Lidereando el Cambio: Un Modelo por John Kotter

Fuente: Intelisis Internal Research

El cambio es un asunto de preocupación central para los gerentes de proyecto. En su libro

“Manual de Bolsillo del Gerente de Proyecto”, Davis I. Cleland y Lewis R. Ireland sostienen que
“Los proyectos son el medio principal mediante el cual las compañías lidian con el cambio.”
Mientras que los proyectos pueden ser el mecanismo del cambio, los pasos reales del cómo
realizar la implementación del cambio con frecuencia son un misterio frustrante y sin resolver.
John Kotter, Profesor de Liderazgo Konosuke Matsushita en la Faculta de Negocios de la
Universidad de Harvard, ha desarrollado un modelo para liderar el cambio que ofrece una
valiosa herramienta para los profesionales de la administración de proyectos. Su modelo es el
resultado de muchos años de experiencia en consultoría con cientos de organizaciones; el
observó el gran número de dificultades asociadas con los esfuerzos para cambiar, reunió los
temas comunes y los convirtió en un marco preceptivo.

El Cambio en la Historia

En 513 A.C., Heráclito de Grecia mencionó que “No hay nada permanente excepto el cambio”,
y en el siglo 16, Nicolás de Maquiavelo declaró en su tratado político “El Príncipe”, que “No hay
nada más difícil de realizar, más peligroso o más incierto en cuanto a su éxito que liderar la
introducción de un nuevo orden de las cosas. El reto de hoy en día es que el cambio no es un
problema de “ingeniería”, sino que involucrar a la gente y que puede evocar emociones,
inseguridades e inconsistencias, por lo tanto, el simple manejo del cambio es insuficiente. El
antiguo dicho “Puedes dirigir a un caballo al agua pero no puedes hacer que la beba” brinda
buen consejo aunque algo incorrecto ya que sería mejor decir “Puedes llevar a un caballo hacia
el agua, pero debes hacer que beba el agua”. Hacer que el caballo vaya hacia el agua es un
asunto de control que puede ser tratado; hacer que el caballo beba el agua es un asunto de
comportamiento que exige liderazgo.

Los Pasos hacia el Cambio

El Psicólogo Social estadounidense Kurt Lewin comentó, durante la década de 1940, que
cuando se lidia con gente y con el cambio, el cambio exitoso incluye tres pasos paulatinos:

1. Descongelar el nivel actual de desempeño.

2. Moverse hacia el siguiente nivel

3. Congelar la vida del grupo en el nivel nuevo.

Lewin también sostuvo que “para abrir la concha de la complacencia y de la santurronería, a

veces es necesario provocar deliberadamente una agitación emocional.” El modelo de Kotter
sugiere una estructura similar de tres partes: 1. Descongelar el status quo 2. Llevar a cabo
acciones que provoquen cambios 3. Anclar los cambios en la Cultura Corporativa.

Establecer un Sentido de la Urgencia

El primer elemento, “descongelar el status quo” consta de cuatro pasos esenciales: Primero,
los líderes deben establecer un sentido de la urgencia; las personas deben tener una muy
buena razón para realizar algo de manera diferente. Los líderes deben examinar el mercado o
las realidades de la competencia e identificar una necesidad urgente en términos de una crisis,
crisis potencial o enorme oportunidad. Esta no es una táctica de amedrentamiento caída del
cielo, es un paso necesario para sacudir a las personas y salgan de la autocomplacencia - para
hacerles creer que la situación actual es más peligrosa que el saltar hacia lo desconocido, lo
cual es un crítico primer paso. En la experiencia de Kotter, 50 por ciento de los esfuerzos de
cambio fallaron justo ahí; aún más, sus estudios sugieren que alrededor de 75 por ciento de la
fuerza laboral debe aceptar el sentido de la urgencia si el esfuerzo general es para tener
éxito.
Obtener Patrocinio Ejecutivo y de Compañeros

El segundo paso es formar un grupo guía; el cambio no puede ser dirigido a través de la
jerarquía existente, debe ser adquirido y apoyado por un grupo de líderes de influencia a través
de la compañía. Dicho grupo puede ser grande o pequeño, probablemente no incluirá a todos
los líderes corporativos debido a la reticencia a ser parte de él, pero debe ser de influencia para
dirigir el cambio. Sin la suficiente influencia y poder, el grupo únicamente dirigirá el cambio
aparente; con el tiempo, las fuerzas opositoras ganarán fuerza y acabarán con los esfuerzos.

Crear una Visión del Cambio

Tercero, los líderes deben crear una visión; una vez que las personas acepten la urgencia,
deben saber hacia dónde van – quieren una clara dirección hacia un mejor futuro, es por esto
que, sin una clara visión, los esfuerzos del cambio pueden disolverse en una serie de proyectos
incompatibles que empezarán a verse como simplemente cambiar por el solo hecho de
cambiar.

Los esfuerzos fallidos por cambiar, con frecuencia son cubiertos con planes y directivas, pero
sin una visión con codificación; la misión debe ser clara y concisa ya que no hace mucho bien
si es una buena copia pero nadie puede entenderla. Kotter sugiere que los líderes deben poder
comunicar la visión en cinco minutos y obtener entendimiento e interés, si no es así, entonces
tienen que volver a trabajar en la visión; Comunicar la Visión para Implementar el Cambio. El
cuarto paso, mencionado anteriormente, es para comunicar la visión.

