PROCESO DE DOTACIÓN DEL PERSONAL

UNIDAD III

INTRODUCCIÓN
Dentro del "Proceso de Dotación de Personal" veremos la importancia que tienen sus aspectos y de qué manera impactan,
o en su defecto el mal manejo de estas mismas, así mismo de qué manera planea cubrir las vacantes que inevitablemente
surgen en su organización. Podrían esperar a que aparezca la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayoría
de los gerentes utiliza este sistema y tal vez es suficientemente eficaz para las organizaciones pequeñas. Sin embargo, para
empresas grandes y para gerentes que desean evitar problemas y errores de último minuto, vale la pena algo de planeación
y previsión.

No obstante, es conveniente recordar que, para que tenga valor, la planeación del personal tiene que ser integrado tanto
interna como externamente. Internamente, los planes para el reclutamiento, selección, colocación, capacitación, en la
organización reflejan sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben
estar integrados con el proceso general de la planeación de la organización, ya que los planes para incursionar en nuevos
negocios, para constituir nuevas plantas o para reducir el nivel de actividades tienen implicaciones importantes en la mano
de obra, por ejemplo, en términos de reclutamiento y capacitación.

Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre premisas. El propósito para predecir es desarrollar
estos principios básicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal, generalmente se necesitaran tres series de
pronósticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los
candidatos internos disponibles.

3.1 RECLUTAMIENTO.

Todas las empresas necesitan el capital humano para funcionar, sea en forma de trabajo físico (cada vez con menor
importancia) o de trabajo intelectual, afectivo y social.

Esta energía humana no puede pertenecer a la empresa es necesario atraerla. Las personas, como las empresas, son
dinámicas y cambiantes. Una tarea importante es captar los talentos humanos y conservarlos dentro de la empresa. Sin
embargo, siempre se representará la necesidad de integrar a nuevas personas por varias razones. (Arias Galicia, 1999)

Algunas causas por las cuales algunas personas de las empresas las dejan:

Una de ellas es el paso del tiempo. Las personas, como todo ser vivo, tenemos un ciclo de vida: nacimiento, reproducción y
muerte. Así, algunos miembros de la empresa se retirarán de la misma por razones naturaleza. Otra más,
desafortunadamente, enfermarán o se accidentarán. (Arias Galicia, 1999)

También se presenta el caso de otras personas cuya inquietud, especialmente en el caso de los profesionistas, les hará
tratar de independizarse abriendo su propio negocio. Algunas mujeres contraerán matrimonio y dejarán de pertenecer a la
población económicamente activa por un tiempo.
Quizá existan otras razones por las cuales algunos miembros de la empresa causarán baja en la misma.

Así pues, siempre existirá la necesidad de atraer e integrar a nuevos elementos. Para incrementar la efectividad de la
selección es preciso seguir un proceso.

Ahora bien, en el caso de representarse una vacante existen dos posibilidades para cubrirla:

 Busca entre los empleados de la propia organización a fin de realizar un movimiento lateral o promover, si es el
caso
 Atraer a personas del exterior

Ahora bien, buscar dentro de la propia empresa implica varios elementos previos, como:

 Contar con perfiles actualizados de alto desempeño

 Tener un inventario de potencial humano. En las empresas grandes sólo puede funcionar adecuadamente con
medios computarizados. Además, debe estar también actualizado.
 Haber desarrollado planes de carrera, de preferencia, con las plantillas respectivas de remplazo. (Arias Galicia,
1999)

Existe el riesgo de caer en favoritismos si no se han puesto en operación estos elementos, con lo cual puede disminuirse la
motivación de los empleados.

Ahora bien, aun cuando se decida seguir la política de movimientos laterales y ascensos, finalmente, aun cuando sea en los
trabajos más elementales, se requerirá atraer a alguien para ocupar la vacante.

Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para tratar de abastecer de los mejores elementos por ejemplo:

 Colocar avisos en las puertas de la empresa

 Poner anuncios en el periódico o revistas especializadas
 Difundir la existencia de vacante por medio del radio y la televisión
 Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio preparan a personas especializadas en el
puesto a cubrir.
 Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Muchos responsables del reclutamiento del potencial humano
a acostumbran reunirse mensualmente a fin de intercambiar vacantes y candidatos. En ocasiones también incluyen
una conferencia formativa dentro de las reuniones. El lugar de reunión va cambiando, así a cada empresa
participante le toca ser anfitriona de las demás en un cierto lapso.
 Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitarlos a difundir este hecho entre sus parientes,
amigos y conocidos.
  En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar candidatos. Por lo tanto, debe ser el primero
en enterarse.
 La bolsa de trabajo de las cámaras industriales o comerciales, escuelas y universidades, iglesias y otras asociaciones,
constituyen otra fuente de reclutamiento. En los últimos tiempos en muchas empresas oferentes de conexiones con
internet están ofreciendo también este servicio.
 Existen despachos especializados en localizar a candidatos potencialmente interesados para las empresas. Se
denomina cazadores de cabezas. Mediante una cuota se dedican a encontrar personas, en otras empresas cuya
trayectoria laboral pueda aportar aspectos importantes a la empresa. Generalmente se utiliza a un nivel directivo.
Algunos de estos despachos funcionan, incluso en el ámbito internacional.
 Bancos de candidatos. Con el advenimiento de la tecnología moderna, han surgido empresas especializadas en
formar bancos de datos de candidatos. Los reclutan y colocan sus datos en un sistema computarizado. Las empresas
con el pago de una cuota pueden, enlazarse telefónicamente mediante un modem con este banco de datos y buscar
candidatos en su propia computadora. No solo se incluyen los datos demográficos principales sino también una foto
a todo color.
 En estados unidos ya existen kioscos computarizados en muchos grandes centros comerciales en los cuales las
organizaciones con vacantes anuncian éstas, y las personas en busca de trabajo pueden responder a una serie de
preguntas para determinar si cumplen el perfil deseado. En caso afirmativo, son canalizadas a las organizaciones
solicitantes. (Arias Galicia, 1999)

El reclutamiento puede presentar aspectos importantes de ética profesional. Por ejemplo, una persona puede ir a trabajar a
la empresa A y, ante la presencia de una vacante, invitar a un candidato de la empresa B (donde laboraba antes dicha
persona) para cambiarse a la A. en la jerga administrativa, a esta acción se le denomina piratería. Puede tomarse diversas
facetas. Evidentemente si el candidato esta disgusto en la empresa, presta atención a otros ofrecimientos. Por esta razón
existe la necesidad de conservar a los miembros valiosos de la empresa y organizaciones.

Para evitar estos problemas de moral, así como por otras razones, algunas empresas y organizaciones emplean a los
cazadores de cabezas. (Arias Galicia, 1999)

3.2 SELECCIÓN.

Ya que se utilizó el reclutamiento interno o externo, finalmente deberá elegirse un candidato para la vacante en cuestión.
Antes de describir el proceso de selección es necesario mencionar los principios rectores de la misma.

Principios de la selección del personal.

COLOCACIÓN

Es común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta sólo un puesto o trabajo en particular. Sin embargo, parte de la
tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro de la organización, en beneficio también de los
candidatos. Por tanto, si un aspirante no posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto, es trascendente
determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto o trabajo dentro de la empresa.

Esta tarea se facilitará si se cuenta con un sistema computarizado de comparación de perfiles de alto desempeño y perfiles
de los candidatos. (Arias Galicia, 1999)

ORIENTACIÓN

Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización sino en un
sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupación y desempleo en la región o el
país. Entonces, en caso de no ser posible aceptar a un candidato es responsabilidad social del seleccionador orientarlo; es
decir, dirigido hacia otras posibles fuentes de empleo; así como la necesidad del seleccionador de devenir en un experto en
mercados de trabajo; hacia el incremento de sus competencias mediante la escolaridad; o hacia la solución de problemas de
salud, etc. (Arias Galicia, 1999)

ÉTICA PROFESIONAL

En la práctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cabal cuenta de las enormes implicaciones
éticas y humanas de su trabajo. Es imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de selección implica una
serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa. Si no es
aceptado, si se le coloca en un puesto o trabajo para el cual no tiene habilidades, o para el cual tiene más capacidad de la
necesaria, esta circunstancia puede convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y, por tanto, puede minarse su
salud mental así como la de su familia, sus superiores, sus compañeros de trabajo y así sucesivamente. (Arias Galicia, 1999)

Congruencia entre la persona y su trabajo

Existen varias preguntas fundamentales como: ¿cuáles son mis habilidades?, ¿Cuáles son mis competencias?, ¿en qué
ocupación puedo tener más éxito?

