
prácticas.
A través de la Intranet la organización pone un
tablón de anuncios a disposición de todo el personal
que ofrece la posibilidad de intercambiar ofertas,
avisos o cuestiones de índole familiar.
89
- Mejoras
 Evidencia
La Dirección adquirió el compromiso de dar
respuesta y atender todas las cuestiones que los
empleados quisieran plantear de forma directa, por
lo cual se creó un apartado en la intranet llamado
“La dirección responde”.
 SUBCRITERIO 3E: “Recompensa, reconocimiento y atención

de las personas de la organización”
 Enfoque
 Evidencia
La Agencia tiene medios que permiten recompensar
y reconocer los esfuerzos de las personas, estos se
encuentran en un apartado de la Planificación
Estratégica.
Existe un Plan de Emergencia para la preparación
del personal frente a diversas situaciones críticas.
La Agencia desarrollo un Plan de Acción Social, en
el cual se enumera la posible ayuda en
determinados casos.
(1d) Se menciona un programa de reconocimientos
(individuales y colectivos) tanto informales como
públicos y formales.
 Evidencia
Los planes de reconocimiento y recompensa, el de
emergencia y el de acción social se encuentran
90
adecuadamente detallados acerca de su alcance y
utilización.
(1d) Se menciona un programa de reconocimientos
(individuales y colectivos) tanto informales como
públicos y formales.
 Evidencia
- Integrado:
 Evidencia
Los diversos planes que son mencionados en este
subcriterio se encuentran alineados a las
pretensiones de la planificación estratégica anual, el
cual a su vez contiene los intereses de la Política y
Estrategia de la Agencia.
cuando procede
 Evidencia
91
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Los planes de recompensa – reconocimiento, el de
emergencia y acción social están diseñados para
cubrir a todos los miembros de la Organización, pero
estos varían de acuerdo a las circunstancias propias
de cada entorno.
- Sistemático
 Evidencia
Los planes de recompensa, reconocimiento y
atención a las personas de la Organización tiene
cobertura general a todos los miembros de la
organización.
- Medición
del despliegue
 Evidencia
Existen medios e indicadores que puedan demostrar
desempeños laborables notables, situaciones de
necesidad y circunstancias que precisen atención de
la Organización.
(Cuadro 2.b).1 Análisis DAFO 2002) El análisis
interno de la empresa hace mención de la falta de
una política de incentivos vinculada a una dirección
por objetivos.
92
(Cuadro 7.b).7 Número de empleados con alguna
ayuda) Existe un cuadro donde se resume la acción
de la Agencia en su programa de ayuda social.
 Se utilizan para identificar
 Evidencia
Los indicadores antes mencionados sirven como
herramientas para identificar desempeños buenos,
así como buenas prácticas laborales.
 Mejores prácticas y oportunidades de mejora
 Evidencia
Las oportunidades de mejora se obtiene a través del
benchmarking que se hace con otras instituciones.
- Mejoras
 Evidencia
Los desempeños laborables notables son difundidos
a nivel externo de la empresa, con el fin de que en
base a las alianzas el conocimiento adquirido sea
compartido, recibiendo a cambio ideas de
innovación y de buenas prácticas de otras
empresas.
4.4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
 SUBCRITERIO 4.A. Gestión de las Alianzas Externas

 Enfoque
 Evidencia
El diseño y articulación de las acciones para
han realizar con cada aliado estratégico, se
93
realiza en el contexto de la planificación
estratégica recogida tanto en el Plan director
como a partir del año 2001 en el propio Plan
Estratégico.
 Evidencia
Conociendo las necesidades de la creación de
alianzas estratégicas para compartir
información, el Director ha propuesto, en el Plan
Estratégico, un programa de Cooperación y
Alianzas proyectado sobre los ámbitos nacional
e internacional.
Referencia cruzada 1.c: La Agencia estableció
una circular de general aplicación que fijaba las
pautas comunes de relación con los grupos de
interés, dejando a cada órgano directivo la
articulación de los instrumentos concretos más
idóneos para realizar las relaciones de contacto.
Estas pautas fueron recogidas n el Decálogo de
los Grupos de Interés
Los criterios de selección de las entidades que
se establecen estas actuaciones de
cooperación, así como los diferentes grupos de
interés con los que establecen alianzas
estratégicas, además de la comunidad de
interés de institutos de formación de estado.
Se planten acciones para mejorar la maniobra
de la agencia en materia de alianzas y para
asegurar la compatibilidad de cultura e
94
intereses con las que se establecen relaciones
de colaboración.
Con el objetivo de garantizar la unión de
voluntades y el cumplimiento de la misión y
visión, la Agencia han planteado dos líneas de
actuación:
- Contar una cobertura jurídica y normativa
suficiente, que permita una mayor flexibilidad
y agilidad en la subscripción de convenios de
colaboración con diferentes grupos de
interés.
Referencia cruzada 4.b: Elaboración de una
Memoria Informe para dotar a la Agencia de
una mayor autonomía en la gestión.
- Decidir con qué instituciones y para qué
objetivos se deben establecer alianzas y
definir acciones concretas.
 Evidencia
El jefe de la Unidad de Calidad con el fin de
determinar y garantizar la comunión de
intereses con los asociados implicados en los
procesos de alianzas, obtiene información de la
misión, visión y valores de las organizaciones
afines y detecta las necesidades de formación
de los organismos a los que se dirigen las
acciones formativas de la Agencia.
- Información sobre quejas y sugerencias
- Visitas de Delegaciones Extranjeras y el
encuentro con investigadores relevantes
han permitido el intercambio de información.
95
- La subscripción de convenios con el
ayuntamiento de los seis municipios
- Mayor desarrollo de las actividades
culturales y artísticas.
Referencia cruzada 8.a: Se registran datos de la
Percepción ciudadana, percepción y defensa
del medio ambiente, actos públicos oficiales y
apoyo a la educación, salud y deporte; de los
años 1999 al 2002 o 2003.
Referencia cruzada 5.e: A través de la
indagación y la aprobación del Decálogo de
Grupos de Interés se han consolidado una serie
de canales de relación con estos, con el fin de
conocer sus propuestas y expectativas.
Referencia cruzada 6.a: Se tiene muy en cuenta
a los grupos de interés midiéndoseles
anualmente un índice de satisfacción general.
- Integrado:
 Evidencia
Se considera la necesidad e importancia de
establecer sistemas e cooperación con otros
organizamos públicos o privados con el fin de
apoyar el desarrollo eficaz de sus procesos en
línea de planificación estratégica Plan Anual de
Acción de la Agencia.
96
cuando procede
 Evidencia
El criterio demuestra una vinculación constante
con diferentes enfoques, teniendo con ellos una
relación de dependencia en varios niveles.
Estas relaciones son encontradas para cada
Subcriterio en particular.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Se ha establecido el tipo de relación, así como
las acciones en que se han materializado y los
objetivos perseguidos para cada grupo de
interés, sea en el ámbito nacional o
internacional.
- Sistemático
 Evidencia
No se cuenta con evidencia de un despliegue
sistemático ni se establecen ninguna alianza
concreta en apoyo al enfoque ni se establecen
criterios de priorización.
Referencia cruzada 2.d: Las relaciones con los
grupos de interés para generar y hacerles llegar
valor con la prestación de nuestros servicios,
están plasmados en el mapa de procesos
(2001), donde también se afecta al
97
mantenimiento y desarrollo de una serie de
alianzas con diversos tipos de entidades y
proveedores
- Medición
 Se mide periódicamente la eficacia del
enfoque y del despliegue
 Evidencia
Con el fin de asegurar el cumplimiento de las
diferentes líneas de actuación con respecto a
las alianzas, se ha constituido un equipo de
mejora integrado por representantes de las
subdirecciones generales de formación,
desarrollo y estudio; los cuales analizaron
aquellos aspectos en relación con las
funciones institucionales.
Referencia cruzada 1.c: Se tiene el Sistema de
Información de Procesos y Actividades (SIPA)
por la que a través se obtiene la participación
presencial de los diferentes mandos en
actividades y relaciones con los grupos de
interés.
Referencia cruzada 9.b: Se encuentran los
resultados de la medición de los impulsos
dados por la Agencia al reforzamiento y
gestión de alianzas externas.
98
 Se utilizan para identifica mejores prácticas y
 Referencia Cruzadas
Referencia cruzada 5.e: La información
recabada de los reclamos o sugerencias de
los grupos de interés es tramitada en el
módulo específico de la aplicación informática
SIPA. El procedimiento del sistema garantiza
el conocimiento inmediato por parte de las
unidades y de la Unidad de Calidad del
conjunto de Reclamaciones recibidas lo que
facilita la intervención ágil y directa del máximo
órgano de decisión para encontrar resolución
a sus demandas.
Referencia cruzada 1.c: Todos los resultados
encontrados por SIPA, en especial los
referentes a los grupos de interés, son
evaluados por el Director de la Agencia en el
seno del Comité de Calidad, lo que permite
mejorar el comportamiento real desplegado e
incluso la idoneidad del Decálogo de los
grupos de interés
Referencia cruzada 9.b: Se encuentran los
resultados de la medición de los impulsos
dados por la Agencia al reforzamiento y
gestión de alianzas externas.
99
- Mejoras
 Evidencias
Se ha establecido un sistema de evaluación
que permite la renovación periódica del cuadro
de formación de proveedores necesaria para
los diferentes grupos de interés.
Se cuenta desde hace dos años, una ficha de
seguimiento e proveedores en la que se
efectúa la valoración de los mismos con
carácter trimestral. Cuando esta valoración es
menor que 7 sobre 10, se emite un informe
sobre posibles acciones correctoras.
Sin embargo no se evidencian objetivos,
mediciones, revisiones o mejoras que
permitan analizar la efectividad de la política
de alianzas y cooperación.
 SUBCRITERIO 4.B: Gestión de Recursos económicos y financieros

