TRANSFORMARSE EN UNA FUERZA POSITIVA:

EL LÍDER QUE MARCA UNA DIFERENCIA

Cada uno de nosotros tiene en su interior la capacidad de conducir.

DAVID ARONOVICI
Director de Recursos Humanos
Trident Microsystems Inc.

En el horizonte del futuro puede verse un mundo cambiado, muy diferente al de

la actualidad. Algunas personas son capaces de ver ese porvenir. Creen que
los sueños pueden convertirse en realidad. Ellos abren los ojos y elevan nues-
tro espíritu. Generan confianza y fortalecen nuestras relaciones. Se mantienen
firmes contra los vientos de resistencia e infunden valor para continuar con la
búsqueda. A estas personas las llamamos líderes.

En nuestro estudio, nos hemos propuesto descubrir qué se necesita para

convertirse en uno de ellos. Queríamos conocer las prácticas corrientes de
hombres y mujeres cuando vivían sus mejores experiencias de
liderazgo...cuando eran capaces de llevar a las personas a lugares donde
nunca antes habían estado. Tal como hemos observado, nuestro análisis de
miles de casos reveló cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar,
cada una incluida en dos compromisos:

 Los líderes desafían el proceso

Buscan oportunidades para cambiar el statu quo. Buscan formas

innovadoras para mejorar la organización. Experimentan y corren riesgos. Y
como los riesgos implican la posibilidad de cometer errores y fracasar, los
líderes aceptan los reveses inevitables y los consideran oportunidades para
aprender.

 Los líderes inspiran una visión compartida

 Creen apasionadamente que son capaces de marcar una diferencia.
Visualizan el futuro, creando una imagen ideal y única de aquello en que puede
convertirse la comunidad, la agencia o la organización. A través de su fuerte
atracción y su serena persuasión, incorporan a otros en el sueño. Insuflan vida
a la visión compartida y logran que la gente vea las emocionantes posibilidades
futuras.

 Los líderes habilitan a otros para actuar

Fomentan la colaboración y generan espíritu de equipo. En forma activa,

consiguen la participación de los demás. Los líderes comprenden que el
respeto mutuo es lo que; sustenta los esfuerzos extraordinarios; procuran crear
un ambiente de confianza y dignidad humana. Fortalecen a otro compartiendo
información y proporcionando capacidad de decisión. Delegan su propio poder,
con lo cual hacen que todos se sientan capaces y poderosos.

 Los líderes sirven de modelo

Crean patrones de excelencia y luego dan el ejemplo para que otros los
sigan. Establecen valores sobre cómo deben ser tratados los poderdantes, los
colegas y los clientes. Como los cambios complejos pueden resultar
abrumadores paralizar la acción, los líderes buscan obtener pequeños triunfos.
Eliminan la burocracia, colocan postes indicadores crean oportunidades para la
victoria.

 Los líderes brindan aliento

Lograr que se realicen cosas extraordinarias en las organizaciones es una

tarea difícil. Para mantener viva la esperanza y la determinación, los líderes
reconocen las contribuciones que realizan los individuos en la subida a la cima.
Y como cada equipo necesita compartir las recompensas por los esfuerzos, los
líderes celebran los logros. Hacen que todos se sientan héroes.
 ¿Cómo aprenden estas prácticas los líderes? Y en forma más específica,
¿cómo puede hacer usted para convertirse en un líder mejor? En este último
capítulo, ofrecemos ideas para contribuir al desarrollo de su capacidad para
conducir, independientemente de su posición en la compañía, la comunidad o
la congregación. Pero hacerlo requiere esfuerzo... y el amor necesario para
marcar una diferencia.

Los líderes marcan una diferencia

En nuestras clases y talleres, pedimos a los participantes que nos cuenten una
historia sobre un líder que admiran y a quien estarían dispuestos a seguir. A
partir de este ejercicio, esperamos que descubran por sí mismos lo que se ne-
cesita para tener influencia sobre otros. También tenemos otro objetivo:
queremos que descubran el poder que existe dentro de todos nosotros para
marcar una diferencia.

Todos los participantes nombraron al menos un líder que había tenido gran
impacto en sus vidas. En ocasiones es una figura conocida, una figura del
pasado que cambio el curso de la historia. Algunas veces es un modelo
contemporáneo que sirve como ejemplo del éxito. Y otras veces es una
persona que los ha ayudado personalmente a aprender: un familiar, un amigo,
un miembro del clero, un instructor, un maestro o un gerente.

