UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

INTRODUCCION A LA INGENIERIA

Módulo # 6: HERRAMIENTAS PARA RESOLUCION DE PROBLEMAS

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Introducción a la Ingeniería Código: IEE-1107
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días

Indicaciones:
1. Entrar como mínimo 5 veces a la semana en días diferentes a la plataforma.
2. Mantener una disciplina de responsabilidad y puntualidad en el desarrollo de sus
deberes.
3. Utilizar redacción profesional acorde al ambiente académico universitario.
4. Respetar las normas de etiqueta en la plataforma.
5. Practicar los exámenes y pruebas en las fechas establecidas.
6. Ampliar sus conocimientos sobre la materia con otras lecturas complementarias y
con la visita a los link o documentos de enlace respaldo de la clase
7. Cumplir con las disposiciones acordadas en el grupo de investigación (en caso de
haberlo).
8. Cualquier queja o inconveniente personal deberá ser comunicado con
anticipación al catedrático vía consulta al catedrático.
9. La única comunicación de respaldo para evidenciar cualquier reclamo será por
consulta al catedrático en la plataforma.
10. No utilizar mayúsculas en sus conversaciones escritas.

Objetivos Específicos:

1. Exponer la importancia de las herramientas para la resolución de problemas.

2. Explicar en qué consiste la metodología de llov1a de ideas.
3. Describir la herramientas delos cinco por qués.
4. Explicar la metodología de los ocho pasos.
5. Exponer en qué consisten las ocho disciplinas para la resolución de problemas
6. Describir la metodología Seis Sigma para la resolución de problemas.
(DMAMC).
7. Explicar la importancia del trabajo en equipo en la resolución de problemas
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Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
La naturaleza de los problemas que deben ser resueltos por los ingenieros varía
según las diversas ramas de la ingeniería. Realmente, cualquier ingeniero se
encontrara a lo largo de su vida laboral muchos problemas diferentes. Debido a esta
variabilidad de los problemas en ingeniería, no existe un procedimiento definitivo, ni
un manual de usuario genérico, que recoja los pasos a los que se ajusta siempre la
resolución de cualquier problema. De cualquier modo, los ingenieros siempre tienden
a abordar los problemas de un modo determinado. Ciertamente, el método de
aproximación y resolución de los problemas que tienen los ingenieros difiere mucho
del método utilizado por otros profesionales; como por ejemplo del método científico.

Los ingenieros deben estar entrenados, y por tanto acostumbrados, a tomar

decisiones de forma analítica y objetiva para delimitar los problemas y aproximarse a
estos de forma metódica. Para ellos es necesario que conozcan diversas
herramientas que le permitan analizar de manera objetiva la información relevante al
problema que quiere solucionar.

A continuación se presentan algunas herramientas de resolución de problemas que

serán de utilidad.

TRABAJO EN EQUIPO
Qué es trabajar en equipo
Se denomina trabajo en equipo a la mutua colaboración de personas a fin de
alcanzar la consecución de un resultado determinado.

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que

significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus
miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol; todos los miembros del equipo
deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe
jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un
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equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo
de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento

que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario
que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y
cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por
un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con
ciertas reglas.

¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin
embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con
el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y a veces creemos que “nuestra
opinión” impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar
a un equilibrio? Precisamente ahí es que está la clave del éxito, en saber cómo
desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y
disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "ºqu0 de trabajo". Son dos
conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de
trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán
alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una
mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser
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creativo a la hora de soluc1onar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en
cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que
dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

Cómo crear equipos que funcionen

A continuación te compartimos algunos consejos para dejar de operar en grupos o
por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta:

1. Construyendo confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en

equipo. Se debe impulsar un ambiente donde todos los participantes conozcan
las habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse
mutuamente.
2. Establecer objetivos comunes. Para trabajar en equipo todos los miembros
deben perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que se comunique
la misión de la empresa de manera uniforme y que se defina cómo cada
miembro puede contribuir a cumplirla.
3. Crear un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos
parte de algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el
desarrollo de una identidad común. Se debe definir qué identifica a tus
equipos. Para ello será necesario fijar valores y hacer que cada miembro esté
consciente de su impacto en el equipo.
4. Involucrar a todos en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo
que el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para
evitarlo, hay que impulsar la generación de ideas, abrir la mente y motivar a
cada empleado a compartir su opinión. Al tener esta retroalimentación, será
más fácil implementar cualquier cambio o estrategia.
5. Hacer que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o
subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha
ejecutado. Para crear empatía entre los miembros del equipo, se pueden
realizar ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué
consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.
6. Motivar la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es
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parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de