La respuesta no sólo es trascendente para cada persona sino también para las empresas y organizaciones así como para el
país y la sociedad en general. Cada ser humano tiene un conjunto de peculiaridades cuyo descubrimiento es necesario a fin
de darles una mejor canalización.

Si bien las preguntas anteriores han sido vitales en cualquier época, en la actualidad cobran mayor relevancia dado el
énfasis colocado en la calidad, la competitividad y la productividad. En efecto, ¿cómo van a satisfacerse estas necesidades,
candentes hoy día, de las organizaciones si las personas no cubren los requerimientos impuestos por la situación actual y los
retos del futuro?

La adecuación entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y valores con su trabajo propicia no sólo una mayor
satisfacción para esa persona sino incrementa la productividad, con las secuelas positivas para toda la sociedad.

La evaluación de las habilidades y los atributos de las personas son fundamentales para la selección y colocación del
personal, para la capacitación y el desarrollo, para el establecimiento de planes de carrera y vida, etc.

Así pues, resulta vital para toda la determinación de la congruencia entre el trabajo y la persona. Pero no resulta una tarea
fácil pues tanto habilidades como intereses, valores y estilos de comportamiento no son elementos con una realidad
concreta cuya evaluación sea sencilla. (Arias Galicia, 1999)

LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

En la vida cotidiana puede constatarse la enorme variedad de estaturas, pesos y conformaciones corporales de las personas.
De la misma manera cada quien posee un conjunto de habilidades, aptitudes y estilos de personalidad.

Esas variaciones en muchas de las características de cada persona reciben el nombre de diferencias individuales. Existen
atributos comunes a todos los seres humanos, también es cierto que no todos poseemos las mismas habilidades,
experiencias y tendencias ni en el mismos grado.

Existen discusiones respecto al origen de las diferencias individuales: ¿son innatas o adquiridas? Seguramente algunas
diferencias individuales provienen de la genética mientras otras son aprendidas. (Arias Galicia, 1999)

CURRICULUM VITAE

En muchos casos, sobre todo tratándose de trabajos directivos o profesionales, se pide a los solicitantes la presentación de
su curriculum. Es un documento en el cual, además de los datos de rigor en una solicitud, comúnmente se incluyen otros
aspectos de trascendencia: responsabilidades y logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo,
posición en el organigrama del propio puesto y del inmediato superior, etc.

Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de información pertinente para dar una imagen completa
de las propias experiencias, destrezas y logros. Desde luego, no se trata de escribir una autobiografía en varios volúmenes;
pero tampoco de mostrarse demasiado lacónica. Entre más sincera sea la descripción de una misma existen mayores
probabilidades de establecer una congruencia adecuada con la empresa y el trabajo.

En términos generales el curriculum comprende los siguientes elementos:

 Nombre completo.
 Domicilio, teléfono y correo electrónico.
  Registro federal de contribuyente.
 Fecha y lugar de nacimiento.
 Sexo.
 Servicio militar en su caso.
 Estudios formales.
 Cursos cortos tomados.
 Idiomas.
 Trabajos iniciando con el más antiguo.
 Empresa u organización.
 Fecha de ingreso y de salida.
 Puesto y jerarquía organizacional.
 Remuneración al ingresar y al salir.
 Principales responsabilidades en cada puesto.
 Logros principales.
 Limitaciones principales.
 Número y tipo de colaboradores.
 Razones de salidas.
 Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etc.
 Referencias personales.
 Estado civil y composición familiar.
 Pasatiempos favoritos.
 Otra información pendiente. (Arias Galicia, 1999)

ENTREVISTA

Es una forma de comunicación interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar información o modificar
actitudes, con la finalidad de tomar determinadas decisiones.

ENTREVISTA INICIAL

Esta entrevista pretende detectar de manera amplia y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del
candidato y su relación con los requerimientos del puesto.

ENTREVISTA TÉCNICA

Comúnmente, el especialista en selección está entrenado para realizar entrevistas iniciales y profundas; no obstante, para la
evaluación técnica se hace necesaria una entrevista con el responsable del área en la cual se localiza la vacante.
ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que esto implica una relación de los
individuos quienes van a ejercer una acción recíproca. Si bien es uno de los medios más antiguos para obtener información
del solicitante, siguen representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el
conocimiento de diversas técnicas para utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel
para el cual se está seleccionando.

