TEMA 3.

EQUIPOS DE TRABAJO
EN LAS ORGANIZACIONES.

Psicología de las Organizaciones

Grado en Relaciones Laborales
 CONTENIDOS
1. Introducción.
 Concepto
 Características de los equipos de trabajo
2. Dinámica de funcionamiento de los equipos
a) Fases en la construcción de equipos
b) Procesos Psicosociales
c) Los Roles en los equipos de trabajo
3. Estilos de dirección y liderazgo
4. Técnicas eficaces en la gestión de equipos
1. INTRODUCCIÓN
 TENDENCIA ACTUAL
• Ante entornos de trabajo que son cada vez más complejos y
variables (globalización y el desarrollo de las nuevas tecnologías –
crisis climática)  el trabajo en equipo se convierte en una
herramienta - no sólo eficaz - sino necesaria.
• Y quizás lo vamos a tener que reorientar porque el crecimiento
ilimitado no puede seguir así (recursos limitados del Planeta - cenit
del petróleo)
 IMPORTANCIA
• El trabajo en equipo incrementa la capacidad para
lograr objetivos complejos (es eficaz)
• El trabajo en equipo incrementa la motivación, la
implicación y la satisfacción de las personas
– Somos seres sociales y, si funciona, a los seres humanos
preferimos trabajar con otras personas: sentirnos
acompañados, sentirnos apoyados, sentirnos útiles,
sentirnos reconocidos, valorados, conectados, etc.
• ¿Nos interesa aprender a trabajar en equipo?
• Pero no sólo por “estrategia”
 Lo llevamos en los genes
Frans de Waal
(Investigador holandés especializado en psicología, primatología y etología.
Ostenta la cátedra C. H. Candler en Psicología en Emory University)

“Comportamiento moral en los animales”

https://www.youtube.com/watch?v=GcJxRqTs5nk&t=6s
CONCEPTO
¿Grupo de personas o Equipo de trabajo?

• Son cosas distintas.

• Grupo: “pluralidad de seres o cosas que forman
un conjunto…” (DRAE).
• Equipo: “grupo de personas organizado para una
investigación o servicio determinado…” (DRAE).
“Todos los equipos son grupos pero no todos los grupos
funcionan como un equipo”
 ¿QUÉ SON LOS EQUIPOS DE TRABAJO?
• Un equipo de trabajo NO es igual a trabajar
“individualmente pero en compañía”.
• Tampoco se trabaja en equipo cuando las diferencias
desaparecen y se convierte en un bloque HOMOGENEO.
• Lo que aporta el grupo es el valor de la diferencia.
• Por tanto, tiene que hacerse presente la diversidad
(riqueza) y tenemos que aprender gestionarla y esto no
es sencillo (crear el clima adecuado-comunicación-
conflicto): “que cada persona aporte, participe y tenga su
lugar”.
 Un Equipo o Grupo de Trabajo se define
como un grupo de personas…
– Con un objetivo o meta compartido.
– Roles definidos y diferenciados.
– Funciones interdependientes para el logro de los objetivos
(colaborar, cooperar  comunicación: expresar y escuchar).
– Funciona de manera coordinada.
– Cuentan con características heterogéneas, capacidades,
competencias, experiencias, etc., distintas (se complementan).
– Dinámicos (al constituirse y en su funcionamiento: fases,
resolver problemas, tomar decisiones, etc.).
– Resultados “emergentes”  es el efecto de la creatividad al
relacionarnos [sinergia]
 El equipo de trabajo implica
• Un grupo de personas trabajando de forma coordinada, en la
que el trabajo se realiza de forma individual y colectiva.
• Cada miembro del equipo se responsabiliza de determinadas
tareas (roles diferenciados) pero solo si todos cumplen su
función se logrará el objetivo (interdependientes).
• Requiere la implicación y la participación activa de todos los
miembros (motivación y sentido).
• El grupo al completo es el responsable del resultado final y no
cada uno de sus miembros de forma independiente.
• La responsabilidad es compartida (importante).
 AHORA BIEN…
¿A ustedes les parece esto sencillo?
¿Cuál es su experiencia?
¿Con qué dificultades se han encontrado?
P.ej., el tema de los distintos niveles de implicación,
¿Cómo lo han afrontado ustedes?
¿Cómo creen que se podrían mejorar?
¿Nos enseña alguien a trabaja en equipo?
¿Cómo aprendemos?
 El equipo de trabajo implica
• Se requiere tiempo y energía para que trabajar en
equipo sea constructivo  no sólo eficaz sino gustoso
• Se han de adquirir las habilidades y las capacidades
necesarias: respeto, colaboración, tolerancia, empatía,
escucha, comunicación, negociación, flexibilidad,
capacidad para aceptar críticas, etc.
• Hay que verle y darle el valor
• Tenemos que aprender y practicar
• Tenemos que entendernos
• Piensen en alguna experiencia de trabajo en
equipo que hayan tenido buena.
• ¿Por qué consideras que fue buena?
• Piensen en alguna experiencia de trabajo en
equipo “mala”.
• ¿Por qué consideras que fue “mala”?
Dificultades en los entornos laborales
• El Trabajo en Equipo requiere que nos relacionemos con otros
en entornos laborales.
• El entorno de trabajo no es un lugar sencillo en el que
establecer relaciones interpersonales:

Existe interdependencia entre

Son relaciones impuestas, no
Existencia de roles formales.
escogidas voluntariamente.
los miembros de la
organización
(dependemos unos de otros y
puede haber “malos rollos” a
nivel interpersonal)

Los objetivos de cada miembro

de la organización pueden chocar Las relaciones se producen
entre sí rodeadas de presiones
temporales, exigencia de las
(mirada a corto plazo o tareas, estrés.
condicionamiento)
CONDICIONES QUE FACILITAN
EL FUNCIONAMIENTO DE LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
 Factores que intervienen en el
funcionamiento de un equipo de trabajo
• Recursos de los que se disponga
• Humanos (características de los miembros del equipo)
• Materiales (técnicos, económicos, etc.)

• Características de la Tarea (tipo y complejidad)

• Procesos de interacción psicosocial
Recursos de los que

• Características de la Organización
se dispone (humanos,
técnicos, económicos,
etc.).

• Hay que crear las condiciones

Procesos de Demandas
interacción
social de la tarea
 Condiciones que facilitan el buen
funcionamiento de los Equipos de Trabajo
• Ambiente de trabajo armónico y agradable: buen trato, respeto,
consideración… Que se permita, se facilite y se valore la
participación de todos miembros del equipo [hay que crearlo]
• Clima democrático: en donde cada persona pueda expresarse
libremente [no es sencillo, hay que trabajarlo]
• Canales de comunicación: tanto formales como informales,
evitando las barreras y fomentando una adecuada
retroalimentación
Clima que favorezca la comunicación
Un estudiofluida, donde contra
de la Asociación p. ej. elseAcoso
puedan
manifestar los desacuerdos, yPsicológico
que circule
y Morallaeninformación
el Trabajo, concon
datos de
2017, concluye que en España un 15% de los
transparencia [hay que generar ambientes
trabajadores sufrede seguridad,
mobbing confianza,
en su entorno
honestidad, etc.] laboral.
 Condiciones que facilitan el buen
funcionamiento de los Equipos de Trabajo
• Cohesión grupal: la medida en que ser miembro del grupo
es considerado como algo positivo por los miembros [hay
que crearlo]
• Objetivos compartidos: en realidad no se pueden
desvincular los objetivos grupales de los individuales, todo
repercute en todo… [hay que aprender]
• Normas o reglas: que regulen el comportamiento del
grupo y de sus miembros. Deben ser claras. No en
cantidad excesiva. Tener cierta flexibilidad. Y que se
apliquen.
 Condiciones que facilitan el buen
funcionamiento de los Equipos de Trabajo
• Funcionar por consenso: escucharnos todos y llegar a acuerdos a la
hora de tomar decisiones (vs. con votaciones). Tiene muchas
ventajas: en la medida que se escuchan las opiniones de todos, se
obtiene un cuadro lo más completo posible antes de decidir; se
llega a mejores soluciones y además, se comparte la
responsabilidad de las decisiones tomadas. Pero requiere tiempo y
en las condiciones actuales no es “operativo” [tienen que cambiar
las prioridades].
• Disposición positiva a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas: cada integrante muestra a los otros lo que sabe, para que
los demás también lo aprendan [en un mundo competitivo…]
• Aprendizaje colaborativo: tener la sensación de que nos
necesitamos unos a otros y de que aprendemos de los demás
compañeros con los que trabajamos [¿dónde está? Yo no lo veo]
CONDICIONANTES PERSONALES CONDICIONANTES ORGANIZACIONALES
Personalidad Tipo de organización
Capacidades Tamaño
Actitudes Gestión de los RRHH:
Creencias, prejuicios Organización y planificación del trabajo
Estado de ánimo Claridad en las metas
Motivaciones Delimitación de los Roles
Expectativas, etc. Prácticas de comunicación
Sistema de normas claros, etc.
 VENTAJAS DE UTILIZAR
EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS
ORGANIZACIONES
Ventajas para las Organizaciones
• Realización de tareas más complejas
• Incremento de la creatividad
• Mayor capacidad de diagnóstico y de solución de
problemas
• Más información en la toma de decisiones
• Desarrollo de resultados de mayor calidad
• Mayor aceptación e implicación con las decisiones
• Personas más satisfechas  ?
 Ventajas para las personas
 Al compartir conocimientos, experiencias, etc., el aprendizaje
personal se incrementa.
 El contacto con otros profesionales nos da feedback acerca de
nuestro propio desempeño, esto posibilita el aprendizaje y evita el
estancamiento profesional.
 También se obtienen mejores resultados personales con el
trabajo en equipo.
 El contraste con otras opiniones y el debate entre distintos puntos
de vista nos permite profundizar y ampliar nuestros puntos de
vista y el de los demás.
 Permite el aprendizaje de valores y habilidades importantes:
respeto, colaboración, tolerancia, confianza, flexibilización,
humildad, empatía, escucha, comunicación, etc.
 Posibilita la satisfacción de nuestras necesidades sociales.
 FUNCIONES PROFESIONALES
1. Realizar tareas complejas e
interdependientes que superan la capacidad
de los individuos
2. Generar ideas y soluciones nuevas o
creativas, que requieren información y
valoraciones variadas
FUNCIONES PERSONALES Y SOCIALES
1. Desarrollar, incrementar y confirmar la
autoestima del individuo y su sentido de identidad
(valoración y reconocimiento social)
2. Satisfacer las necesidades de afiliación (relación).

