“Año de la universalización de la salud”

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Curso: Gestión Comercial

Tarea S03. s1 y s2.:

Planeación Estratégica de MK

Planeación Enfocada en el Cliente

Autores

Fernández Zarate. Pool Carlos

Luna Camarena Geraldine Aurora
Capurro Mendoza Anyi Brisett
Fong Cordova Wendy Emilia
Barreto Morales Jose Luis
Villalobos Sobrino Alexis
 Plan de marketing de la empresa New port capital:

I. Resumen ejecutivo:

 Sinopsis:

La empresa New port capital brinda un producto compuesto,

entretenimiento asociado a las apuestas, es decir, un conjunto de bienes
y servicios para brindar una experiencia única al cliente, teniendo como
prioridades competitivas la de brindar un alto nivel de servicio a sus
clientes a través de sus diferentes casinos y tragamonedas y ofrecer la
mejor infraestructura, máquinas y promociones, aplicando las mejores
prácticas de administración y operación de salas de juegos (know how).
El producto abarca desde la apuesta en las máquinas de juego de última
generación, atractivos Premios, Sorteos y Canjes; atención en alimentos
y bebidas (invites), y entretenimiento con shows artísticos. Todo ello a fin
brindar una experiencia especial, única para el cliente.

 Principales aspectos del plan de marketing:

El plan de marketing que presentamos esta diseñado para un horizonte

temporal de un aproximado de 2 años teniendo como objetivo general
llevar a nuestro casino a la posición de líder del mercado. Para ello
hemos realizado un análisis de la situación que nos ha permitido fijar los
objetivos concretos de la empresa y las estrategias a seguir para
alcanzarlos. También se refleja en este plan las acciones concretas a
seguir y los mecanismos de control para comprobar su eficacia.
II. Análisis de la Situación

Consideramos de mucha importancia saber cuál es la situación del sector de

casinos y tragamonedas en el país y determinar cuál es la participación en este
mercado de la empresa, es decir su relevancia y liderazgo en el mismo, qué es
lo que la hace sostenible en el tiempo (fortalezas) y qué es lo que le impediría
contar con una gestión de conocimiento.

Para ello aplicaremos herramientas de planificación estratégica “PESTEL”, “Las

cinco fuerzas de Porter”

El análisis PESTEL en una herramienta de medición del negocio que miden los
factores externos que van afectar a la empresa, nos permite conocer el
crecimiento o declive de un mercado y, en consecuencia, su posición, potencial
y dirección del negocio. Se basa en el análisis del entorno externo y de los
factores Demográficos, Políticos-legales, Económicos, Sociales-culturales y
Tecnológicos.

A fin de complementar el análisis del entorno externo anterior consideramos

aplicar:

El análisis de las cinco fuerzas de Porter, es un modelo estratégico diseñado

por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de
Harvard. Este modelo permite analizar el nivel de competencia y rivalidad de
una industria (en nuestro caso el sector casino y tragamonedas) y evidenciar la
estrategia de negocio en consistencia con los elementos organizacionales del
mismo, es decir detectar oportunidades de inversión y rentabilidad. Lo que
analiza específicamente es:

 El poder de negociación de los clientes

 El poder de negociación de los proveedores
 Amenaza de nuevos competidores entrantes
 Amenaza de nuevo productos sustitutos
 Rivalidad entre los competidores
1. Análisis del entorno externo:

Macro Ambiente

Lo enfocamos mediante el análisis PESTEL (Análisis de factores

Demográficos, Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos).

Análisis Pestel:

Debido a los cambios continuos y drásticos por la situación actual que

atraviesa el mundo entero están siendo afectadas muchas empresas
dedicadas una gran variedad de rubros, cómo es el caso en el sector de
entretenimiento, que están siendo duramente golpeados debido al estado
de emergencia. Todos los casinos han sido cerrados y su posible reapertura
estaría programa para finales de diciembre.

