SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO UNIDAD TRES

NATALIA RAMIREZ ROMERO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

*LUCAS ADOLFO GIRALDO RIOS

BOGOTÁ D.C
2020
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CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN 3
PLANTEAMIENTO DEL EJERCICIO 4
Enunciado 4
Implementar una PMO es un proyecto en si mismo 4
Cuestiones Por Responder 6
DESARROLLO 8
CONCLUSIONES 11
REFERENCIAS 12
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INTRODUCCIÓN

La gran demanda actual hacia las empresas que apliquen Gerencia de Proyectos hace que la
creación de una OGP (PMO sigla de Project Management Office) sea necesaria teniendo en cuenta
el nivel de madurez de la Administración de proyectos de la organización (PM) y la necesidad de
establecer una metodología que facilite los procesos.

En nuestro mundo cambiante y vertiginoso en donde los modelos de negocios cambian día a
día y se utilizan estrategias para “Gerencia Proyectos” es importante tener en cuenta que una OGP
no decide la estrategia empresarial, pero si nos ayuda a alinear proyectos y estrategia e intentar
asegurar que se cumplan los objetivos.

Una Oficina de Proyectos (PMO), es una entidad organizacional a la cual se le asignan

responsabilidades en la Gerencia centralizada y coordinada de los Proyectos, que estén bajo su
dominio. Existen distintos Tipos de Oficinas de Proyectos (PMO) según las responsabilidades que
se le asignen, que pueden ir desde realizar funciones de soporte hasta ser responsable directo de la
Gerencia de Proyectos.

Las Oficinas de Proyectos (PMO) se están haciendo cada vez más importantes, debido a la
necesidad de aprovechar al máximo los recursos y maximizar el desempeño de los proyectos, para
esto, se requiere seleccionar el Tipo de Oficina de Proyectos (PMO) más adecuado según las
necesidades presentes de la organización. En este artículo veremos que según los Tipos de Oficinas
de Proyectos (PMO), estas se pueden clasificar en PMO de Soporte, de Control y Directiva, si
tomamos en cuenta solamente el grado de control que tienen sobre los proyectos.
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PLANTEAMIENTO DEL EJERCICIO

Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson
publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre
cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un
proyecto en sí mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,
no recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la
PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C
o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación
verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en
funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar,
el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para
la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el
“Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo
temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien pueda, por
supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado.
Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos
claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores
críticos de éxito con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:
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 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar
sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema,
entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO
resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad,
entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio
proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos,
crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.
 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de
madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de
la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser
exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders
quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos
colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil
para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido
por la organización.
 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde
el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse
en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la
moral de los project managers durante la transición.
 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El
truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con
la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado
positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen
respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
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 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo
primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que
se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua
con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento
de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta
que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO,
probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma
proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la
junta inicial.
 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada
(que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios
en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar
los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles,
alcanzablesy haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de
decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una
buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con
interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar
recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir
continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los
beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que
cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.

Cuestiones Por Responder

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su empresa,
responda razonadamente a las siguientes preguntas.
1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?
2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.
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3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes

departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán
siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión?
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto
5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos
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DESARROLLO

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Respuesta:
 Nombre del proyecto.
 Necesidad comercial, propósito y justificación del proyecto
 Requisitos del alto nivel.
 Fecha de iniciación de proyectos
 Objetivos principales y específicos
 Resumen ejecutivo del proyecto.
 Justificación del proyecto
 Cronograma ( fecha de inicio) (fecha de terminación)
 Presupuesto
 Anexos
2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.
Respuesta: Cuando hablamos de stakeholders, estamos haciendo referencia a todas
las personas involucradas en el proyecto, es decir todo aquel que sea parte del proyecto
ya sea interno o externo.
 Proveedores
 Empleados
 Clientes
 Sociedad
 Acreedores
3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes
departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán
siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?
Respuesta: Las habilidades de un Project manager juegan un papel muy importante
en este aspecto pues Gracias a ellas se resuelven conflictos, debe tener una comunicación
eficaz y capacidad de organización para un control de recursos y alcanzar los objetivos
propuestos y así lograr un buen trabajo en equipo. Teniendo en cuenta que la mayoría de
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los obstáculos se pueden pronosticar y sujetarse a planificación, creando un plan de

acción y uno de contingencia, plan A y plan B que garanticen salir del paso de la mejor
forma posible y sin que ello afecte a la programación del proyecto.
 Invertir en la planificación todo el tiempo necesario.
 Reunir toda la información clave de proyecto en un mismo lugar, para poder
visualizar el progreso de forma conjunta.
 Mantener los datos actualizados.
 Crear unos buenos canales de comunicación.
 Promover medios alternativos de puesta en común de la información que sirvan
como complemento a los métodos tradicionales.
 Mantener a todos el personal puntualmente informado de los cambios que se
produzcan en la panificación.
 Reconocer los principales grupos de interés.
 Tener claro el orden de prioridades.
 Ponerse en el lugar de la otra parte.
 Un gestor de proyectos ejemplar debe contar con el conocimiento técnico
suficiente sobre las distintas áreas del proyecto para poder resolver las cuestiones
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.
Respuesta:
 Riesgos del alcance a lo largo del desarrollo de un proyecto, el alcance puede
experimentar cambios. El proyecto crece en complejidad a medida que los
clientes añaden nuevos requerimientos y esto puede ampliar el alcance o
modificarlo.
 Riesgos de la planificación las razones por las que es posible que el proyecto no
se desarrolle de la manera en la que se había planificado inicialmente no
necesariamente tienen por qué ser errores propios de nuestro equipo, sino que
pueden obedecer a causas externas. Retrasos en el suministro por parte de un
proveedor
 Riesgos relacionados con los recursos
 El personal que comienza realizar un proyecto no necesariamente será el mismo
que lo termine.
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5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Respuesta:
 Riesgos de alcance adaptarse a las necesidades del mercado
 Riesgos de planificación en este caso puede ser muy útil elaborar una matriz de
evaluación de riesgos.
 Riesgos con los recursos En estas circunstancias, se tendrá que hacer lo que pueda
con el presupuesto que finalmente tenga asignado, eliminando aquellas tareas que
aportan menos al conjunto del proyecto y tratando de garantizar un resultado que
cumpla con los requisitos mínimos necesarios.
 El personal nuevo en el proyecto los nuevos miembros que se incorporen al
equipo cuando el proyecto ya se encuentre comenzado, deberán emplear un
tiempo en adaptarse. Esto supondrá, al menos temporalmente, una menor
eficiencia y productividad.
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CONCLUSIÓN

La técnica de planeación juega un papel sumamente importante de ella depende que sea
alcanzable y se logre la implementación y desarrollo PMO y el Project manager debe contar con
las habilidades suficientes que le permitan guiar su equipo y sobrellevar los obstáculos que puedan
presentarse para sí alcanzar los objetivos propuestos. la identificación de riesgos y tener diferentes
planes de actuación frente a estos para minimizar el impacto. El Director de Proyecto es quien
tendrá que buscar el sutil equilibrio entre la organización funcional y la del proyecto
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REFERENCIAS

 Gómez, R. J. (2016). Dirección y gestión de proyectos de tecnologías de la información

en la empresa. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com.
 Red summa – Lecturas - planificación de Proyectos. Gerencia de Proyectos – Unidad 1.
centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad1_pdf3.pdf
https://www.itmplatform.com/es/blog/cuales-son-los-principales-riesgos-en-gestion-
deproyectos