FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

ING. José Luis Pérez Ordoñez

SEMANA 03

CONDICIONES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Como recordarás, en los temas anteriores se explicó ampliamente la importancia que �enen los
recursos humanos en el éxito de las organizaciones, especialmente en los actuales momentos
en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores
económicos.

Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que �enen las personas que
desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,
directores, etc.); que �enen la gran responsabilidad de lograr las metas u obje�vos pre-
acordados, con eficiencia, eficacia, produc�vidad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estos
resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente; es necesario que
reúnan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan determinadas
ac�tudes que hagan de los jefes, autén�cos líderes.

Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para pro- mover la
formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral.

Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que cons�tuye una alterna�va real y
efec�va con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significa�vamente el
nivel de conflictos, la insa�sfacción y la desmo�vación en el trabajo, mejorándose de esta
manera los indicadores del clima laboral.

Para que confirmes la importancia que �ene el trabajo en equipo, en el éxito de una
organización, empezaremos por definir lo que significa.

El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre

un grupo de personas que, con una misión u objetivo común, trabajan coordinada-
mente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.

¿Qué significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filoso�a del trabajo
en equipo, normalmente se sienten:

• Orgullosos por la labor que desempeñan.

• Mo�vados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.

• Iden�ficados y comprome�dos con el presente y futuro de la organización

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• Libres de decir lo que les parece sin ningún �po de temor.

• Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colabora-
ción, y reconocimiento entre todos sus integrantes.

Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas
condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntarás, ¿Cuáles son las
condiciones necesarias para el trabajo en equipo?

Estas condiciones son básicamente cuatro:

1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la ins�tución, a través

de la cooperación, confianza y la compa�bilidad de ideales comunes que es el
resultado de la cultura organizacional.

2. La habilidad y claridad de roles, que se establece a través de la designación de

personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de coopera-
ción, la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los
otros con quienes interactúan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sin
esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo
responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.

Un ejemplo, es el equipo quirúrgico de un hospital, cuyos miembros responden a

una crisis durante la operación. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver
la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. Cada uno sabe lo
que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará, con pericia y
responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperación que
caracteriza al equipo.

3. Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentes

y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el
trabajo global e integrado en el que todos par�cipan; en ocasiones las polí�cas de
la empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a
fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.

Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí
para ayudar al paciente”, entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema
de hoy a partir de esa exigencia?

4. La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia �sica, sino una acción

comprome�da, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes
cumplen con su come�do y sirve para concentrar la atención, unificar los esfuerzos
y es�mular la cohesión de los equipos

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5. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el

trabajo en equipo, éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple
reconocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a
nuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe
o supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, así como otras
que puedan tener relevancia en la organización.

La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. Dicha lectura titulada
“Trabajo en Equipo”presenta un análisis del trabajo colectivo en salud.

CLIMA ORGANIZACIONAL

De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional.

El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la ins�tución, por ejemplo: si una
persona percibe hos�l el clima de su organización, tendrá tendencia a comportarse
defensivamente, aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de
los factores que la componen. Algunos sienten la sensación de bienestar, comodidad y de un
ambiente gra�ficante emocionalmente, otros en cambio, puede ser que se sientan mal,
insa�sfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.; éstas condiciones determinan el �po
de ac�tudes y comportamientos que adoptarán.

El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que

caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. El
clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,
su organización, su satisfacción, etc.

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Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:

CLIM A
ORGANIZACIONAL

Depende de:
• Cultura organizacional
• Es�lo de dirección
• Estructura orgánica
• Procesos organizacionales
• Polí�cas
• Recompensas
• Relaciones de trabajo
• Tasa de ausen�smo.
• Tasa de rotación.
ocasiona • Rendimiento en el trabajo.
• Sa�sfacción en el puesto de
trabajo.
• Sa�sfacción en la ins�tución.
• Alta moral.
• Cohesión de los trabajadores.
• Vocación de servicios.

Como recordarás en la Unidad I, se trató el tema de la cultura organizacional. Al respecto, se

debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima
organizacional. Efec�vamente, los valores, principios, costumbres y creencias que forman parte
de la cultura de la organización influyen en las relaciones de los trabajado- res, y por ende en el
clima global de la organización.

Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta impera�vo en las organizaciones
modernas como condición previa para introducir la filoso�a del trabajo en equipo, toda vez
que a través de su análisis, podrá iden�ficarse las dimensiones que puedan afectar el
comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional,
adoptando proac�vamente medidas preven�vas y correc�vas, como por ejemplo, de mejora
en las polí�cas de personal, las condiciones de trabajo, etc.

Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organización, porque te

permite:

• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insa�sfacción que contribuyen al

desarrollo de ac�tudes nega�vas frente a la organización.

• Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos específicos

sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.

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De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de manera tal,
que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible.

A con�nuación, desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima
organizacional:

- Sociograma

- Tormenta de ideas

- Encuesta de ac�tudes

1. Sociograma

Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales,
nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. Se
puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos.

Su técnica es rela�vamente simple, pero muy efec�va. Se pide a los miembros del grupo que
elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podría pedirse a los trabajadores de un
departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:

¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quién te gustaría almorzar?

Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de
preferencia. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de
votos; a estos individuos se les denomina “estrellas”. Otros reciben pocos o ningún voto; a estos
se les llama “aislados”. Hay también algunos que se votan uno al otro; a estos se les conoce por
“parejas recíprocas”. Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres
personas se votan unas a otras. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la
existencia de varios grupos. A veces, con una prueba de este �po se aprende más que con una
observación cuidadosa durante un largo período.

La existencia de hombres “aislados” es de par�cular interés. Estas son personas infelices y mal
adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podría singularizar a los aislados para
concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.

El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo
de preparación en técnicas de supervisión. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se
pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”.

Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio
de líneas dibujadas entre los círculos; u�lizando líneas gruesas para indicar las elecciones
recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. El número de
votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo; junto al nombre o letra de la persona.
El siguiente sociograma muestra que “E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”, sin
ningún voto. A, B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás, estas tres
personas cons�tuyen un subgrupo.

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La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que

par�cipan en la evaluación es numeroso, dificultándose la representación gráfica por la can�dad
de líneas que se tendrían que u�lizar.

Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto

a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colec�vidad
podría u�lizarse la técnica del sociograma. Para ello, deberás solicitar que cada trabajador
indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad. Una
vez que tengas los resultados de todos los par�cipantes, podrás construir la siguiente tabla,
previa a la construcción del sociograma, iden�ficando a cada persona par�cipante con una letra
y trasladando los resultados al gráfico.

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Los resultados de esta tabla nos permiten construir el sociograma.

Resultado:

El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio
hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que ha resultado con
menor votación fue F(1) y E(1), estas personas serían las “aisladas”. Final- mente, observa que
entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el
que existe una afinidad entre sus integrantes.

2. Tormenta de ideas

Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a través de la

par�cipación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. Esta
técnica será ampliada más adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre las técnicas de
trabajo en equipo.

3. Encuesta de actitudes

Es una técnica muy efec�va para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone,
Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las ac�tudes son el conjunto de
presunciones, inclinaciones, valores, sen�mientos, prejuicios, emociones preconcebidas,
ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se
comporta.

Las ac�tudes pueden ser estudiadas a través de cues�onarios, encuestas, etc., en el presente
caso, u�lizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment
Scales). Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima, los que
pueden estar referidos a puntos específicos, tales como relaciones, autorrealización, estabilidad/
cambio, y que a con�nuación aparecen con sus respec�vas subescalas.

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• Relaciones:

1. Implicación (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su ac�vidad y

se entregan a ella.

2. Cohesión (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran

amables con los compañeros.

3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y mo�van al personal para crear un
buen clima social.

• Autorrealización:

4. Autonomía (AU). Grado en que se mo�va a los empleados a ser autosuficientes

y a tomar inicia�vas propias.

5. Organización (OR). Grado en que se subraya una buena planificación, eficien- cia
y terminación de la tarea.

6. Presión (PR). Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el

ambiente laboral.

• Estabilidad/ Cambio:

7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expecta�vas de las tareas diarias, y
se explican las reglas y planes para el trabajo.

