Resumen del libro de John P.

Kotter:
“El líder del cambio. McGraw-Hill, 1997.”

Jhonatan Jared Marin Rosero

Junio 2020.

“Pontificia Universidad Católica del Ecuador”

“Maestría en Administración de Empresas con mención Gerencia de la Calidad y
Productividad”
Asignatura: “Habilidades Gerenciales”
Introducción
Las organizaciones al vivir en un mundo de constantes cambios se ven obligados a
adaptarse y reformarse a sí mismas, en aspectos tales como la reducción de costos,
planificaciones estratégicas, reingeniería de proyectos, renovación cultural, fusiones y
esfuerzos en la calidad.
Estos aspectos han dado lugar a destinar recursos de las organizaciones para poder
adaptarse a los cambios, que han dado en muchas de las veces ventajas competitivas con
respecto a la competencia, diseñando un camino sustentable que permite que las
organizaciones subsistan en el futuro y con proyecciones favorables.
Sin embargo, no todas las decisiones de cambio han resultado favorables ya que
también han existido resultados negativos con daños irreparables que dan lugar a la
perdida de recurso, agotamientos del talento humano y sentimiento de frustración por no
ver reflejados los objetivos y resultados planteados.
las consecuencias negativas de las empresas respecto a un plan de cambio pueden
controlarse, ya que mucho de estos se deben a 8 errores comunes que las organizaciones
cometen al momento de diseñar un plan de cambios o ponerlos en marcha es por eso por
lo que se detallaran los errores más comunes que lar organizaciones cometen.
Sin embargo, el autor propone que para una gestión de cambio exitoso debemos cumplir
con 8 etapas que se encuentran ancladas a los problemas comunes de las organizaciones,
las cuales son: Infundir sentido de premura infundir el sentido de premura, crear la
coalición conductora, el desarrollo de una visión y una estrategia, comunicar la visión
de cambio, facultar a los empleados el poder para actuar, generar logros a corto plazo,
consolidar las ganancias y generar más cambios y anclar los cambios en la cultura.
Cada una de estas etapas buscar generar una estructura a seguir para realizar una
trasformación en la organización partiendo desde eliminar el estado de satisfacción o
situación actual a la que la organización esta acostumbraba, las cuales se concentra en
las cuatro primeras.
Las últimas cuatro etapas tienen como objetivo de alcanzar el cambio a nivel global a
través de la modificación de los sistemas o deshacerse del obstáculo que será analizada
en la etapa 5, planear mejoras visibles en el desempeño o triunfo y reconocer dichos
triunfos como lo detalle la etapa 6.
Además de aprovechar la credibilidad para generar el cambio a nivel total tanto en los
sistemas como en las políticas y estructuras de la organización, que lo refleja en la etapa
7 y finalmente la etapa 8 la cual describe del enfoque al cliente, la productividad a
través de excelencia del desempeño acompañado de liderazgo efectivo y administración
eficaz.
Cumplir con cada una de las etapas es lo que permitirá alcanzar el éxito, sin embargo, el
incumplimiento de una de ellas puede causas resultados parciales o los no esperados, en
efecto se profundizaremos en cada una de ellas para entender la importancia de su
aplicación.

8 Etapas del cambio

Etapa 1: Infundir sentido de premura.
Cuando se va a generar cambios en la organización es necesario compartir la idea de
cambio con todas las partes de la organización, y no debe concentrarse únicamente en
los Gerentes o el grupo de personas que desean tomar decisiones estratégicas para el
cambio, es necesario que todos los individuos puedan sentir la necesidad de cambiar y
que implica la participación de cada uno de ellos.
Ilustración 1: Error 1 "Permitir exceso de complacencia"[ CITATION Joh97 \l 2058 ]

La autocomplacencia puede ser fatal, ya que un líder o gerente puede tomarse

demasiado tiempo generando ideas y planes de cambio, sin embargo, si no se logra
transmitir esta mentalidad al resto de personas tiene como consecuencia el fracaso o la
frustración debido a la resistencia que tienen el resto de los miembros de la organización
a saber que se encuentran en su zona de confort.
La autocomplacencia puede atenuar el sentido de resistencia, ya que por factores como
la falta de retroalimentación o baja importancia a los problemas que se presentaron en el
pasado se genera un sentimiento de satisfacción con la situación actual al creer que los
problemas tienen una baja importancia y que se solucionan sobre la marcha.
Por lo cual, es necesario corregir este error desde el inicio, a través de una planificación
que permita transmitir el sentido de cambio de la organización con todos sus miembros
y generar el sentido de urgencia para una transformación que involucre a todas las áreas
y no e quede únicamente en la o las personas que desean realizarlo y luego no se
alcance los resultados por la frustración de nos ver reflejados dichos cambios.
Etapa 2: Crear la coalición conductora
El siguiente error más común que se presenta para realizar un proceso de cambio, es no
contar con todas las fuerzas que existen en la organización, es decir involucrar a todas
las partes interesadas para que sean participes de los procesos de cambios y conocer sus
puntos de vista.
Ilustración 2: Error 2 "No crear coalición conductora"[ CITATION Joh97 \l 2058 ]