 Enfoque
 Evidencias
El Subcriterio se encuentra fundamentado
en el Presupuesto de Gastos de la
Agencia, buscando de esta manera formas
de optimizar los gastos económicos
100
Referencia 2.b: Se considera el
rendimiento económico como base de la
política y estrategia junto con otros
criterios.
Referencia cruzada 1.c: Con el objetivo de
garantizar un adecuado control y
seguimiento sobre el grado y eficacia
alcanzado en la ejecución presupuestaria y
en el contexto del sistema de gestión
impulsado por el comité de Dirección y el
Comité de Calidad, se ha elaborado por la
secretaria General un sistema de
información económico- presupuestal
(SIEP)
Referencia cruzada 3.b: El Comité de
Dirección en el año 1999 a través de un
análisis publica el listado de grupos de
interés, a partir de cual los trabajadores
figuran en esta lista. Sin embargo esto es
referencial ya que no se evidencia.
- Integrado:
Referencia cruzada 2.b: Los datos
financieros son tomados como base para
la elaboración de la política y estrategia de
101
la empresa, tomándose en cuenta todos
sus indicadores.
cuando procede
 Evidencias
Se ha establecido el tipo de relación, así
como las acciones en que se han
materializado y los objetivos perseguidos
para cada grupo de interés, sea en el
ámbito nacional o internacional.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Actualmente las medidas de gestión de
recursos financieros propuestos por la
dirección se encuentran en etapa de
revisión.
El sistema de control presupuestario SIEP
se encuentra en pleno funcionamiento
desde hace ya dos años.
- Sistemático
 Evidencia
Con el fin de optimizar los gastos
económicos de la Agencia se han acometido
una serie de actuaciones.
Subdirección general de formación ha
establecido los contactos necesarios con
aquellos centros de administración con
102
escases de personal para el nombramiento
de funcionarios en prácticas.
La Dirección ha plantado en una Memoria
informe mayores cotas de autonomía y
responsabilidad que redunden en una mayor
eficacia en sus actuaciones. Actualmente la
propuesta se encuentra en fase de informe
del servicio jurídico en la secretaría de
estado de administraciones públicas.
Para reducir los gastos referentes al
desarrollo de programas de investigación, se
ha estudiado la posibilidad de constituir una
fundación que mediante recursos financieros
de instituciones públicas o privadas
multiplique el efecto de los recursos
destinados al desarrollo y estudio.
- Medición
 Evidencia
No se evidencia como se aplican de
manera efectiva los mecanismos
diseñados: plan de acciones, controles
mínimos, criterios de ejecución; etc.
Referencia 2.c: Las aplicaciones internas
SIEP Y SIPA, miden los indicadores
financieros que le fueron asignados como
consecuencia de la distribución de los
objetivos de Plan de Acción.
103
Referencia cruzada 9.a: Se cuentan con
indicadores financieros de los resultados
económicos desde el año 1999 al 2003.
 Se utilizan para identificar mejores prácticas
y oportunidades de mejora
 Evidencia
El sistema SIEP permite el intercambio de
información presupuestaria en tiempo real
y conocer el grado de ejecución
presupuestaria y el análisis de posibles
desviaciones.
En el 2002 se ha implementado el Cuadro
de Mando Integral para poder reforzar los
objetivos planteados en el SIEP.
Para detectar y prevenir los riesgos
inherentes a la gestión de recursos y
garantizar su empleo eficiente, se ha
elaborado por la Dirección un Plan de
Controles Mínimos necesarios sobres
aspectos como:
- Asegurar la correcta utilización de los
diferentes tipos de contratación
- Evitar el fraccionamiento de gastos
Se realizarán cursos de formación
específicos para el personal directivo y
técnico de alta cualificación y como
contraprestación, se realizará la impresión
de publicaciones de seminarios,
conferencias, cursos y proyectos de
investigación
104
Sin embargo no tienen referencia a los
plazos de implementación.
Se ha procedido a una revisión general de
los procedimientos y se han normalizado
los procesos de gestión
- Mejoras
 Las mediciones y actividades de aprendizaje
se analizan y utilizan para identificar,
establecer prioridades, planificar e implantar
mejoras
 Evidencias
No existe un plan de los controles
mínimos.
No existe evidencia de estos indicadores,
son tan solo mencionados.
Referencia cruzada 2.c: Los resultados de
los indicadores financieros encontrados
por el SIPA y el estado de ejecución de los
planes previstos son revisados en las
reuniones mensuales de cada jefatura de
servicio y el resumen más significativo es
revisado mensualmente por el Comité de
Calidad de la Agencia para poder resolver
las desviaciones identificadas
105
 SUBCRITERIO 4.C: Gestión de los edificios, equipos y
materiales
 Enfoque
 Evidencias
La gestión de los recursos materiales se
basa en el Plan Estratégico Anual, así
como en el Plan Director (2001).
 Evidencias
Las inversiones sobre los edificios se
gestionan y realizan con cargo al
presupuesto del Ministerio de
Administraciones Públicas.
Se ha diseñado una aplicación informática
de gestión de bienes e inmuebles; así
mismo un procedimiento de control y
seguimiento que permite controlar su
ubicación física, grado de obsolescencia y
funcionalidad por medio de un seguimiento
de las diferentes reparaciones efectuadas.
Se cuenta con servicios de seguridad para
las instalaciones así como la
externalización de servicios de apoyo y
mantenimiento
Para la optimización de existencias no
inventariarles y de consumo, se ha
designado responsables en para su control
y seguimiento.
106
Para garantizar la salud y seguridad
ocupacional, se ha designado
responsable, impartiéndose cursos de
formación y efectuando simulacros de
evacuación.
Referencia cruzada 3.b: El Comité de
Dirección en el año 1999 a través de un
análisis publica el listado de grupos de
interés, a partir de cual los trabajadores
figuran en esta lista.
Directamente en el Subcriterio no se
menciona a los grupos de interés, sin
embargo se toma en cuenta el listado de
1999 como base.
- Integrado:
Referencia 2.a: Se tiene en cuenta las
consideraciones futuras de las
necesidades de los grupos de interés para
la definición de las políticas y estrategias
de la agencia. En este caso se tomarían
en consideración aquellas necesidades
relacionadas a la ampliación de
instalaciones, adquisición de nuevos
equipos y/o materiales.
107
cuando procede
 Evidencias
El Subcriterio contiene referencias
cruzadas de algunos otros criterios como
son el criterio dos y el criterio 8, sin
embargo a comparación de los otros
Subcriterio no cuenta con muchos.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencias
El Subcriterio demuestra que ya ha habido
una fase de implementación de la gestión.
- Sistemático
 Evidencias
La Dirección aprobó la tramitación de un
proyecto de reforma integral del edificio de
la sede central de la Agencia con la
finalidad de adecuar la estructura y
distribución funcional de espacio
adaptándolos a las exigencias de un
centro moderno de formación.
Así mismo, la compra de equipos y
materiales así como su gestión cuentan
con procedimientos y requerimientos
específicos, sin embargo estos no son
detallados por la organización
108
Cualquier inversión frente a los edificios,
equipos o materiales, llevan consigo la
tramitación de un expediente de gasto
plurianual con cargo y tiene como objeto
modernizar y actualizar el inventario de
equipos.
Se ha establecido un plan de verificación
permanente de las instalaciones de aire
acondicionado, revisión y mejora de la
iluminación de los puestos de trabajo y
reconocimientos médicos y campañas
anuales de vacunación a todo el personal
- Medición
 No se evidencia
 Se utilizan para identificar mejores prácticas
y oportunidades de mejora
 Evidencias
Sin embargo no existe un plan de
contingencia en caso de
desabastecimiento de recursos críticos.
Tampoco la adaptación de las
instalaciones para personas con
discapacidad.
Referencia 9.a: Indicadores económicos
en los cuales se encuentran los gastos de
las instalaciones.
109
Referencia 8.b: Se utilizan indicadores
para un control del impacto que tiene la
empresa en el medio ambiente. Entre los
indicadores se tiene: kilos de papel
reciclado, consumo eléctrico, consumo de
agua, evolución de gastos consumibles,
etc.
Referencia 8.b: Situar edificios e
instalaciones en su entorno, como
recursos de un organismo público con las
mismas obligaciones y necesidades de
cualquier particular con una especial
sensibilización medioambiental.
Referencia 8.b: Definir acciones que
faciliten la utilización de energías más
limpias, reducción de consumos, reciclado
de material fungible y la eliminación
controlada de materiales nocivos.
- Mejoras
mejoras
Referencia 8.b: La agencia ha adoptado
una línea de acción comprometida con la
mejora de las condiciones del entorno de
trabajo de su personal, del servicio y en
general de sus edificios e instalaciones.
110
Por lo que se ha logrado reducir consumos
eléctricos, de agua y de material fungible.
 SUBCRITERIO 4.D: Gestión de la Tecnología