Verónica Guerrero nos ayudó a comprender lo extraordinarias que pueden

ser las personas que nos rodean. Ella eligió a su padre, José Luís Guerrero,
como su líder más admirado. Contó la historia de su liderazgo en la Unión
Nacional Sinarquista (UNS), a principios de los años '40. (Hoy la UNS forma
parte del Partido Demócrata Mexicano). Verónica narró en detalle la actuación
de su padre, y luego resumió su influencia con esta recordada observación de
José Luís: "Pienso que el trabajo que hice en ese entonces me ayudó a
elevarme a mí mismo y a otros hasta niveles que no sabía que podía
alcanzar... Si sientes una intensa pasión por algo, y se trata de algo que
causará un beneficio para tu comunidad y tu país, no te detengas. El miedo a
fallar o el temor a lo desconocido no ayuda a nadie... No dejes que nada ni
nadie te frene".
Verónica Guerrero cerró la descripción de su padre

(Quien en ese entonces agonizaba con un cáncer de páncreas) con esta

observación: "Al escuchar su historia y ver a un hombre enfermo, cansado y
débil, no pude evitar pensar que nuestra fuerza como humanos y como líderes
no tiene ninguna relación con nuestro aspecto. Más bien, se basa en lo que
sentimos, en lo que pensamos de nosotros mismos... El liderazgo es aplicable
a todas las facetas de la vida". Esa es precisamente la cuestión. Para
convertimos en líderes, debemos creer que nosotros también podemos ser una
fuerza positiva en el mundo. Efectivamente, el liderazgo se basa en lo que
pensamos de nosotros mismos.

"El mismo concepto de liderazgo implica la proposición de que los

individuos marcan una diferencia en la historia", observó el historiador Arthur M.
Schlesinger, Jr. No obstante esta proposición nunca ha sido universalmente
aceptada. El determinismo y el fatalismo gobiernan las mentes de muchos.
Algunos eruditos del management incluso afirman que los líderes tienen poco
efecto sobre las organiza- ; dones, que otras fuerzas -internas o externas- son
las que determinan su éxito. Otros aseguran que los líderes desempeñan un
papel simbólico, incluso romántico, pero no muy importante.2 Nuestras
evidencias sugieren precisamente lo contrario. Managers, empleados,
voluntarios, sacerdotes, funcionarios del gobierno, maestros, rectores y otros
líderes que empiezan a emplear las cinco prácticas fundamentales de liderazgo
ejemplar experimentan un cambio a los ojos de los demás:

 Son más eficaces para cumplir con las exigencias del trabajo.
 Tienen más éxito al representar a sus unidades frente a los directivos
superiores.
 Crean equipos con mayor nivel de desempeño.
 Fomentan una renovación en la lealtad y el compromiso.
 Incrementan los niveles de motivación y la disposición a trabajar con
empeño.
  Promueven un mayor nivel de participación de los padres.
 Agrandan el tamaño de sus congregaciones.
 Recaudan más dinero y otorgan más recompensas.
 Amplían la gama de servicios de la agencia.
 Reducen el ausentismo, el cambio de personal y las deserciones.
 Poseen un alto grado de credibilidad personal.

Además, las personas que trabajan con líderes que procuran guiarse por
estas prácticas se muestran significativamente más satisfechas con las
medidas y estrategias de sus conductores, y se sienten más comprometidas,
emocionadas, vigorizadas, influyentes y poderosas. En otras palabras, cuanto
más se oriente por las prácticas de los líderes ejemplares, más probable será
que tenga una influencia positiva sobre la gente de la organización.

Otros investigadores también han descubierto que los líderes pueden tener
un impacto muy significativo sobre las organizaciones. Bernard M. Bass,
destacado profesional del liderazgo y profesor emérito en la Universidad Estatal
de Nueva York, en Binghamton, ha investigado la naturaleza y los efectos de
dos tipos de líderes: transformadores y transaccionales. Los líderes
transformadores se parecen mucho a los que describimos en este libro:
inspiran a otros a superarse, brindan reconocimiento individual y estimulan a
buscar nuevas formas de pensamiento. Por otro lado, los líderes
transaccionales tienden a mantener una situación estable y suelen obtener
buenos desempeños a cambio de recompensas. (El líder transaccional se
parece mucho a la definición tradicional de manager.) Al evaluar la influencia
de ambas clases de líderes, Bass y sus colegas descubrieron que, aunque los
dos estaban asociados positivamente con la eficiencia, "los factores del
liderazgo transformador... mostraban una mayor relación con la satisfacción y
la eficiencia que los del liderazgo transaccional".

Otros estudios revelan que el liderazgo es responsable de una mejora en el

desempeño en base a una variedad de factores: ingresos netos, ventas,
ganancias y activos netos compromiso de los empleados, satisfacción laboral y
claridad en los roles; rotación en el personal, logro de los objetivos
empresariales y trabajo en equipo. En un estudio longitudinal realizado entre
sacerdotes, los investigadores descubrieron que aquellos que exhibían las
principales prácticas del liderazgo tenían un efecto muy positivo sobre el
desempeño de la Organización: "Las iglesias conducidas por líderes superiores
experimentaban en forma permanente más generosidad, aumento en el
número de miembros y desarrollo de los bienes que las otras iglesias".

Los líderes pueden marcar una diferencia. Si usted quiere causar un efecto
significativo sobre personas, común des y organizaciones, debe invertir en el
aprendizaje para intensificar al máximo sus aptitudes de líder. Pero primero
debe creer que dentro de cada uno de nosotros siempre vive un líder.

