ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN Y SUS MÚLTIPLES

ALTERNATIVAS
Las estructuras son correctas en tanto estén
controladas por las personas que en realidad
trabajan dentro de ellas, pero aún así son
dificultosas.

George Woodcock
 ORGANIZACIÓN LINEAL

La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior

y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad.

Características de la organización lineal

1. Autoridad lineal o única.

2. Líneas formales de comunicación.
3. Centralización de las decisiones.
4. Configuración piramidal.
 PROS Y CONTRAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
VENTAJAS:
❖ Estructura simple y de fácil comprensión.
❖ Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión
de jurisdicción.
❖ Facilidad de implantación
❖ Estabilidad.
DESVENTAJAS:
❖ Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
❖ Autoridad lineal basada en el mando único y directo.
❖ La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando.
❖ La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario (limitada especialización).
❖ A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca congestiona-
miento de las líneas formales de comunicación.
❖ Las comunicaciones se vuelven lentas, sujetas a intermediarios y a distorsión.
 APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

❖ Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos espe-

cialistas en tareas altamente técnicas.
❖ Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
❖ Cuando las tareas están estandarizadas, son rutinarias y tienen
pocas modificaciones, lo cual permite plena concentración en las
actividades principales de operación porque la estructura es
estable y permanente.
❖ Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución
del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
❖ Cuando la organización considera más interesante invertir en con-
sultoría externa que establecer órganos internos de asesoría.
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio

funcional o principio de la especialización de las funciones para
cada tarea.

Características de la organización funcional

1. Autoridad funcional o dividida.
2. Líneas directas de comunicación.
3. Descentralización de las decisiones.
4. Énfasis en la especialización.
 PROS Y CONTRAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

VENTAJAS:
❖ Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o
cargos de la organización.
❖ Permite la mejor supervisión técnica posible.
❖ Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones.
❖ Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones
de ejecución.

DESVENTAJAS:
❖ Dilución y consecuente pérdida de autoridad.
❖ Subordinación múltiple.
❖ Tendencia a la competencia entre los especialistas.
❖ Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización.
 APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

❖ Cuando la organización, por ser pequeña:

➢ tiene un equipo de especialistas bien compenetrado,
➢ que reporta ante un dirigente eficaz, y
➢ está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos
y definidos.
❖ Cuando, en determinadas circunstancias, la organización:
➢ delega autoridad funcional a algún órgano especializado, so-
bre los demás órganos, para implantar alguna rutina o proce-
dimiento, o evaluar y controlar alguna actividad.
 ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y funcional

para tratar de aumentar las ventajas de los dos tipos de organización.
Existen órganos de ejecución (línea) y de apoyo y consultoría (staff)
que mantienen relaciones entre sí.

Características de la organización línea-staff

1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio
de la primera.
2. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación (autoridad y res-
ponsabilidad) con las líneas directas de comunicación (asesoría y servicios
de staff).
3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo
(asesores).
4. Mantiene el principio de la jerarquía sin dejar a un lado la especialización.
Autoridad jerárquica y autoridad de conocimiento.
 Las cuatro principales funciones de staff

❖ SERVICIOS: Actividades especializadas, como contabilidad, com-

pras, recursos humanos, investigación y desarrollo, informática,
marketing, realizadas por el staff.

❖ CONSULTORÍA Y ASESORÍA: Actividades especializadas, como

asesoría jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, realiza-
dos por el staff como orientación y recomendación.

❖ MONITOREAR: Seguimiento y evaluación de actividades y pro-

cesos sin intervenir en ellos.

❖ PLANEACIÓN Y CONTROL: Planeación y control financiero, de

producción, de mantenimiento, de la calidad, etc.
 PROS Y CONTRAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

VENTAJAS:
❖ Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el princi-
pio de autoridad única.
❖ Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y de staff.

DESVENTAJAS:
❖ Existencia de conflictos entre órganos de línea y staff. El asesor de
staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y el gerente de
línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse.
❖ Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea
y staff.
 Aplicación de la Organización Línea-Staff

El staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y

cuando estos especialistas no interfieran las líneas de
autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría.
 LOS COMITÉS

Es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto

para que lo estudie. Es un tipo de organización de asesoría.

1. No es un órgano de la estructura organizacional.

2. Pueden asumir modelos bastante diferentes: Formales, infor-
males, temporales, relativamente permanentes.
3. Se sustentan en los principios siguientes:
• Nacen de una necesidad de los representantes.
• Representan las funciones y al personal interesado.
• Deben compensar su costo.
• Debe basarse en la cooperación.
• Deben tener una agenda bien preparada.
• Dar participación a todos los miembros.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS

VENTAJAS:
❖ Toma de decisiones y juicios grupales.
❖ Coordinación.
❖ Transmisión de información.
❖ Consolidación de autoridad.

