REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
"RAFAEL MARIAL BARALT"

UNIDAD I
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

INTEGRANTES:
ADRIÁN MORAN, C.I: 28.436.821
RONALD GALUE, C.I: 29.932.042
MATERIA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SECCIÓN: 301711

SAN FRANCISCO, NOVIEMBRE DE 2020

 INDICE

ELEMENTOS CLAVE PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORÁNEO:

DIMENSION HORIZONTAL: ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

 DEPARTAMENTALIZACIÓN:
 FUNCIONAL
 POR PRODUCTOS
 GEOGRÁFICA
 DE PROCESOS
 DE CLIENTELA
 DIMENSIÓN VERTICAL:
 CADENA DE MANDO
 AUTORIDAD
 RESPONSABILIDAD
 UNIDAD DE MANDO
 AMPLITUD DE CONTROL
 LA CENTRALIZACIÓN
 LA DESCENTRALIZACIÓN
1. DIMENSION HORIZONTAL:
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

SE REFIERE A UNA FORMA DE ORGANIZACIÓN SEGÚN LA CUAL SE ESTABLECEN CLARAMENTE Y DE

FORMA BIEN DIFERENCIADA CUÁLES SON LAS FUNCIONES A DESARROLLAR DENTRO DE LA
COMPAÑÍA. SE TRATA DE UNA DIVISIÓN DEL TRABAJO POR ESPECIALIDADES. EL TRABAJADOR AL
ESTAR CENTRADO EN UNA SOLA TAREA Y AL REPETIRLA DE MANERA CONTINUA, SE CONVIERTE EN UN
EXPERTO Y EL TRABAJO ES REALIZADO MUCHO MÁS RÁPIDO. ADEMÁS, CUANTO MÁS CONCRETAS Y
PEQUEÑAS SEAN LAS TAREAS A REALIZAR, MÁS FÁCIL SERÁ EL APRENDIZAJE DE LAS MISMAS Y MÁS
RÁPIDO SE VOLVERÁ EL PROCESO. ESTO PERMITE AJUSTAR LAS VACANTES LABORALES A LOS
PUESTOS Y CONDICIONES FÍSICAS, A LAS APTITUDES, A LAS HABILIDADES, A LOS CONOCIMIENTOS Y
A LAS DESTREZAS DE LOS EMPLEADOS.
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN:
 FUNCIONAL: ES LA QUE CONSISTE EN AGRUPAR ACTIVIDADES Y TAREAS RELACIONADAS A LAS
FUNCIONES QUE SE DESARROLLAN EN LA EMPRESA.

 POR PRODUCTOS O SERVICIOS: TIENE COMO PRINCIPAL LOS PRODUCTOS; POR ESTE MOTIVO ES
NECESARIO AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON EL PRODUCTO O SERVICIO QUE
OFRECE LA EMPRESA. LA BASE DE ESTE TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN ES QUE PARA SUPLIR
UN PRODUCTO O SERVICIO, DEBERÁN AGRUPARSE ÁREAS (AUNQUE SEAN DIFERENTES) EN UN
MISMO DEPARTAMENTO.

UN EJEMPLO SON LAS EMPRESAS NO INDUSTRIALES, QUE SE DEPARTAMENTALIZAN POR

SERVICIOS, COMO SUELE SER EL CASO DE LOS HOSPITALES QUE TIENEN UNIDADES DE CIRUGÍA,
RADIOLOGÍA, PEDIATRÍA, ENTRE OTRAS.
 POR CLIENTELA: ES EL ENFOQUE DIRIGIDO HACIA EL CLIENTE, INVOLUCRA LA DIFERENCIACIÓN Y LA
AGRUPACIÓN DE LAS ACTIVIDADES SEGÚN EL TIPO DE PERSONA O PERSONAS PARA QUIENES SE
EJECUTA EL TRABAJO. ES UNA ESTRATEGIA QUE DISPONE A LOS EJECUTIVOS Y A TODOS LOS
PARTICIPANTES A LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES Y REQUISITOS DEL CLIENTE Y QUE PERMITE
CONCENTRAR TODOS LOS CONOCIMIENTOS EN LAS DIFERENTES NECESIDADES Y EXIGENCIAS DE
LOS DIFERENTES CANALES DE MERCADO.

 POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA: ES UN MÉTODO EMPLEADO POR LAS EMPRESAS QUE CUBREN
GRANDES ÁREAS GEOGRÁFICAS Y CUYOS MERCADOS SON EXTENSOS. LAS FUNCIONES Y LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS SON AGRUPADOS CON BASE A LOS INTERESE GEOGRÁFICOS, ES MÁS
INDICADA PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Y VENTAS Y POCO UTILIZADA EN EL ÁREA FINANCIERA.