Creer que es capaz de conducir

Con frecuencia nos preguntan: "¿Los líderes nacen o se hacen?" Lo que

respondemos, con una sonrisa, es lo siguiente: "Sí, todos los líderes nacen. No
tenemos evidencia empírica de lo contrario. Más aún, nunca nos hemos
encontrado con una persona que no pueda contarnos al menos una ex-
periencia personal como líder".

Consideremos lo que hemos aprendido al trabajar con Mary Beth Cahill-

Phillips y de su estudio con doce mujeres "corrientes". En su mayoría, estas
mujeres eran jóvenes o de mediana edad, muchas eran madres solas, menos
de la mitad se habían graduado en la universidad, muchas realizaban las
tareas domésticas y todas carecían de una gran experiencia laboral, un talento
profesional particular y una posición de prestigio en una organización. No
habían tenido ninguna instrucción formal o preparación especial para
convertirse en líderes. Basándose en un criterio a priori, no hubiesen sido
señaladas del resto de la población por su potencial como líderes. No obstante,
todas ellas habían sufrido la muerte o las lesiones serias de un hijo, y estaban
decididas a impedir que otros padres y niños pasaran por lo mismo. Por lo tanto
se convirtieron en líderes y crearon organizaciones (como Alianza de Niños
Desaparecidos y la Clínica de Lesiones Cerebrales en el Hospital Infantil de
San Diego) que galvanizaron a las personas y sus intereses especiales. Estos
esfuerzos dieron como resultado la implantación de nuevos productos y la
prohibición de otros en uso (por ejemplo, nuevos requisitos para recubrir las
piscinas exigidos por la Comisión de Seguridad de Productos), movimientos
sociales (como Madres Contra Conductores Alcoholizados) y legislaciones
gubernamentales (como la línea TRUSTLINE de California, donde los padres
pueden obtener antecedentes de personas que ofrecen servicios de niñera y no
poseen licencia). Estas mujeres lograron cosas extraordinarias en base al
amor. No hay forma de negar la capacidad de liderazgo que mora en su
interior... y en el nuestro.

Al igual que estas mujeres, muchos de los líderes que estudiamos no iniciaron
los proyectos de liderazgo sobre los que hablaron y escribieron, pero no
obstante se pusieron a la altura de las circunstancias. Algunos se enfadaron y
se apasionaron. Otros aceptaron una tarea y luego descubrieron algo nuevo y
desconocido en su interior. Tal vez no conozcamos nuestras verdaderas
fuerzas hasta que nos vemos enfrentados a un desafío.

Nos resulta interesante el hecho de que nadie nos haya preguntado: ¿El
management puede enseñarse? ¿Los managers nacen o se hacen?" Estas
preguntas siempre tratan sobre liderazgo y sobre líderes, nunca sobre
management y managers. ¿Por qué este último es considerado un conjunto de
aptitudes y capacidades, mientras el liderazgo es visto como un conjunto de
características personales innatas?

Como la gente supone que el management puede enseñarse, han surgido

cientos de escuelas empresariales y cursos. Escuelas y compañías han
educado a cientos de miles de managers, gastando miles de millones de
dólares. Al suponer que la gente puede aprender las actitudes, habilidades y
conocimientos asociados con las buenas prácticas de management, en general
estas organizaciones han contribuido a mejorar el calibre de los managers
(aunque de todos modos algunos siguen siendo mejores que otros).

La instrucción en liderazgo puede lograr la misma clase de mejoras. Al

considerar que el liderazgo es un conjunto de rasgos personales imposibles de
aprender, hemos creado una profecía autocumplida que condena a la sociedad
a no tener más que unos pocos buenos líderes. Es mucho más saludable y
productivo partir del supuesto de que todos pueden aprender a conducir. De
este modo, estaremos en condiciones de descubrir cuántos buenos líderes
existen en realidad. Además, la escuela, la iglesia, la comunidad, la agencia, la
compañía, el sindicato o la familia se verán beneficiados. En alguna parte, en
algún momento, el líder que llevamos dentro puede ser llamado a dar un paso
adelante.

No hubiéramos escrito este libro si no creyésemos que sea posible que

personas corrientes aprendan a realizar cosas extraordinarias. Tampoco lo
hubiéramos escrito si no pensáramos que la gente común puede convertirse en
líderes extraordinarios. Ponemos nuestros votos del lado del optimismo y la
esperanza. Y posiblemente usted también crea que el liderazgo puede
aprenderse, o de otro modo no hubiese llegado hasta aquí.