Una de estas fuerzas son las personas o miembros con mayor antigüedad en la
organización, que posiblemente presenten resistencia al cambio, sin embargo, al realizar
esta colisión conductora donde intervengan los criterios conjuntamente, se puede
convertir en una fuerza poderosa de transformación y que debe estar acompañada de un
liderazgo para enfocar y dirigir esta colisión conductora.
Si no existe colisión conductora, aunque se haya corregido el error de la
autocomplacencia, no existirán resultados favorables o lograr el objetivo de
transformación, ya que en la puesta en marcha de los planes de cambio pueden existir
fuerzas que causen el sabotaje del proceso y finalmente fracasemos en el cambio que
queremos lograr.
Etapa 3: Desarrollo de una visión y una estrategia
La visión tiene el objetivo de conocer hacia donde queremos llegar o lo que quiere
alcanzar a futuro la organización, es por ello que subestimar el poder de visión genera
conflictos en un proceso de cambio, porque se pueden crear varios proyectos sin
conocer el punto llegada y generar un desgaste de tiempo y recursos por no tener clara
la visión, además de causar acalorados conflictos porque cada parte desea alcanzar
objetivos diferentes y resultados distintos, e incluso dando lugar a manipulaciones
sigilosas de ciertas partes interesadas para enfocar el cambio hacia un destino diferente.
Por ello la visión es indispensable para lograr que cada parte de la organización tenga
un mismo horizonte y el proceso de cambio se logre diseñando una misma ruta a seguir
entre las partes.
 Ilustración 3: Error 3 "Subestimar el poder de una visión"[CITATION Joh97 \t \l 2058 ]

Es por esto por lo que Kotter nos menciona que adicional debemos determinar los
valores fundamentales para generar el proceso de cambio de la organización, generar un
resumen de la visión de como se ve la empresa a futuro, crear estrategias claras que
permitan la ejecución o cumplimiento de la visión y que ésta pueda ser resumida en 5
minutos acompañado de practicar la comunicación de la visión constantemente.
Etapa 4: Comunicar la visión de cambio

Ilustración 4: Error 4 "No comunicar intensamente la visión"[CITATION Joh97 \t \l 2058 ]

Una transformación no puede realizarse si todos los miembros de la organización no
están convencidos de los que se quieres alcanzar o el horizonte que se tiene como meta,
pero esto es a causa de la falta de comunicación de la visión por errores tales como: leve
información a los miembros de la organización a través de panfletos una vez por año o
comunicación con muy baja frecuencia de recurrencia.
El segundo error se da cuando uno de los directivos lo transmite a través de discurso
pero el resto de los directivos nunca toma participación a la hora de comunicar la visión;
y, finalmente cuando se corrige los dos primeros errores donde existe una constante
comunicación a través de panfletos u otras formas de comunicación escrita acompañado
de la participación activa de todos los directivos en la transmitir la visión, aparece un
tercer error que consiste en que uno o más de estos miembros no se comporta acorde al
mensaje enviado y por el contrario expresa un comportamiento antiético con las
acciones que realiza, generando desconfianza y falta de interés del resto de miembros de
la organización y eliminando o restringiendo su participación llevando al fracaso del
proceso de cambio.
Etapa 5. Facultar a los empleados el poder para actuar
Los obstáculos pueden ser la estructura organizacional o causado por personas
denominadas bloqueadores que dan lugar a restringir un proceso de cambio y en casos
donde un bloqueador tenga un cargo de responsabilidad puede no dar lugar al desarrollo
de nuevas ideas o proyectos o llevando al fracaso constante de estos, es importante
conocer esta barrera para evitar que bloqueen o incluso saboteen la transformación que
se quiere lograr la organización.