8. Control (CN). Grado en que los jefes u�lizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los empleados.

9. Innovación (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos

enfoques de trabajo y cultura organizacional.

10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal.

Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de
Apoyo, titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Esta lectura se refiere a
diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima
organizacional.

A con�nuación, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes, así
como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación.

MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIM A ORGANIZACIONAL

A con�nuación, encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para
muy dis�ntos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten del todo, al
establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son
verdaderas o falsas en relación con tu realidad.
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En las frases, el jefe es la persona de autoridad (director, jefe, encargado, supervisor, etc.) con
quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se u�liza en sen�do general, aplicada a todos los
que forman parte del personal del centro de trabajo.

Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es
verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondiente a la V
(Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X en el espacio
correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que �enen las frases.

V F

1. El trabajo es realmente estimulante.

2. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a
gusto.
3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
5. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.
6. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.
7. Las cosas están a veces bastante desorganizadas.
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
11. No existe mucho espíritu de grupo.
12. El ambiente es bastante impersonal.
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
16. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.
17. Las actividades están bien planificadas.
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.
19. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.
20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
21. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
22. La gente se ocupa personalmente por los demás.
23. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
29. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
31. La gente parece estar orgullosa de la organización.
32. Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del
trabajo.
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.
36. Aquí nadie trabaja duramente.
37. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
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43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando
surge un problema.
45. Aquí es importante realizar mucho trabajo.
46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas
encomendadas.
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
49. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.
55. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
56. Es difícil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo.
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente
lo que tienen que hacer.
58. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy
estrechamente.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
60. El personal, en general, está interesado en capacitarse para mejorar su
trabajo.
61. En general, aquí se trabaja con entusiasmo.
62. Los empleados, de diferentes puestos en esta organización, no se llevan
bien entre sí.
63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean
directamente aplicables a su trabajo.
65. Los empleados trabajan muy intensamente.
66. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen
trabajo.
67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
70. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal.
71. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
72. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas
personales.
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
74. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.
75. El personal parece ser muy poco eficiente.
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
77. Las normas y los criterios cambian constantemente.
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y
costumbres.
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
80. El personal participa activamente en las actividades de capacitación.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.
82. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas.
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
84. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar
aspectos del trabajo.
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias.
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y
ordenados.
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88. Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más
tarde.
89. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores
resultados.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.

Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas.

La clave de ubicación de cada uno del ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el
cuadro siguiente:

La administración de la encuesta de ac�tud se hará en forma colec�va, con carácter anónimo para
garan�zar que el personal pueda expresarse libremente.

Luego se procede a la evaluación estadís�ca de los resultados para la determinación de las

conclusiones o hallazgos encontrados, y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones
correc�vas.
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Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional u�lizando la

técnica WES.

Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita
que respondan la encuesta de los 90 ítem. Para simplificar el ejercicio selecciona- remos de la
encuesta los ítems siguientes: 4, 17, 26, 41 y 73. Supongamos que el resulta- do de las
respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente:

El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar, ubiquemos cada uno de los ítem
de la muestra en su correspondiente escala y subescala:
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ESCALA SUBESCALA

I 1 y3 41 y 73

II 4 y6 4 y 26

III 7 17

El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario

per�nente, sería el siguiente:

Comentario:

ESCALA COM ENTARIOS

I ( Relaciones ) 1 y3 41 y 73 Marcadamente las relaciones de tra-

bajo no son buenas en la opinión
del personal.

II (Autorealización) 4 y6 4 y 26 En forma significa�va el personal

piensa que lo que hacemos no es
una labor que les permita el desa-
rrollo personal, ni se les considera.

III (Estabilidad/ Cambio) 7 17 Se manifiesta que no hay un traba-

jo de largo plazo que asegure un
cambio y adecuación de la organi-
zación para enfrentar los desa�os.
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Del resultado de la evaluación del clima organizacional, es probable que se detecten algunos
conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en
equipo; por lo tanto, a con�nuación, dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los
conflictos y las técnicas para resolverlos.

SEMANA 04: PC1