 Aspectos económicos:

La economía actual del Perú disminuyó en un 16.26 % por la crisis covid-

19, debido a la paralización de diversas actividades que no son
consideradas de primera necesidad. El país no cuenta con una economía
estable actualmente, por lo que dicha situación resulta desfavorable.

 Aspectos socioculturales:

Newport cuenta con un mayor porcentaje de su personal que oscila entre

los 18 y 30 años, es decir de la generación de los millenials. Es por ello
que la creación de puestos de trabajo está dirigida a los más jóvenes,
orientado al desarrollo de principios y valores sólidos, que a la vez se
alinean a la cultura organizacional de la empresa, tambien la empresa se
encarga del desarrollo de los colaboradores, tanto personal como laboral.

 Aspectos políticos legales:

Es país se encuentra en una situación política inestable y el gobierno

anunció como actividad no esencial al sector entretenimiento, lo cual
generó la paralización de la prestación de servicios de la empresa. Existe
 el riesgo de algún sector político de afectar al sector Casino y
Tragamonedas al estar relacionado a la ludopatía y a la posibilidad que
personas utilicen el juego para el lavado de activos. Sin embargo, el
sector se encuentra regulado por legislación especial para ello, dándole
las herramientas necesarias al Ministerio de Industria Comercio y
Turismo (MINCETUR) para su regulación y control, aplicación de la Ley
de Ludopatía y control estricto de la Unidad de Inteligencia Financiera
(UIF). Otro aspecto importante es que el sector se encuentra afecto de un
impuesto adicional del 12% de los ingresos netos.

 Aspectos tecnológicos:

El crecimiento y el desarrollo están de la mano con la tecnología y la

innovación. El uso eficiente y alineado a los objetivos estratégicos de la
empresa, como el internet, redes sociales, realidad virtual, realidad
aumentada, nueva generación de dispositivos inteligentes, etc, son
oportunidades que la organización está tomando en cuenta para
enfrentar un mercado competitivo.

A esto, se debe agregar las máquinas de juego de última generación,

procesos operativos personalizados, automatizados, infraestructura y
seguridad muy competitiva.

 Aspectos ecológicos:

Los locales de la organización están pensados en no afectar el entorno

del medio ambiente, aplicando el uso de energía renovable, uso de
iluminación LED, ahorro de papel y selección de los desperdicios.
Asimismo, la empresa apuesta voluntariado de su personal para mejorar
el medio ambiente, mediante su difusión y participaciones en actividades
de dicha índole.
Análisis de las 5 fuerzas de Porter:

o Poder de negociación de los proveedores:

Debido a que los servicios se prestan con los recursos instalados, los
proveedores son analizados por proveer productos y servicios. Newport,
divide en:
● Proveedores de alquileres de locales, los cuales tienen un alto poder
de negociación por la ubicación del negocio y las características del
espacio en el que se instale, juegan un papel determinante en la
posición competitiva y las posibilidades de éxito de muchas
empresas, especialmente en sectores como el entretenimiento.
● Proveedores de Accesorios y Máquinas Tragamonedas, tienen un
poder medio de negociación, por la estabilidad financiera para cubrir
necesidades.
● Proveedores de Infraestructura, poder de negociación media, ya que
va correlacionado a la calidad y tiempo de entrega.
● Proveedores de bienes y servicio en general (Alimentos & Bebidas,
Notarios, Shows musicales, alfombras, equipos, suministros, etc.), el
poder de negociación en general es bajo, al existir una gran cantidad
de proveedores de productos en general, ya que se puede obtener
diferentes precios por volumen.