3. Disminuir las inquietudes y sentimientos

3. Tomar y poner en práctica decisiones individuales de inseguridad que se puedan
complejas. presentar y de impotencia (ante las dificultades)
(apoyo)
4. Los esfuerzos sumados y coordinados
4. Aportar un mecanismo de resolución de
permiten lograr más rápido y mejores
problemas personales e interpersonales (apoyo).
resultados
5. Promover prácticas sociales y capacitar a
los miembros recién llegados.

Fuente: Kreitner y Kinicki (1995).

DESVENTAJAS DE LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
• La coordinación de los miembros es compleja.
Es complicado coordinar las labores de un grupo humano,
por la diversidad en las formas de pensar, formas de
trabajar, distintos intereses y motivaciones…
• Concretar objetivos comunes también puede ser difícil.
• La toma de decisiones puede resultar más complicada.
• Posible sobrecarga de algunas personas porque otras no
cumplen con sus tareas  cuando se trabaja en grupo
puede ser más o menos fácil diluir responsabilidades…
• Prevalencia de los objetivos personales sobre los del
equipo (individualismos).
• Pueden aparecer conflictos interpersonales  hay que aprender
a afrontarlos y a resolverlos de una forma sana, constructiva y cariñosa, si puede ser.
 CRITERIOS DE EFECTIVIDAD
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
 BUENOS EQUIPOS DE TRABAJO
• Son capaces de adaptarse y responder a condiciones
cambiantes
• Confían en su capacidad para solucionar problemas
• Tienen una visión positiva de lo que hacen
• Confían en el resto del equipo
• Identifican problemas o áreas de mejora
 CRITERIOS DE LA EFECTIVIDAD
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO (Hackman, 1990)

1. Los RESULTADOS obtenidos cumplen con los criterios de

cantidad y calidad establecidos:
– Reducir de los errores
– Mejorar la calidad de los resultados
– Mejorar la organización de las cargas laborales
– Reducir burnout de los profesionales
2. El proceso de trabajo mejora la CAPACIDAD de sus integrantes
para TRABAJAR en EQUIPO en el futuro.
3. La experiencia del equipo contribuye al CRECIMIENTO y
BIENESTAR PERSONAL de sus integrantes.
 SINERGIA
“Se considera que el resultado del trabajo del equipo se
ha logrado cuando dicha actividad provoca un resultado
que excede o supera la contribución de cualquier
miembro y la suma de todas ellas”
Es decir, el resultado grupal obtenido es superior
(en cantidad) o diferente (en calidad) a la mera suma
de las contribuciones de los individuos
que componen el equipo.
2. DINÁMICA DE FUNCIONAMIENTO
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
(PROCESOS)
A) FASES EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS

Fase 4. PUESTA EN
MARCHA.
Fase 3. DISEÑO DEL • Cumplimiento de
objetivos
PLAN DE ACCIÓN
• Sensación de logro
Fase 2. DEBATE Y • Organización de • Cohesión
objetivos, reglas y
ESTABLECIMIENTO procedimientos a seguir
DE NORMAS. • Códigos de conducta
Fase 1.
CONSTITUCIÓN DEL • Roles
EQUIPO • Reflexión
• Ajuste
• Incertidumbre
• Expectativas
• Encuentro
B) LOS ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

• En los equipos de trabajo se pone de manifiesto nuestra

personalidad (y nuestros aprendizajes también) a la hora de
asumir o evitar determinados roles o tareas.
• M. Belbin y su grupo de investigación estudiaron por qué
algunos equipos de trabajo tenían éxito mientras que otros
fracasaban…
• Tras estudiar gran cantidad de equipos de trabajo se dieron
cuenta y definieron lo que denominaron “roles de equipo”.
• Un rol de equipo es: “una tendencia a comportarnos, contribuir y
relacionarnos con los demás de una determinada manera.”
• En un equipo de trabajo se pueden distinguir hasta 9 roles.
 INVESTIGADOR
ESPECIALISTA

CREATIVO
IMPLEMENTADOR EVALUADOR

IMPULSOR
FINALIZADOR
COHESIONADOR

COORDINADOR
Los roles en los equipos de trabajo
Los roles en los equipos de trabajo
Los roles en los equipos de trabajo
 ROLES DE TRABAJO Y FASES EN EL
DESARROLLO DE EQUIPOS
Fase 4. PUESTA EN
MARCHA.
Fase 3. DISEÑO DEL • Cumplimiento de
objetivos
PLAN DE ACCIÓN
• Sensación de logro
Fase 2. DEBATE Y • Organización de • Cohesión
objetivos, reglas y
ESTABLECIMIENTO procedimientos a seguir
DE NORMAS. • Códigos de conducta • Impulsor
Fase 1.
• Roles • Finalizador
CONSTITUCIÓN DEL
EQUIPO • Reflexión • Implantador
• Ajuste
• Incertidumbre
• Expectativas • Creativo (Cerebro)
• Encuentro • Evaluador
• Especialista
• Coordinador
• Cohesionador
• Investigador de recursos
Los roles en los equipos de trabajo
• Todos son importantes y necesarios (lo ideal que
tengan las “debilidades” equilibradas).
• Una misma persona puede desempeñar varios roles.
• Conocer nuestro rol específico y el rol de los demás
puede optimizar el funcionamiento del grupo
(aprovechar los puntos fuertes y contrarrestar las
debilidades).
C) PROCESOS PSICOSOCIALES QUE PUEDEN
AFECTAR AL FUNCIONAMIENTO
DE UN GRUPO DE TRABAJO
Cohesión grupal
• Nivel de identificación con el grupo.
• Sentimiento de pertenencia (en qué
medida tú te sientes parte del
equipo).
• Intensidad de los deseos de los
miembros del grupo para
permanecer en el mismo.
• Nivel de compromiso con el grupo.

• Afecta positivamente al grupo.

• No puede ser a costa de la anulación
de la perspectiva individual
Difusión de la responsabilidad

• Desvinculación de la
responsabilidad sobre los resultados
del grupo.
• La responsabilidad sobre las tareas y
los resultados “se diluye” entre los
miembros del grupo.

• Afecta negativamente al grupo.

• Asignar a personas concreta como
responsables de la tarea y evaluar los
resultados.
“Holgazanería” social
• Tendencia de las personas a esforzarse
menos cuando trabajan en equipo, en
comparación con el esfuerzo que
harían si trabajaran a título individual.
• Reducción en la motivación y el
esfuerzo cuando las personas trabajan
en grupo en comparación a cuando
trabajan individualmente (Baron y
Byrne, 1998).