Después de todo, el liderazgo es un conjunto de habilidades. Y cualquier

habilidad puede ser reforzada, pulida y mejorada si contamos con la motivación
y el deseo adecuado, junto con práctica y feedback, personas a quienes tomar
como modelo e instrucción. Nosotros creemos en la profecía autocumplida.
Tanto los adultos en su trabajo como los niños en la escuela, todos tendemos a
desempeñarnos según las expectativas de la figura que posee la autoridad.8
Por ejemplo cuando un líder espera grandes cosas del equipo sus miembros
tienen más probabilidades de producir altos niveles de desempeño (siempre y
cuando estas expectativas sean consideradas posibles y realistas por los
poderdantes); de un modo similar, cuando se espera poco de la gente ésta
suele exhibir un desempeño pobre. Si nosotros como padres, docentes,
managers y amigos, partimos de la premisa de que algunas personas "poseen"
dotes de liderazgo y otras no, lo más probable es que sólo las veamos en
aquellas que nos habían generado expectativas... y exactamente en la forma
que habíamos esperado.

Por supuesto que no debemos engañar a la gente haciéndole creer que

puede alcanzar objetivos imposibles. No obstante, tampoco debemos pensar
que sólo unos pocos lograrán la excelencia en el liderazgo (o en cualquier em-
peño humano). Cuando se trata de sacar a relucir lo mejor de la gente, los que
tienen más éxito son los que establecen objetivos posibles y creen poseer la
capacidad para desarrollar los talentos de otros.

Sabemos sin lugar a dudas que los líderes eficaces aprenden

constantemente. Todas sus tentativas son consideradas como experiencias de
aprendizaje, no sólo las del aula o el taller. En forma constante, buscan medios
para perfeccionarse ellos mismos y a sus organizaciones. Al leer este libro y
embarcarse en otras actividades de desarrollo personal, usted está
demostrando una predisposición para conducir. Por lo tanto, aunque algunas
personas piensen que no son capaces de aprender a ser líderes, usted cree
que puede. Y ahí es donde empieza todo... cuando cree en usted mismo.

Jim Whittaker, presidente de Whittaker/O’Malley, Inc., de Seattle y el primer

estadounidense en escalar el monte Everest, una vez observó: "Uno nunca
conquista a la montaña. Te conquistas a ti mismo... a tus dudas y temores".
Podríamos decir lo mismo del liderazgo. Uno no conquista a su organización.
No se conquista el liderazgo. Se conquistan las propias dudas y temores
respecto de conducir.

Ensayo y error: aprender sobre la marcha

No existe sustituto adecuado para aprender a través de la acción. Ya sea que

se trate de coordinar las reuniones de su equipo, conducir una fuerza operante
especial, recaudar fondos para su sociedad de beneficencia favorita o presidir
la conferencia anual de su asociación profesional, cuantas más oportunidades
tenga de ocupar puestos de liderazgo, más probabilidades tendrá de
desarrollar las capacidades para conducir. De ese modo, estará en condiciones
de aprender las importantes lecciones que sólo se obtienen de los éxitos y
fracasos reales.

No obstante, corno ocurre con cualquier experiencia, ella por sí misma no

sostiene el desarrollo individual. En el Capítulo 3 hablamos sobre lo importante
que es el desafío cuando se trata de dar lo mejor como líderes. Considerar el
cambio como un reto contribuye a fomentar la audacia psicológica, y el desafío
es el ingrediente clave para que las personas disfruten con lo que hacen. El
desafío también es crucia! para el aprendizaje y el progreso en la carrera. Los
trabajos aburridos y rutinarios no contribuyen a mejorar las aptitudes y
capacidades, y tampoco promueven un avance en la carrera. Es necesario
esforzarse. Debe aprovechar cualquier oportunidad para probarse en tareas
nuevas y difíciles. Por esto la experiencia puede ser el mejor maestro, siempre
y cuando contenga el elemento del desafío personal.

En la receta de las designaciones laborales existen otros ingredientes que

promueven la carrera y la educación. En su análisis de las experiencias de
desarrollo en el trabajo directivo, Cynthia D. McCauley y sus colegas del Centro
para el Liderazgo Creativo han llegado a las siguientes conclusiones:

 Para que los managers se conviertan en directivos superiores, su

responsabilidad debe extenderse en forma gradual. Por ejemplo,
cambiar de un departamento a otro; experimentar con cambios en el
contenido, el nivel o la ubicación del trabajo; ocupar cargos que tengan
relación con la aplicación de cambios, incluyendo empezar algo desde
cero o componer una operación problemática; recibir niveles mucho
mayores de responsabilidad.
 Las designaciones de personal en las oficinas centrales de la compañía
resultan muy útiles por su gran visibilidad, además de que otorgan
poder. Los puestos con escasa visibilidad no sirven como escalones
para llegar a un cargo directivo superior.
 Los equipos y grupos operativos pueden incrementar la capacidad de los
presuntos líderes para trabajar con diversos grupos dentro y fuera de la
compañía. También los ayudan a desarrollar estrategias para influir
sobre otros en relaciones que no son jerárquicas.
 Las penurias y crisis empresariales pueden convertirse en armas
poderosas para aprender a manejar obstáculos y pérdidas.
Observar a la gente: aprender de otros

Las demás personas constituyen una fuente esencial de orientación. Todos

recordamos a nuestros padres que nos brindaban consejo y apoyo; la maestra
especial que nos llenó de curiosidad por nuestro tema favorito; el vecino que
nos dejaba mirar cómo reparaba su coche; el entrenador que nos consideraba
prometedores y nos alentaba a dar lo mejor de nosotros; el consejero que nos
brindó su valiosa opinión sobre nuestra conducta y su efecto; el maestro ar-
tesano que nos inició en algún oficio; o el primer gerente que nos enseñó las
reglas del trabajo. McCauley descubrió que de todas las posibles relaciones
laborales, las tres más importantes son los mentores, los supervisores o
managers inmediatos y los pares.

