Gerencia de Proyectos - Unidad 3 – Caso Práctico

CASO PRÁCTICO:
IMPLEMENTAR UNA PMO ES UN PROYECTO EN SÍ MISMO

GERENCIA DE PROYECTOS
Unidad 3

ANGEL ALBERTO GUERRA HERNANDEZ

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA
Diciembre de 2019

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TABLA DE CONTENIDO

1. ENUNCIADO ............................................................................................................................................ 3

1.1. IMPLEMENTAR UNA PMO ES UN PROYECTO EN SÍ MISMO. ...................................................... 3

1.2. CUESTIONES A RESPONDER ............................................................................................................. 6

2. SOLUCION AL CASO .............................................................................................................................. 7

2.1. PREGUNTA 1. ¿QUÉ INFORMACIÓN MÍNIMA DEBERÍA CONTENER EL ACTA DE INICIO DE

ESTE PROYECTO? ........................................................................................................................................... 7
2.2. PREGUNTA 2. IDENTIFIQUE A LOS STAKEHOLDERS DE SU PROYECTO. ............................... 8
2.3. PREGUNTA 3. ¿QUÉ IMPLICACIONES VEZ EN ESTA DECISIÓN? .............................................. 8
2.4. PREGUNTA 4. IDENTIFICA AL MENOS TRES RIESGOS QUE PUEDAN PONER EN PELIGRO
EL BUEN TÉRMINO DEL PROYECTO. ......................................................................................................... 9
2.5. PREGUNTA 5. ESTABLECE UN PLAN PARA MITIGAR LOS POSIBLES EFECTOS DE ESTOS
RIESGOS. .......................................................................................................................................................... 9

3. CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 10

4. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 11

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1. ENUNCIADO

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

1.1. IMPLEMENTAR UNA PMO ES UN PROYECTO EN SÍ MISMO.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se
deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un
proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de

la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos
nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos
una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación
debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien
es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un
project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una
vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una

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PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance,
Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave
sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

• Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar
sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema,
entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO
resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad,
entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio
proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos,
crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.
• Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
• Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel
de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo
de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden
ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders
quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos
colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil
para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo
requerido por la organización.
• Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde
el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto,
enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el
manejo de la moral de los project managers durante la transición.
• Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El

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truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación
con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado
positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen
respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
• Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo
primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados
que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación
continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en
funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay
que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio
hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las
preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de
Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
• Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada
(que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios
en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no
exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser
medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los
patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es
una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera
efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito,
administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales
acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la
organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en
intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado
hasta después de que sea lanzado.

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1.2. CUESTIONES A RESPONDER

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su
empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.
3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes
departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán
siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión?
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.
5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

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2. SOLUCION AL CASO

2.1. PREGUNTA 1. ¿QUÉ INFORMACIÓN MÍNIMA DEBERÍA CONTENER EL

ACTA DE INICIO DE ESTE PROYECTO?
Para la iniciación de cualquier proyecto el acta de inicio debería considerar la siguiente
información:

Para el control del Acta

• Numero de acta
• Fecha de preparación
• Nombre del proyecto

Para la información general del proyecto

• La justificación del proyecto en donde se explica la importancia del desarrollo del
proyecto, los antecedentes que orientan al lector si se trata de la solución a un problema
o si se trata de una mejora o una innovación, las características que delimitan su alcance
y dejar calo a los interesados cuál sería su finalidad y lo que se pretende obtener del
mismo.
• Objetivo general del proyecto y objetivos específicos: actividades o metas que se deben
lograr a medida que avanza el proyecto
• Fecha de inicio y fecha acordada de finalización del proyecto
• Duración del proyecto: dado en una unidad de medida que se aplicará para todo el
proyecto

Para la información de la organización del proyecto

• Nombre Gerente del proyecto y datos de contacto como perdona que liderara y será el
responsable de gestionar avances y retrasos del proyecto, seguimiento de tareas y
asignación de responsabilidades
• Nombre del patrocinador o patrocinadores del proyecto y su cargo
• Nombre de los steakholders, su cargo y el rol que ocupará cada uno dentro del proyecto

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Para la información de gestión del proyecto

• Alcance y Entregables: En este ítem se debe describir todo lo que se pretende realizar y
las entregas en cada objetivo logrado,
• Cronograma de hitos principales: Es decir cada etapa y punto de control del proyecto;
lanzamiento del mismo, culminación del diseño, culminación de la construcción y
culminación del proyecto.
• Presupuesto: Es decir el dinero que será invertido y los recursos que son requeridos.