• Afecta negativamente al grupo.

Polarización grupal
• Es la potenciación que genera el
grupo de las tendencias, creencias y
opiniones preexistentes de los
miembros.
• El grupo agudiza las tendencias de
los miembros del grupo.

• Afecta negativamente al grupo.

 Conformidad grupal
• Es el cambio de la conducta, de las creencias
o de opinión propia para mostrarnos de
acuerdo con los demás.
• Tendencia a aceptar la opinión mayoritaria
dentro del grupo.
• No es sencillo mantener nuestra opinión en
un grupo, sobre todo cuando percibimos
que es diferente a la de la mayoría.

• Afecta negativamente al grupo, porque

aumenta la homogeneidad grupal y se
Enlace experimento de Asch
pueden estar perdiendo de vista elementos
importantes.
Pensamiento grupal
• Acuñado por I. Janis (1971) para tratar de explicar la toma de
decisiones irracionales en los grupos.
• Se trata de un modo de pensamiento que las personas adoptan
cuando están profundamente involucradas en un “grupo cohesivo”
• La forma de pensar que se cree que es la de la “mayoría” se hace tan
dominante que tiende a anular la valoración realista de la situación
y de los cursos de acción alternativos.
• El pensamiento grupa deteriora la capacidad de análisis realista de
las situaciones y del juicio moral.
• Se caracteriza por:
- Ilusión de invulnerabilidad (no se perciben los peligros)
- Sentimiento de unanimidad (sensación de que no hay discrepancias)
- Presión por la conformidad  rechazo a los cuestionamientos, a las “pegas”,
a las ideas opuestas, etc.

• Afecta negativamente al grupo

• Prevenirlo (abogado del diablo)
• Detectarlo y “neutralizarlo” (opiniones externas)
3. ESTILOS DE DIRECCIÓN
Y LIDERAZGO
 MÚLTIPLES DEFINICIONES

“El liderazgo es un proceso de influencia social

en el que una persona es capaz
de conseguir la ayuda y el apoyo de otros
para el logro de un objetivo
o una tarea común”
(Chemers, 2000)

50
 CONCEPTO DE LIDERAZGO

RAE: Proviene del inglés leader “Guía”,

“Conductor”, “Persona que marca la dirección“

• LIDER FORMAL DEBEMOS SEGUIR

• LIDER INFORMAL QUEREMOS SEGUIR

 Estilos directivos

La mitad de la población activa española

señala a su jefe como:
“la principal fuente de tensión, preocupación
y malestar en el trabajo”
(Estudio realizado por investigadores de la Universidad de Alcalá de Henares)

52
 Seis de cada 10 trabajadores no confían
en su superior directo
Los jefes “queman” a tres millones de empleados
en España (15%)
 El autoritarismo contribuye a resquebrajar el
ambiente laboral:
inseguridad y desmotivación de los trabajadores
 Características del jefe Características del jefe
autoritario con autoridad

 Ejerce su rol de líder con naturalidad y

asertividad
 Controla y supervisa en exceso a sus
Da más libertad, delegando en sus
colaboradores
colaboradores
 Da órdenes y a veces es despectivo en
 Tolerante y flexible
el trato
Pregunta e integra las ideas y sugerencias de
Intolerante y muy rígido
los demás
Indiferente: se muestra hermético
Reconoce sus limitaciones, mostrándose
emocionalmente y no escucha
abierto a aprender de los demás
 Impone su criterio, sin respetar otros
Se interesa por la vida de los demás,
puntos de vista
dedicando tiempo y espacio para escucharles
Es reactivo y negativo: echa broncas
 Suele estar de buen humor
cuando algo no sale como esperaba
Es proactivo y positivo, ve los errores como
 Muestra poca inteligencia emocional
algo necesario para aprender
Cree demasiado en la jerarquía vertical Se interesa inteligencia emocional
Trabaja a favor de la organización horizontal
 FUENTES DE PODER DEL LÍDER
(French & Raven, 1959)

 PODER “LEGITIMO”: LIGADO A LA POSICIÓN QUE OCUPA.

 PODER DE ADMINISTRAR RECOMPENSAS Y CASTICOS:
 RECOMPENSA: PODER PARA ADMINISTRAR RECOMPENSAS ECONÓMICAS,
PSICOLÓGICAS, etc., DESEADAS POR LOS MIEMBROS //

 PODER COERCITIVO: PODER PARA ADMINISTRAR CASTIGOS.

