Schelemenson Aldo. Capitulo 2.

Dimensiones relevantes para el análisis organizacional

La organización constituye un sistema socio-técnico integrado, constituido para la

realización de un proyecto concreto, que tiene el objetivo de la satisfacción de
necesidades de sus miembros y de una población o audiencia externa, que le otorga
sentido. Esta inserta en un contexto socioeconómico y político con el cual guarda
relaciones de intercambio y de mutua determinación.

Las seis dimensiones de Schlemenson son relevantes para el análisis organizacional.

• Un proyecto en el q se sustenta la organización

• La estructura organizada
• Integración psicosocial
• Condiciones de trabajo
• El sistema político
• El contexto
1- El proyecto en el q se sustenta la organización
En el proceso de constitución de una organización, el proyecto esta primero
Toda institución encierra una idea, que está referida a algo que puede ser creado para
satisfacer necesidades de la audiencia externa y de los miembros de la organización.
La idea constituye el aspecto más general y abstracto que justifica la existencia de una
organización. Se convierte primero en un proyecto y después en un plan de acción
La realización implica riesgos de fracaso. No solo se necesita contar con un buen
proyecto, sino que también hay q tener objetivos, metas y programas, así como también
estrategias, tácticas y técnicas.
El proyecto y el plan demandan la formulación de políticas. El proyecto necesita ser
suficientemente explícito y compartido por todos., asi se reduce la alineación
produciendo bienestar, identificación y compromiso.

2-La estructura organizativa

Estructura: Sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte
de un organigrama y de la definición de funciones y responsabilidades.
Hay 4 tipos de estructuras organizativas en una situación determinada:
1. La estructura formal u oficial.
2. La estructura presunta: la que los miembros perciben como real
3. La existente: la q efectivamente opera
4. La requerida: la q todos los componentes de la situación necesitan

La divergencia o contradicción entre estos 4 distintos tipos de organización crea

desajustes que favorecen la ineficiencia, la aparición de tensiones y conflictos entre los
miembros
Al hablar de estructuras o roles institucionales se establecen conductas prescriptas:
forman parte del organigrama y del manual de funciones.
Hay una separación entre la persona y el rol: el rol es fijo y las personas rotan porque
hay una necesidad de supervivencia y de fijesa de las organizaciones en el tiempo.
Cuanto más grande es una organización mayor es su grado de formalización y de
definición explicita de roles. El análisis de roles, funciones, responsabilidades líneas de
dependencia permite fijar un aspecto fundamental del encuadre de las conductas
individuales.
La variable del tamaño es fundamental. Para mantener organizaciones eficientes que
aseguren un alto grado de interacción necesario para las integraciones necesario
mantener unidades operativas en las cuales el factor de mutuo reconocimiento pueda
darse.

3-La integración psicosocial

Esta dimensión tiene que ver con el plano de las relaciones interpersonales. Abarca un
eje vertical: las relaciones con la autoridad y un eje horizontal: las relaciones entre
pares.
Existen los conflictos interpersonales que inciden en el proyecto, en la integración, en el
rendimiento. Cuando hay conflictos y problemáticas se requiere un proceso de
elaboración que compromete un periodo de tiempo relativamente prolongado. La
elaboración de los conflictos latentes permite su superación, promoviendo etapas
progresivas de integración.

4-Condiciones de trabajo
Las condiciones están directamente referidas a la satisfacción y realización de los
miembros. El tratamiento que sienten que reciben condiciona su vínculo con la
organización y resulta determinante de su identificación y compromiso con la tarea
El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra una serie
de aspectos:
1. Salario
2. tarea y la posibilidad de realización personal que brinda
3. las alternativas de desarrollo y carrera q se ofrecen
4. las oportunidades de participar
5. el confort de los lugares de trabajo.

