Técnicas de Negociación de Harvard

Master en Supply Chain

Management
Técnicas de Negociación de Harvard

Profesor Ernesto Fuente

El Método de Harvard
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q ¿Qué es negociar?
q ¿Qué resultado esperáis obtener de una negociación?
q ¿Qué es el Método de Negociación de Harvard?

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!☹ !!
WIN

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LOSE

LOSE WIN

El Método de Harvard 3
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Índice

1. Introducción al Método de Harvard

2. Elementos básicos de la negociación
3. Estilos de negociación
4. Poner los elementos en juego
5. Directrices para una negociación eficaz
6. Conclusiones

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Introducción al Método de Harvard

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Introducción

◉ El Método Harvard de Negociación, es una metodología de negociación diseñada por los profesores Roger Fisher, Bruce
Patton y William Ury en 1980.

◉ El método utiliza siete aspectos básicos que se deben tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite
llegar a acuerdos sin perdedores.

◉ Fisher, Ury y Patto, establecieron siete elementos muy útiles para proporcionar un marco analítico y conceptual
importante para la obtención de acuerdos ganador – ganador, el método contempla diversos factores necesarios para
alcanzar la situación mencionada a través de la negociación.

◉ La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que
todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado
win-win. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

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Elementos básicos y estilos de negociación

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Los siete elementos de la negociación

1. Intereses 5. Compromiso
Objetivos, necesidades, temores frente a las distintas Acuerdos totales o parciales entre las partes y respeto de
posiciones y potenciales peticiones. los mismos.

2. Alternativas 6. Relaciones
Posiciones distintas, posibilidades de salida. Análisis de Reglas del juego de cómo trabajar e interactuar entre las
que se podría hacer fuera del proceso de negociación. partes.

3. Opciones 4. Comunicación
Posibilitar soluciones totales o parciales en la mesa de Como, cuando y de en que forma se deben comunicar las
negociación. Creación de posibilidades alternativas. partes.

4. Legitimación
Estándares de negociación adecuados, análisis objetivos,
establecimiento consensuado de criterios y procesos
equitativos.

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Preparación de la negociación

◉ Definir el éxito esperado de la negociación

◉ Definir BATNA1
◉ Proporcionar instrucciones efectivas sobre que y como negociar
◉ Preparar la negociación
◉ Entender las opciones y las alternativas
◉ Diagnosticar y gestionar las potenciales tácticas que puedan dificultar la negociación
◉ Revisión y replanteamientos

1Best Alternative To Negotiated Accord.- Acción que debería tomar un negociador si es imposible el acuerdo negociado. Dicho de otra manera: el
suelo de la negociación.

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Estilos de negociación

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El baile de las concesiones

Negociación clásica desde posiciones enfrentadas

◉ La tarta a repartir está fijada
◉ El objetivo único del negociador es conseguir el máximo valor

Oferta Contra oferta

Última oferta Última oferta

Amenaza Contra amenaza

Levantarse de la Levantarse de la
mesa Oferta definitiva Oferta definitiva mesa
(Temporalmente) (Temporalmente)

Última oferta definitiva Última oferta definitiva

Sin acuerdo Sin acuerdo
> BATNA > BATNA

Dividir las diferencias

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El círculo de valor Relación Comunicación

Resolución conjunta de los problemas

Intereses

◉ La tarta a repartir es flexible y puede aumentar

Opciones
◉ Los negociadores deben trabajar conjuntamente para
crear y distribuir valor
Legitimidad

Si no hay Si hay
acuerdo acuerdo

Alternativas Compromiso

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El dilema habitual

Aproximación “Suave” Aproximación “Dura”

1. “Tenemos que hablar” A. “No tengo porque hablar”

2. Insistir en mantener una posición amigable B. Insistir en mi posición
3. Abrir con una posición razonable C. Abrir la negociación con una posición extrema
4. Conceder con generosidad D. Conceder tercamente
5. Ofertas posibilistas E. Amenazas de líneas rojas

¿Porqué ambas son correctas?