DESVENTAJAS:
❖ Pérdida de tiempo en la toma de decisiones.
❖ Costo en tiempo y dinero.
❖ Sustitución del administrador.
❖ Consumen tiempo útil de numerosos participantes.
❖ División de responsabilidad.
❖ Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente.
 CAMPO DE APLICACIÓN DE LOS COMITÉS

❖ Cuando una conclusión apropiada exige información muy

variada.

❖ Cuando es necesario obtener la información de varias per-

sonas calificadas.

❖ Cuando el éxito de las decisiones depende de la perfecta

comprensión de todos sus aspectos y detalles.

❖ Cuando la efectiva coordinación exige que las actividades de

algunos departamentos o divisiones estén bien acopladas
 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

La especialización puede ocurrir en dos sentidos:

VERTICAL: Cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la
supervisión y dirección, agregando más niveles jerárquicos en la
estructura.
HORIZONTAL: Cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la
eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Se trata de una
especialización de actividad y conocimiento.

La especialización horizontal es más conocida por el nombre de

DEPARTAMENTALIZACIÓN, por su tendencia de crear departa-
mentos. Se hace a costa de una cantidad mayor de órganos
especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

❖ POR FUNCIONES
❖ POR PRODUCTOS O SERVICIOS
❖ POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA
❖ POR CLIENTELA
❖ POR PROCESOS
❖ POR PROYECTOS (MATRICIAL)
❖ POR SEGMENTOS
 Departamentalización por Funciones

Consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con

las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa

Director General

Departamento de Departamento de Departamento de

Producción Finanzas Recursos Humanos

Formación y Reclutamiento Prevención de

Desarrollo y Selección Riesgos
 Departamentalización por Funciones

La departamentalización funcional es efectiva cuando:

❖ Hay mercados estables no diferenciados con requerimientos de
clientes que se comprenden correctamente.

❖ Hay una cultura exitosa orientada al control.

❖ Hay una única y pequeña línea de productos.

❖ Hay una escala o habilidad en cada función.

❖ Hay largos ciclos de vida y de desarrollo del producto.

❖ La organización trabaja con estándares comunes.

 Departamentalización por Productos y Servicios

Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el

resultado de la organización, o sea, con los productos o servicios
realizados.

Director General

División División División

Farmacéutica Veterinaria Química

Sección de Sección de Sección de

Pigmentos Insecticidas Fosfatos
 Departamentalización por Productos y Servicios

La departamentalización por productos es efectiva cuando:

❖ Los participantes perciben bajas sinergias entre los productos.

❖ Hay diferentes procesos de compra o canales de distribución.

❖ Hay diferentes requisitos operativos para el éxito.

❖ Hay diferente entorno competitivo.

❖ Hay poco desarrollo de productos y ciclo de vida cortos.

❖ Hay una eficiencia mínima de escala para las funciones o para la

tercerización de servicios.
 Departamentalización Geográfica

Consiste en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuer-

do con la ubicación donde el trabajo se desempeñará, o con un área
de mercado a ser servida por la empresa.

División de
Operaciones

Región Norte Región Centro Región Sur

Agencia de Agencia de Agencia de

Zamora Loja Azuay
 Departamentalización Geográfica

La departamentalización geográfica es efectiva cuando:

❖ El entorno del negocio varía por región geográfica: diferentes
necesidades del cliente, diferente entorno competitivo, diferentes
limitaciones externas.

❖ Los productos elaborados tienen un coeficiente bajo de valor

para transporte/costo (donde se considera el valor del producto en
relación al costo de su transporte).

❖ La organización está cerca de los clientes para el envío y

soporte.

❖ La organización quiere ser reconocida como local.

 Departamentalización por Clientela

Consiste en la diferenciación y agrupación de las actividades según el

tipo de persona o grupos de personas para quienes se ejecuta el
trabajo.

División de Ventas

Departamento Departamento Departamento

de Masculino de Femenino de Infantil

Sección de Sección de Sección de

Textil Juguetes Accesorios
 Departamentalización por Clientela

La departamentalización por clientela es efectiva cuando:

➢ Se han identificado segmentos de clientes bien definidos.
➢ Se venden productos o servicios únicos en el segmento.
➢ Se usa la fortaleza del comprador.
➢ Se optimiza la ventaja del conocimiento del cliente.
➢ Se requieren ciclos rápidos de servicios al cliente y de productos.
➢ Se perciben eficiencias mínimas de escala en funciones o
tercerización de servicios.
➢ Se promueve una cultura sólida enfocada al marketing y al
cliente.
 Departamentalización por Procesos

La diferenciación y agrupación se llevan a cabo por medio de la

secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio
del arreglo y disposición racional del equipo utilizado.