todos y cada uno de los miembros. No se debe fomentar la mentalidad de
“este no es mi problema”; hay que hacer que los problemas y los aciertos
sean compartidos.
7. Impulsar la comunicación. La única manera de que todos los miembros
trabajen como una orquesta es que existan los canales de comunicación
adecuados. Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están
dispuestos a cambiar de opinión y a crear estrategias en conjunto.
8. Aprovechar la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con
eficiencia pero sin mucha innovación. Al momento de crear los equipos de
debe procurar que haya personalidades e intereses distintos, pero que se
compartan valores y un compromiso con la empresa.
9. Celebrar los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el
trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados en
equipo. Cuando algo sale bien, se debe reunir a todos los implicados y
agradéceles su trabajo. Para ello es necesario destacar el papel de cada uno,
pero celebrar el resultado grupal.
10. Elegir un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los
esfuerzos individuales. El líder tendrá que llegar a consensos y tomar
decisiones, con base en las ideas y opiniones del equipo.

Fracaso del trabajo en equipo

El trabajo en equipo es una estrategia muy útil, pero si no se lleva a cabo de manera
adecuada no se tendrán los resultados esperados. El trabajo en equipo fracasa
cuando:

 No existe un clima agradable de trabajo

 Se planifica incorrectamente
 Existe negatividad y egoísmo en el grupo
 Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
 Los involucrados no se sienten parte del grupo
 No se da la confianza mutua
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 Los objetivos a cumplir no están claros

LLUVIA DE IDEAS
La Lluvia de Ideas es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran
número de ideas sobre un determinado tema de estudio. Se utiliza generalmente
para identificar las causas de algún problema o para proponer soluciones.

Procedimiento
La técnica se divide en dos etapas. La etapa de planificación que sirve organizar el
equipo de hará la discusión, definir el tema a discutir y preparar la logística para la
reunión de discusión. La segunda etapa es la reunión, donde se desarrollará la
discusión para definir las ideas relacionadas con el tema en discusión.

Etapa 1: Planificación de la sesión

Paso 1: Elegir un coordinador: El grupo de trabajo o el responsable del estudio
designarán a una persona para dirigir y coordinar la sesión de lluvia de Ideas.

Paso 2: Definición del enunciado del tema de la lluvia de Ideas. El enunciado del
tema a tratar se definirá con anterioridad a la realización de la sesión de trabajo.
Esto permite la preparación de la misma por los componentes del grupo. El
enunciado debería ser: Específico. Para que no sea interpretado de forma diferente
por los componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren
sobre el verdadero tema a analizar. No sesgado. Para no excluir posibles líneas de
análisis sobre el tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito, especificando
lo que incluye y lo que excluye.

Paso 3: Preparar la logística de la sesión. Preparar, con anterioridad a la sesión,

superficies y material de escritura idóneos. Tiene las siguientes ventajas de permitir
escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente visibles a lo largo de
la sesión, ayudar a mantener un ritmo constante durante toda la sesión y favorece el
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trabajo de ordenación y clasificación de ideas.

Etapa 2: Reunión de Lluvia de Ideas

Para 4: Introducción a la sesión.

1. Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los
participantes durante la sesión.
2. Comentar las reglas conceptuales de la lluvia de ideas:
 El pensamiento debe ser creativo
 No se admiten críticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten
explicaciones a las propias. Se anotarán todas las ideas incluso las
duplicadas.
 Se debe hacer asociación de ideas, esto es, modificarlas, ampliarlas,
combinarlas o crear otras nuevas por asociación.
3. Comentar las reglas prácticas:
 Las aportaciones se harán por turno.
 Se aportará solo una Idea por turno, y así no olvidar ideas entre turnos, es
conveniente anotarlas.
 Cuando en un turno no se" disponga de ideas se puede "pasar" y
reincorporarse en el turno siguiente.

Paso 5: Preparación de la atmosfera adecuada. Cuando la actitud o las condiciones

del grupo no son las adecuadas se puede realizar una lluvia de Ideas de
"entrenamiento":
 Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la sesión.
 La duración será breve, de 5 a 10 minutos.

Paso 6: Comienzo y desarrollo de la lluvia de Ideas. Establecer el turno a seguir

señalando el participante que debe comenzar. Iniciar el proceso aportando las ideas
por turno y observando las reglas anteriormente descritas. Cuando se llega a un
punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente,
se hará una ordenación o una lectura de las ideas aportadas, produciéndose
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generalmente una segunda fase creativa.