Educación y entrenamiento: aprender a medida que vivimos

En el liderazgo, la educación y el entrenamiento formal representan una buena

parte del aprendizaje. El "Informe Industrial1994" de la revista Training
descubrió que las corporaciones gastan más de cincuenta mil millones de
dólares al año en educación de los empleados. La orientación de los
empleados, ofrecida por un 75% de las compañías, es el tipo de instrucción
más común; luego viene el entrenamiento en liderazgo.

Aunque como fuente de aprendizaje tiene menos importancia que la

experiencia o el contacto con otra gente, la educación formal puede cobrar
mayor valor de lo que usted supone en desarrollar sus aptitudes como directivo
y como líder. El entrenamiento aumenta notablemente las probabilidades de
éxito. "Según las investigaciones -informa la Sociedad Norteamericana para el
Entrenamiento y Desarrollo-, el aprendizaje en el puesto de trabajo respondió
por más de la mitad de los incrementos en la productividad norteamericana
entre 1929 y 1989... Estudios adicionales muestran que, después de un año,
las personas que reciben instrucción formal en sus lugares de trabajo muestran
un 30% más de productividad que las personas que no reciben entrenamiento
formal".
 Usted debería dedicar al menos 50 horas (seis días) al año a su desarrollo
personal y profesional. Las compañías ganadoras del premio Malcolm Baldrige,
como Motorola y Solectron, le dedican 100 horas por año. Si quiere ser un líder
premiado, imite a estas compañías que invierten el doble que las demás en
entrenar a sus empleados. El rendimiento de la inversión en su propia
instrucción -y la de sus poderdantes- hará que valga la pena el esfuerzo.

Existe una razón incluso más apremiante para invertir en aumentar sus
conocimientos y capacidades. El profesional de management Peter Drucker
observa que "el recurso económico básico -'los medios de producción', para
emplear el término de los economistas- ya no es el capital, los recursos
humanos o la mano de obra. Es y será el conocimiento". De la economía total,
un 70 por ciento de nosotros está empleada en servicios y un 15 por ciento en
información: un total de 85 por ciento. Y esto se mantendrá, porque al
otorgarse cada vez más importancia a la calidad y el servicio, la cifra de
personas empleadas en trabajos que requieren conocimientos alcanza a un
100 por ciento. No puede esperar que las personas asuman la responsabili -
dad por las mejoras continuas y luego no permitirles que utilicen sus mentes.
Nos hemos convertido en una economía de conocimientos, y sólo al invertir en
ellos podremos esperar mejoras económicas.

Las organizaciones sin beneficio de lucro, que no cuentan con presupuesto

para instrucción, deben ser creativas y recurrir a los recursos educativos de
sus miembros o a otras organizaciones locales.

No es necesario que la instrucción se imparta en un aula durante varios

días seguidos. Puede programarla una vez por bimestre o una mañana por
mes. También puede pedir que todos lean un artículo o un libro y luego analizar
en conjunto cómo se adaptarían las ideas a su departamento o grupo de
trabajo. Con una inversión de tiempo relativamente pequeña, obtiene entre dos
y cuatro veces más valor educativo en las horas dedicadas a la instrucción que
en las aplicadas "a la tarea". Éste es un uso notablemente eficiente de los
recursos.
 Y obtiene resultados aún mayores si aumenta las horas dedicadas a
perfeccionarse a través de programas organizados. El entrenamiento y la
educación constituyen oportunidades muy poco aprovechadas para crear un
estímulo personal en el liderazgo. Aquí le ofrecemos algunas sugerencias para
desarrollado.

Determine sus necesidades

No espere a que los demás le digan qué tiene que hacer para mejorar. Prepare
su propia lista de necesidades de desarrollo. Si no tiene claras sus virtudes y
flaquezas, siéntese ahora mismo y comience su evaluación. Pida opinión a las
personas que conozca, y hable con profesionales o colegas para que le
recomienden algunos cuestionarios de diagnóstico. Por ejemplo, si quiere
evaluar cómo se utiliza las prácticas que describimos en este libro, use nuestro
Inventario de Prácticas del Líder (analizado en el Apéndice).

Inicie su propia agenda de aprendizaje, y busque oportunidades para

fortalecer sus virtudes y superar sus flaquezas. En el siglo XXI, anticipa Walter
Kiechel, editor ejecutivo de la revista Fortune, para proyectar el éxito será
necesario lo siguiente:

 Poseer confianza propia. Debe considerarse a usted mismo como a una

empresa de una sola persona.
 Estar conectado. Debe ser un jugador de equipo.
 Estar especializado. Debe comprender en profundidad alguna materia.
 Poseer conocimientos y aptitudes variadas. Debe conocer diferentes
disciplinas y funciones como para mediar entre ellas.