2.2. PREGUNTA 2. IDENTIFIQUE A LOS STAKEHOLDERS DE SU PROYECTO.

Stakeholders es el término inglés que traduce habitualmente al español como “partes
involucradas” o “partes interesadas” de un proyecto y se refiere a todas aquellas personas u
organizaciones afectadas o que pueden afectar a un proyecto de forma positiva o
negativamente por las decisiones y actividades de una empresa.

Los stakeholders pueden encontrarse en distintos niveles dentro de la organización y poseer

distintos grados de autoridad e interés y pueden ser internos que son los empleados y los
externos que son clientes, proveedores, entidades financieras, comunidad, etc.

2.3. PREGUNTA 3. ¿QUÉ IMPLICACIONES VEZ EN ESTA DECISIÓN?

La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de
diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes actuales
lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?

El liderazgo está relacionado con la obtención de resultados y la aplicación de todas las

capacidades y cualidades, lo que hace que el director consiga las metas y objetivos, se debe
mantener cierto grado de libertad estructural para que se estimule la colaboración entre los
miembros de la organización para llevar a cabo las tareas, igual existe un responsable y quien
debe realizar determinadas tareas, así se eliminaría las dificultades que puede ocasionar la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra una buena comunicación.

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2.4. PREGUNTA 4. IDENTIFICA AL MENOS TRES RIESGOS QUE PUEDAN

PONER EN PELIGRO EL BUEN TÉRMINO DEL PROYECTO.

• Pérdida de autoridad, la exigencia y la imposición de la disciplina no son lo fundamental,

debe existir un liderazgo.

• Tendencia a la tensión y a los conflictos: la rivalidad y competencia hace que se pierda

la visión de la organización, y esto pueden conducir a divergencias por la multiplicidad
de objetivos que al final pueden crear conflictos en el proyecto y por ende en la
organización.

• Incumplimiento del Presupuesto: no se cumple con el presupuesto inicial aprobado, por

desorganización, falta de interés en la participación de cada uno de los integrantes del
proyecto; conllevando con esto que el tiempo y presupuesto asignado no se lleve a cabo
y el proyecto tome más tiempo o en su defecto se considere finalizado.

2.5. PREGUNTA 5. ESTABLECE UN PLAN PARA MITIGAR LOS POSIBLES

EFECTOS DE ESTOS RIESGOS.
• Comunicación más rápida y directa, esto hará que cada miembro se sienta
comprometido y se corrijan los inconvenientes más rápidamente.

• Es necesario una buena planificación y asignación de cada uno de los roles de las
personas que llevaran a cabo el proyecto.

• Si un presupuesto inicial fue asignado, este se debe seguir, ya que el mismo fue
planificado de acuerdo con las necesidades inicialmente planteadas.

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3. CONCLUSIONES

Todo Director de Proyectos debe tener una meta y unos objetivos claramente propuestos. Asi
mismo debe tener una influencia positiva en todos los miembros de la organización y debe
ser un líder, una figura de la cual poder guiarse.

El establecimiento de una PMO trae un conjunto de beneficios y éxito para las empresas. Se
debe tener claro la administración de recursos, administración de herramientas y creación de
procesos claves para que una PMO se lleve a cabo con éxito. Así como la PMO es la ruta
hacia la madurez en la Gerencia de proyectos.

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4. BIBLIOGRAFIA

Asturias. (2018). Normas Apa. Recuperado de Corporación Universitaria de Asturias.

Recuperado de: https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/area_investigacion/norma-apa.pdf

Asturias, (2019). Características de los Proyectos. Recuperado de Corporación

Universitaria de Asturias, Recuperado de https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad2_pdf1.pdf

Asturias, (2019). ¿Qué es la Dirección de proyectos y cuáles sus principales funciones? -

Project Management. Recuperado de https://www.scoop.it/topic/proyectos-by-
uniasturias/?tag=Gerencia+de+Proyectos

Asturias, (2019). El Rol del Director de Proyectos. Recuperado de:

https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/recursos_premium/centro-
conocimiento/cua_centro-conocimiento.html

Analisis de los stakeholders. Recuperado de http://es.scribd.com/doc/6909172/ANALISIS-

DE-LOS-STAKEHOLDERS

Project Management Institute (PMI) (2008) Guía PMBOK. 4ta Edición en español. EUA:
PMI.

Rodolfo Siles, PMP y Ernesto Mondelo, PMP, Guía de Gestión de Proyectos para
Resultados PM4R, 2ª edición, BID-INDES, 2012.

Pablo Lledó (2011) Director de proyectos: cómo aprobar el examen PMP sin morir en el
intento. 3ra Edición. Canadá.

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