 PODER DE EXPERTO: LIGADO A LA POSESIÓN DE

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS RELEVANTES PARA LA DIRECCIÓN
 PODER CARISMÁTICO O DE REFERENCIA: DERIVA DEL ATRACTIVO
O CARISMA DE LA PERSONA.
 ¿Qué tienen en común los líderes?

1. Capacidad para influir en los demás

2. Influencia aceptada por los seguidores (de
forma impuesta o “sentida”)
3. Influencia orientada a conseguir metas
grupales (?)
4. Cumplen una función simbólica y emocional
(motivan, estimulan, unen, seguridad,
confianza, etc.)
56
 ¿Liderar = Dirigir?
Dirección
• Centrado en el presente
• Resolución de problemas a
corto plazo
• Orientado a la estabilidad
• Uso del poder derivado de su
posición (poder legítimo,
recompensas, castigos)
• “Subordinados”
≠ Liderazgo
• Visión de futuro
• Resolución de problemas a
largo plazo
• Orientado a la innovación / cambio
• Uso de “carisma” personal (procesos
• de influencia social: persuasivo,
• referente, de experto, etc.)
• “Seguidores”
 FUNCIONES DEL LÍDER
“Clásicas”: orientadas a la tarea y a los resultados
1. Planificar (definir objetivos, estrategias, recursos, etc., y
distribuirlas en el tiempo)
2. Organizar (decidir la forma en la que se van a realizar las tareas;
asignar responsabilidades, establecer prioridades, etc.)
3. Dirigir (motivar, orientar, marcar el camino, etc.)
4. Controlar (supervisar, corregir, solucionar, etc.)

Nuevas: incluyen procesos interpersonales

1. Motivar a las personas (reforzar, confiar)
2. Facilitar los procesos de adaptación y cambio ¿Por qué?
3. Resolver tensiones y conflictos
4. Mantener y fortalecer la cohesión
5. Detectar “talentos”, delegar y crear nuevos líderes…
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO
• El estudio del liderazgo se ha abordado desde distintas
perspectivas (complementarias):
– Los líderes “nacen”  estudios de la personalidad.
– Modelos del Comportamiento:
• Lo importante no es si nacen o no, lo importante es qué hacen
los líderes  análisis del comportamientos y estilos  se
identifican y se aprenden / entrenan.
• Dos perfiles: líderes orientados a la Tarea y líderes orientados a
las Relaciones
– Modelos situacionales: “no hay un líder bueno para todo” o no
hay un único estilo de liderazgo que sea bueno para todo 
depende de la situación.
MODELOS DEL COMPORTAMIENTO
a) LÍDER ORIENTADO A LAS TAREAS

 Se centra en los aspectos técnicos del trabajo y en el logro

de los resultados.
 Define exactamente las tareas, los roles y las relaciones
dentro del grupo.
 Toma la mayor parte de las decisiones.
 Utiliza con frecuencia el poder formal y coercitivo.
 Dedica una atención marginal a las necesidades de los
empleados/as.
 Consideran a los colaboradores meros instrumentos para
el logro de los resultados.
 b) LÍDER ORIENTADO A LAS PERSONAS

 También quiere resultados pero tiene en cuenta a las

personas.
 Considera los aspectos interpersonales:
 Las necesidades y los objetivos de los individuos (no sólo
por los resultados y tareas).
 Acepta la individualidad de los trabajadores/as.
 Participa en el desarrollo personal de los colaboradores.
 Delega y utiliza el consenso en la toma de decisiones.
¿LÍDER CENTRADO EN LAS TAREAS
O EN LAS PERSONAS?
 ¿LÍDER CENTRADO EN LAS TAREAS
O EN LAS PERSONAS?

Los estudios ponen de manifiesto que,

en condiciones similares,
el estilo centrado en la producción o en la tarea
es mejor a corto plazo (“productividad momentánea”)
Pero teniendo en cuenta una perspectiva más a largo plazo
(entendida como “productividad continuada”:
responsabilidad, iniciativa propia, frecuencia de bajas, etc.),
el estilo centrado en las personas es mucho más eficaz
MODELOS DE LA SITUACIÓN
 MODELOS DE LA SITUACIÓN

 Se definen distintos estilos de liderazgo en función de DOS VARIABLES:

1. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

 Psicológica (implicación): Compromiso con la tarea, Motivación,

Seguridad / Confianza, Iniciativa / Autonomía

 Técnica (capacidad): Conocimiento, Experiencia, Habilidad.