FASES DE LA ENTREVISTA

Rapport

Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista cuyo propósito es disminuir las tensiones del
solicitante y aunque en sentido estricto el rapport debe reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a
establecerlo, preguntas que no pongan en tensión al candidato interés en escucharle y, por el contrario, lo dificulta el
sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc.

CLIMA

Dicha etapa se refiere a la realización de la entrevista propiamente, mediante ella van a explorarse las áreas mencionadas
antes de manera general las cuales sirven también para la elaboración de solicitud.

 Historia laboral. Aquí se pretende conocer la velocidad de progreso del individuo, su estabilidad, sus ingresos
económicos, su actitud hacia la autoridad, los compañeros de trabajo, sus habilidades para relacionarse, etc.
 Historia escolar. Si se dirige la exploración del último trabajo al primero, es más factible lograr continuidad en la
entrevista pasando a los últimos años de escolaridad.
 Historia personal. La exploración de esta área es una entrevista de selección de personal ha sido objeto de críticas
severas, por considerarse que la información respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y que la
organización no tiene derecho a investigarla.
 Tiempo libre. Aquí se está buscando obtener información sobre el uso que hace de su tiempo libre, para precisar la
manera como canaliza sus tenciones y hace uso de su responsabilidad personal.
 Proyectos a corto y largo plazo. Básicamente se desea conocer cómo pretender proyectarse al futuro, realizarse y
auto determinarse el entrevistado respecto a sus metas.

CIERRE

Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se enuncia el final de la misma, dando oportunidad al
solicitante para hacer las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista de la misma y,
finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar.
Si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento por parte del entrevistador del
mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que la entrevista valió la
pena y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita
el aprovechamiento más adecuado de los recursos.

INFORME DE LA ENTREVISTA

El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relación con el objetivo de la misma, deben ser redactados
inmediatamente después de concluida, con el objeto de no omitir ninguna información que distorsione el resultado
logrado. El informe debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En
algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe contener dicha información en una forma diseñada al
efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que para sí mismo realice una crítica
sobre la entrevista efectuada, con respuestas a preguntas como las siguientes.

 ¿obtuve la información necesaria durante la entrevista?

 ¿pude establecer el rapport?
 ¿alcancé el objetivo?
 ¿la entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
 ¿logré darle seguridad al entrevistado?
 ¿conseguí el acercamiento establecido? (Arias Galicia, 1999)

ENTREVISTA INICIAL COMPUTARIZADA

Con el advenimiento de las computadoras, muchas funciones han cambiado. En la actualidad ya diversas empresas han
puesto en marcha un sistema telefónico de entrevista inicial por medio de computadoras. Las organizaciones colocan un
anuncio en un diario, pidiendo a los solicitantes que se comuniquen a un número de teléfono sin costo para ellos. Responde
una grabación la cual da las gracias e inicia una serie de preguntas a las cuales el solicitante debe responder oprimiendo una
tecla del teléfono. Al terminar, la computadora da las gracias y, si el perfil del candidato se aproxima se busca al becado,
puede darle una cita para una entrevista formal y para iniciar los trámites. Pasa la lista de entrevistas concertadas a las
personas encargadas de esta función. (Arias Galicia, 1999)

En caso de no aproximarse al perfil deseado, el aparato guarda los datos del candidato y cada ocasión que aparece una
nueva vacante, compara los datos a fin de poder recuperar los candidatos interesados.

Una de las ventajas es que la computadora no tiene horas de oficina: trabaja las 24 horas del día y los 365 días del año. Por
tanto los candidatos pueden llamar a cualquier momento. Otra ventaja es la de ahorrar tiempo a los entrevistadores pues
cuando llegan los candidatos ya existe una serie de datos sobre los cuales inicia la conversación así como una preselección.
TEST DE HABILIDADES

En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e instrumentos: comprensión y habilidad mecánica,
detección de errores, etc. Cada instrumento deberá estar ligado a las competencias requeridas en el trabajo, sea de oficina,
de producción, de servicio, etc. No es suficiente diseñar una serie de preguntas al respecto. Es preciso someter cada
instrumento a una serie de controles de calidad. (Arias Galicia, 1999)

CENTROS DE EVALUACIÓN

En este tipo de predictores se observa el comportamiento de los aspirantes en uno o varios ejercicios grupales diseñados
específicamente para tal fin. Se trata de observar sus comportamientos ante diversas situaciones. Se tiene así una mejor
idea de las competencias requeridas. Cada candidato es evaluado por uno o varios observadores en varias dimensiones. El
ejercicio puede durar laguna horas o varios días.