Ilustración 5: Error 5"Permitir que los obstáculos bloqueen la visión"[CITATION Joh97 \t \l 2058 ]
Etapa 6: Generar logros a corto plazo.
El no crear objetivos a corto plazo que permita el cumplimiento de estos, causa
desmotivación de las partes involucradas al no ver resultado o que los cambios se están
plasmado, normalmente el error común que cometen los directivos es el de visualizar el
resultado final sin considerar resultados a corto plazo que den lugar a la motivación de
los colaboradores involucrados en la transformación acompañado de celebración o
reconocimiento por alcanzar estos triunfos.

Ilustración 6: Error 6 "Error 6 No dar lugar a triunfos a corto plazo"[CITATION Joh97 \t \l 2058 ]

De que acuerdo al autor la celebración de estos triunfos puede ser a través de

reconocimientos, ascensos o dinero y de esta forma mantener la motivación de forma
activa para finalmente lograr el gran resultado que se espera alcanzar, cabe aclarar que
lo triunfos a costo plazo deben ser palpable y no solo una insinuación de que estamos
viendo resultados porque no genera impacto en los miembros de la organización y se
queda únicamente como una actitud positiva.
Etapa 7: Consolidar las ganancias y generar más cambios.
Celebrar por los primeros resultados obtenido del proceso de transformación también
recae a ser un error, debido que los resultados iniciales son frágiles y puede encontrar
sensibles a comportamientos renuentes de la oposición que poco a poco pueden lograr
eliminar todo el trabajo realizado y llevar a la organización a la situación anterior.
 Ilustración 7: Error 7 "Cantar victoria demasiado pronto"[CITATION Joh97 \t \l 2058 ]

Es por esto que es fundamental controlar los resultados y generar retroalimentación para
volverlos sustentables e incluyendo nuevos líderes con más ideas de transformación
creando un comportamiento natural de la organización y de esta manera lograr
transformaciones de éxito.
Etapa 8: Anclar lo cambios a la cultura.

Ilustración 8: Error 8 "Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura"[CITATION Joh97 \t \l 2058 ]

Arraigar en los miembros de la organización la nueva cultura organizacional, dejando

claro los resultados que se lograron obtener al realizar la transformación y que no se
vincule únicamente con el Gerente de turno o dejando a interpretación de los miembros
de la organización que finalmente con el tiempo pueden volver a generar resistencia y
regresas a practicas pasadas, es por eso que el mensaje debe quedar claro de que se ha
logrado con la transformación y los excelentes resultados que se alcanzaron.
Otro de los errores que no se controla es el cambio del líder general de la organización,
ya que puede llevar a acabar con toda la cantidad de años que se ha trabajado en la
organización, normalmente este error se presenta cuando el directorio no se encuentra
involucrado o no estuvo convencido del proceso de cambio, es por ello que desde un
inicio del proyecto deben estar en conocimiento de proceso, compartir y participar del
mismo para que los resultados sean sustentables en el tiempo.

Conclusiones.
Un proceso de cambio conlleva tiempo y esfuerzo, es por ellos que es necesario
identificar todas las partes interesadas de la organización para que puedan estar
totalmente activas e involucradas a través de una colisión conductora el proceso de
transformación, ya que si una de estas partes queda fuera puede llevar al fracaso del
proyecto, cabe mencionar además que existen un sinfín de obstáculos tales como
resistencia al cambio, saboteadores del proyecto, barreras que no permiten a los
empleados a actuar que se deben tener presente para controlar o mitigar dichos riesgos.
El nacimiento del cambio estructural en una organización debe nacer desde el nivel mas
alto de la organización ya que si la cabeza de la organización esta convencido de la
transformación y el cambio el resto de los miembros van a percibir la misma actitud
generando un efecto en cascada y conllevando a la participación de toda la
organización.
Para general un proceso de cambio también es indispensable conocer la visión de la
organización saber hacia donde se quiere proyectar para dar un horizonte a todos los
involucrados y se trabaje hacia un mismo objetivo evitando disparidades al momento de
generar los proyectos transformadores y esto de logra a través de una constante
comunicación en las diferentes formas escritas asi como discurso de los directivos,
reflejado adicionalmente con un comportamiento ético.
Un cambio estructural o de reingeniería se vuelve sustentable cuando se lograr plasmar
los cambios realizados como un comportamiento natural en todos los miembros de la
organización e involucrando a mas lideres a generar procesos transformadores dentro de
sus áreas para alcanzar la maximización de resultados.

Bibliografía
Kotter, J. P. (1997). EL LÍDER DEL CAMBIO. México: MCGRAW-HILL /
INTERAMERICANA DE MÉXICO.