1. ¿Cuál es la diferencia entre un líder y un líder comprometido con los ODS?

Bass y Avolio (1990) afirman que los líderes son agentes de cambio cuyas acciones
afectan a los demás más de lo que los actos de otros pueden afectarlos. Desde esta
perspectiva, el liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica las
habilidades de otros en el grupo hacia un objetivo común. ​Así pues, ​el líder se
caracteriza en general, entre valores y muchas cualidades que determinan su estilo
de liderazgo (Alcázar Cruz, P. (2020)), por la capacidad de facilitar la cohesión del
equipo de trabajo encaminando los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos
personales, pero también de otros en común, normalmente en el marco de las
necesidades de la organización.

Ahora bien, un líder comprometido con los ODS, además de conseguir el logro de
los objetivos individuales, de los colaboradores, y en común, de la organización,
aprovecha su posición de liderazgo para influir en el proceso de generar
consciencia, brindar relevancia, gestionar recursos, ser parte de movimientos e
iniciativas globales y locales de liderazgo empresarial, entre otros, con el propósito
de convencer y motivar al resto del equipo directivo y colaboradores acerca de los
beneficios que la Agenda 2030 puede tener para la empresa, los mercados y la
sociedad.

De esta manera, se establece la gran diferencia entre un líder tradicional, por

llamarlo de alguna manera, y un líder comprometido con los ODS, al ser este último
el encargado de facilitar desde su rol la transformación del modelo de negocio bajo
criterios de sostenibilidad en el marco de los ODS y los diez principios (United
Nation, 2019), impulsando de grandes objetivos sociales y ambientales para lograr el
cumplimiento de la agenda 2030.

2. ¿Qué se entiende por liderazgo empresarial en la agenda 2030?

La agenda 2030 busca comprometer a la mayor cantidad de agentes posibles en las

actividades que conlleven a la consecución de las metas propuestas para cada uno
de los ODS. Es por esto que se considera de vital importancia la vinculación del
sector empresarial a esta gran apuesta, puesto que de esta manera se busca
generar un impacto significativo en la forma como se produce, se consume y, en
general, en toda la cadena de valor que esto implica.

Así, el liderazgo empresarial en la agenda 2030 toma un enfoque mucho más amplio
del que se consideraba tradicionalmente, donde se entiende el liderazgo como el
 proceso por medio del cual el líder de la empresa es capaz de influir en los demás
para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la persona, la
empresa, y adicionalmente incurre en la necesidad y el deber de actuar como
catalizador en el férreo objetivo de implementar de manera eficiente y eficaz los
objetivos y actividades propuestos por los ODS en la organización.

Por consiguiente, el liderazgo empresarial en la agenda 2030 demanda pasar de la

teoría a la acción, entendiendo cómo cada acción generada por cada colaborador
puede aportar al cumplimiento de metas específicas, las cuales a su vez irán
generando impactos sociales y/o ambientales positivos no sólo para el entorno
inmediato u organización, sino para la sociedad y el planeta. Es así como el
liderazgo empresarial se posiciona como un elemento clave para alcanzar los ODS e
impulsar las transformaciones necesarias para hacerlos realidad en el año 2030.

3. ¿Cuáles son las “acciones para ser un líder empresarial en ODS”?

Expliquelas y haga un mapa conceptual de cada una.

1. Convencer a la comunidad empresarial es primero interiorizar la Agenda

2030, para que, al tener el conocimiento sea posible buscar las
oportunidades de negocio y lucro dando un poco a la población mundial.

2. Incorporación es el segunda pas, ya teniendo claros los objetivos de los ODS

y las oportunidades de capital del paso uno(1) es tiempo de buscar
alternativas de como hacer que funcionen en nuestra organización e
integrarlo a nuestro plan de negocios.
3. La transformación sectorial es el tercer paso, después de una concientización
de los ODS y una integración de estos en nuestro negocio es importante
hacer conocer nuestros resultados y los enormes beneficios que esto trae, no
solo a nivel lucrativo, sino el impacto que generan estos en la sociedad,
sirviendo de ejemplo a otras empresas del mismo sector y motivando a más
compañías a hacer parte de ellos.

4. Responsabilidad sobre el costo: es menester lograr acuerdos con el estado,

que a partir de este punto juega un importante rol, el estado debe establecer
en común acuerdo el coste de los recursos naturales y humanos, pues todo
tipo de explotación sin importar la actividad económica va a generar un
impacto, y dicho impacto es lo que tratan de reducir los ODS, son unas
 tarifas bien establecidas va a ser incluso una motivación económica para que
muchas más organizaciones se vinculen a la Agenda 2030.