1. Está bien el hablar A. Es posible hablar

2. La relación es importante B. Lo sustancia es importante
3. El poder está en ser razonable C. El poder de fijar posiciones
4. Está bien ser flexible D. Está bien ser firme
5. El hacer ofertas es bueno E. Está bien fijar los límites

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Errores habituales en el proceso de negociación

◉ Despreciar las alternativas

◉ Asumir una elección: relación o lo sustancial
◉ Focalizar en posiciones: ignorar los intereses
◉ Mezclar las invenciones y las decisiones, limitando las opciones
◉ Ignorar la legitimidad: qué deberían hacer las partes
◉ Comunicación de una sola dirección: decirle a la otra parte lo que debe hacer
◉ Compromiso antes de escuchar

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Poner los elementos en juego

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q ¿Cómo actuar para utilizar el método del círculo de valor?

q Pros y contras del método de posiciones enfrentadas y del del círculo de
valor?

Relación Comunicación

Intereses

Opciones

Legitimidad

Si no hay Si hay
acuerdo acuerdo

Alternativas Compromiso

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Ser incondicionalmente Promover una buena

constructivo en la relación. Separar comunicación en los dos sentidos.
la relación de lo sustancial, cuando Escuchar y demostrar que se ha
convenga. oído y entendido.
Relación Comunicación

Intereses Clarificar y explicar los intereses.

Inventar varias opciones. Separar

la invención de posiciones de las Opciones
decisiones.
Maximizar la legitimación.
Legitimidad Explicar claramente lo que se debe
hacer.
Si no hay Si hay
acuerdo acuerdo

Alternativas Compromiso
Comprometerse conjuntamente y
Reconocer las alternativas para
al principio en el proceso de
tomar decisiones consensuadas.
negociación. Comprometerse
Analizar los BATNA de cada parte.
cuidadosamente en lo sustancial.

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Negociación desde posiciones enfrentadas

Pros Contras

• Fácil de entender • Premia la tozudez

• Comunicación sencilla
• Puede ser un método rápido y eficiente
• Muy operativo
• No necesita una gran preparación
• Entendido universalmente
• A menudo es el método esperado por las partes
• Permite controlar fácilmente al equipo negociador
• Siempre parece que se obtiene algún resultado
• No fomenta la exploración de otros intereses y
opciones
• Promueve la obtención de resultados arbitrarios
• Lleva más tiempo en situaciones complejas o con
muchas partes interesadas
• Tiene el riesgo de daños en las relaciones y la
posibilidad de no llegar a un acuerdo, incluso
cuando pueda tener sentido
• Siempre implica la cesión de algo
• Siempre queda la impresión de si se podrían
haber obtenido mayores concesiones

Es apropiado para

Transacciones simples y de bajo impacto sobre los resultados. Dependen del contexto de mercado.

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Negociación de “círculo de valor”

Pros Contras

• Explora intereses comunes y promueve la • Riesgos para la relación debidos a malentendidos

eficiencia y los beneficios para todas las partes
• Se beneficia del conocimiento acumulado de las
partes interesadas
• Los resultados se pueden explicar con facilidad a
las partes interesadas
• Evita tener que elegir entre una buena relación y
un buen acuerdo
• Evita resultados arbitrarios
• Puede producir desacuerdos sobre la existencia y
la importancia relativa de favores debidos
• Necesita total transparencia en la comunicación
• A menudo ignora los méritos de cada parte y
puede dar lugar a malos precedentes
• Raramente ofrece elementos persuasivos para
todos los elementos interesados
• Tiene importantes riesgos si cambian los equipos
negociadores

Es apropiado para

Proyectos de alto riesgo. Negociaciones en las que son importantes los precedentes y las relaciones son
importantes. Resolución de situaciones importantes, complejas. Situaciones con múltiples partes interesadas.