El éxito de un centro de evaluación puede consistir en tres elementos vitales:

 Definición precisa de las dimensiones para evaluar, así como de los grados de cada una.
 Entrenamiento de los observadores.
 Realismo de los ejercicios.

EJERCICIO DE CHAROLA DE ENTRADAS Y SALIDAS

Debido a los altos costos de un centro de evaluación, se han creado otras posibilidades especialmente los ejercicios
denominados charolas de entrada y salidas. Es estos ejercicios se presenta al aspirante un simulacro.

El éxito depende de la preparación cuidadosa de los simulacros y el entrenamiento para calificar los resultados.

Si bien estos ejercicios requieren menos desembolsos, comparados con los centros de evaluación, no dejan de construir
una inversión importante de tiempo y esfuerzo. (Arias Galicia, 1999)

PRUEBA PRÁCTICA

Cuando se trata de puestos técnicos o especializados es frecuente solicitar al candidato una demostración de sus
competencias. En este caso se prepara una muestra específica para su resolución. Desde luego, la muestra de la tarea debe
ser lo más cercana posible a las que deben efectuarse en la vacante a cubrir. (Arias Galicia, 1999)

ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO

En muchas ocasiones, se hace indispensable conocer un tanto más a los estilos de vida de los aspirantes. Por tanto, una
persona especializada efectúa una visita al domicilio del solicitante con la finalidad de observar de manera directa algunos
aspectos de su entorno familiar y social. En algunos casos pueden indagarse también sus antecedentes de crédito y las
referencias bancarias.

Evidentemente, los aspectos mencionados tienen como finalidad corroborar la veracidad de la información proporcionada
en la solicitud de empleo y entrevista. (Arias Galicia, 1999)

EXAMEN MÉDICO

El estado de salud de los aspirantes reviste una importancia capital pues puede influir significativamente tanto en la
productividad como en los índices de ausentismo, para no mencionar lo más importante: la salud de los demás miembros
de la empresa u organización. Otro aspecto importante estriba también en la protección al mismo candidato: no asignarle
un trabajo que pueda resultar riesgoso en extremo para sus condiciones.

El examen médico implica un interrogatorio y una exploración física minuciosa, además de los exámenes de laboratorio
pertinentes. Los resultados son confidenciales. En caso dado, los resultados deben servir también al candidato si se
detectan. (Arias Galicia, 1999)

CARTAS DE RECOMENDACIÓN

Las personas las solicitan a quienes saben que se expresarán en dichas modalidades sobre ello. Por otro lado, es frecuente
una práctica: si una persona resulta indeseable en una empresa, en vez de despedirla se le solicita su renuncia a cambio de
una carta de recomendación. (Arias Galicia, 1999)

DECISIÓN FINAL

Una vez en posesión de toda la información proveniente de los predictores, debe arribarse al punto culminante ¿es
conveniente contratar o ascender a ese candidato? Así después del proceso se selección, se sobre ponen los resultados del
candidato con el perfil de competencia, a manera establecer las congruencias y deficiencias. La computadora se encargó de
aplicar y calificar los test y producir la comparación entre ambas siluetas.

Ahora bien la maquina no puede tomar decisiones pues existe información proveniente de otras fuentes cuya importancia
es vital. Sólo el jefe inmediato, con la asesoría de un especialista en selección, podrá tomar la decisión final. (Arias Galicia,
1999)

3.3 CONTRATACIÓN

Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ingresar a la organización, es necesario no perder de vista el
hecho de que una nueva personalidad va a integrarse a aquélla. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en
un ambiente con normas, políticas, procedimientos y costumbres extrañas para él; en suma, está ingresando a una nueva
cultura. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su calidad de vida. Así
pues, es necesario el shock cultural. La propia organización debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos
elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo
posible, al trabajo, al equipo de trabajo y a la organización en general. (Arias Galicia, 1999)

Un buen programa de administración del factor humano que establezca un sistema técnico de selección de personal
quedaría inconcluso si se descuida la importancia y trascendencia que implica la recepción del personal de nuevo ingreso,
la información que se le proporciona para su progreso en el trabajo.