Hay que ofrecerles a los empleados la posibilidad de participar voluntariamente en

grupos para la invención de soluciones a problemas, así se utiliza el potencial creativo de
los empleados
Las condiciones de trabajo apuntan a la contención de las ansiedades vinculadas con la
satisfacción laboral, la inseguridad, y las expectativas de trato equitativo. La existencia
de un tratamiento equitativo en el empleo constituye un factor de tranquilidad individual
y de paz social. Lo contrario las diferencias de trato y preferencias generan ansiedades
paranoides, inseguridades, habilitan ciertas fantasías que perjudican al equilibrio de la
institución.

5-Sistema político
Toda organización posee un sistema de autoridad que se ocupa de la conducción,
distribución y coordinación de las tareas. En forma paralela a ese sistema opera un
sistema representativo que se organiza espontáneamente a través de la conformación de
grupos significativos de poder. Estos grupos, con intereses propios, están relacionados
con niveles ejecutivos-jerárquicos de la estructura.
Como resultante de la interacción entre el sistema político y la estructura sancionada de
cargos, se produce una variedad de efectos que inciden en el rumbo de la organización.
Esto pone en manifiesto situaciones de cambio, en las que se reactiva la consideración
de los intereses sectoriales.
Allí donde se conforme una organización surgirá rápidamente un Sistema político, que
operará en forma paralela. Si la organización es restrictiva y no permite la expresión del
fenómeno, este no se expresará de forma abierta, pero ejercerá su influencia a través de
movimientos de fuerza o de presiones latentes y encubiertas.
Lo que se requiere en cualquier situación de cambio que afecta a los interese de los
grupos de poderes crear ámbitos públicos en los cuales aquellos puedan ser discutidos y
las resoluciones adquirir el carácter de políticas.
Toda organización que tiene a su cargo la realización de un proyecto y que reúne una
cantidad significativa de personas para la realización de ese proyecto, debe contar con
un sistema representativo formado por miembros elegidos democráticamente con el
suficiente poder como para discutir políticas con las autoridades formales tendiendo a la
negociación de acuerdos. Hay que aceptar el conflicto de poder como un hecho
insoslayable.
Hay grados y niveles en que el conflicto deja de ser constructivo para ser desintegrador
y desgastante, pero esto ocurre frecuentemente cuando se lo trata de negar, suprimir,
no cuando se permite el despliegue abierto de interese en juego. Para que esto último
sea posible, se necesitan crear canales institucionales de modo q el conflicto pueda
manejarse dentro de canones previamente convenidos con la participación de todos.

6- El contexto
Es importante la incidencia del contexto en la dinámica interna. Por ser un ente
semiautónomo, la organización depende funcionalmente de él. Hay una relación
dinámica de intercambio entre el contexto y la organización. Los fenómenos de crisis que
suelen darse en una organización están relacionados con el contexto (por ej: socio-
económico, politico). La institución debe saber ver y adaptarse al contexto. Los cambios
sociales tienen un impacto desorganizador en las instituciones, se vive como una
catástrofe

CAPITULO 11: EL SIGNIFICADO DE LA CRISIS

Los términos crisis y cambio se aplican a fenómenos que afectan profundamente tanto a
la organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos,
políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos
en la orientación, propósitos, intenciones y motivaciones de la gente.

La crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los
eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis,
se pueden asumir dos actitudes:
a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del
fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o
corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisión de
marcos referenciales desactualizados.
b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos: iniciar un
proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan
ante situaciones de crisis.
Delimitación de algunos conceptos fundamentales
No todo cambio significa crisis. Según Freund, la crisis tiene que ver con las alteraciones
y rupturas que puede producir un cambio. La crisis es la consecuencia de una
modificación inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La
crisis se desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo de las
interacciones de la organización.
Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto económico, político, etc,
de la organización) y factores internos: el impacto externo moviliza ciertas dimensiones
internas del sistema organizacional produciendo la emergencia de conflictos que antes
permanecían latentes.

Para Marris hay tres tipos de cambios:

1. Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del

sistema, y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o
intenciones establecidas.
2. Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el
marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
3. Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de
discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y
organizacional.