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Preparación efectiva
1. Intereses
¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Cuáles son los de la otra
parte? ¿Y los de otros?
2. Alternativas
¿Cómo podemos satisfacer nuestros intereses sin la otra
parte? ¿Existe otras maneras de mejorar nuestra
situación? ¿Cómo puede la otra parte satisfacer sus
intereses sin nosotros? ¿Existe alguna forma para
debilitar las alternativas de la otra parte?
3. Opciones
¿Cómo podemos satisfacer nuestros intereses y los de la
otra parte?
4. Legitimación
¿Qué estándares objetivos, criterios y/o procesos
equitativos podemos usar para elegir entre nuestras
opciones?
El Método de Harvard
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5. Compromiso
¿Qué capacidad de acordad tenemos? ¿cuál creemos que
tiene la otra parte? ¿A qué nivel de compromiso queremos
llegar en cada fase de la negociación?
6. Relaciones
¿Qué tipo de relación de trabajo queremos crear? ¿Qué
debemos hacer y/o evitar durante las sesiones de
negociación par obtener el tipo de relación que deseamos
crear?
7. Comunicación
¿Cuál es el proceso/agenda que consideramos mejor para
cada sesión de negociación? ¿Qué preguntas queremos
hacer? ¿Qué mensaje queremos transmitir?
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El éxito implica un cambio crítico

De: A:

1. ¿Qué queremos? 1. ¿Porqué lo queremos?

2. ¿Aceptaremos o concedernos?
3. ¿Qué tal si partimos la diferencia?
4. Decir: lo entiendo
5. Pensar que mi fuerza proviene de saber que tengo
razón, fortalecer mi posición y usar amenazas
efectivamente
2. ¿Qué otras posibilidades hay para resolver esto?
3. ¿cuál es el mejor y más legitimo proceso por el
que podemos evaluar y defender la mejor
respuesta?
4. Demostrar que lo entiendo
5. Pensar que mi fuerza proviene de estar abierto a
aprender y a ser persuadido, ser capaz de
entender las motivaciones de la otra parte y ser
extremadamente creativo

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Directrices para una negociación eficaz

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Las percepciones partidistas

◉ Adopta un estado mental que facilite la comprensión

• Asume que las visiones partidistas existen, tanto las nuestras como las suyas.
• Intenta entender y demuéstralo, antes de pretender ser entendido.

◉ Haz que la comprensión sea un esfuerzo colaborativo

• Considera comentar las percepciones partidistas explícitamente al inicio del proceso.
• Haz que el entendimiento mutuo sea el objetivo, considera cuidadosamente si el acuerdo es necesario.

◉ Busca los datos y desvela el razonamiento

• Se explicito sobre la información que ves, pregúntales que información es importante para ellos.
• Discute como interpretáis cada uno la información y como llegáis a sus conclusiones.
• Crea nuevas percepciones, en lugar de pelearte sobre las viejas.

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q Apoyándoos en lo vito hasta ahora, explicad cómo abordaríais los siete

elementos básicos de la negociación, según el método de Harvard:

1. Intereses
2. Alternativas
3. Opciones
4. Legitimación
5. Compromiso
6. Relaciones
7. Comunicación

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1. Intereses

◉ Asunción
• Empezar con una posición, ya sea razonable o extrema.
◉ Validez
• A menudo una posición razonable es más persuasiva.
• Fijar una posición poco flexible de principio también puede funcionar.
◉ Errores comunes
• Focalizarse en las posturas.
◉ Directrices
• Clarifica tus intereses, no tus posiciones.
• Intenta buscar los intereses subyacentes detrás de las demandas de la otra parte.
• Comparte alguno de tus intereses para mover la negociación.
• Comparte como entiendes los intereses de la parte contraria para entender su posición.

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2. Alternativas

◉ Asunción
• Tengo que hablar o no tengo porque hablar.
◉ Validez
• Por lo general, puede ser tan válido hablar como no.
◉ Errores comunes
• Ignorar el BATNA que tiene la parte.
◉ Directrices
• Negocia mientras sea posible obtener una acuerdo mejor que tu BATNA y el de la parte contraria.
• Considera desvelar tu BATNA a la parte contraria cuando es mejor de lo que piensan.
• Si piensas que la otra parte sobreestima su BATMA, considera valorar si realmente satisface sus intereses.
• Usa la discusión sobre los BATNAs respectivos para valorar los intereses de ambas partes e intentar buscar opciones
mejores que dichos BATNAs.