CONTRATO DE TRABAJO

La relación de trabajo se establece formalmente por medio del contrato de trabajo, cumpliéndose así lo dispuesto en la
legislación vigente. Este contrato de trabajo permite determinar las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores
como de la organización. (Arias Galicia, 1999)

AFILIACIÓN A LAS INSTITUCIONES DE SEGURIDAD SOCIAL

Es necesario que junte con el contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su hoja de registro e incorporación de las
instituciones respectivas. Existen plazos para cumplir con esta obligación. (Arias Galicia, 1999)

REGISTROS

El número y diseño de registros del personal debe realizarse de acuerdo con las necesidades de cada organización; es por
ello que sólo se hace una breve mención de los registros que normalmente se abren al ingresar el trabajador: expediente y
hoja de servicios. (Arias Galicia, 1999)

EXPEDIENTE

Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización; estará compuesto
por una carpeta con su solicitud de empleo, copia de contrato de trabajo, avisos de alta al sindicato, al seguro social, al
registro federal de contribuyentes, los aumentos de sueldo, evaluación del desempeño. Amonestaciones, etc.

Es recomendable que a fin de no olvidar detalles de la contratación se cuente con una lista de verificación de todos ellos
con objeto de tener el expediente completo con una verdadera historia del empleado. Por ética profesional para evitar un
uso inadecuado de la información, no es recomendable que el estudio psicológico, el reporte del examen médico así como
el resultado del estudio socioeconómico formen parte del expediente. Todavía no está muy generalizada la sustitución de
muchos de estos documentos por registros electrónicos. En caso de litigios, es necesario presentar pruebas documentales
ante los tribunales. Quizá en un futuro relativamente cercano sólo se empleen medios electrónicos al respecto. (Arias
Galicia, 1999)
HOJA DE SERVICIOS

El fin que se busca es contar con un registro en el cual puedan incluirse en forma resumida y clara los datos más
importantes acerca del trabajador en lo tocante a detalles personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y
transferencias; evaluación del desempeño y control de asistencias; capacitación y desarrollo, separación de la empresa; es
decir, un resumen de todo lo que aparezca en su expediente. Este registro permite una consulta rápida de las
características primordiales del trabajador. Realmente el conjunto de hojas de servicio constituye parte importante del
inventario de recursos humanos. (Arias Galicia, 1999)

Algunas organizaciones han incluido esta información en una base de datos a fin de manejar datos estadísticos,
información para ascensos, capacitación, etc. De hecho ya existen paquetes para este fin.

EJEMPLO DE HOJA DE SERVICIO

 Número asignado (matrícula o clave) al trabajador y el nombre completo del mismo.

 Fecha de ingreso: día, mes y año en que empieza a laborar en la organización.
 Tipo de contratos (debido a que en ocasiones se realiza más de un contrato de en el tiempo. Deberá incluirse en el
espacio destinado, la fecha de cada uno de ellos, la duración de los mismos y las observaciones formuladas por sus
superiores al término del contrato.
 Lugar y fecha de nacimiento.
 Estado civil.
 Número de afiliación a las instituciones de seguridad social (IMSS) y clínica de adscripción.
 Número de Registro Federal de Contribuyentes.
 Número de la cartilla del servicio militar.
 Número de licencia para conducir.
 Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontrarán en la hoja de examen médico.
 Foto y firma: es necesario que todo el personal contratado haga entrega de tres fotografías de tamaño credencial,
con el objetivo de incorporar una a su hoja de servicio, una para expedir la credencial y una opcional se anexa a la
solicitud de empleo.
 Domicilio: es importante dejar espacio suficiente para que en lo futuro puedan anotarse los cambios si los hubiere.
 Nombre, domicilio y número de teléfono de la persona a la que se avisará en caso de accidente.
 Escolaridad: deberá anotarse el grado máximo de educación correspondiente, así como los estudios de
especialización, los idiomas que domine el interesado, así como cualquier curso tomado.
 Antecedentes de trabajo: es necesario incluir las fechas de trabajo que haya tenido, la organización en donde haya
prestado sus servicios, el puesto, el sueldo y la causa de separación.
 Promociones y transferencias, deberá anotarse la fecha de ingreso a la nueva jerarquía o el nuevo trabajo, así como
el departamento y puesto
  Evaluación del desempeño: se registrará la fecha, los resultados y las observaciones del evaluador, así como el
nombre del mismo.
 Control de asistencia: aquí se anotarán los totales anuales de los días trabajados, vacaciones, faltas injustificadas,
enfermedades generales, riesgos profesionales.
 Capacitación y desarrollo: en este espacio se anotarán, con fecha, descripción y comentarios todos aquellos cursos
o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, ya sea por cuenta de ésta o
por cuenta del interesado.
 Separación: incluye la fecha y causa de la misma, así como información acerca de si fue indemnizado, si le gratifico
y, por último comentarios al respecto (Arias Galicia, 1999)