2. ORIENTACIÓN DEL LÍDER:

 A la Tarea

 A las Relaciones
TEORÍAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

68
TIPOS DE LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGO

a) Liderazgo Transaccional
– Dirección por Objetivos
– Gestión por Competencias
b) Liderazgo Transformacional
c) Liderazgo Auténtico
 a) LIDERAZGO TRANSACCIONAL
• “Un jefe eficaz” / “Un buen jefe o jefa”
• Se produce un intercambio entre el líder y los miembros de su
equipo: el líder brinda algún tipo de recompensa (dinero,
prestigio, privilegios, etc.) a cambio de que el colaborador realice
una tarea convenida.
– Centrado en la tarea o el logro de los objetivos
– Interviene cuando la actividad no sigue el plan previsto
– Refuerza a los subordinados por la consecución de los objetivos
previstos
• Este tipo de relación es buena para la organización: los
empleados rinden y genera satisfacción.
 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
(Drucker, 1954)
 En la dirección por objetivos, la atención se centra en los
resultados, NO en cómo se llega a ellos.
 Los directivos o gerentes pueden quedar atrapados en las “trampas
de la actividad” (enredarse en las actividades cotidianas y perder
de vista objetivos importantes).
 CLAVES IMPORTANTES:
 Establecer objetivos (qué)
 Las metas deben ser progresivas y alcanzables
 Asignar responsabilidades (quién)
 Hay que acordar plazos (cuándo)
 Evaluar los resultados (en el proceso) (cómo)
 Establecer sistema de premios o incentivos
 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

 Problemas:
 Individualismo (competitividad dentro del mismo equipo)
 Puede priorizarse la cantidad y no la calidad
 Puede potenciar el desarrollo de comportamientos poco
éticos
 Solución:
 Aplicarlo de manera integrada con el Sistema de Gestión
por Competencias
 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
• Las competencias son un conjunto de comportamientos, de
habilidades observables o “formas de hacer” que están
directamente relacionadas con un desempeño adecuado en
un puesto de trabajo concreto”.
• Hacen referencia al “cómo”
• Pasos a seguir:
• Definir el perfil ideal de un puesto (previo a la selección).
• Determinar qué competencias son necesarias para lograr un
adecuado desempeño en dicho puesto
• Definir en términos observables dichas competencias
• Evaluarlas y medirlas
 GESTIÓN POR COMPETENCIAS

COMPETENCIAS /
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
• Graduado en relaciones laborales • Organización / Planificación
• Informática • Trabajo en equipo
• Idiomas • Habilidades de comunicativas
¿CÓMO EVALUAR LAS COMPETENCIAS?

ENTREVISTA CONDUCTUAL
• Se pregunta al candidato/a por situaciones relevantes
para el puesto de trabajo
• Se le pide que narre cómo se enfrentó a una situación
similar en el pasado (qué hizo, cómo reaccionó, etc.)
• Mayor Fiabilidad Predictiva (capacidad de pronóstico)
que la entrevista tradicional
Ejemplo Evaluación de Competencias
Competencia: Integridad
Pregunta:
En el trabajo muchas veces debemos renunciar a nuestros principios o a nuestros ideales
para cumplir bien con la normativa, con la legislación o por la orden de un superior. ¿Cuándo
fue la última vez que tuvo que renunciar a sus ideales para cumplir con su trabajo?
¿Qué le llevó a actuar de esa manera?
¿Cree que hizo lo correcto? ¿Por qué?
¿Qué hubiera pasado si hubiera decidido hacer lo contrario?
¿Se ha arrepentido alguna vez de la decisión que tomó?
¿Qué piensa que hubiera hecho la mayoría de personas en su situación?