Por más que sea importante permanecer actualizado en su campo,

recuerde que los líderes más eficaces poseen conocimientos variados. Evalúe
su propia amplitud y trabaje en ella lo más pronto posible.

Siga aprendiendo
Todos podemos ser mejores líderes si reforzamos nuestras aptitudes
interpersonales y nuestra capacidad para pensar en forma estratégica. Tome
cursos en áreas funcionales que conozca poco. Aproveche los programas
ofrecidos por su organización, pero recuerde que con frecuencia necesitamos
alejarnos del trabajo cotidiano para obtener una nueva perspectiva; todos
debemos contar con estímulos de otras fuentes. Piense en tomar clases de sus
clientes y vendedores. Ofrézcase como voluntario para participar en programas
de instrucción y desarrollo fuera de la organización. Las conexiones que puede
establecer en estos programas resultan muy valiosas.
Al igual que otros activos, los conocimientos y aptitudes pierden valor si se
los descuida. En el siglo XXI, la clave del éxito (y tal vez incluso de la
supervivencia) -para todos, pero especialmente para los líderes- será el
"aprendizaje vitalicio". El proceso de mejora continua debe aplicarse a cada
uno de nosotros en forma individual, como así también a los productos y
servicios de las organizaciones.

Nuestra educación debe continuar. No alcanza con estudiar desde el jardín

de infancia hasta la secundaria, o incluso hasta la universidad. ¡Se debe pensar
en estudiar por siempre! Según algunos asesores, a lo largo de sus vidas los
graduados universitarios actuales pasarán por doce o más empleos y al menos
cinco carreras. Debemos prepararnos para un futuro donde tendremos que
aprovechar cada oportunidad de aprender nuevas aptitudes, cambiar con
frecuencia de trabajo (no sólo de empleo) y saber cómo vender nuestros
talentos. Reconocer la importancia del aprendizaje es el sine qua non para la
vitalidad de personas y organizaciones.

Busque en su interior

Al enfrentar senderos profesionales tan inciertos como ambiguos y pocas

seguridades laborales, en los próximos años descubriremos que el
conocimiento más fundamental para todos nosotros -y en especial para los
líderes- será el conocimiento de uno mismo. "Los líderes deben escuchar la voz
de su interior", afirma un artículo publicado por la revista Fortune. "En el ritmo
rápido de la Nueva Economía, es necesario contar con una nueva aptitud: la
reflexión", exclama. Tal como dice el editor de Fortune Stratford Sherman: "Los
individuos estarán en mejores condiciones y las compañías que los emplean
podrán obtener ventajas competitivas cuanto mayor sea el grado en que las
personas sean capaces de sondear en las profundidades de su ser. En
mercados que cambian rápidamente, una vida poco examinada se convierte en
una desventaja".
Esta desventaja resulta evidente a partir de los estudios realizados por el
profesor de psicología James W. Pennebaker, de la Universidad Metodista del
Sur. Él y sus colegas han descubierto que las personas capaces de realizar
introspección o que se ven forzadas a hacerlo por las circunstancias (por
ejemplo personas que pierden sus empleos y se les pide que expresen sus
pensamientos y sentimientos más profundos, incluyendo la ira y la hostilidad
por haber sido despedidos) se mantienen más saludables y productivas.
También pueden seguir adelante con sus vidas (y conseguir un nuevo empleo)
más rápido que aquellos que no enfrentan sus sentimientos o se niegan a
reconocer la importancia de lo que les ocurre.
¿Conoce a alguien que, en su lecho de muerte, haya confesado "quisiera
haber pasado más tiempo en la oficina"? El Estudio Nacional de la Fuerza
Laboral Cambiante, conducido por el Instituto de Familias y Trabajo, muestra
que entre todos los trabajadores (en especial los más jóvenes) existe una
fuerte tendencia en favor de una vida más equilibrada. Lo sorprendente de
estos hallazgos es que las personas con más autonomía laboral y más apoyo
social de sus colegas son los que logran más éxito en equilibrar sus vidas; se
presentan menos conflictos entre el trabajo y la familia. Al desarrollar sus
capacidades de liderazgo, no descuide los lugares, las actividades y las
personas que le otorgan felicidad fuera del lugar de trabajo. Recuerde que
existen muchas oportunidades para desarrollarse, practicar y agudizar sus
aptitudes y talentos para el liderazgo. Puede encontrar lo que necesita en
organizaciones voluntarias, actividades cívicas, iglesias, sinagogas, templos,
clubes, asociaciones profesionales o asociaciones de padres y docentes.