Teoría de la catástrofe: explica como surgen las discontinuidades a partir de factores

causales interrelacionados continuamente cambiantes: un pequeño cambio en el
estímulo puede producir un cambio mayor en la conducta o en el sistema.
Los cambios externos influyen en la organización, pero los límites de la organización
señalan un espacio propio, hace que la organización pueda seguir siendo la misma.

Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que influyen de distinta
forma en las organizaciones:

1) Apacible Fortuito: ambiente donde los recursos deseados por la organización se

distribuyen al azar y la organización puede ir utilizándolos a medida que explora
dicho ambiente.

2) Apacible Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la organización

puede sobrevivir disponiendo de ellos cuando los necesitan.

3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por las acciones de la misma

organización. Diversas organizaciones compiten por los mismos recursos y
pueden negociar entre sí.

4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones causales. Las crisis

tienen que ver con este último ambiente, donde la continuidad se ha roto y la
organización no puede adaptarse a los cambios, entrando en crisis. Si los cambios
contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los límites de la
misma organización, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus
miembros: su espacio protegido se ve amenazado.

El manejo de los límites en la relación con el contexto

En situación de crisis es preciso ser hábil para evaluar el contexto, advirtiendo sus
características que afectan a la organización y manejando los conocimientos adquiridos
para evitar cometer errores.
Ante la legitimación del ambiente, Pfeffer y Salandik mencionan cuatro tipos de errores:
 a) No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia relativa
para la organización.
b) Aun aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura
equivocada de las demandas que le son formuladas a la organización.
c) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado). Esta
tendencia se vincula con la resistencia al cambio y con la compulsión a la
repetición

d) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que se
reciben desde diferentes grupos del medio ambiente.

características que debe tener una organización con capacidad adaptativa y anticipatoria.
1) Evaluar la estructura presente y su interacción.
2) Proveer adaptaciones alternativas futuras.
3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de los aspectos
relevantes del medio externo.
4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo basadas en los
ítems 1 y 2.
5) Ofrecer un modelo dinámico, fácilmente modificable referido a las interrelaciones
entre la empresa y el ambiente.
6) Evaluar las metas presentes y futuras, los conflictos y las condiciones
organizativo-ambientales actuales.
7) Ofrecer un repertorio flexible de planes para usar frente a las contingencias.
La conducción anticipatoria tiene que ver con el mantenimiento preventivo y el cuidado de
la salud de la organización

Respuestas adaptativas a la situación de crisis: el aprendizaje social

Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen regularidades a los
eventos, para poder predecirlos y darles significación. Para Marris, el deseo de adaptarse
debe superar el impulso a conservar el pasado. Hay un apego emocional que puede
hacer que un adulto en crisis se aferre a sus esquemas previos y se le haga difícil el
cambio, o sea la reconstrucción de una forma de ver la vida. Este impulso conservador
se ve en las resistencias al cambio.

La crisis como perdida: el proceso de duelo.

Una crisis implica una pérdida, y por consiguiente un proceso de duelo. Ante cambios
abruptos, una empresa no está preparada para una drástica reestructuración. Para
adaptarse debe abandonar un marco de referencia conocido. El duelo es un largo
proceso que requiere ser elaborado. La reacción de duelo puede ser vista como un
proceso transicional adaptativo que permite la integración del grupo social a una nueva
realidad creada.

