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LIDERAZGO Y CAMBIO

Los lderes deben asumir un papel determinante en los momentos de cambio. La postura
del liderazgo es probablemente el factor ms importante que tiene influencia sobre los
rumbos de las personas y de la organizacin en estos momentos.
Algunos puntos esenciales para la actuacin de los lderes durante el caso inherente al
cambio son:
1. Di la verdad. Mentir o decir medias verdades solamente perjudicar ms la situacin.
La transparencia aumentar la confianza del equipo en ti, y ser ms fcil controlar los
eventos. Solamente al transmitir la verdad tendrs el apoyo necesario para superar las
dificultades del cambio. Es comn ver empresas que ocultan la verdad para pedir cierta
actitud de los empleados; esto puede dar algunos resultados inmediatos, pero solo
funcionar la primera vez (adems de ser antittico), porque todos perdern la confianza
en lo que los lderes dicen.
2. Mantn la calma y acta con la razn. Cuando la situacin aprieta, todos estarn
observando al lder. Si muestras que ests pensando racionalmente, ayudars a los otros
a hacer lo mismo. Debes ser un punto de seguridad para tu equipo durante la turbulencia.
Aunque el miedo tambin te est afectando, busca fuerzas para resolver los problemas
conforme aparezcan por eso eres el lder.
3. Deja claros los objetivos. Si el equipo no sabe exactamente qu necesitas de ellos
para superar la situacin, todos estarn perdidos aunque las intenciones sean buenas.
Dibuja un plan claro para que se generen los mayores beneficios posibles y se muestre a
todos como llegar al objetivo.
4. No te olvides de las emociones. El cambio afecta a las personas de formas
diferentes. Por ms que sea importante mantener la objetividad, debes dar espacio para
que el equipo exprese sus miedos y dudas. Participa con ellos y muestra una sincera
preocupacin con el bienestar profesional y personal de todos.
5. Mantn una energa positiva. Algunos siempre sern afectados negativamente por el
cambio. Siempre busca apoyarlos para que no pierdan el nimo y saquen lo mximo
posible de la transicin.
6. Aprende a quien y como influenciar. Determina cuales son las personas que tienen el
mayor poder de influencia sobre la organizacin y mustrales como t y el equipo pueden

apoyar durante el cambio para que el resultado sea optimizado para todos. Esto involucra
el desarrollo de una buena red de contactos internos y externos.
7. Da el ejemplo. No huyas de la responsabilidad o de los problemas, dejando a tu equipo
abandonado. Tu actitud ser espejada por ellos.
EL MODELO DE LAS FASES DEL CAMBIO.
Estos esfuerzos de cambio, conocidos bajo diferentes enfoques y nombres como calidad
total, reingeniera, redimensionamiento (downsizing), reestructuracin, cambio cultural o
transformacin, por mencionar slo algunos, han tenido como base comn una serie de
fases por las que debe transitar el proceso de cambio, lo que requiere de un tiempo
considerable para su implementacin, adems de una administracin integral y eficiente,
ya que de saltarse algunos pasos slo nos dara la ilusin de velocidad en los cambios
pero sin llegar a producir resultados satisfactorios. Por otra parte, de producirse errores
crticos en alguna de las fases se tendran efectos devastadores, con la consiguiente
reduccin en el ritmo de los cambios e invalidando los beneficios alcanzados previamente.
El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la
transformacin de las organizaciones y alcanzar el xito:
1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Formar una coalicin para liderar el esfuerzo del cambio.
3. Desarrollar una visin para ayudar a dirigir el cambio.
4. Comunicar la visin y las estrategias corporativas.
5. Facultar a los dems para actuar sobre la visin de la organizacin.
6. Asegurar los resultados a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.
8. Institucionalizar los nuevos mtodos, asegurando el desarrollo del liderazgo.
DEFINICIN DE LIDERAZGO.
De acuerdo con Kotter, muchas personas todava confunden un ejecutivo de alto nivel con
un lder, lo que considera un gran error. El lder autntico crea las estrategias y determina
la direccin en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus
subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.
El liderazgo, en consecuencia, no es ms que la actividad o el proceso de influenciar a la
gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo
cual es necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las
estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalicin cooperativa de

recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en


realidad. El liderazgo y la administracin (la "direccin") son dos sistemas de accin
complementarios, cada uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas y ambos
son necesarios para el xito en un entorno empresarial y de negocios cada vez ms
complejo, competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organizacin
consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos
aspectos de forma equlibrada.
EL LDER NACE O SE HACE?
Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto
existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han aprendido a
desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia,
mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo que quieren
y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese
potencial de liderazgo por cada individuo.
Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma "...no se puede ensear liderazgo. Las
personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin
social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y principalmente por el
mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y
frecuentemente con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de
liderazgo" (1).
TIPOS DE LIDERAZGO.
Ms que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un lder ms
participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin,
todo ello dentro de un esquema orientado hacia el logro de los objetivos propuestos, y que
sea capaz de transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos:
- En s mismo y en sus propias convicciones.
- En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para desempearlas
correctamente.
- En los objetivos que establece.
- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.
EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.
Si planteamos como vlida la comparacin entre las ideas de John Kotter con las
aportadas por Peter Senge en "La Quinta Disciplina", encontramos que Senge se refiere a

las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente


cambiante, lo que requiere lderes con "visin sistmica", con "modelos mentales abiertos"
y dispuestos al dilogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que
permitan alinear la accin a propsitos comunes; por su parte, Kotter afirma que el
liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma
de las organizaciones y de sus situaciones, requirindose el concurso de otros y teniendo
una visin integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio
constante.
De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organizacin tradicional de
tipo burocrtico no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerquicos, reglas,
procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo del potencial
de liderazgo particular, situacin que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el
proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un
mayor nmero de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo
nivel que no slo necesitarn administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes
de liderazgo en sus correspondientes reas de actividad.
John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los
procesos de cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las
organizaciones concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la
gerencia y slo el 20 % en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientacin
mucho ms realista y objetiva: el problema no est en cambiar la gerencia sin cambiar el
liderazgo, sino en convencer a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una
posicin de liderazgo que permita realizar las transformaciones dentro de la organizacin.
FUENTES:
1. http://blogestion.com/gestion/2007/06/04/liderazgo-y-cambio/
2.
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/590031/John-Kotter-Cambio-yLiderazgo.html