El liderazgo como desarrollo propio

Querer conducir y creer que se está en condiciones de hacerlo son los puntos
de partida en el camino del liderazgo. Este es un arte -un arte escénico-, y el
instrumento es el yo. Su maestría llega con la maestría del yo. En definitiva, el
desarrollo del liderazgo es un proceso de desarrollo propio.
Con frecuencia pedimos a los participantes de nuestros talleres que piensen
en un líder histórico a quien quisieran invitar a cenar y conversar. Les decimos:
"Si tuvieran la oportunidad, qué preguntas formularían a esta persona"
Invariablemente, las preguntas son variaciones de estos temas: "¿Qué le hizo
creer que era capaz de hacerlo? ¿Qué le impidió renunciar? ¿Cómo obtuvo el
valor para continuar? ¿Qué hacía cuando se encontraba desanimado o
asustado?" Estas preguntas forman la base del liderazgo, y están en la mente
de todos los poderdantes.
La búsqueda del liderazgo es, antes que nada, una búsqueda interna para
descubrir la propia identidad. A través del desarrollo propio se genera la
confianza necesaria para conducir. En realidad, la confianza propia es la
conciencia de las propias fuerzas y la fe en ellas. Estas fuerzas se aclaran y
refuerzan cuando usted empieza a trabajar para identificarlas y desarrollarlas.
Al empezar esta búsqueda, debe enfrentarse a algunas preguntas difíciles:

 ¿En qué medida entiendo lo que ocurre en la organización y en el

mundo donde ella opera?
 ¿Cuán preparado estoy para manejar los problemas complejos que
enfrenta mi organización?
 Durante los próximos diez años, ¿hacia dónde creo que debería
orientarse la organización?
 ¿Cuáles son mis creencias respecto al modo en que deberían
manejarse los asuntos de mi organización?
 ¿Cuán fuerte es mi propia convicción por la visión y los valores
declarados?
 ¿Cuáles son mis virtudes y flaquezas?
 ¿Qué necesito hacer para perfeccionar mi capacidad de impulsar a la
organización?
 ¿Cuán sólida es mi relación con los poderdantes?
 ¿Soy la persona indicada para conducir en este momento?
 Las respuestas honestas a estas preguntas (y a todas las que surgen de
ellas) le indican que es necesario abrirse a una perspectiva más global. Al estar
en la primera fila, el líder suele ser el primero en descubrir el mundo fuera de
los límites de la organización; y cuanto más sabe usted sobre el mundo, más
sencillo le resulta enfrentado con certidumbre. Por lo tanto debe tratar de
aprender lo más posible sobre las fuerzas que afectan a la organización,
independientemente de que sean políticas, económicas, sociales, éticas o
artísticas.

Las respuestas honestas a las preguntas indicadas también le indican que,

para volverse lo más efectivo posible, debe esforzarse por mejorar su propia
comprensión de los demás y movilizar las energías de la gente en pos de
objetivos más elevados. Aunque los profesionales disienten sobre los orígenes
del liderazgo, existe un gran consenso sobre el hecho de que los líderes deben
ser competentes en sus relaciones interpersonales. Es necesario que usted
sea capaz de escuchar, de aceptar consejos, de perder discusiones y de
seguir. También debe estar en condiciones de desarrollar la confianza y el
respeto de los demás; de otro modo, no podrá conducir.
Estas preguntas revelan contradicciones básicas en el concepto de
liderazgo. Cualquiera de sus prácticas puede tornarse destructiva. Por ejemplo,
desafiar el statu quo para promover la innovación y el cambio gradual, puede
crear disturbios, confusión o paranoia si se lleva a los extremos. Del mismo
modo, al concentrarnos en una visión del futuro podemos cegamos a las otras
posibilidades o a las realidades del presente. Si nos aprovechamos de nuestro
poder para inspirar a los demás, podemos hacer que la gente renuncie a su
propia voluntad. Una exageración en la colaboración y la confianza puede
reflejar la tendencia a evitar las decisiones críticas. Si nos obsesionamos con
ser considerados modelos podemos aislarnos por miedo a perder privacidad;
también puede llevarnos a preocuparnos más por el estilo que por el contenido.
Si nos preocupamos constantemente por determinar quién merece reconoci-
miento y cuándo debemos celebrar podemos convertirnos en trovadores
gregarios.
 No obstante, existe algo mucho peor que todos estos problemas
potenciales: la perfidia de la arrogancia. Es divertido ser un líder; resulta
gratifican te tener influencia y escuchar los vítores y aplausos ante cada
palabra que pronunciamos. Uno se siente poderoso cuando establece una
orientación y hace marchar a la gente. En formas más sutiles de lo que muchos
de nosotros querríamos admitir, podemos vernos seducidos por nuestro propio
poder e importancia. Todos los líderes malignos contrajeron la enfermedad de
la arrogancia y se envanecieron exageradamente. Utilizaron las dotes del
liderazgo para lograr sus propios fines siniestros. En sí mismas, las prácticas
del liderazgo no poseen ninguna moral. Son los hombres y mujeres que las uti-
lizan quienes son morales o inmorales. En este análisis del liderazgo, existe
una dimensión ética que ni líderes ni poderdantes deberían tomar a la ligera.