 POR PROCESOS: TAMBIÉN ES CONOCIDA POR PROCESAMIENTO O POR ETAPAS DEL PROCESO, SE
UTILIZA CON FRECUENCIA EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES EN LOS NIVELES MÁS BAJOS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS ÁREAS PRODUCTIVAS O DE OPERACIONES.
DIMENSIÓN VERTICAL:
CONSISTE EN QUE EL TRABAJADOR REALIZA UN GRUPO PEQUEÑO DE TAREAS PERO NO TIENE
CONTROL SOBRE SU ADMINISTRACIÓN. DE ESTE MODO, LA PROFESIONALIZACIÓN ES MUCHO MENOR.
UN EJEMPLO DE ESTO SERÍA EL DE AQUELLAS PERSONAS QUE SE ENCARGAN DE LA RECEPCIÓN DE UNA
OFICINA O DE UNA CLÍNICA. ESTE TIPO DE EMPLEADOS GESTIONAN CITAS Y ATIENDEN AL TELÉFONO
PERO NO TIENEN CONTROL SOBRE LAS TAREAS QUE SE DESARROLLAN EN EL LUGAR DE TRABAJO.

 CADENA DE MANDO
LA CADENA DE MANDO ES LA LÍNEA CONTINUA DE AUTORIDAD QUE SE EXTIENDE DE LOS NIVELES
ORGANIZACIONALES MÁS ALTOS A LOS MÁS BAJOS Y DEFINE QUIEN INFORMA A QUIEN, ESTO AYUDA A
LOS EMPLEADOS A SABER A QUIÉN DEBERÁN RECURRIR CUANDO TENGAN PROBLEMAS Y ANTE QUIEN
SON RESPONSABLES.
 EXISTEN TRES CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CADENA DE MANDO, ENTRE ELLAS TENEMOS:
• AUTORIDAD: PODER INSTITUCIONALIZADO, INHERENTE A UN PUESTO ADMINISTRATIVO. DAR
ÓRDENES Y ESPERAR QUE LOS QUE ESTÁN DEBAJO LAS CUMPLAN.
• RESPONSABILIDAD: A LOS INTEGRANTES DE UNA EMPRESA SE LES DA EL DERECHO DE REALIZAR
ALGO, TAMBIÉN ADQUIEREN LA OBLIGACIÓN DE HACERLO Y DE CUMPLIRLO CORRECTAMENTE.
• UNIDAD DE MANDO: CADA INDIVIDUO DEBE TENER UN ÚNICO SUPERIOR.

 AMPLITUD DE CONTROL: DEFINE LA CANTIDAD DE SUBORDINADOS QUE UN DIRECTIVO PUEDE

SUPERVISAR DE MANERA EFICAZ Y EFICIENTE. PARA PODER DETERMINAR HAY QUE IDENTIFICAR EL
NIVEL JERÁRQUICO EN CUESTIÓN, YA QUE CUANTO MÁS SE ASCIENDE EN LA ESCALA JERÁRQUICA,
EL NÚMERO DE INDIVIDUOS POR SUPERVISAR SE REDUCE, POR LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS,
LA AMPLITUD DE CONTROL ES VARIABLE. POR ESTE MOTIVO, NO SOLO HAY QUE CONSIDERAR EL
NIVEL JERÁRQUICO, SINO TAMBIÉN EL TIPO DE ORGANIZACIÓN Y LA CAPACIDAD DE REDUCIR EL
TIEMPO QUE LE DEDICA CADA DIRECTIVO A CADA UNO DE SUS SUBORDINADOS. MEDIANTE LA
AMPLITUD DE CONTROL SE LOGRA LA INTEGRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN.
LOS FACTORES FUNDAMENTALES PARA TENER UNA AMPLITUD EFECTIVA SON:

1. CAPACITACIÓN DE LOS SUBORDINADOS: CUANTO MEJOR SEA LA CAPACITACIÓN, PREPARACIÓN

Y EXPERIENCIA QUE TENGAN LOS SUBORDINADOS, MENOR SERÁ EL NÚMERO DE RELACIONES
NECESARIAS CON SU SUPERIOR.

2. CLARIDAD DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD: LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD CON CLARIDAD Y

PRECISIÓN COMO SÍNTOMA DE EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA EMPRESA. SI UN GERENTE DELEGA
CON TOTAL CLARIDAD UNA TAREA BIEN DEFINIDA, UN SUBORDINADO BIEN CAPACITADO PODRÁ
LLEVARLA A CABO SIN NINGÚN PROBLEMA, REQUIRIENDO EL MÍNIMO TIEMPO Y ATENCIÓN.