 Enfoque
Referencia cruzada 1.d: En la primera
encuesta de satisfacción de las personas
(2000), se determinó entre los factores de
motivación al estímulo a la creatividad e
innovación, así mismo se dio énfasis en la
creación de planes de formación
(Referencia cruzada 3.d) por lo que dio
origen a la creación de un plan de
innovación tecnológica en la Agencia
 Evidencias
Se mantienen reuniones con dos
facultades que permiten conocer la
evolución y novedades en estas
tecnologías de los Sistemas de
información.
No hay evidencia de un proceso
sistemático para salvaguardar la
información en caso de pérdida, deterioro
o intrusión.
Referencia cruzada 5.c y 3.b: Se han
establecido las necesidades de formación
111
y la estructuración de estos según su
puesto y cargo en la Agencia en materia
tecnológica y la aplicación de nuevas
tecnologías en la capacitación. Así mismo
participa en encuentros europeos
internacionales en busca de técnicas y
programas de formación y capacitación en
el sector público
Referencia cruzada 5.a: En el Plan
estratégico 2001 se ha propuesto la
eliminación del papel en los medios de
comunicación internos
 Evidencias
Se busca mantener información constante
de los grupos de interés mediante
encuestas, sugerencias, y quejas de los
grupos de interés.
- Integrado:
Referencia cruzada 2.b: Como base para
la creación de la política y estrategia, se
toma en cuenta actividades de
investigación, aprendizaje y mejora; dentro
de esta categoría se encuentra la
evaluación de nuevas tecnologías como
uno pilar importante.
112
cuando procede
 Evidencias
Se ha establecido el tipo de relación, así
como las acciones en que se han
materializado y los objetivos perseguidos
para cada grupo de interés, sea en el
ámbito nacional o internacional.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencias
En los últimos años se han incrementado
los esfuerzos en los procesos y acciones
de gestión e incorporación de tecnología
en la Agencia (adquisición de
computadoras, impresoras, etc.) para
situarla y que sea capaz de responder
frente a las nuevas exigencias del entorno.
- Sistemático
 Evidencias
Las acciones de mejora fueron
emprendidas en el 2000, como parte de la
primera autoevaluación de formación e
informática. Se elaboró una propuesta del
plan de utilización y mejora de la
explotación de los medios técnicos
disponibles.
113
Se ha identificado la necesidad de elaborar
un informe anual que incluya en un
apartado relativo a la identificación de los
medios tecnológicos. Este informe pasa al
a Secretaría General y a la subdirección
General de Desarrollo y estudios que
elaboran el programa y orden de día sobre
Innovación tecnológica que celebra la
Dirección cada seis meses.
Referencia 5.c: Se ha elaborado un
programa de desarrollo en la formación de
directivos basado en el e-learning.
Referencia 3.d: La Agencia dispone de un
Plan de Comunicación Interna, la cual se
da mediante un formato de página Intranet
y aplica la tecnología en la gestión interna
de sus procesos, así como en la gestión
de las relaciones con los clientes mediante
el uso de: correo electrónico, página web,
firma electrónica, etc.
No se muestran evidencias de un plan de
sustitución y renovación tecnológica ni
cómo se da la incorporación de
presupuestos.
La Agencia forma a sus empleados en el
uso de nuevas tecnologías. A partir del
2002.
114
- Medición
 Evidencia
A través de los foros de discusión en la
Intranet las Subdirecciones Generales de
cada área revisan las cuestiones
planteadas, analizan las respuestas y su
posible ayuda a la organización. Esta
información es brindada cada
trimestralmente al Equipo de
Comunicación.
Referencia cruzada 8.b: Se tiene
indicadores de índice de acceso a la web
en la Agencia, habiendo subido
exponencialmente del 2001 al 2002.
 Evidencia
La Agencia utiliza las acciones formativas
para conocer a través de encuestas,
oportunidades de mejora desde la
percepción del cliente.
No se evidencia medidas de utilización de
tecnologías emergentes y su impacto en la
organización, sociedad y medio ambiente
No se ve la implicación de todos los
procesos clave con la estrategia de nuevas
115
tecnologías, ni el trabajo desarrollado por
los grupos de mejora.
 Evidencia
No se evidencia objetivos, mediciones,
evaluaciones o efectividad de las acciones
puestas en marcha por la Agencia
- Mejoras
mejoras
Referencia cruzada 4.b: Se cuenta con un
presupuesto donde se incluye el pago de
cursos de formación.
 SUBCRITERIO 4E : Gestión de la Información

 Enfoque
 Evidencias
Al igual que el Subcriterio 4.a, la gestión
de la información se diseña y articula en el
contexto de la Planificación estratégica
recogida en el Plan director como en el
Plan Estratégico a partir del 2001.
 Evidencias
La Agencia fomenta la gestión del
conocimiento a través de una intranet en la
116
que se almacenan todos los proyectos de
investigación, información, etc.
 Evidencias
El Comité de Dirección en el año 1999 a
través de un análisis publica el listado de
grupos de interés, a partir de cual los
trabajadores figuran en esta lista.
La Agencia toma en cuenta las
necesidades de los usuarios internos y
externos para desarrollar las actividades
de formación y su nivel de satisfacción y se
dispone de una base de datos establecida
en el primer Plan Director para realizar el
seguimiento de la satisfacción alcanzada.
- Integrado:
Referencia cruzada 2.b: La política y
estrategia cuenta como base a los
resultados del benchmarking, resultado del
compartimiento de la información entre
empresas y grupos de interés (Referencia
cruzada 4.a), por lo que la gestión de la
información está estrechamente
relacionada.
cuando procede
 Evidencias
Se ha establecido el tipo de relación en
especial, entre este Subcriterio y los
117
subcriterios 3.b y 3.d en referente a la
formación del personal, y los subcriterios
 Despliegue
- Implantado
 Evidencias
A partir del 2001 se evidencian acciones
que demuestran el proceso de planeación e
implementación de la gestión de la
información.
- Sistemático
 Evidencias
En el 2001 se implementó una herramienta
de gestión del conocimiento creando una
comunidad de interés formada por todos
los institutos de formación y agencias para
el intercambio de ideas, prácticas y
proyectos, convirtiéndose en un
permanente Benchmarking. Fruto de esto
está la creación de grupos de trabajo
interadministrativos
El planeamiento se desarrolla anualmente
con el apoyo de especialistas.
Establecimiento de la Intranet donde las
personas y la comunidad de interés puede
acceder a la información sobre sus
programas formativos
118
Así mismo se dio la elaboración del plan
de formación donde se establecen las
necesidades de formación. (Referencia
cruzada 3.b )
- Medición
 Evidencias
Existen medios e indicadores que puedan
demostrar desempeños laborables
notables, situaciones de necesidad y
circunstancias que precisen atención de la
Organización.
Establecimiento del Plan Director creando
bases de datos para realizar el
seguimiento de la satisfacción alcanzada
por los participantes
Sin embargo no se evidencia criterios de
valoración ni establecimiento de
prioridades
 Evidencias
Encuestas a los participantes de las
actividades de formación.
El uso de la Intranet en todos los
departamentos
La utilización de los buzones de consulta a
usuarios externos.
119
 Evidencias
Las oportunidades de mejora se obtiene a
través del benchmarking que se hace con
otras instituciones.
Mediante la Intranet (Referencia cruzada
3.d y 4.d) el personal de la Agencia puede
ingresar y disponer de la información así
mismo la Agencia puede conocer la
evolución de su gestión, el nivel de
cumplimiento de los objetivos y el
desarrollo de los diversos proyectos.
Actualizar la información de la intranet
trimestralmente.
- Mejoras
mejoras
 Evidencias
No se evidencian cuáles son los resultados
de las acciones de mejora ni de las
mediciones de efectividad de las acciones,
tampoco de las evaluaciones y de las
actividades.
120
4.5 CRITERIO 5: PROCESOS
 SUBCRITERIO 5.A: “Diseño y gestión sistemática de los