Paso 7: Conclusión de la lluvia de ideas. La lluvia de ideas se dará por finalizada

cuando ningún participante tenga ideas que aportar. El resultado de la sesión será
una lista de ideas que contiene, generalmente, más ideas nuevas e innovaciones que
las listas obtenidas por otros medios. El resultado de la sesión será una lista de ideas
que contiene, generalmente, más ideas nuevas e innovaciones que las listas
obtenidas por otros medios.

Paso 8: Tratamiento de las ideas. Para su correcta interpretación, la lista de ideas

obtenida, se tratará de la siguiente forma:

 Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.

 Eliminar ideas duplicadas.
 Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder
simplificar el desarrollo del trabajo posterior.

Aplicaciones de la lluvia de ideas

Durante un proceso de solución de problemas hay cuatro puntos en los que la
realización de una lluvia de Ideas puede ser muy útil:
1. Durante la definición de proyectos, para obtener una lista de posibles
proyectos de mejora a abordar.
2. Durante la fase de diagnóstico del problema, para obtener una lista de teorías
sobre las causas de dicho problema.
3. Durante la fase de solución, para conseguir nuevas ideas sobre posibles
soluciones al problema.
4. Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantación de las
soluciones propuestas.

LOS CINCO POR QUES

Es una técnica creada por Sakichi Toyoda para el fabricante de Vehículos Japonesa
"Toyota" como una herramienta para sus metodologías de producción masiva. La
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que consiste en la exploración de un problema por medio de la Causa-efecto

repitiendo 5 veces la sencilla pregunta ¿Por qué?

El objetivo de esta técnica es descubrir información vital de modo sistemático,

analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas. Se
puede aplicar a la resolución de un conflicto, toma de diagnóstico o la toma de
decisiones.

Pasos para aplicar los cinco por qués

1. Identificación del problema
2. Preguntar: ¿Por qué se dio el problema?
3. Seguir preguntando ¿Por qué? Hasta encontrar la causa raíz.
4. Una vez identificada la causa raíz, proponer la solución del problema.

Algunas veces nuestros problemas tendrán menos de 5 porqués y otras más de 5,

debemos detenernos cuando ya no se encuentre otro ¿por qué?

Ejemplo de aplicación:
Identificación del problema: Paro de la máquina

Preguntarse por qué se dio el problema hasta encontrar la causa raíz.

1. ¿Por qué se detuvo la maquina? Se quemó un fusible por una sobrecarga
2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? No había suficiente lubricación en los
rodamientos.
3. ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba no estaba bombeando lo
suficiente.
4. ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba
estaba vibrando como resultado de la abrasión.
5. ¿Por qué había abrasión? No hay filtro de aceite, lo que permitía el paso las
partículas a la bomba.

Causa Raíz: No hay filtro de aceite.

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Solución: Instalar un filtro de aceite.

METODOLOGÍA DE LOS OCHO PASOS PARA

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Es interesante observar como en las empresas de hoy en día, a pesar de las crisis
que hemos vivido aun nos encontremos con compañías que no aplican una
metodología estructurada para resolver problemas de manera efectiva y de esta
forma se ahorren una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo.

Para mejorar la calidad y en general para resolver problemas recurrentes y crónicos,

es imprescindible seguir una metodología bien estructurada, para así llegar a las
causas de fondo de los problemas realmente importantes y no quedarse en atacar
efectos y síntomas. En este sentido la mayoría de metodologías de solución de
problemas están inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear, hacer,
verificar y actuar), en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan
(planificar), este se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como
ha sido planeado (hacer); se analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la
magnitud de los mismos (verificar), y de acuerdo con lo anterior se actúa en
consecuencia (actuar), ya sea con la generalización del plan si dio resultado, con las
medidas preventivas para que la mejora no sea reversible , o bien, se reestructura el
plan si los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir este en ocho pasos o
actividades para su solución, que se describen a continuación:

1. Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona

un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud e
importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos
estadísticos para que sea clara la frecuencia en que ocurre el problema.
Además es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo) y el
costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece
el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que
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abordara dicho problema.

2. Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas
las causas posibles, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión
de “lluvia de ideas”, con especial atención en los hechos generales y no en los
particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad,
no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejor preguntar por
qué se rechazan los lotes).

3. Investigar las causas más importantes. El objetivo de este tercer paso es

elegir de la lista de causas posibles detectadas en el punto anterior, las más
importantes. Siempre que sea posible, para esta elección se debe recurrir a
análisis estadístico (análisis de Pareto, estratificación, etc.) De lo contrario la
elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por
votación (ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se deberán tener las
causas sobre las que se actuara para resolver el problema.