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3. Opciones

◉ Asunción
• Negociar concediendo: generosa o tozudamente.
◉ Validez
• Está bien ser flexible.
• Está bien ser firme.
◉ Errores comunes
• Mezclar inventar con ser flexible.
◉ Directrices
• Hacer brainstorms separadas para evaluar y decidir. Separar el proceso de decisión en generación de opciones,
evaluación de opciones y compromiso.
• Inventa opciones para obtener beneficios mutuos. Busca las diferencias de intereses para crear valor.
• Posponer los compromisos: no aceptar acuerdos parciales hasta que todo está acordado.

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4. Legitimación

◉ Asunción
• Decir a la otra parte lo que estamos dispuestos a hacer y o que no.
◉ Validez
• Las ofertas son a menudo buenas, y muchas veces es bueno explicitar los límites.
◉ Errores comunes
• Ignorar la fuerza de la legitimidad, enmarcando las discusiones en los términos de que se debería hacer.
◉ Directrices
• Maximiza la legitimidad usando estándares independientes o principios de ecuanimidad para diferenciar las diversas
opciones. Busca criterios que sean persuasivos para la otra parte.
• Combina empatía con asertividad.
• Emplea la reciprocidad. Usa procedimientos equitativos.
• Asegúrate de que estás abierto a la persuasión.

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5. Compromiso

◉ Asunción
• La negociación implica asumir los compromisos mutuos.
◉ Validez
• Un objetivo de la negociación debe ser el compromiso mutuo, si tiene sentido.
◉ Errores comunes
• Los compromisos prematuros limitan la creatividad.
• Teniendo en cuenta de que las circunstancias cambiantes pueden rendir obsoletos los compromisos, establecer una
buena relación de trabajo puede ser tan importante.
◉ Directrices
• Comprométete pronto con el proceso. Considera un marco de acuerdo.
• Pospón los compromisos importantes hasta el final. Clarifica que nada está acordado definitivamente hasta que todo
está acordado.
• Asegúrate que los compromisos son suficientes, realistas, operativos y formales de manera a facilitar su
entendimiento e interpretación al implementarlos.
• Construye un proceso de revisión y gestión de conflictos.

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6. Relaciones

◉ Asunción
• Insistencia en mantener una relación de trabajo.
◉ Validez
• Tanto las relaciones como los aspectos sustantivos son importantes.
◉ Errores comunes
• Asumir que tienes que mantener la buena relación o los intereses sustantivos.
◉ Directrices
• Distingue entre los problemas de relación y los debidos a intereses sustantivos y gestiona cada uno de manera
diferenciada: suave en cuanto a las personas y duras en cuanto al problema.
• Evita intentar resolver problemas de relación con concesiones en lo sustantivo.

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7. Comunicación

◉ Asunción
• Lo mejor es decirle a la otra parte lo que quieres y como percibes la situación.
◉ Validez
• Compartir sus opiniones es importante.
◉ Errores comunes
• La comunicación unidireccional ignora la importancia de escuchar.
• No se puede persuadir a la otra parte, salvo que se la escuche y se responda a lo que están pensando.
◉ Directrices
• Fomentar comunicaciones bidireccionales de alta calidad: explica tu razonamiento; pregunta por el suyo; balancea
consulta y promoción de la postura propia.
• Escucha y muestra que has oído: el escuchar estimula el interés de la otra parte y construye una mejor relación; se
capaz de defender el caso de la otra parte como ellos o aun mejor
• Negocia explícitamente sobre el proceso: clarifica los objetivos, la agenda de negociación y las reglas del juego

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Conclusiones

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q ¿Qué conclusiones sacáis de lo visto hasta ahora?

q ¿Cuál es un buen resultado para una negociación?

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¿Cuál es un buen resultado para una negociación?

◉ Cumple con los intereses de las partes

◉ Se puede demostrar que es equitativo
◉ Es mejor que el BATNA.
◉ Se puede lleva a cabo.

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