Poder de negociación de los compradores:

El sector de Casinos y Tragamonedas se distingue en sus clientes ya

que son en la mayoría personas adulto mayor que buscan ganar,
satisfacer distracciones y emociones que se generan en las apuestas.
Están a la expectativa de percibir mejores atractivos en los premios,
promociones y excelencia en el servicio y ambiente armónico. Los
clientes tienen un poder medio, por ello, la empresa debe de realizar
un seguimiento constante en sus comportamientos y gustos a fin de
que regresen a jugar.
Amenaza de bienes y servicios sustitutos:

Los productos sustitutos que existen actualmente son los Juegos en

Línea, loterías electrónicas, mientras que por otro lado, existen
Juegos de Bingo, Hipódromo, apuestas deportivas. En la actualidad el
nivel de amenaza es media, ya que muchas personas están optando
por lo juegos online, sin embargo, las apuestas en casino generan
mayores emociones y las personas gustan de socializar, percibir y ver
experiencias (que en el caso del juego en línea es negado).

Amenaza de los nuevos competidores:

La entrada de nuevos competidores es una amenaza contante y

debido al crecimiento que ha mostrado el rubro a nivel empresarial
esto podría acrecentarse en el futuro debido al aumento de los
negocios que puedan realizarse más en la región Lima.

Por otro lado, los nuevos competidores deben de superar barreras de

entrada, como acatar las regulaciones existentes dispuestas. Cumplir
con ciertas restricciones y obligaciones para operar. Además, de
superar ventajas competitivas de empresas posicionadas en el
mercado como Newport Capital, en su conocimiento integrado. Sin
embargo, la amenaza es media, en vista de la posibilidad de ingreso
de inversores de capitales extranjeros, facilidad de financiación
externa, asociación con competidores, etc.

Rivalidad en la industria/ competencia interna:

Existen en este sector importantes competidores, sin embargo, el

potencial crecimiento del mercado (público objetivo), permite
establecer rentabilidad y crecimiento.
Ranking de los principales casinos ubicados en Lima:

Las principales competencias directas son:

 ATLANTIC CITY
 CIRSA
 ADMIRAL
 THUNDERBIRD
 DREAMS
 MASARIS
 INVERSIONES KYODO
 SAGSA
 EGASA

2. Análisis del entorno interno:

Organización:

La empresa Newport Capital SAC, inicio sus operaciones en marzo del año
2007, el inicio de Newport se dio con la adquisición de las operaciones de
Salas de juego que le pertenecían a otro grupo de operadores, los cuales
decidieron vender prácticamente todo, es decir locales, máquinas de juego
y personal. En principio estamos hablando de cinco locales y parte del
personal administrativo, es decir “pasaron” más de 700 personas.

Los locales que continuaron en la operación, pero a través de la nueva

organización fueron: “Tropicana”, “Copacabana”, “Magic City”, “Hello
Hollywood” y “Silver Moon”.

Como es de imaginar, iniciar un estilo de organización con personas que

vienen con su cultura propia, con alto niveles de desconfianza, puesto que
no se les pagaba a tiempo sus derechos laborales, informalidad en los
procesos, decisiones, etc., fue todo un reto.

La Gerencia General conformo un Comité para planificar y llevar a cabo

estrategias que permitieran tomar todo lo bueno de sus costumbres e ir
 incorporando procesos y principios nuevos o que se quería como nueva
organización, como respeto por sus derechos, cumplimiento de lo
prometido u ofrecido, compromiso e inculcar la vocación de servicio,
para a su vez dar un excelente servicio a nuestros clientes, ya que el “core”
del negocio es que cliente se entretenga y tenga una grata experiencia en
los locales de Newport Capital.

III. Análisis FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), nos

permite analizar sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situación externa (Oportunidades y Amenazas) éstas dos últimas se
complementan con los análisis anteriores.

Esta herramienta nos permitirá establecer si internamente existe un potencial

desarrollo de la gestión del conocimiento (sistemas de información, innovación,
etc.) y su implantación en su cultura.