John Gardner, profesor de Stanford, ex secretario de Salud, Educación y

Bienestar y presidente fundador de Causa Común, ha escrito que existen
cuatro objetivos éticos en el liderazgo:

 Liberar el potencial humano.

 Equilibrar las necesidades del individuo y la comunidad.
 Defender los valores fundamentales de la comunidad.
 Infundir un sentido de iniciativa y responsabilidad en los individuos.

Si usted se ocupa de estos objetivos, su mirada siempre se posará en las

metas más elevadas. Al trabajar para convertirse en todo lo que es capaz de
ser, puede empezar a desprenderse de sus intereses mezquinos. Al devolver
algo de lo que ha recibido, comienza a reconstruir la comunidad. Al servir
valores como la libertad, la justicia, la igualdad y la dignidad, renueva
constantemente los cimientos de la democracia. Cuando todos nosotros
asumimos responsabilidad individual en la creación de nuestro mundo soñado,
todos participamos en el liderazgo.

Usted sólo podrá resolver los conflictos y contradicciones del liderazgo si

establece un conjunto de pautas éticas sobre las cuales basar todos sus actos.
Podrá evitar el orgullo excesivo sólo si reconoce que es humano y que necesita
la ayuda de los demás. Todas sus complejidades individuales están ligadas por
un conjunto básico de valores y creencias. Su desarrollo como líder parte de
esas convicciones; empieza por su sistema de valores. Clarificar estos
principios es una cuestión personal. Nadie más puede hacerlo por usted. Para
ofrecer un liderazgo armonioso -donde las palabras estén en consonancia con
los actos- usted debe afinar su instrumento interno.

Todos los grandes líderes han luchado con sus propias almas. Por ejemplo,
mientras estaba en el seminario, Martín Luther King, Jr. leía permanentemente
sobre historia. Cuanto más leía, más se preguntaba si el amor cristiano podía
ser una fuerza poderosa en el mundo. Dudaba de su propia capacidad para ser
un pacifista. Su fe en el amor se vio profundamente conmovida por la obra de
Nietzsche, donde se glorifica la guerra y se proclama la llegada de una raza
superior para controlar a las masas. No fue hasta que se encontró con las
enseñanzas de Gandhi que recibió la inspiración para guiarse por la disciplina
de la resistencia no violenta. Y leyendo la biografía de Gandhi, King supo que
el mismo abogado hindú había luchado para superar su propia tendencia
alodio, la ira y la violencia. Sólo cuando hubo resuelto sus conflictos internos,
King estuvo en condiciones de abrazar con entusiasmo la filosofía de la no
violencia.
Esta búsqueda personal resulta esencial en el desarrollo de los líderes. Es
imposible elevar a los demás si uno no se ha elevado a sí mismo primero. Al
igual que King, usted debe afinar esas cuerdas disonantes en su interior. Un
profundo conocimiento de la historia y del mundo exterior le permitirá tener
mayor conciencia de los distintos sistemas de valores, de muchos de los
principios que orientan a los individuos, las organizaciones y los estados. No
podrá conducir a otros hasta que haya analizado los valores opuestos que
luchan en su interior.

Cuando tenga en claro los principios que habrán de gobernar su vida, sus
decisiones diarias comenzarán a cobrar "Sentido. El credo personal otorga un;
punto de referencia para navegar las aguas turbulentas de la vida en las
organizaciones. Sin este conjunto de creencias, la vida no tiene timón y uno
queda a merced de los vientos cambiantes de la moda. La resolución de las
creencias conflictivas también conduce a la integridad personal, lo cual resulta
esencial para lograr credibilidad. Un líder con integridad es la misma persona
en casa y en el trabajo, con la familia y con los colegas. Estas personas poseen
un conjunto unificado de valores que orientan sus actos independientemente de
la situación.

Esto no significa que los líderes sean personas unidimensionales con una
mira estrecha en su trabajo. Los líderes pueden tener numerosos objetivos e
intereses: arte, literatura, ciencia, tecnología, entretenimientos, deportes, po-
lítica, leyes, religión y familia. Tampoco implica que los líderes sean seres
humanos perfectos e impecables. Son humanos y cometen errores. No
sugerimos que el líder ideal sea un santo; no obstante, creemos que los líderes
incapaces de adherir a un conjunto firme de valores tampoco lograrán
convencer a otros para que lo hagan. La credibilidad que resulta tan esencial
para el liderazgo se gana cuando la conducta es coherente con las creencias.
Por lo tanto, el primer paso para reunir el coraje que otorgan las convicciones
es poner en claro las creencias que guiarán los propios actos.

Hemos dicho que los líderes nos llevan a lugares donde nunca antes hemos
estado. Pero no existen autopistas hacia el futuro, no hay caminos asfaltados
hacia los destinos inexplorados. Sólo está el territorio virgen. Para salir a lo
desconocido, empiece por explorar el territorio interno. Con esa base, luego
podemos descubrir y liberar al líder que mora dentro de todos nosotros.