procesos”
 Enfoque
 Evidencia
La organización utiliza un sistema de gestión de
procesos, que le permita trabajar de una manera
eficaz y eficiente.
2.d: A partir del año 2001 se ha implantado
gradualmente la gestión por procesos.
1.b: Los líderes se implican personalmente para
continua del sistema de gestión de la organización.
 Evidencia
Existen procesos operativos, estratégicos y de apoyo.
2.d: Este modelo se sintetiza en la introducción del
mapa de procesos (cuadro 2.d)
 Evidencia
Este modelo busca acordar con los clientes y
proveedores los requerimientos.
121
2.a: Las políticas y estrategias se basa en las
necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés (análisis FODA)
- Integrado
 Evidencia
Los procesos se encuentran alienados con sus
prioridades estratégicas.
2.c: la política y estrategia de la Agencia revisa
periódicamente los procesos para adaptarlos a los
cambios externos o internos y asegurar que sigue
siendo idónea para el logro de la misión.
procede
 Evidencia
Este subcriterio apoya y refuerza a la política y
estrategia de la Organización, mediante una gestión
por procesos con la cual se podrá realizar una gestión
más efectiva de la organización.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Los sistemas y procesos han sido implantados en las
áreas clave.
2.d: El Comité de Calidad identifica los procesos clave
que están relacionados con los Factores Críticos del
Éxito (cuadro 2.d).
122
- Sistemático
 Evidencia
El sistema de gestión ha sido implantado en todas las
áreas y de forma estructurada.
2.d: Este modelo se sintetiza en la introducción del
mapa de procesos (cuadro 2.d).
- Medición
despliegue
 Evidencia
La propiedad de los procesos, implica la asunción de
capacidad y responsabilidad en cuanto a la medición
de sus resultados.
actividades de mejora
 Evidencia
Se identifica oportunidades de mejoras en los
procesos a través de una evaluación en los
procedimientos asociados (ficha del proceso)
123
2.b: La política y estrategia se basa en la información
de los indicadores de rendimiento, la investigación, el
aprendizaje y las actividades externas. (Actividades de
aprendizaje como benchmarking, experiencias piloto)
3.b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y capacidad de las personas de la
organización, para el análisis de procesos, mejora de
los procesos.
- Mejoras
 Evidencia
Se implantan cambios en los procesos y
procedimientos.
4.d: Gestión de la tecnología, digitalización de la
documentación justificativa delos procesos para la
eliminación de papel, permitiendo una comunicación
más eficaz.
124
 SUBCRITERIO 5.B: “Introducción de las mejoras necesarias en
los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer
plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando
cada vez más valor”
 Enfoque
 Evidencia
Se cuenta con un Comité de calidad que es el
máximo responsable de conducir las mejoras, a partir
de la última evaluación con el modelo EFQM (2002).
3.a: Planificación, gestión y mejora de los recursos
humanos, en la agencia existen equipos de mejora
para la elaboración de proyectos de mejora que
vigilan y mejoran el comportamiento de cada uno de
los procesos clave de la organización.
 Evidencia
El desarrollo de la acción de mejora reproduce las
fases del ciclo PDCA (plan, do, check and act).
5.a: Diseño y Gestión sistemática de los procesos.
125
 Evidencia
En el equipo de mejora pueden participar, además de
las personas de la Agencia, otras personas que
pertenecen a nuestros grupos de interés.
grupos de interés, los planes de innovación se
elaboran a partir de la información relevante
procedente de todos los grupos de interés.
- Integrado
 Evidencia
La decisión de emprender una mejora es por
exigencia de nuestras prioridades estratégicas.
2.c: la política y estrategia de la Agencia revisa
periódicamente los procesos para adaptarlos a los
cambios externos o internos y asegurar que sigue
siendo idónea para el logro de la misión.
procede
 Evidencia
Los comités de calidad son grupos de personas
encargadas de vigilar y mejorar los procesos de la
organización, por lo que la organización debe hacer
esfuerzos por gestionar, desarrollar y mejorar las
competencias de sus empleados.
126
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Los sistemas y procesos han sido implantados en las
áreas clave.
3.c: Implicación y asunción de responsabilidades por
parte de las personas de las organizaciones, se
forman grupos de mejora asociados a la mejora de los
procesos clave.
2.c: La política y estrategia se desarrolla, revisa y
actualiza, el Comité de Calidad revisa los resultados
de los procesos clave.
- Sistemático
 Evidencia
El sistema de gestión ha sido implantado en todas las
áreas y de forma estructurada.
3.b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y capacidad de las personas de la
organización, para el análisis de procesos, mejora de
los procesos.
3.c: Implementación y asunción de responsabilidades
por parte de las personas de la organización, todos
127
los empleados de la Agencia pueden participar en
grupos de mejora.
- Medición
despliegue
 Evidencia
Se realizan autoevaluaciones y auditorias para medir
la evolución de procesos.
aprendizaje y las actividades externas, considera
importante la información obtenida a partir de la
gestión interna como los resultados de autoevaluación
y auditorias, para detectar los puntos fuertes y áreas
de mejora.
2.c: La política y estrategia se desarrolla, revisa y
actualiza, el Comité de Calidad revisa los resultados
de los procesos clave mensualmente.
 Evidencia
Se evalúan los resultados de las autoevaluaciones y
auditorias para identificar las oportunidades de
mejora.
aprendizaje y las actividades externas, considera
128
importante la información obtenida a partir de la
gestión interna como los resultados de autoevaluación
y auditorias, para detectar los puntos fuertes y áreas
de mejora.
- Mejoras
 Evidencia
Se implantan cambios en los procesos y
procedimientos.
4.d: Gestión de la tecnología, digitalización de la
documentación justificativa delos procesos para la
eliminación de papel, permitiendo una comunicación
más eficaz.
 SUBCRITERIO 5.C: “Diseño y desarrollo de los productos y

servicios basándose en las necesidades y expectativas de los
clientes”
 Enfoque
 Evidencia
El proceso por el cual se desarrollan los productos y
servicios de la Agencia se basa en las Pautas
desarrolladas en el Decálogo de Grupos de Interés,
para determinar las necesidades y expectativas del
cliente utiliza un Sistema de Indagación de
Necesidades.
129
1.c: Los líderes interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad.
grupos de interés (análisis FODA).
2.c: La política y estrategia se basa en la información
aprendizaje y las actividades externas, las
herramientas SIEP y SIPA son herramientas clave
para recogida y seguimiento de datos necesarios.
4.d: Gestión de la Tecnología, formación online (e-
learning) para los directivos para el desarrollo de
nuevos productos.
4.a: Gestión de las Alianzas Externas, trabaja con
otras Agencias e Instituciones para intercambiar
información para apoyar el desarrollo y eficaz
funcionamiento de sus procesos.
 Evidencia
Tiene en cuenta el modelo SERVQUAL, para la
determinación de las necesidades y expectativas de
los clientes. (Encuestas, grupos focales, sugerencias y
reclamaciones, Delphi)
6.a: Medidas de percepción, estudios sobre las
satisfacción de usuarios basándose en el modelo
SERVQUAL
130
 Evidencia
La empresa realiza un análisis del impacto de los
productos, análisis de sugerencias para verificar que
se estén cumpliendo con las necesidades y
expectativas de los grupos de interés.
SERVQUAL.
- Integrado
 Evidencia
El método de trabajo de esta Comunidad De
Intercambio fue diseñado para establecer metas
funcionales, desarrollar planes de acción, implantar
los planes y realizar seguimientos.
grupos de interés (análisis FODA).
4.a: Gestión de las Alianzas Externas, trabaja con
otras Agencias e Instituciones para intercambiar
información para apoyar el desarrollo y eficaz
funcionamiento de sus procesos.
131
procede
 Evidencia
Los líderes deben interactuar con los clientes, partners
y representantes de la sociedad para conocer las
necesidades y expectativas de los clientes.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Las pautas desarrolladas en el Decálogo de Grupos
de Interés actúan de mínimos comunes para cada
Subdirección general y establecen los procesos
previos a la prestación de un servicio.
1.c) Los líderes interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad, pautas conocidas
como “Decálogo de Grupos de Interés”
- Sistemático
 Evidencia
Las pautas desarrolladas en el Decálogo de Grupos
de Interés actúan de mínimos comunes para cada
Subdirección general y establecen los procesos
previos a la prestación de un servicio.
1.c) Los líderes interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad, pautas conocidas
como “Decálogo de Grupos de Interés”
132
- Medición
despliegue
 Evidencia
El enfoque se mide a través de encuestas, grupos
focales, sugerencias y reclamos.
grupos de interés, los diseños de nuevos servicios se
elaboran a partir de la información relevante
procedente de todos los grupos de interés.
6.a: Medidas de percepción, estudios sobre el número
de reclamaciones y sugerencias.
 Evidencia
Utiliza la creatividad, innovación y competencias clave
de las personas de la organización para desarrollar
productos y servicios competitivos.
humanos, los planes de recursos humanos buscan
constantemente incorporar nuevas ideas basadas en
la creatividad y el aprendizaje.
133
- Mejoras
 Evidencia
Utiliza la creatividad, innovación y competencias clave
de las personas de la organización para desarrollar
productos y servicios competitivos. Trabaja con otras
Agencias e Instituciones para intercambiar información
para apoyar el desarrollo y eficaz funcionamiento de
sus procesos.
4.a: Gestión de las Alianzas Externas
 SUBCRITERIO 5.D: “Producción, distribución y servicio de