4. Considerar las medidas correctivas. En este paso se deciden las medidas

correctivas para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar.
Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que
modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar medidas
superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para
cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/ o de una
sesión de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente
información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicara, quien, como
(plan detallado), cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar
si fue efectiva y efectos secundarios esperados.

5. Implementar las medidas correctivas. En este paso se deben ejecutar las

medidas remedio acordadas antes, iniciando a pequeña escala sobre una base
de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie de la letra el plan elaborado
en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicándoles los objetivos
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que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún cambio al plan previsto,

esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

6. Revisar los resultados obtenidos. Aquí, es necesario verificar con datos

estadísticos si las medidas correctivas dieron resultado. Una forma práctica es
comparar estadísticamente la magnitud del problema antes con su magnitud
después de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, estos
deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es posible).

7. Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron

resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar,
obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las
soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la
aplicación de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la
recurrencia del problema. Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar
el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o
monitoreo del proceso.

8. Conclusión. En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho,

cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Además se
señalan las causas y/o problemas que persisten y señalar algunas indicaciones
de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar una lista de
los beneficios indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora.

En la tabla 1 se muestra la relación entre el ciclo PHVA y los ocho pasos en la

resolución de problemas, junto con unas técnicas sugeridas para cada paso.
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Tabla 1. El ciclo PHVA y los ocho pasos en la resolución de problemas.

Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal

vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano
plazo liberan a muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún
impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá cantidad
de acciones instantáneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos
debe ser un habito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en
todos sus niveles directivos.
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OCHO DISCIPLINAS PARA EL PROCESO DE RESOLVER

UN PROBLEMA (SD)

Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines
Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problemas.
También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D,
G8D o Global 8D.

El gobierno de los EEUU primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la

segunda guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar #1520 (sistema de
acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor Company
primero documento el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada
“equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta
gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada por
tener problemas recurrentes año tras año.

El proceso 8D tiene similitudes con los ocho pasos explicados antes; la diferencia es
que las 8D son principios que deben guiar la solución de un problema que requiere,
primeramente, una respuesta urgente e inmediata a manera de contención y, en
seguida, una solución de fondo.

D1. Formar el equipo adecuado al problema

Formar un equipo de tres a seis personas con la mezcla correcta de habilidades,
experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones.
Asegurarse de que esas personas tienen el tiempo, la disposición y la actitud
adecuados para atender el problema tanto en forma inmediata como de fondo.

D2. Describir y delimitar el problema

Se debe tener una descripción clara del problema y delimitar exactamente lo que se
atenderá.
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D3. Implementar una solución provisional a manera de contención

Es importante buscar una solución efectiva, tanto para buscar que el problema no
empeore como para atenuar un poco los efectos negativos. Esto permitirá ganar
tiempo para abordar el problema con profundidad.

D4. Encontrar la causa raíz

Con un análisis y reflexión más profundos es necesario encontrar la verdadera causa
raíz del problema. Apoyarse en datos para verificar que efectivamente se ha
encontrado la causa raíz.

D5. Implementar acciones correctivas efectivas

Decidir qué tipo de medidas se tomarán para atender la causa del problema.
Asegurarse de que las acciones correctivas propuestas no tengan efectos no
deseados. Implementar las soluciones y ver que son efectivas porque disminuyen el
problema.

D6. Implementar una solución permanente

Con la experiencia del punto anterior, decidir soluciones principales y
complementarias, y monitorear los resultados en el proceso.

D7. Evitar que el problema se repita.

Prevenir que el problema no se vuelva a presentar institucionalizando los
aprendizajes a nivel de proceso, procedimientos e instrucciones de trabajo.

D8. Reconocer al equipo.

Comunicar lo hecho y los logros obtenidos, reconociendo en todo momento a las
personas que conforman el equipo. Intentar replicar los aprendizajes en otras áreas
de la organización.
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METODOLOGÍA SEIS SIGMA

¿Qué es Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad
hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también
corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un
esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra
dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de
mejora y de ahorro de costos son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el
compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión
económica.

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características. El método Seis Sigma, conocido DMAMC, consiste en la aplicación,
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado del proyecto, asignándole la prioridad.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

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históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-

efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
“pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto seis sigma se mantenga una
vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Bibliografía

Introducción a la Ingeniería. Ing. Walter Santos/Ing. Denis Aguilar.