Programa de Formación

Desarrollo de Habilidades Directivas

Módulo III: Gestión del cambio Organizacional

 Unidad 1: Estrategias de Gestión del CAMBIO:

Modelo de Kotter

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INTRODUCCIÓN

El cambio es la única constante (Heráclito). Lo que era cierto hace más de 2000 años es tan
cierto hoy en día. Vivimos en un mundo donde el “business as usual”, es el cambio.
Las nuevas iniciativas, el trabajo basado en proyectos, mejoras en la tecnología, son ejemplo
de cosas que impulsan a los cambios.
Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un
gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incomodos e intimidados por
la magnitud del reto. El cambio es necesario pero no se sabe realmente cómo hacer para que
suceda, por dónde empezar o a quien involucrar.
Hay muchas teorías acerca de cómo hacer el cambio, muchas de ellas proviene de John
Kotter, un profesor en la escuela de negocios de Harvard y un muy renombrado experto en
cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia el cambio en su libro “liderando el
cambio”, publicado en 1995.

FUNDAMENTO

Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporáneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el
cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa siguen
orientado a la agenda de la gestión de nuestras organizaciones, bajo un enfoque práctico y
dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre
lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica.
El modelo de las fases del cambio desarrollado por Kotter comprende 8 pasos para la
transformación de las organizaciones y alcanzar el éxito.

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Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio se necesita que toda la empresa realmente lo desee.
Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudar
a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Es necesario abrir un diálogo
honesto y convincente acerca de lo que está empezando a cambiar. Si mucha gente empieza
a hablar acerca del cambio que se propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí
misma.

Que hacer:
 Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría
suceder en el futuro.
 Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
 Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y
hablar,
 Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar sus argumentos.

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Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito. El 75% del personal deben
“comprar” el cambio. En otras palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e invertir
mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al paso siguiente.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convencer a la gente de qué el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte

liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio
no es suficiente. También tiene que ser liderado y debe encontrar a los líderes del cambio
dentro de la empresa, Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo, de personas
influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que
ocupan status, experiencia e importancia política. Una vez formada su “coalición” necesita
trabajar como equipo en una continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a
la necesidad del cambio.

Que hacer:
 Identificar a los verdaderos líderes de la organización.
 Pídales un compromiso emocional.
 Trabaje en equipo en la construcción del cambio.
 Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena
mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grande ideas y soluciones

dando vueltas. Vincules esos conceptos con una visión, general que la gente pueda entender
y recordar fácilmente. Una visión clara ´puede hacer entender a todos por qué está usted
pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de
lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:
 Determine los valores que son fundamentales para el cambio.
 Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la
organización.
 Cree una estrategia para ejecutar esa visión.

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  Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos.
 Practique la declaración de la visión a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinara su éxito. Su mensaje posiblemente
encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo
que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que se
haga. Es necesario hablar de la visión cada vez que se pueda para mantenerla fresca en la
mente de todos. También es importante hacer lo que se predica a través del comportamiento
que esperan los demás.

Qué hacer:
 Hable a menudo de su visión de cambio.
 Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de las
personas.
 Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la
evaluación de la performance.
 Predique con el ejemplo.

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si se siguieron estos pasos, a este punto ya existe una visión del cambio y se ha construido la
suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. De ser así, existirán recursos,
que querrán participar del cambio para conseguir los beneficios que se están promoviendo.
Pero puede haber alguien en el camino que se resista al cambio. Al poner en marcha la
estructura para el cambio, se debe comprobar constantemente las barreras que existan y
pasar a eliminar los obstáculos encontrados en el camino.

Qué hacer:
 Identifique o tome personas nuevas que sean líderes y agentes del cambio y cuyas
funciones principales sean hacer el cambio.
 Mire la estructura orgánica, puestos y sistemas de recompensas para asegurarse que
están en consonancia con su visión.
 Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio.

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  Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan.
 Adopte medidas para eliminar la barreras (humanas o no).

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo.

Nada motiva más que el éxito. Por eso es importante darle a la empresa el sabor de la victoria
en una fase temprana del proceso del cambio. Dentro de un breve periodo de tiempo, usted
va a tener que logar resultados palpables por su gente. De otra manera la gente crítica y
negativa podría malograr el proceso. No sólo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que
además se deben crear metas a corto plazo con pequeños logros que sean posibles y con
poco margen para el fracaso. Cada “victoria” de corto plazo puede ser muy motivador para
todo el personal.

Qué hacer;
 Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de
aquellos que sean críticos del cambio.
 No elija metas tempranas que sean costosas, Usted desea poder justificar la inversión
del proyecto.
 Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en
inversión de cada proyecto.
 Analice cuidadosamente los pros contras de cada proyecto, Si no tiene éxito en su
primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
 Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7; Construye sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente, el cambio real sucede muy profundamente, las victorias tempranas son
solo el comienzo de lo que necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de su nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy
bien, Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona.
Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y
determinar que se puede mejorar.