Fortalezas

 Solidez económica y financiera

 Posicionamiento en el mercado
 Cultura Organizacional
 Producto muy competitivo (Servicio, máquinas e infraestructura)

Oportunidades

 Consolidación del sector e ingreso a provincias

 Aplicación de nuevas tecnologías
 Desarrollo de unidades de negocios conexos
 Integración e interoperabilidad con proveedores
 Asociaciones estratégicas
Debilidades

 Calidad y Optimización de procesos

 Estructuración y sistematización de manuales, procedimientos y
flujogramas
 Falta de gestión del know how
 Comunicación ineficiente
 Insuficientes indicadores de gestión y estratégicos
 Alta rotación del personal de Salas (operativo)

Amenazas

 Cambios de políticas y normas jurídicas del sector

 Imagen poco favorable del sector
 Continuidad del sector
 Incremento de la delincuencia y falta de seguridad
 Juegos Online
 FORTALEZAS F DEBILIDADES D
1. Posicionamiento en el mercado 1. Alta rotación del personal de Salas (operativo)
2. Herramientas tecnológicas (máquinas de
2. Comunicación ineficiente
última generación)
3. Calidad y optimización de procesos
3. Negociación con proveedores

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Asociaciones estratégicas
2. Aplicación de nuevas tecnologías
3. Integración e interoperabilidad con
proveedores.
1. Establecer alianzas de negocios con otros
operadores.
2. Aplicación de innovación tecnológica.
3. Ingresar a nuevos mercados y otros sectores.
1. Desarrollo de programas de retención de
talentos, plan de sucesión y de desarrollo de
capacidades.
2. Generar mecanismos de desarrollo y
creatividad y la innovación.
3. Con nuevas tecnologías, sistemas, procesos y
reportes de gestión.

AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Realizar un análisis de puestos y afinar
1. Juegos Online 1. Desarrollo y diversificación de servicios.
2. Difusión y desarrollo de las actividades de procesos de selección para reducir rotación
2. Nuevas medidas aplicadas por el gobierno al responsabilidad social. de personal.
sector entretenimiento 3. Generar mayor conocimiento en nuevos 2. Aplicación de buenas prácticas para la gestión
sectores de mercado. y mejora continua.
3. Nuevos entrantes

Matriz FODA:
IV. Metas y Objetivos de Marketing:

Las metas y objetivos que la empresa se plantea realizar son los siguientes:

● Formular estrategias administrativas y operativas que permitan mejorar

la calidad del servicio al cliente al término del año 2021.

Potenciar buenas prácticas de atención con la finalidad de ofrecer un

servicio de calidad superior a los de nuestros competidores. Poniendo
énfasis al desarrollo de la innovación en cuanto a infraestructura,
mantenimiento de juegos y formando desarrollo profesional de nuestros
colaboradores.

Tiene como finalidad brindar una mejor experiencia al cliente aplicando

valores como la honestidad, vocación de servicio, compromiso,
transparencia y respeto. Además de obtener un crecimiento sostenido
mediante la innovación con mejoras continúas.

● Lograr el 100% de satisfacción del cliente al término del año 2023.

Para medir la satisfacción del cliente se empleará tablets a la salida en

los establecimientos de los juegos de azar que están distribuidos en 8
distritos, con la finalidad de obtener la información de los requerimientos
de los clientes a fin de planear soluciones a corto plazo.

● Ocupar más del 50% de participación en el rubro de entretenimiento a

fines del año 2025.

Convertirnos en una de las empresas más competitivas del Perú,

mediante la ubicación de puntos estratégicos, es decir, obtener mejor
cobertura geográfica que nuestros competidores.

Establecer nuestro liderazgo en el mercado y ocupar primeras

posiciones como la marca principal en el rubro de juegos de azar.
 ● Analizar la situación interna y externa de la empresa, replanteando la
visión y misión, alineada a los objetivos estratégicos para el primer
trimestre del año 2021.

Debido a la situación actual que vive el país y el mundo entero a casusa

de la pandemia, ha originado que muchas empresas cambien su forma
de operar, rigiéndose a una seria de lineamientos de seguridad
establecidos por el gobierno, es por ello que, negocios enfocados al
rubro del entretenimiento son uno de los más perjudicados. Newport
Capital sigue operando a través del Home Office pero con personal
reducido al normal, y tiene previsto operar en sus locales a fines de este
año.