5. Sistema Financiero: debe ser proporcionado por el estado como método de

promoción para los ODS, hay que ser consciente de que en el proceso de
adaptación de la agenda 2030 requiere en la mayoría de los casos de una
inversión y dichas inversiones podrían ser obtenidas por medio del sistema
financiero.
 6. Muy al estilo de Rosseau el contrato social es el final de los ODS, lograr esa
equidad, esa recompensa y retribución de las organizaciones hacia las
comunidades menos favorecidas y las comunidades donde se ejecutan las
actividades económicas.

4. De acuerdo con Antonio Garamendi - Presidente de la Confederación Española

de Organizaciones Empresariales (CEOE), comente y complemente los 3
conceptos básicos del líder orientado a los ODS.

Según Antonio Garamendi (CEOE, 2019) los tres conceptos básicos del líder
orientado a los ODS son: el humanismo, la competitividad y la sostenibilidad.

En el primer caso, al hablar de humanismo hace referencia al enfoque que debe

tener el líder hacia las personas, teniendo en cuenta este aspecto como centro de la
toma de decisiones, en la medida de lo posible, siendo consciente de la complejidad
presente en el ser humano. Hablar de personas no solo incluye a los colaboradores,
sino también a cada individuo relacionado con los procesos, desde los proveedores
hasta los clientes. Esto con el propósito de no sólo cumplir metas operativas; sino, ir
más allá, al punto de ejercer influencia para alcanzar los objetivos individuales y
colectivos en relación al ser y la forma de hacer que brinda un carácter distintivo en
la calidad.

Esta múltiple interacción a la que se ve sometida el líder con la diversidad de

intereses y valores de los seres humanos que le rodean, le presenta un desafío
clave para permitir la participación y el diálogo inclusivos para ayudar a equilibrar los
posibles reclamos que se puedan presentar en el ejercicio propio del liderazgo, y al
tiempo ayudar a garantizar una toma de decisiones éticamente sólida. De hecho, se
podría argumentar que los líderes enfrentan el desafío de tejer una red de relaciones
sostenibles (Maak y Pless, 2006b) con las personas que le rodean y con quienes
interacciona, la mayoría de las cuales están ubicadas fuera de la díada de liderazgo
jerárquico, para crear confianza y, en última instancia, construir capital social (Maak,
2007) que le pueda ser útil para aunar esfuerzos en torno a causas más grandes
que su bienestar individual.

En segundo lugar, menciona “la competitividad” con la cual hace alusión a la

necesidad de evolucionar para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento con
el propósito de generar la prosperidad deseada y lograr la consolidación de la
organización en el tiempo, evitando así su desaparición. No obstante, el concepto de
competitividad ha evolucionado. La definición tradicional, basada en productividad y
cuota de mercados, se ha ampliado, de modo que ahora incluye elementos como la
prosperidad social, la inclusión, y la calidad del medioambiente, y está vinculada
cada vez más con la calidad de los productos y la innovación tecnológica (Andreoni
y Miola, 2016).

De hecho, el Foro Económico Mundial define la competitividad sostenible como

«aquellos factores que garantizan la productividad (de un país) en el largo plazo
mientras se asegura la sostenibilidad social y ambiental» (WEF, 2015a). De este
modo, el concepto de competitividad abarca nuevos elementos más allá de un
enfoque meramente económico e incluye aspectos que contribuyen al bienestar
social (WEF, 2015b).

Retornado un poco al concepto tradicional, relacionado con la productividad y

crecimiento económico, se observa que aquellos países más competitivos son más
sostenibles y, por tanto, presentan un mejor desempeño en la consecución de las
metas propuestas por la agenda 2030, siendo este un reto global para capitalizar
oportunidades en mercados inexplorados o infravalorados, por ejemplo, en países
en vía de desarrollo donde los indicadores de calidad de vida presentan muchas
oportunidades de mejora en comparación con los de países más desarrollados y por
consiguiente más competitivos.

Queda por ver si hay o no una "fortuna en la base de la pirámide" (Prahalad, 2005);
implicando esto un llamado a las multinacionales y demás empresas a perseguir una
gama más amplia de objetivos de desarrollo humano como parte de sus operaciones
comerciales centrales, con la posibilidad de hacer uso de estas como herramienta
para el cambio y la transformación social.