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Qué hacer:
 Después de cada victoria, analizar que salió bien y que se necesita mejorar.
 Fíjese más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
 Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.
 Mantenga ideas frescas sumando más agente y líderes del cambio.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último para lograr que cualquier cambio quede arraigado, este debe formar parte del
núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina que hacer, por lo que
los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día,
Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de
su organización, para ayudar a darle un lugar solido al cambio en la cultura se la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye
el personal existente y los nuevos líderes que se vayan sumando.

Qué hacer:

 Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de
éxito sobre proceso de cambio y repetir otras historias que oiga.
 Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.
 Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original,
y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos- se acuerden de sus
contribuciones.
 Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que estos se
vayan. Esto ayudara a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

EL LIDERAZGO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

¿El líder nace o se hace? Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas
posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser líderes naturales, pero que en
realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del
tiempo y de la experiencia mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones
para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafío radica en cómo
es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.

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Esta idea es desarrollada por kotter cuando afirma “…no se puede enseñar liderazgo. Las
personas aprender a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social
complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método
de prueba y error, orientada por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente
con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo”.
Si planteamos como válida la comparación entre las ideas de Kotter con las aportadas por
Peter Senge en la “Quinta disciplina”, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones
que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante. lo que requiere de
líderes con visión sistémica, con modelos mentales abiertos, y dispuestos al diálogo
permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a
propósitos comunes; por su parte Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido
por una sola persona, debido a la complejidad de la organizaciones y de sus situaciones,
requiriéndose el concurso de otros y teniendo una visión integral de lo que se quiere hacer
y ofrecer dentro del entorno del cambio constante.

De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organización tradicional de
tipo burocrático no posee líderes, ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas
procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de
liderazgo particular, situación que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el
proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor
número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no
sólo necesitaran administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo
en sus correspondientes áreas de actividad.

John Kotter nos plantea que le gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos
de cambio organizacional reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones
concentran un 80% de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y solo el
20% en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientación mucho más realista y
objetiva: el problema no está en cambiar a la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino
convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una posición de liderazgo
que permita realizar transformaciones dentro de la organización.

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MODELO DE MEJORA CONTINUA DE KAIZEN

Según Kotter, propone hacer una revisión de lo que el modelo de mejora continua de kaizen,
que propone una mejora sucesiva en todos los niveles. Esto puede ser llevado a muchos
ámbitos de la vida así como en los procesos de mejora continua de una organización.

Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento
Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de
mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social,
como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este último se caracteriza por
desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia
hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por
los japoneses tras la segunda guerra mundial.

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La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” (en la imagen) que en
conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de
un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un
pequeño paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una
decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Este método se utiliza también
en psicología para la para la obtención de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar
de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para
quien desee correr la maratón. El primer día serán sólo un par de kilómetros, pero el esfuerzo
creciente y continuo de cada día permitirá al deportista alcanzar el nivel deseado.

El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard Deming, pero
incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso
y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo número
uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el
desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de clientes para reconocer y reducir
los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, el factor tiempo tiene una importancia
estratégica.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano,
Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el kaizén ha adquirido en la actividad empresarial deviene
justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes,
productividad o tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares
más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80
un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas

vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre
otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de
Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,

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Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la
productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo,
entre otros.

EL TIEMPO, UN RECURSO ESTRATÉGICO

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratégico. El
tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de
ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre
este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles
el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común
a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso
de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si
su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A
pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en
la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el
tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y
porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el
Kaizen.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los
productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el
trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información
permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.
Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen
invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar
siempre ordenado.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor
de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y
menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible
obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia.
Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

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 Este muda (desperdicio) es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la
eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el
sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en
eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación
del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar
lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su
eliminación. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la
misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la empresa que
participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación comercial y
financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde la gestión
estadística y el uso de las herramientas informáticas que permitan aumentar y dar flexibilidad
a la capacidad productiva.

Bibliografía complementaria:
Al frente del cambio, Kotter, John p. Ed. Empresa activa.
www.dii.uchile.cl/~eolguin/G%20del%20C/trabajos/Fernando%20Arenas.doc
AI, MASAKI. Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.
Traducido por ALFONSO VASSEUR W. 13ª ed. México, MX: Editorial Continental, 2000.
298p.ISBN 968-66-1128-8.

MARSH, JOHN. Herramientas para la Mejora Continua. 1ª ed. España, ESP, Editorial AENOR,
2000. 223p. ISBN 84-8143-173-7.

ROQUE, PEDRO. Kaizen ISO9000: La Clave para incrementar la Rentabilidad. 1ª ed. El

Salvador, ES: Editorial Maya, 2002. 316p.

SCHERKENBACK, WILLIAM W. La Ruta Deming: Hacia la Mejora Continua.

Traducido por LUIS H. CARMONA Y GALINDO. 1ª Reimpr. México, MX: Editorial Continental,
1995.

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