La mejor visión en el mundo no tiene valor si es un gran secreto; la comunicación es más que
un anuncio corporativo o una noticia puesta el pizarrón de anuncios. Los líderes deben
comunicar la visión a través de sus acciones. Todos los típicos medios de comunicación juegan
un papel, pero los líderes deben hacer oportunidades para comunicar la visión en las
actividades diarias. Por ejemplo, cuando se presenta un premio, el líder debería tomarse un
momento para explicar cómo encaja el desempeño del empleado en la visión y cómo es que el
desempeño es una contribución para algo mucho más grande que lo que se está premiando.

Aún más importante, las acciones diarias de los líderes deben reflejar la visión ya que nada
matará un esfuerzo más rápido que líderes que dicen una cosa y hacen otra. Kotter advierte
que un líder orientado a resultados puede querer saltarse uno o más de estos primeros cuatro
pasos para ir directo a la acción; al hacer esto, se expone o incluso se condena a los esfuerzos
de cambio. Sin las bases sólidas establecidas por todos estos pasos, es casi imposible que
sobreviva alguna acción de cambio o que dure mucho tiempo.

Dar la Capacidad a los Empleados para Implementar el Cambio

El segundo elemento del modelo incluye tres pasos: este es el elemento de acción y el primer
paso es darle la capacidad a otros para que actúen en la visión. Los líderes deben limpiar el
camino para que los empleados desarrollen nuevas ideas y propuestas sin ser bloqueadas por
las antiguas maneras.

La coalición guía debe remover los obstáculos que puedan estar afianzadas en los procesos de
la compañía o que solo existan en las mentes de los trabajadores, ya que ambos pueden ser
obstáculos a los acuerdos. Kotter advierte que el peor de todos los jefes es el que no permite
cambiar y que hace exigencias que son contrarias a la visión. A dichas personas se les debe
dar la oportunidad de cambiar de actitud y adoptar la visión, ya que a los que no lo hagan…un
experto en cambios alguna vez comentó “Algunas veces tienes que cambiar a las personas, o
tienes que cambiar las personas.”

Establecer Metas a Corto Plazo

El segundo paso de acción es planear y crear ganancias de corto plazo ya que las personas
no seguirán una visión por siempre. Los empleados deben ver resultados en 12 o 24 meses o
se darán por vencidos o incluso se unirán a los opositores. Las ganancias a corto plazo deben
validar los esfuerzos y mantener el nivel de urgencia; los líderes podrían tener que ver cosas
que revelan beneficios inequívocos acerca del esfuerzo de cambio. Es esencial recompensar a
las personas responsables por los beneficios.

Alentar los Cambios Adicionales

El tercer paso se deriva del segundo: consolidar mejoras y producir aun más cambios. Las
ganancias de corto plazo pueden ser seductoras, ya que puede ser muy sencillo declarar
ganada la batalla basados en beneficios tempranos, sin embargo, hacer esto puede ser fatal ya
que las celebraciones prematuras de victoria pueden anular el momento y permitir que las
fuerzas de la tradición recobren fuerzas.

Las ganancias de corto plazo deben ser escalones hacia mejores oportunidades y mayores
ganancias, todo consistente con la visión que dirige el esfuerzo general. Kotter agrega a las
precauciones que, la acción por sí sola no es suficiente ya que, cualquier cambio, incluso si se
realizó con gran esfuerzo durante un largo tiempo, se marchitará a menos que sea reforzado
en la compañía. Los líderes no se deben detener ahí, deben continuar hasta completar el
siguiente elemento.

Reforzar Cambios Realizados como Permanentes

El tercer elemento es un simple paso; una vez que se han realizado los cambios efectivos, los
líderes deben ahora hacer que dichos cambios sean permanentes.

Las fuerzas de la reincidencia aún están vivas y sanas, por lo que los líderes deben conectar el
comportamiento nuevo con el éxito corporativo mostrando que las nuevas maneras llegaron
para quedarse.

Tiene la misma importancia el hecho que los nuevos líderes se casen con los nuevos enfoques,
ya que todo lo que se haya logrado puede ser destruido por un cambio en el liderazgo que se
regrese a las viejas maneras. Heráclito, Maquiavelo y muchos otros tenían razón ya que el
Cambio es omnipresente, incierto y difícil, mas no imposible.

El modelo de Kotter para liderar el cambio brinda una estructura que puede ser aplicada en
cualquier organización y en cualquier nivel. Es una poderosa herramienta para gerentes de
proyecto que deben dirigir las compañías hacia un mejor futuro. Kenneth H. Rose, un instructor
con ESI International, tiene más de 20 años de experiencia en desarrollo de alta tecnología y
administración de proyectos y ha trabajado con compañías para mejorar el desempeño a través
de aplicaciones de administración de proyectos. Rose ostenta una Maestría en Administración
de la Universidad de Ball State y un Diplomado en Bellas Artes en teoría musical y compsición
de la Universidad de Wisconsin en Milwakee.

Referencias: Kotter, John P. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School
Press, 1996. Kotter, John. P. "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail."
Boston, MA: Harvard Business Review. Marzo-Abril, 1995.