atención, de los productos y servicios”
 Enfoque
 Evidencia
La organización cuenta con un ciclo de producción,
prestación y atención a los servicios que comprende
5 etapas: Elabora, comunica, atiende y asesora,
presta y realiza seguimiento.
134
 Evidencia
Los procedimientos de es te ciclo están formalizados
según la norma ISO 10015, para garantizar que los
procesos cumplan con los requisitos y objetivos
marcados en su diseño.
2.d: La política y estrategia se comunica y despliega
mediante un esquema de procesos clave.
 Evidencia
Comunica de manera periódica las condiciones de la
prestación del servicio a los usuarios, con la finalidad
de convertir a los clientes, cada vez más en agentes
de cambio y mejora interna, además de la creación de
una oficina de atención al cliente.
SERVQUAL
- Integrado
 Evidencia
La creación de la Oficina de Atención al cliente ha sido
la respuesta de la Agencia a las expectativas de los
clientes más dinámicos y activos.
135
2.a: La política y estrategia se basa en las
grupos de interés.
procede
 Evidencia
Los procedimientos del ciclo de producción están
formalizados según la norma ISO 10015 para
garantizar que los procesos operativos cumplan con
los requisitos y objetivos marcados en su diseño.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
Se utiliza un sistema de información de Procesos y
Actividades (SIPA) para dar soporte informático a la
mayoría de operaciones de la organización y permite
mantener un control permanente sobre el estado de
los procesos operativos incluidos en el sistema.
136
- Sistemático
 Evidencia
Se utiliza un sistema de información de Procesos y
Actividades (SIPA) para dar soporte informático a la
mayoría de operaciones de la organización y permite
mantener un control permanente sobre el estado de
los procesos operativos incluidos en el sistema.
- Medición
despliegue
 Evidencia
La organización cuenta con sistemas específicos de
seguimiento de sus prestaciones, cada una de las
acciones formativas tiene unos criterios de
seguimiento y evaluativos propios que determinan que
se va a evaluar, quien se va evaluar y que
instrumentos se van a utilizar para la evaluación.
137
 Evidencia
A través de la comunidad de interés se participa en un
foro que comparte la evolución de los catálogos de
servicio de este tipo de organismos y los resultados de
indicadores de sus diferentes procesos de producción
de servicios.
4.a: Gestión de las Alianzas Externas
- Mejoras
 Evidencia
Recientemente, en el marco del programa de diseño
de nuevos servicios, la Oficina de Servicio al Cliente
ha creado una plataforma de ayuda online para
usuarios de la página web.
138
 SUBCRITERIO 5.E: “Gestión y mejora de las relaciones con los
clientes”
 Enfoque
 Evidencia
La Agencia ha ido incrementando el número de
canales de relación con los clientes, para obtener
información, que será utilizada para la revisión y
mejora de los servicios.
1.c: Los líderes interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad.
grupos de interés.
aprendizaje y las actividades externas
 Evidencia
Se han consolidado diferentes canales de relación
como: canales de contacto directo, estudios,
encuestas y sistemas de sugerencias y
reclamaciones.
2.d: La política y estrategia se comunica y despliega
mediante un esquema de procesos y actividades.
139
 Evidencia
La información generada es utilizada para la revisión y
mejora de los servicios y para establecer prioridades.
grupos de interés.
- Integrado
 Evidencia
La información de estos canales de relación, ayudaran
a desarrollar estrategias que mejoren las relaciones
con los clientes, establecer nuevos objetivos mejora
en toda la agencia y se usa en los inicios de los
diferentes ciclos de planificación.
procede
 Evidencia
El enfoque está relacionado con la interacción por
parte de los líderes de la sociedad para determinar el
nivel de satisfacción de estos y también con la política
y estrategia ya que estos resultados determinaran las
estrategias que se deben implementar.
 Despliegue
- Implantado
 Evidencia
140
- Sistemático
 Evidencia
- Medición
despliegue
 Evidencia
Se han incorporado indicadores para evaluar la
eficacia de las relaciones con los clientes.
6.a: Medida de percepción, se han utilizado
indicadores de calidad del modelo SERVQUAL al
servicio de Biblioteca.
141
 Evidencia
Se recogen informes para la mejora de las relaciones
actuales con los clientes.
6.a: Medida de percepción, se han utilizado
herramientas del modelo SERVQUAL para realizar
estudios sobre satisfacción de usuarios y también al
número de reclamaciones y sugerencias.
- Mejoras
 Evidencia
Busca mejorar sus relaciones con sus clientes.
4.6 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

 3.6.1 SUBCRITERIO 6A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
- Tendencias:
 Las tendencias son progresivamente positivas a lo
largo del tiempo:
La evolución de los resultados muestra una clara
tendencia positiva habiéndose superado en el último
año la media europea.
142
 Se potencian las tendencias positivas y se
corrigen las negativas
La agencia al mostrar los resultados de los indicadores
analizados, a consecuencias de estos resultados se
pusieron acciones de mejora.
- Objetivos:
 Los objetivos tienen una tendencia a lo largo del
tiempo
Los objetivos como se fijan anualmente y se compara
con los resultados de años anteriores, estas tendencias
se tienen en cuenta para la toma de decisiones y la
adopción de acciones correctivas.
 Los objetivos son verdaderamente metas
La agencia establece objetivos anuales para cada una de
las funciones teniendo en cuenta el punto de partida del
año anterior, en lógica de mejorar la calidad a partir de
referencias objetivas.
- Comparaciones:
 Comparación con la media del sector, con los
líderes del sector, con sus competidores directos,
con organizaciones de otros sectores
Las comparaciones se realizan a partir de los resultados
anuales de otras agencias, dependientes de las
comunidades autónomas y con agencias estatales de la
unión europea.
 Se compara con organizaciones de ámbito
nacional o de ámbito global
Las comparaciones que realiza la agencia en los
marcos de los foros en los que participa: la comunidad
de interés, formada por las agencias e institutos de
formación del estado y el foro de agencias europeas,
143
formado por las agencias e institutos de formación
nacionales.
- Causas:
 Los resultados son consecuencia del enfoque y de
su desarrollo
A consecuencia de los resultados se ponen en marcha
acciones de mejora en relación a su enfoque y desarrollo.
- Alcance:
 Evidenciar las relaciones entre los resultados
propiamente dichos
Las medidas de percepción abarcan la imagen general de
la agencia y la satisfacción de todos los segmentos de
clientes y grupos de interés y cubre la mayoría de los
servicios prestados por la agencia, con el índice general
de satisfacción (IGS) como referente.
 Métodos descritos para criterios facilitadores
La agencia ha identificado cuales son los factores que
configuran la percepción de los grupos de interés y
estableciendo herramientas para conocer y medir su
grado de satisfacción. Esta identificación parte del modelo
SERVQUAL de calidad de los servicios adaptando los
atributos de calidad a las peculiares propias de la
agencia.
1a: el índice de satisfacción general (ISG) obtenido es
considerado por la agencia, como el mejor indicador de
su gestión global en consonancia con su misión, visión,
valores.
2a: la información proporcional por el análisis de
expectativas de los grupos de interés se revisa y
144
completa cada año con los datos de clientes (resultados
de encuestas, análisis de quejas, etc).
5c: por el modelo SERVQUAL se utiliza las siguientes
herramientas: encuestas sociológicas, grupos focales,
gestión de sugerencias y reclamaciones, método de
recogida de opiniones y de búsqueda del consenso entre
los miembros de los grupos de interés.
5e: mediantes la gestión y mejora de la relaciones con
los clientes, utilizan diferentes métodos para medir la
satisfacción del cliente.
8a: la percepción ciudadana del impacto conseguido se
evidencia a través de encuestas públicas.
 SUBCRITERIO 6.B: INDICADORES DE RENDIMIENTO