3.4 INDUCCIÓN.

No es posible determinar cuándo se inicia y en donde termina la introducción del personal de nuevo ingreso; de hecho esta
principia desde el momento en que la persona es recibida para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre
la vacante que se pretende cubrir.

Normalmente, pueden considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la
información requerida y aplica con un grado razonable de éxito lo que ha estado aprendiendo. Sin uno de los aspectos más
delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la
memoria. (Arias Galicia, 1999)

Es por ello, que independientemente de su contenido técnico es imperativo considerar que cuando se inicia por vez
primera las actividades en una organización, los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal
suerte que las actividades realizadas deberán estar matizadas por una actitud cordial.

La magnitud y formalidad del plan de inducción estarán determinadas por el tipo de organización de que se trate y por las
actividades que realice; sin embargo, la mayoría de los planes contienen información sobre la organización, las políticas de
personal, las condiciones de contratación, el plan de beneficios para el empleado, los días de descanso que tiene la
organización, el trabajo a desempeñar, la forma de pago. Todos estos aspectos y otros más se encuentran contenidos en el
llamado manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador. Es importante hacer notar que, en México el artículo
425 de la Ley Federal de Trabajo ordena que se entregue una copia del reglamento interno de trabajo. (Arias Galicia, 1999)
EJEMPLO DEL PROGRAMA

 Reunión con el personal de nuevo ingreso el día de su contratación o el primer día de trabajo
 Información y explicación amplias sobre el contenido de manual de Bienvenida, que pueda contener apartados
como los siguientes:
 Historia de la organización
 Su visión, misión y sus objetivos
 El perfil de alto desempeño relativo al trabajo
 Horarios, días de pago, etc.
 Artículos que produce o servicios que presta estructura de la organización, localizando el puesto o los
trabajos en cuestión
 Políticas de personal prestaciones y beneficios
 Ubicación de servicios: comedor, consultorio médico, etc.
 Reglamento interno de trabajo
 Pequeño plano de instalaciones
 Información general que pueda ser importante para el nuevo empleado
 Medidas de emergencia: incendio, temblor, etc.

Más adelante se pueden realizar actividades como:

 Evaluación
 Visita a la planta o a las instalaciones a fin de que nuevos empleados se familiaricen con la disposición física de los
locales
 Presentación ante los representantes sindicales, en su caso.
 Presentación con parte del personal de la organización, especialmente con aquel de otros departamentos con los
cuales se tendrá contacto o relaciones
 Información otorgada por el gerente de área, jefe de departamento y/o sección, supervisor de área o coordinador
del equipo que trabajo auto dirigido.
 Presentación del nuevo elemento a los demás miembros del departamento; de ser posible es recomendable
nombrar un nuevo compañero que lo auxilie en los detalles que sea necesario conocer más afondo.
 Información acerca de los detalles propios para la elaboración del trabajo y que refuerce o amplíen lo visto en la
sesión de bienvenida.
 Llenado del listado de verificación
 Entrevista de ajuste, efectuada generalmente por el jefe de sección o departamento al que pertenece y a la vez por
el encargado de la gerencia de personal, con la finalidad de conocer si los procedimientos de selección e
integración han sido adecuados, o bien a fin de localizar las deviaciones. (Arias Galicia, 1999)
CONCLUSIÓN

La contratación del personal adecuado es un laborioso proceso por el cual se trata de obtener el candidato ideal para el
puesto adecuado, en el reclutamiento se necesita la entrada de solicitantes, la selección se encarga de filtrar a aquellos que
por su perfil, cumplen las características necesarias para el puesto, la contratación es el proceso de negociación con el
candidato de las condiciones de su trabajo y salario, la inducción es el proceso de aprendizaje en campo del nuevo
elemento.