CAPITULO 12: ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA CRISIS

El duelo ofrece un modelo para entender la crisis como un proceso de elaboración y

resolución de conflictos. El duelo constituye un mecanismo fundamental, que da cuenta
de ansiedades y conflictos que se movilizan en las situaciones de crisis. El duelo
constituye una de las etapas del desarrollo de la crisis, es la primera .
Fink, Beak y Taddeo dicen que las fases de una crisis abarcan cuatro etapas:

a. Periodo inicial de shock, donde el sistema organizacional total o una parte

se ven amenazados. Por ejemplo se fragmentan las relaciones
interpersonales, las comunicaciones no son fáciles de lograr y se observa
que los lideres tienen dificultades en la toma de decisiones.

b. Periodo de retraimiento defensivo: la organización se moviliza para

imponer un sistema de control para reducir la amenaza. Por ejemplo, la
gente se cohesiona y aparece lealtad incondicional.

c. Periodo de reconocimiento: las defensas anteriores fracasan pues no son

congruentes con los objetivos de crecimiento organizacional. La gente se
ve comprometida con un proceso de examen y confrontación
interperonsal. Se busca la responsabilidad conjunta.

d. Proceso de adaptación y cambio: recuperación del crecimiento. Los

miembros trabajan independientemente en un clima de mutuo apoyo
emocional. La comunicación se hace autentica. El liderazgo se hace
estable y de largo plazo.

Schlemenson propone las siguientes cuatro etapas:

a) Confusión desestructurante: El impacto reiterado de cambios abruptos y

masivos producen un corte en la experiencia y los límites que diferencian la
organización del ambiente se ven muy afectados. Hay una sensación traumática
de invasión masiva, altamente desestructurante. Hay ansiedad confusional, y
como respuesta, se produce un movimiento regresivo de desorganización
creciente. No hay conciencia clara de la situación, y confusión respecto de cuál es
el origen del problema: si externo o interno. Se establecen vínculos simbióticos
entre un héroe que salvará a todos, y el resto, dependiente de él.

b) Etapa paranoigénica de enfrentamiento polemógeno: Comienza a surgir

un conflicto de oposición, se perfila un enfrentamiento entre dos posiciones
contrarias. La ansiedad que alimenta este conflicto es persecutoria, y se producen
disociaciones entre sectores buenos y malos o amigos y enemigos. La regresión
se manifiesta como aumento de la violencia, expresada como rumores, prejuicios,
sospechas, rupturas, etc. Es típica una negación de la realidad externa (contexto
turbulento) de donde provienen las amenazas primarias. Hay una dificultad para
hacerse cargo de la gravedad de las circunstancias.

c) Pérdida y duelo: En el punto regresivo más bajo se produce una concientización

de pérdida: por ejemplo, la empresa puede cerrar. Aparece un tercero que asume
un rol neutral frente a las dos posiciones antagónicas de la etapa anterior.
Aparecen posiciones intermedias, grises. Empieza a verse la amenaza como
originada en el ambiente externo.
El apego de los miembros de la organización a los sistemas preexistentes
determina un rechazo por lo desconocido. Los afectados por los cambios sienten
amenazada su identidad, por las alianzas que ellos implican. En consecuencia
 para que se vaya afianzando la tendencia a los cambios deberá producirse un
fortalecimiento de la identidad de las partes,

d) Adaptación al cambio: Luego del proceso de duelo, se impone la necesidad de

restaurar la continuidad de los propósitos del proyecto organizacional. Al cambio
vivido como una pérdida, le sucede ahora una respuesta innovadora tendiente a
llenar un vacío y reconstruir la situación. Surgen nuevas normas y pautas de
funcionamiento, aunque aún subsisten picos de ansiedad debidos a la
incertidumbre. Resolver esta etapa implica resolver satisfactoriamente las tres
etapas anteriores.
La nueva institución participativa cumple con dos finalidades propias de esta
etapa: prospectiva y adaptativa. Estas representan un doble propósito:
a. resolver constructivamente los conflictos internos entre grupos
significativos de poder,
b. analizar las amenazas y oportunidades provenientes del contexto,
elaborando objetivos y políticas acordes con la situación interna y
externa para recuperar la contención organizacional. Schlemenson
llama a esto 'responsabilidad conjunta para la reconstrucción de los
límites del sistema'.
Vemos que un proceso de crisis organizacional desencadenado por un contexto
turbulento puede evolucionar hacia niveles crecientes de integración. Se pasa de la
inestabilidad a la adopción de una nueva perspectiva