- Tendencias:
largo del tiempo:
Los resultados para cada segmento tienen una
tendencia positiva a lo largo de cada año y a
comparación de años anteriores.
La agencia a consecuencia de los resultados de cada
año plantea medidas de acción correctivas.
- Objetivos:
tiempo
Los objetivos presentan una tendencia positiva durante
todos los años analizados.
145
Se establecen objetivos para la mayoría de los
indicadores y los objetivos se revisan periódicamente
para mejorar la calidad del servicio ofrecido.
- Comparaciones:
Las comparaciones que la agencia realiza en
comparación a su rendimiento no son muy específica.
Como en medidas de percepción la agencia si realiza
comparaciones con otras agencias del ámbito nacional,
pero no especifica en los indicadores de rendimiento.
- Causas:
su desarrollo
Los resultados son positivos en algunos de ellos
altamente positivos, como la reducción del tiempo de
espera para préstamos de libros.
- Alcance:
propiamente dichos
La agencia si evidencia los resultados a comparaciones de
años anteriores, por lo que establece objetivos anuales.
Los métodos descritos que realiza la agencia es por métodos
de formación, investigación.
146
2a: la política y estrategia se basan en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los grupos de interés,
y esto está basado en la obtención de los datos de los
clientes para poder diferenciar en diferentes segmentos
a los clientes.
2b: la política y estrategia de basan en la información de
los indicadores de rendimiento, el aprendizaje y las
actividades externas.
4d: gestión de la tecnología, anualmente se mantienen
reuniones con dos facultades de que permiten conocer
la evolución de novedades d tecnologías de los sistemas
de información.
4.7 CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
 SUBCRITERIO 7A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

- Tendencias:
largo del tiempo:
Las tendencias que aparecen desde el año 2000 al
2002, son positivas con un elevado índice de
participación en las encuestas.
Por los resultados que se obtiene cada dos años, se
van corrigiendo los resultados negativos para lograr
tendencias positivas en las próximas evaluaciones.
147
- Objetivos:
tiempo
Los objetivos como se miden anualmente, a lo largo del
tiempo tienen una tendencia positiva, pero no especifica
bien esos datos.
 los objetivos son verdaderamente metas
Los objetivos no son explicados claramente, en como
son establecidos para los valores de satisfacción global.
- Comparaciones:
No existe evidencia de comparaciones con otras
organizaciones,
No se muestra comparaciones ni de ámbito nacional ni
global, lo que sí cabe mencionar es que realizan
comparaciones en función a la satisfacción de los
clientes.
- Causas:
su desarrollo
En lo relativo a las mediciones de satisfacción con la
formación recibida, las tendencias son positivas en los
años computados.
148
- Alcance:
propiamente dichos
No existe evidencia clara de las relaciones de los
resultados presentados con los enfoque descritos en los
agentes facilitadores.
Existen métodos descritos como son la elaboración de las
encuestas de acuerdo a 9 factores de evaluación.
1b: la agencia considera prioridad la necesidad de
despliegue y actualización de la política y estrategia, así
como de garantizar una mejora continua de dicho
sistema.
teniendo información empleada en la planificación
(mediantes análisis de las mediciones internas de la
investigación y del aprendizaje).
3a: el plan de recursos humanos es coherente con el
resto de la política y la estrategia, y sirve para apoyar el
resto de programas y planes.
8b: la dirección adoptado una línea de acción
comprometida con la mejora de las condiciones del
entorno del trabajo de su personal.
149
 SUBCRITERIO 7.B: INDICADORES DE RENDIMIENTO
- Tendencias:
largo del tiempo:
Tendencias favorable a lo largo de los cuatro años de
evaluación, en participación de os empleados en los
equipos de trabajo.
Se tiene una tendencia positiva en relación a absentismo
laboral, en donde se ha mantenido por debajo del objetivo
previsto.
- Objetivos:
tiempo
Los objetivos a lo largos de los años se ha mantenido con
una tendencia positiva, logrando resultados positivos en
los equipos de mejora.
Los objetivos no son indicados para la mitad de los
indicadores y no se tiene una clara explicación de la
elección de los que se aporta.
- Comparaciones:
No hay evidencia de comparaciones de la mayoría de los
resultados con los obtenidos con otras organizaciones
similares.
150
No hay una clara evidencia de comparaciones con los
resultados con otros organismos del mismo
departamento, con otros organismos de formación de las
comunidades autónomas, ni con la media.
- Causas:
su desarrollo
Aunque se ofrecen algunos resultados sobre motivación,
implicación y satisfacción, no se abordan algunas áreas
relevantes, indicadores de logros, reconocimientos,
seguimiento de huelgas, etc.
- Alcance:
propiamente dichos
Los resultados se relacionan de acuerdo a la formación
de las personas, como también la participación de los
equipos de mejora.
No hay una clara descripción para los criterios
facilitadores
1e: el director juntamente con su nuevo equipo directivo

coincidieron en el carácter urgente de implantar un
proceso de cambio en la agencia.
teniendo información empleada en la planificación
(mediantes análisis de las mediciones internas de la
investigación y del aprendizaje). Y datos del personal.
151
2d: la dirección comunica por correo electrónico a todo
el personal, el plan de acción, su significación, objetivos
e indicadores.
3b: el plan de formación anual, donde establecen
objetivos propuestos.
3c: todos los empleados de la agencia pueden participar
en grupos de mejora.
8b: la dirección adoptado una línea de acción
entorno del trabajo de su personal.
4.8 CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
 SUBCRITERIO 8.A: “MEDIDAS DE PERCEPCION”

 Tendencias
largo del tiempo
 Evidencia
Desde 1999, La agencia ha intensificado su incidencia

positiva en la sociedad y esto se evidencian a través de
encuestas públicas a ciudadanos tanto como a los
visitantes, realizadas para la evaluación de la
percepción ciudadana del impacto conseguido hacia el
medio ambiente así como la aportación de la agencia
para la satisfacción de dichos grupos, respetando la
política municipal.
Las tendencias de percepción son de carácter positivo
ya que siempre nuestros resultados han sobrepasado a
152
nuestros objetivos planteados y esto se puede ver en
los cuadros de resultados. (Cuadro 8a.1 - 8a.2 - 8a.3)
2.a) Percepción y necesidades de la sociedad en
general:
- Resultados de percepción de la sociedad
- Indicadores de rendimiento asociados
6.a) La agencia ha identificado cuales son los factores
que configuran la percepción de los grupos de interés y
establecido herramientas para conocer y medir su
grado de satisfacción
 Se potencian las tendencias positivas y se corrigen
las negativas
 Evidencia
La Agencia despliega más acciones para obtener un
positivo impacto en variados ámbitos sociales
1.e) Medidas básicas para la mejora de la calidad,
incluidas en el denominado Plan Director
Los primeros datos fueron proporcionados por la primera
encuesta del clima laboral, a lo que se sumó el estudio
sobre la motivación de los empleados, la indagación de
las expectativas de los grupos de interés, el análisis de
las encuestas de satisfacción de clientes de años
precedentes y los primeros contactos con instituciones
homologas.
153
 Objetivos
tiempo
 Evidencia
Los objetivos tienen una incidencia positiva en la Agencia,
ya que los resultados de las diferentes actividades
realizadas a cerca de la percepción, superan a los
objetivos planteados anualmente. Esto permite a la
agencia que en el siguiente año su exigencia sea mayor
subiendo el alcance del objetivo, con previo conocimiento
de recursos e impacto al medio ambiente.
 Evidencia
Los objetivos son verdaderamente metas ya que siempre
estamos en constante mejora y esto se evidencia
anualmente como por ejemplo en las empresas mejores
valoradas en cuanto a su contribución a la mejora
ambiental:
Año 2000: núm. 36 de 50 entidades destacadas.
Año 2001: núm. 31 de 55 entidades destacadas
Año 2002: núm. 27 de 60 entidades destacadas
Siendo el objetivo principal ser uno de las primeras
empresas en destacar a la contribución de mejora
ambiental corroborada por la prestigiosa revista “Natura”.
Son verdaderamente metas por la tendencia de los
resultados que especifican el objetivo interno a lo largo
del tiempo
154
 Comparaciones
 Comparaciones con la media del sector, con los
 Evidencia
No se presenta comparaciones pero existen evidencias
acerca de un barómetro de entidades mejor valoradas en
cuanto a su contribución a la mejora medioambiental de
un total de 50-60 entidades
 Se compara con organizaciones de ámbito nacional o
de ámbito global
 Evidencia
No se presenta comparaciones con organizaciones
similares de ámbito nacional o global, ni con valores
medios
6.a) Esta percepción global es muy importante porque
define la resultante de las diferentes componentes, que
en forma de servicios por cada una de las funciones, la
Agencia ofrece a sus clientes.
Las que se refieren a la satisfacción de los diferentes
grupos de interés, que ofrecen una perspectiva
transversal agrupando resultados por cada uno de los
grupos
 Causas
 Los resultados son consecuente del enfoque y de su
desarrollo
 Evidencia
Los resultados son consecuentes a las encuestas
públicas para medir la percepción por lo cual se tienen
155
evidencias (cuadros8a) mediante el enfoque
medioambiental de dicha Agencia.
 Alcance
 Evidencia las relaciones entre los resultados
propiamente dichos
 Evidencia
La percepción ciudadana de la aportación de la Agenda,
la percepción y defensa del medio ambiente se
evidencian mediante encuestas de satisfacción de los
ciudadanos y visitantes
4.a) La suscripción de convenios con los Ayuntamientos
de los seis municipios de la comarca del Valle de Monte
Mayor, por los que la Agencia facilita mediante las
instalaciones del Palacio de Monte Mayor el desarrollo de
actividades culturales y artísticas, no solo han servido a
este fin, sino también a la promoción y defensa del
entorno medioambiental de la comarca
 Evidencia
Con relación a algunas de dichas actividades existe
constancia de su reconocimiento público a través de
noticias, reseñas y comentarios aparecidos en la prensa o
bien revistas, espacios radiofónicos y televisivos.
156
 SUBCRITERIO 8.B: “INDICADORES DE RENDIMIENTO”
 Tendencias
largo del tiempo
 Evidencia
Tendencias positivas de ahorro y buenos resultados
(1997-2002) en las áreas más relevantes: energía
eléctrica, consumo de agua, material fungible. (Ver
cuadros 8.b)
las negativas
 Evidencia
La potenciación de tendencias positivas hay evidencias
casuales y en la corrección de las negativas no se
muestra ninguna evidencias
4.e) “…Potenciar las capacidades y competencias de los
empleados públicos…” para atender de manera
satisfactoria las exigencias de los ciudadanos ante los
servicios públicos con empleados motivados y con
conocimiento adecuados y actualizados.
homologas.
157
 Objetivos
tiempo
 Evidencia
Hay evidencias de acciones en mejora de climatización y
uso de energía eléctrica se han superado en más de 5
por 100 los objetivos fijados en los últimos 3 años y se ha
reducido el consumo.
Para la valoración de las acciones de reciclado de
material, la reducción de gastos alcanzo 33 por 100
superando ampliamente los objetivos fijados que los
establecían en un 5 por 100 anual.