Por último, pero no menos importante, encontramos la sostenibilidad. Esta vez es

necesario establecer el concepto desde el uso racional de los recursos, teniendo en
cuenta que la gran mayoría de estos no son renovables y que es necesario realizar
acciones que ayuden a garantizar que las generaciones futuras podrán conocer y
disfrutar del planeta tal y como lo estamos haciendo. Para ello, es necesario
desarrollar e innovar de manera adecuada la forma en la que se produce y se
consume cada recurso, siendo conscientes de esta vital necesidad. En este punto,
es necesario que el líder comprenda que la sostenibilidad es condición necesaria y
suficiente para la supervivencia en el tiempo.
 Adicionalmente, según el Informe Forética 2018, se reconoce que la sostenibilidad
genera una ventaja competitiva y que las empresas más sostenibles podrán obtener
mayor financiación y en mejores condiciones. Por el contrario, se encontró que
aquellas compañías menos sostenibles obtendrían menos financiación y a mayores
costos (Forética, 2018). Siendo esto validado por el estudio Sustainability and
Competitive Advantage (2009), publicado por MIT Sloan, donde resalta que abordar
los asuntos vinculados a la sostenibilidad permite a las empresas mejorar su imagen
de marca y obtener ventajas reputacionales así como reforzar la confianza por parte
de la sociedad en el proceso de decisión al adquirir un bien y/o servicio, ahorrar
costos, aumentar la satisfacción de los empleados y mejorar la atracción de talento,
impulsar la innovación de sus productos y servicios, acceder a nuevos recursos de
financiación y mejorar las relaciones con los grupos de interés (Berns et al., 2009).

5. ¿Qué se entiende por “líderes empresariales en empresas líderes”’, y, ¿cómo

se desarrolla la “progresión del liderazgo en las empresas”?
Elabore una gráfica explicativa.

Para comenzar, se procede a definir como “líderes empresariales” a aquellos que

reúnen cualidades como carisma, empatía, visión y sobretodo compromiso con los
ODS. Ahora bien, al hablar de “empresas líderes” se entenderá como aquellas que
durante su trayectoria han posicionado su marca a razón de las buenas prácticas
​ “buen
comerciales y sociales, lo cual les ha permitido capitalizar su ​goodwill o
nombre” sobresaliendo en el sector donde desarrolle alguna actividad económica.

Las empresas líderes se han caracterizado por tener líderes con una enorme visión
de los mercados correspondientes a las actividades económicas, pero dichas
empresas también se han encargado de formar este tipo de liderazgo, algo que en
muchas de las empresas se conoce como “Plan carrera” que consiste en brindarle la
oportunidad a su personal de evolucionar e ir escalando de a poco dentro de las
mismas compañías, así asegurándose de tener líderes que conozcan de todo el
proceso productivo, formados en valores empresariales proporcionados por la misión
y visión de las compañías, elevando así su potencial de éxito.

La unión de estos dos factores, sumados al compromiso con la Agenda 2030 han de
destacar más el renombre de las empresas, ya que al entrar al círculo empresarial
conformado por las empresas que han destinado sus esfuerzos financieros y
humanos hacia la búsqueda de la sostenibilidad mundial se comparte información
que puede generar un bloque firme de compañías que evolucionan día a día.
6. ¿Qué se requiere para diagnosticar el liderazgo de una empresa en ODS?
Explique cada una.

Se han establecido 6 acciones necesarias para diagnosticar el liderazgo de una

empresa en ODS como recomendaciones incluidas en la publicación Blueprint, Guía
para el Liderazgo de los Objetivos de Desarrollo Sostenible del Pacto Mundial de
Naciones Unidas. Estas son:

1. Forma parte del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

El primer paso es formar parte del Pacto Mundial de Naciones Unidas,
puesto que este es conocido como la mayor iniciativa de responsabilidad
social y sostenibilidad empresarial del mundo. Por tal motivo, formar parte de
esta iniciativa asocia la imagen de la empresa con el compromiso de la
misma hacia los objetivos propuestos por la Agenda 2030, otorgando una
proyección de actuación responsable acorde a los Diez Principios del Pacto
Mundial, la cual genera mayor confianza en la empresa y permite asociarla
con la calidad y el buen proceder en pro de la sociedad.
2. Cuenta con el liderazgo de la alta dirección.
El proceso de implementación de los ODS en los planes de negocio de una
empresa implica diferentes retos, entre los cuales se demanda el liderazgo
activo de la alta dirección, especialmente del CEO y el presidente. Los
cuales, al ser la pieza visible o, más aún, los héroes de la organización
(Aktouf, 1986) tanto para el resto de miembros del organigrama como para
los demás grupos de interés inmersos en el ambiente externo a la
organización, permiten transmitir un mensaje claro de involucramiento y
compromiso hacia los ODS brindando relevancia a los mismos en cuanto a la
necesidad y urgencia para que más actores se unan en la ejecución de
actividades que sumadas se traduzcan en liderazgo y transformación para
todos los involucrados y el entorno en general. Todo esto a través del
liderazgo basado en el ejemplo y el desarrollo del sentido de pertenencia por
los ODS y la agenda 2030.