ANCLAJES: (muy importante para poder evaluar las respuestas)

0.- No se puede valorar este ítem.
1.- No medita su actuación, simplemente hace lo que le mandan o lo que le conviene.
4.- Hace lo que se espera de él/ella. No está convencido que es lo correcto, pero
se evita problemas. No se siente cómodo del todo.
7.- Busca la mejor solución para todos. Basa su argumentación en lo justo, en los derechos y
deberes (y libertades) individuales. Está dispuesto a ser consecuente por sus principios.
• QUÉ • CÓMO
• LOGROS / Cantidad • DISTINTAS FORMAS DE
• RESULTADOS ALCANZAR LOS
• PRODUCTOS FINALES RESULTADOS / Calidad
Se utilizan de
• VISIÓN MÁS forma • VALORES
INDIVIDUALISTA Y A CORTO complementaria • VISIÓN GRUPAL, VISIÓN
PLAZO MÁS A LARGO PLAZO

DIRECCIÓN POR GESTIÓN POR

OBJETIVOS COMPETENCIAS

No sólo importa el qué o el cuánto sino también el cómo y la calidad.

Y sobre todo el “por qué” y el “para qué”.

 b) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
(Bass, 1985)
• Influencia idealizada (carisma): el líder es admirado,
promueve orgullo, respeto, la gente confía en ellos e
intenta imitarlos, son referentes.
• Motivación inspiracional: el líder crea una visión de futuro
muy motivante, con la que las personas se identifican y con
la que quieren contribuir; crea altas expectativas; utiliza
símbolos, metáforas para cohesionar y guiar al grupo.
• Estimulación intelectual: gran habilidad para estimular a
las personas, para conseguir que confíen en sus
posibilidades, que asuman nuevas ideas y enfoques.
 c) LIDERAZGO AUTÉNTICO
(Avolio y Gardner, 2005)

 Son líderes que se muestran imparciales en el análisis de la información

y en la toma de decisiones, exhiben integridad personal y una
orientación relacional auténtica.
 Despierta en las personas altos niveles de respeto, afecto y confianza.
 El líder, convertido en modelo, alienta a sus seguidores a desarrollar un
estilo de liderazgo similar.
 Este tipo de liderazgo se caracteriza por los siguientes elementos:
1. Transparencia relacional
2. Perspectiva moral internalizada (“auto-nomía”)
3. Procesamiento equilibrado
4. Conciencia de sí mismo y de los otros
 PUNTOS “DÉBILES”
PARA UN DIRECCIÓN EFECTIVA

PUNTOS “DÉBILES”
• Querer «gustar» siempre a todo el grupo
• Querer estar bien con todos
• Preocuparse por la pérdida de imagen
• Falta de prudencia y perspectiva
• Preocuparse especialmente por
permanecer en su posición
 TENDENCIAS ACTUALES EN LIDERAZGO
• Las distintas concepciones acerca del liderazgo han
dependido de la visión que se ha tenido acerca del papel del
líder y del trabajador/a.
• Las estructuras organizacionales presentan menores niveles
de jerarquía vertical y mayores niveles de diferenciación
horizontal (sectores cada vez más profesionalizados o
especializados)
• Liderazgos que son cada vez más frecuentes:
– Más que un único líder o una cadena unitaria de mando, se hace
necesarios y frecuentes los “equipos ejecutivos”
– Líderes “temporales” (Vs. Permanentes)
– Tener perspectiva y ser humanos (aunque haya que tomar
decisiones).
4. TÉCNICAS EFICACES EN
LA GESTIÓN DE EQUIPOS
Recomendaciones y aspectos a los que prestar
especial atención (lectura de prácticas):
GESTIÓN DE REUNIONES

• Gestión del tiempo

• Orden del día
• Turnos de palabra
• Conclusiones y establecimiento de acuerdos (concretar)
• Asignación de responsabilidades (y plazos)

RECONOCER EL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

•Valorar a las personas con las que uno trabaja

•Respeto
•Libertad de acción (autonomía) Son avances, pero lo
•Valorar los esfuerzos (decirlo) importante son los
•Visibilizar a las personas. Resultados
= Producir
= ¿Para qué?
Recomendaciones y aspectos a los que prestar especial atención:

ESTABLECER MECANISMOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

•Estimular la comunicación
•Enseñar a comunicarnos y a escuchar
•Abordaje de emociones
•Controlar reacciones personales negativas
•Mediación / negociación (mecanismos)

GESTIONAR LA DINÁMICA DEL EQUIPO

• Estimular la participación
• Clarificar los objetivos
• Gestionar los fracasos
Son avances, pero lo
• Valorar y celebrar los logros
importante son los
• Establecer sistemas de motivación
Resultados
• Estar en contacto con las personas = Producir
= ¿Para qué?