 Evidencia
No hay la evidencia de objetivos que son verdaderamente
metas por la poca información de objetivos en este
criterio ya que se evalúa algunos resultados con objetivos
en los últimos 3 años.
 Comparaciones
 Evidencia
A fin de conocer la imagen que de las actividades de la
Agencia tienen aquellos sectores de la sociedad
especialmente relacionados con ellas, se planteó una
línea de investigación dentro del acuerdo de colaboración
que mantiene con la Universidad en dos direcciones: la
primera dirigida al colectivo de empleados públicos para
saberla opinión que sobre la eficacia en su formación y
158
en su trabajo tienen éstas y la segunda en el entorno de
las instituciones académicas.
La valoración entren el colectivo de empleados públicos
alcanzo una cuota de 5.4 sobre 10 y en el entorno
académico 6.8, que comparada con la valoraciones
obtenidas en otros 7 países europeos por Instituciones
similares la situaron 5ª posición
de ámbito global
 Evidencia
Hay una breve evidencia de comparación en el ámbito
nacional por el mismo sector y en el ámbito global
mediante valoraciones obtenidas por instituciones
europeas
 Causas
desarrollo
 Evidencia
La dirección ha adoptado una línea de acción
entorno de trabajo de su personal, del servicio a sus
clientes y, en general de sus edificaciones e instalaciones
que con la ayuda de la colaboración de su personal y las
alianzas con proveedores y otros organismos, se ha
logrado, entre otras cuestiones reducir el consumo de
agua, eléctricos y material fungible
3.a) Para facilitar la incorporación a la Agencia del
personal de nuevo ingreso, así como, para permitirle un
mejor conocimiento de la misma y propiciar su integración
en ella, se dispone de un “Manual de Incorporación”. En
159
el mismo, además de una visión general de la Agencia,
se le informa de las funciones que se desarrollan, el
régimen jurídico del personal y las condiciones laborales
4.c) Se ha sustituido la totalidad de la señalética del
edificio y buena parte del mobiliario de las aulas
garantizándose de esa forma una considerable mejora en
las condiciones y clima laboral del centro.
4.e) “…Potenciar las capacidades y competencias de los
empleados públicos…” para atender de manera
satisfactoria las exigencias de los ciudadanos ante los
servicios públicos con empleados motivados y con
conocimiento adecuados y actualizados
 Alcance
propiamente dichos
 Evidencia
La mejora de las condiciones del entorno de trabajo de su
personal, del servicio a sus clientes y, en general, de sus
edificaciones e instalaciones
 Evidencia
Se ha impulsado una “Cultura de respeto al
medioambiente” para lograr que, a través de acciones
formativas y divulgativas, se incorporen hábitos de
comportamiento en su defensa por parte del personal.
160
4.9 CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE
 SUBCRITERIO 9.A: “RESULTADOS CLAVES DE RENDIMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN”
 Tendencias
largo del tiempo
 Evidencia
Tendencia creciente (1999-2003) del cumplimiento del
presupuesto sin el alcance de objetivos en los resultados
económicos.
En tanto, los resultados no económicos se ven una
tendencia creciente y cumplimiento de objetivos en
renovación formativa y actividad investigadora.
las negativas
 Evidencia
Se potencian implantando la mejora continua
homologas.
2.b) Además de los datos procedentes de los diferentes
grupos de interés, la Agencia considera aquella
información procedente de la gestión interna, incluyendo
las mediciones del rendimiento, de calidad y económicas,
161
y las informaciones derivadas de las actividades de
investigación, aprendizaje y creatividad. Dentro de esta
categoría se incluyen:
- Puntos Fuertes y áreas de mejora
 Objetivos
tiempo
 Evidencia
Los cobros realizados, el costo medio por curso y coste
medio de proyectos en resultados económicos se destaca
por la positiva evolución en los últimos años (1999-2003).
Mientras que en aspecto de resultados no económicos
en la mayoría se ve un equilibrio entre los resultados y el
objetivo (cuadros9.a).
 Evidencia
Cumplimiento de los objetivos presupuestarios en gastos
de personal y transferencias corrientes, coste medio por
curso y coste medio de los proyectos de investigación, las
cuales se consideran metas internas de la organización.
2.a) El documento básico de la planificación de la
Agencia es desde 2001el Plan Estratégico. Dicho plan se
elabora a partir de la información relevante procedente de
todos los grupos de interés y de las mediciones internas
de rendimiento y demás actividades de aprendizaje.
162
 Comparaciones
 Evidencia
Matriz de comparación de resultados económicos con
otras organizaciones españolas y la UE
de ámbito global
 Evidencia
La biblioteca de la Agencia constituida por abundantes
fondos bibliográficos y documentales especializados
principalmente en las áreas de Derecho Público y Gestión
en Administración Publica y que contiene con distinto
grado de profundidad información de casi todos los
países del mundo.
El grupo de trabajo que se está ocupando de la
generación de información para comparaciones ha
logrado establecer las mismas para el ámbito nacional y
referido al año 2002.
 Causas
desarrollo
 Evidencia
Los relación causa efecto es visible aproximadamente a
la mitad de los resultados.
163
 Alcance
propiamente dichos
 Evidencia
Además de los datos anuales se tienen en cuenta una
serie de comparaciones de referencia de forma que
sirvan para motivar a todo el equipo directivo a
cuestionarse la posición y a introducir innovaciones y
cambios
 Evidencia
Para facilitar la difusión de los resultados por la Agencia y
ayudar a la toma de conciencia de los resultados desde
una perspectiva de gestión se ha implementado una
matriz de comparaciones que se mantiene actualizada en
intranet
 SUBCRITERIO 9.B: “INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO

DE LA ORGANIZACIÓN”
 Tendencias
largo del tiempo
 Evidencia
Las tendencias son positivas ya que un ejemplo claro
está en el número de horas lectivas impartidas y el
número de ediciones realizadas, sobre todo en cursos
dirigidos a la formación de actualización permanente de
funcionarios incluidos en los programas departamentales
de formación muestran una tendencia sostenida hasta el
año 1999 y un considerable incremento desde este año.
164
las negativas
 Evidencia
Se potencias las tendencias positivas como se muestra
en el nivel de utilización de la red de centros de formación
descentralizados ha incrementado y su nivel de eficiencia
mejorado a través de la implantación de la formación en
cascada
 Objetivos
tiempo
 Evidencia
No se muestran los objetivos pero si las tendencias de
rendimiento de la organización anualmente. (Cuadros 9 b)
 Evidencia
Los objetivos no son las propias metas internas de la
organización ya que cada tendencia mencionada de
resultados no especifica el objetivo interno como
tendencia a lo largo del tiempo.
 Comparaciones
 Evidencia
No existe comparaciones con otras organizaciones y esto
se puede plantear como una área de mejora para la
organización.
165
de ámbito global
 Evidencia
Por lo citado anteriormente no hay comparación con
ninguna organización de ámbito nacional o ámbito global.
 Causas
desarrollo
 Evidencia
Los resultados no son consecuencia del enfoque porque
la relación causa efecto es visible hasta casi un cuarto de
los resultados, es decir tiene poca incidencia en los
resultados
 Alcance
propiamente dichos
 Evidencia
Proyectos orientados a los procesos de mejora y
modernización así como la potenciación de
procedimientos y empleo
 Evidencia
La implementación de la formación en cascada
166
5. RESULTADOS
A continuación se muestra un cuadro resumen de los resultados obtenidos en
todos los criterios.
AUTOEVALUACIÓN / MODELO EFQM Reunión N°:

Fecha
RESUMEN PUNTUACIÓN Pág. __ de
___
1. CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
CRITERIO 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
1a 51.50 2a 69.50 3a 58.33 4a 35.67
5a 58.33
1b 54.50 2b 58.00 3b 42.25 4b 28.50
5b 53.33
Subcriteri
1c 50.10 2c 63.00 3c 41.42 4c 33.25
5c 58.33
o
1d 52.50 2d 59.50 3d 45.00 4d 40.58
5d 60.00
1e 54.50 3e 48.33 4e 41.42
5e 63.33

TOTAL 263.1 250 235.33 179.42 293.32
5 4 5 5
VALOR
ASIGNADO
AL CRITERIO % 52.62 62.5 47.07 35.88 58.66
2. CRITERIOS RESULTADOS
CRITERIO 6 % 7 % 8 % 9 %
6a 37.50 7a 16.20 8a 10.04 9a 18.84
Subcriterio
6b 10.71 7b 6.45 8b 42.59 9b 16.07

VALOR
ASIGNADO AL
CRITERIO % 48.21 22.65 52.63 34.91
CRITERIO VALORACIÓN FACTO PUNTOS
167
R
1. LIDERAZGO 52.62 1 52.62
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIAS 62.50 0.8 50.00
3. PERSONAS 47.07 0.9 42.36
5. PROCESOS 58.66 0.9 52.80
4. ALIANZAS Y RECURSOS 35.88 1.4 50.24
6. RESULTADOS DE CLIENTES 48.21 2 96.43
7. RESULTADOS DE LAS PERSONAS 22.65 0.9 20.38
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 52.63 0.6 31.58
9. RESULTADOS CLAVE 34.91 1.5 52.37

PUNTUACIÓN FINAL 448.77
RESULTADOS
Liderazgo 52.62
Politica y Estrategia 50.00
Personas 42.36
Alianzas y Recursos 50.24
Procesos 52.80
Resultados de clientes 96.43
Resultados de personas 20.38
Resultados en la sociedad 31.58
Resultados Clave 52.37
6. CONCLUSIONES
168
 El liderazgo en la organización ha demostrado estar comprometido con
la Agencia en cuanto a la implantación del Modelo EFQM y se dirige en
base a su misión, visión y valores que se encuentran debidamente
integrados y alineados.
 Los líderes en la Agencia poseen de un sistema de comunicación
interna el cual se establece mediante una información en cascada del
mismo uno vez que los lideres recibieron el entrenamiento y
conocimientos deben también compartirlo con sus subordinados.
 La Organización recoge las percepciones de los grupos de interés.
Buscan la estrategia y política sean conocidas por los empleados.
 La Organización ha establecido un Sistema de Gestión por Procesos,
con la finalidad de añadir valor a sus actividades, buscando la
implicación de todos y para mejorar la calidad y el vapor percibido por
parte de los clientes.
 En el criterio de Política y Estrategia encontramos evidencias de que la
empresa usa indicadores para medir el desempeño.
 El criterio de Alianzas y Recursos presenta un puntaje bajo por dos
motivos principales: En primer lugar es el corto tiempo con el que se
elaboró, no sobrepasando los tres años, por lo que su evaluación fue de
40 a 60% en su mayoría.
 En segundo lugar por la falta de evidencia de resultados de los
objetivos e indicadores que demuestren la eficacia de las acciones
tomadas, así también la falta de descripción de los procesos que se
llevan o llevaron a cabo.
 En el criterio de procesos no hay muchas evidencias de que se hayan
implantado mejoras en estos mismos.
 La Organización tiene presente a los trabajadores en el apartado de
Recursos Humanos de la Planificación Anual, en el cual se detalla los
planes de trabajo, de capacitaciones, de asistencia, etc.
 La Organización usa como herramienta masiva de comunicación la
Intranet, la cual se ha significado grandes beneficios.
169
 La Organización se preocupa por el bienestar de los trabajadores, por
eso es que cuenta con planes de formación – capacitación y de
asistencia social.
7. BIBLIOGRAFÍA
170
 Documento de Interpretación de la versión 2013 del Modelo EFQM para
las Administraciones Públicas. Extraído de: http://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB0QFjAA&url=http
%3A%2F%2Fwww.clubexcelencia.org%2FLinkClick.aspx%3Ffileticket
%3DnPZ3WbJiV1Y%253D%26tabid
%3D754&ei=37ItVcfvBISwggSD3YGoCg&usg=AFQjCNFi8tGV8--
Ct_bTSK5ilxnSmW7PTw&bvm=bv.90790515,d.eXY
 Extraído el 12 de Abril de 2015 de:
http://www.liceocervantes.edu.co/calidad/matriz_reder.html
171
8. ANEXOS
172

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MODELO EFQM DE

 Realizar la evaluación del caso práctico para la administración pública.

 Utilizar la matriz REDER para la evaluación del caso práctico.

 Conocer cómo se encuentra la empresa de administración pública con

3.1 ESQUEMA LÓGICO REDER

El esquema lógico REDER, es una poderosa herramienta de gestión y una

3.2 REDER PARA AGENTES FACILITADORES

Aplicación de la matriz de Agentes Facilitadores:

3.3 REDER PARA RESULTADOS

4.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO

 SUBCRITERIO 1.A: Los líderes desarrollan la misión, visión,

 SUBCRITERIO 1.C: “Los lideres interactúan con clientes,

 SUBCRITERIO 1.D:” Los lideres refuerzan una cultura de

 SUBCRITERIO 1.E:” Los lideres definen e impulsan el cambio

4.2 CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

 SUBCRITERIO 2.A: “La política y estrategia se basa en las

 SUBCRITERIO 2. C: “La política y estrategia se desarrolla,

 SUBCRITERIO 2. D: “La política y estrategia se comunica y

4.3 CRITERIO 3: PERSONAS

 SUBCRITERIO 3A: “Planificación, gestión y mejora de los

 SUBCRITERIO 3B: “Identificación, desarrollo y mantenimiento

 SUBCRITERIO 3C: “Implicación y asunción de

 SUBCRITERIO 3E: “Recompensa, reconocimiento y atención

4.4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

 SUBCRITERIO 4.A. Gestión de las Alianzas Externas

 SUBCRITERIO 4.B: Gestión de Recursos económicos y financieros

 SUBCRITERIO 4.D: Gestión de la Tecnología

 SUBCRITERIO 4E : Gestión de la Información

 SUBCRITERIO 5.A: “Diseño y gestión sistemática de los

 SUBCRITERIO 5.C: “Diseño y desarrollo de los productos y

 SUBCRITERIO 5.D: “Producción, distribución y servicio de

4.6 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

 SUBCRITERIO 6.B: INDICADORES DE RENDIMIENTO

4.7 CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

 SUBCRITERIO 7A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

1e: el director juntamente con su nuevo equipo directivo

4.8 CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

 SUBCRITERIO 8.A: “MEDIDAS DE PERCEPCION”

Desde 1999, La agencia ha intensificado su incidencia

 Los objetivos son verdaderamente metas

 SUBCRITERIO 9.B: “INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO

AUTOEVALUACIÓN / MODELO EFQM Reunión N°:

CRITERIO VALORACIÓN FACTO PUNTOS

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