3. Integra los ODS en la estrategia corporativa de la organización y los

expande.
Continuando con el proceso de integración de los ODS en el core business
de la empresa, en su razón de ser y la forma de hacer, es necesario tener en
cuenta todos los factores que abarca la cultura organizacional como los
mitos, heroes, valores, comportamientos, entre otros (Symons, 1988)
buscando que las personas que forman la organización los conozcan y se
comprometan con ellos al estar involucrados e inmersos en la cotidianidad de
sus acciones.

4. Fija compromisos cuantificables alineados con la Agenda 2030.

Para ello es necesario definir compromisos cuantificables y con límite de
tiempo alineados con los ODS para su ejecución, puesto que, “lo que no se
mide no existe, y por lo tanto no se puede mejorar” (Drucker, ). De esta
manera, será mucho más clara la forma en que se está aportando al
cumplimiento de la agenda 2030, puesto que esto también significa para la
empresa movilizar recursos económicos, de capital humano, tiempo y demás
que sean necesarios según el plan estratégico de la organización, el cual se
busca que esté situado en la acción de manera inequívoca para no incurrir en
gastos y costos innecesarios o sobredimensionados.

Los compromisos deben de ser de acuerdo a las características de cada

empresa, lo cual no impide que sean ambiciosos, con capacidad para
promover impactos reales. El hecho de definir compromisos públicos y
medibles como retos o metas para la organización puede además catapultar
a los ODS como un factor de competitividad empresarial, favoreciendo la
competencia entre empresas por contribuir a un mayor nivel e inspirando a
otras a unirse a la transformación en torno a los ODS y la agenda 2030. Sin
embargo, cabe resaltar, esto no es cuestión sólo de anunciar y fijar metas
idealistas. Por el contrario, debe ser un compromiso serio pues la clave está
en cumplir para generar el impacto deseado.
 El propósito es permear el liderazgo colectivo en toda la cadena de valor de
la empresa, y más a largo plazo que los ODS puedan formar parte de los
objetivos financieros, estratégicos y operativos de la misma, lo cual permitirá
a largo plazo tener indicadores que permitan conocer de qué manera aporta
cada actividad realizada en la consecución de las metas propuestas por cada
ODS.

5. Innova a través de nuevas oportunidades de negocio.

La innovación constituye el motor impulsor del desarrollo y crecimiento
empresarial hacia la competitividad en un mercado cada vez más exigente y
demandante. En este punto, innovar significa buscar nuevas soluciones a los
retos económicos, sociales y ambientales, los cuales son pilares
fundamentales para la agenda 2030 y los ODS, y por consiguiente también
deben serlo para las empresas líderes.

Estas empresas deben buscar estrategias sostenibles e innovadoras para

optimizar los beneficios económicos y sociales, reduciendo el impacto que
sus operaciones puedan generar en el medio ambiente, o en cualquiera de
los otros dos ámbitos. El mundo evoluciona y con él, se acrecienta la
necesidad de actuar, lo cual exige que las empresas busquen en una carrera
contra el tiempo soluciones a las problemáticas planteadas, y al tiempo
encuentren la forma de hacerlo de manera rentable desde la sostenibilidad.
Si bien es difícil que las empresas puedan participar en todos los ODS, es
cierto que pueden impactar en muchos de ellos haciendo uso de la
creatividad y los recursos disponibles.

6. Crea alianzas estratégicas con otros agentes.

Para terminar, recordando la definición de liderazgo dada al inicio de este
documento, se define a un líder como alguien capaz de influenciar a otros
para lograr objetivos en común. De esta manera, las empresas líderes
deberán apostar por establecer alianzas estratégicas (tal y como lo plantea el
ODS 17) para maximizar el impacto y complementar desde las posibilidades
de cada uno el campo de acción que se desee abarcar.

En este caso es posible alianzas entre diferentes sectores o incluso de un

mismo sector, para que sus acciones permitan ver más tangible el impacto
en indicadores específicos en torno a los ODS y la agenda 2030. Las
alianzas con más capacidad de impacto son aquellas que pueden aportar
soluciones integrales al desarrollo sostenible e incluso servir de palanca para
impulsar transformaciones sistémicas en las normas sociales, los mercados o
las políticas públicas.
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