3. CLARIDAD DE LOS PLANES: SI LOS PLANES ESTÁN BIEN DEFINIDOS, QUIENES LOS EJECUTEN
CUENTAN CON AUTORIDAD SUFICIENTE Y LOS EMPLEADOS ENTIENDEN LO QUE SE ESPERA DE ELLOS,
RESULTARAN OPERATIVOS Y LA DEMANDA POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS SERÁ BAJA.
4. USO DE ESTÁNDARES OBJETIVOS: PARA ASEGURARSE EL CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN,
SE DEBEN HABER DISEÑADO EL SISTEMA DE CONTROL Y LOS ESTÁNDARES QUE SERÁ MEDIDOS. SI
ESTOS ÚLTIMOS SON CONSISTENTES, SE PUEDE EVIDENCIAR CUALQUIER DESVIACIÓN.

5. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN: NO ES LO MISMO COMUNICAR CADA PLAN, INSTRUCCIÓN,

REGLA U ORDEN DE FORMA VERBAL QUE POR MEDIO DE UN MANUAL.

6. CANTIDAD DE CONTACTO PERSONAL NECESARIO: HAY MUCHAS SITUACIONES QUE DEMANDAN

EL CONTACTO DIRECTO COMO, TEMAS DE ÍNDOLE POLÍTICA, ESTRATÉGICA Y EL CASO DE LAS
EVALUACIONES DE LOS EMPLEADOS PARA LAS CUALES ES CONVENIENTE QUE SUS RESULTADOS SE
COMUNIQUEN PERSONALMENTE. EL GRADO DE CONTACTO DEPENDERÁ MUCHO DEL TIPO DE TRABAJO
QUE SE REALICE Y DEL NIVEL JERÁRQUICO EN EL QUE SE ENCUENTRE EL DIRECTIVO.
LA CENTRALIZACIÓN
DESCRIBE EL GRADO EN EL QUE LA TOMA DE DECISIONES SE CONCENTRA EN LOS ALTOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN, (ESTRUCTURAS ALTAS).

VENTAJAS:
 LAS DECISIONES SON TOMADAS POR ADMINISTRADORES QUE POSEEN UNA VISIÓN GLOBAL DE
LA EMPRESA.
 LAS DECISIONES TOMADAS SON MÁS COHERENTES CON LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
GLOBALES.
 QUIENES TOMAN DECISIONES EN LOS NIVELES JERÁRQUICOS ALTOS ESTÁN GENERALMENTE
MEJOR ENTRENADOS Y PREPARADOS QUE QUIENES ESTÁN EN LOS NIVELES INFERIORES.
 LA UNIFORMIDAD EN LAS DECISIONES REDUCE LOS COSTOS OPERACIONALES.
DESVENTAJAS:

 LAS DECISIONES SON TOMADAS POR ADMINISTRADORES QUE PERTENECEN A LA CÚPULA, POR LO
CUAL SE ENCUENTRAN LEJOS DE LA MAYORÍA DE LOS HECHOS Y DE LAS SITUACIONES
INVOLUCRADAS.
 QUIENES TOMAN DECISIONES EN LA CIMA DE LA JERARQUÍA ADMINISTRATIVA CASI NUNCA
TIENEN CONTACTO CON TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.
 LAS EXTENSAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
OCASIONAN DEMORAS Y COSTOS OPERACIONALES MUY ELEVADOS.
 LAS LARGAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, INVOLUCRAN A
MUCHAS PERSONAS INTERMEDIAS, LO QUE OCASIONA QUE EXISTAN DISTORSIONES Y ERRORES
PERSONALES EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN DE LAS DECISIONES.
LA DESCENTRALIZACIÓN
ES LA TRANSFERENCIA DE LA AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES A NIVELES MÁS BAJOS DENTRO
DE UNA ORGANIZACIÓN. INDICA QUE LA FACULTAD PARA TOMAR DECISIONES SE DESPLAZA A LA BASE
DE LA ORGANIZACIÓN; ES DECIR, SIGNIFICA QUE EL PODER Y LA AUTORIDAD PARA TOMAR
DECISIONES ESTÁ DISPERSA EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES MÁS BAJOS.

VENTAJAS
 DECISIONES TOMADAS POR QUIENES CONOCEN EL PROBLEMA, LOS PROCESOS Y LOS
PRODUCTOS.
 RAPIDEZ EN LA TOMA DE DECISIONES.
 AUMENTAN LA MOTIVACIÓN Y LA SATISFACCIÓN EN LOS PUESTOS DE TRABAJO.
DESVENTAJAS
 MAYORES COSTOS DE CAPACITACIÓN Y PREPARACIÓN DE LOS DIRECTIVOS.
 ENSEÑAR A DELEGAR.
 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL MÁS SOFISTICADOS.