● Implementar desarrollos tecnológicos para generar más del 80% de

productividad durante el período 2021- 2025.
- Implementación de desarrollos de programas y Software internos.
- Tecnología actualizada que integre la información.
- Desarrollo de innovación de los programas internos de la empresa
SGS Y UIF.
- Certificar la mayor seguridad de funcionamiento de las máquinas
para evitar paradas no programadas que perturben la operatividad de
las máquinas y que se generen costos redundantes.

V. Estrategia de marketing

 Mercado meta primario

La organización se enfoca en un rango de edad de 30-65 años con un
poder adquisitivo medio-alto, la mayoría busca satisfacer distracciones y
emociones que se generan en las apuestas.
 Estrategia del producto
Para mayor seguridad del cliente y una buena imagen de la empresa, se
realizará un exhaustivo control de salubridad en los locales de atención,
 teniendo separaciones en cada tipo de juego del casino, asimismo
limpieza cada hora del local y las maquinas.
 Estrategia de fijación de precios
La perspectiva general se ubica en que los consumidores buscan un
premio a cambio de las apuestas que se hacen, como sucede con las
loterías, pero en el caso especial de los casinos es importante reconocer
que el concepto que este brinda de entretenimiento le agrega un valor
agregado, trascendiendo el simple
concepto de apostar-ganar, para pasar a incluir un conjunto de
experiencias en el interior del establecimiento. El precio en los casinos
es el valor que el jugador percibe merece lo que está recibiendo, por eso
es que actualmente los casinos han generado un conjunto de nuevas
atribuciones a su concepto como lo son los espectáculos, instalaciones,
ya que este valor agregado genera un mayor recaudo para el casino,
comprobado a través de estadísticas realizadas internamente en estos.
Los casinos deben trabajar para obtener la mejor percepción del cliente,
lo que lleve a considerarlo como superior en sus mentes, para así
obtener un mejor pago y mayores utilidades, ya que este negocio el
valor está controlado por el cliente.
Este precio en los casinos se ve determinado por factores psicológicos y
monetarios, en primer lugar, esta la percepción del cliente con respecto
al servicio en donde se incluye atención, espectáculo, ambiente y por
otro lado los ingresos que posee la persona y la cantidad presupuestada
para su gasto en este tipo de
lugares. Actualmente se realizan convenios y alianzas, creando así
grupos que buscan que las personas adquieran las tarjetas del casino y
puedan jugar con ellas, el precio que se les cobra por estas son los
puntos acumulados dependiendo de la frecuencia de juego y va
acompañado con una serie de beneficios.
Lo que hace esta estrategia es tratar de capturar a sus clientes con los
puntos para adquirir los beneficios, estos puntos se adquieren cada vez
que la persona juegue en las mesas o en las maquinas, así que como se
ha venido diciendo si el valor del servicio lo determina la percepción del
 cliente, esta metodología de premios busca que el cliente se enfoque en
recibir los beneficios para sentirse satisfecho.

 Estrategia de cadena de distribución/suministro

La empresa se encuentra organizada con un sistema de software que controla

los ingresos y salidas de efectivo de la empresa, asimismo se mantiene
controlado los eventos que se realizan como medida de promoción del negocio,
además de contar con proveedores de limpieza del local e insumos de
alimentos que el negocio requiere.

 Estrategia de comunicación integrada de marketing

Debido a la situación económica y social actual, la empresa buscara atraer

más clientes con mayor cantidad de premios y sorteos cuando se realice la
reapertura, considerando también todas las medidas de salubridad
correspondientes.

Se realizarán campañas demostrando que los clientes se pueden divertir sin

riesgo de contraer el covid-19, asimismo se realizaran shows en vivo y
sorteos con productos con gran valorización como vehículos, motos, dinero
en efectivo y viajes.