Director General

Servicio de Servicio de Servicio de Transmisión

Atención al cliente Distribución y Generación

Sección de Sección de Sección de

Personal Finanzas Compras
 Departamentalización por Procesos

La departamentalización por procesos es efectiva cuando:

❖ Hay procesos bien definidos para diferentes clientes (internos/
externos).

❖ Hay potencial para nuevos procesos y (o) un cambio radical en

los procesos.

❖ Hay un requisito para reducir el capital de trabajo.

❖ Existe la necesidad de reducir los ciclos del proceso.

❖ Hay poca interdependencia entre los procesos centrales.

❖ Hay diferentes culturas/fuerzas laborales entre los procesos

centrales.
 Departamentalización por Proyectos

Consiste en la diferenciación y agrupación de las actividades de

acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios
proyectos de la empresa.
Director General

Departamento Departamento Departamento Departamento de

Técnico de Desarrollo de Finanzas Recursos Humanos

Proyecto Las Torres Quito

Proyecto Estadio de Futbol

Proyecto Puente La Cordillera

 Departamentalización por Proyectos

La departamentalización por proyectos es efectiva cuando:

❖ El trabajo central está basado en el proyecto o el trabajo
requiere grupos pequeños de personas.

❖ Los proyectos requieren capacidades y conocimientos altamente

especializados.

❖ Los requisitos para las aptitudes del proyecto pueden variar en

gran medida.

❖ Los costos laborales son el impulsor económico fundamental.

 Departamentalización por Segmentos

Es una no-organización en el sentido de que no existe una entidad

física. Es un modelo de subcontratación.

Casa
Matriz
 Departamentalización por Segmentos

La departamentalización por segmentos es efectiva cuando:

❖ Existen cambios acelerados.

❖ Un nicho de mercado debe ser explotado rápidamente.

❖ Los subcontratistas deben realizar partes específicas de trabajo.

❖ No existe un requerimiento de relaciones de reporte directo.

❖ La toma de decisiones y la responsabilidad son delegadas a

aquellos que realizan el trabajo.

❖ Los segmentos se vinculan por medio de los contratos entre

miembros.
 Ventajas y desventajas de los tipos de
Departamentalización

Tipos de
Departamen- Ventajas Desventajas
talización
Mayor utilización de personas especializa- Cooperación interdepartamental mínima.
das y recursos; Adecuada para actividades Contraindicada en circunstancias ambienta-
Funcional continuas, rutinarias y establecidas a largo les imprevisibles y cambiantes.
plazo.

Definición de la responsabilidad por pro- Disminución de la especialización; Alto

ductos o servicios, lo cual facilita la eva-
Productos o luación de resultados; Mejor coordinación
interdepartamental; Mayor flexibilidad;
Servicios
Facilita la innovación; Ideal para circuns-
tancias cambiantes.
costo operacional por la duplicación de las
especialidades; Contraindicada en circuns-
tancias estables y rutinarias; Énfasis en la
coordinación en detrimento de la especia-
lización.

Mayor adaptación a las condiciones locales Disminuye la coordinación (planeación, eje-

Geográfica o o regionales; Fija responsabilidades loca- cución y control) de la organización en con-
les, facilitando la evaluación; Ideal para junto; disminución de la especialización.
de mercado
empresas minoristas.
 Ventajas y desventajas de los tipos de
Departamentalización
Tipos de
Departamen- Ventajas
talización
Motiva a la organización para satisfacer las
demandas de los clientes; Ideal cuando el
Clientes negocio depende del tipo o el volumen de
clientes; Fija responsabilidades por cliente.
Mejor arreglo físico y asignación racional
de los recursos; Utilización económica de la
Procesos tecnología; Ventajas económicas del proce-
so; Ideal cuando la tecnología y el produc-
to son estables y permanentes.
Ideal cuando la concentración de recursos
es grande y provisional, y cuando el pro-
ducto es de gran tamaño; Orientada hacia
resultados concretos; Alta concentración
Proyectos de recursos e inversiones, con fechas y
plazos de ejecución. Adaptación al desa-
rrollo tecnológico; Ideal para productos
altamente complejos.
Desventajas
Vuelve secundarias las demás actividades
de la organización (como producción o
finanzas). Sacrifica los demás objetivos de
la organización (productividad, eficiencia)
Contraindicada cuando la tecnología sufre
cambios y se desarrolla constantemente.
Falta de flexibilidad y adaptación a los
cambios.
Concentra personas y recursos en cada pro-
yecto provisionalmente; Al final de un pro-
yecto hay incertidumbre en cuanto a otros
proyectos; Discontinuidad y parálisis; An-
gustia de los especialistas en cuanto a su
propio futuro.
 OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Las estructuras de Red son valiosas para organizaciones de rápido desarrollo, altamente
innovadoras y operativas en un entorno que requiere velocidad, flexibilidad y niveles altos de
orientación al cliente. El trabajo se organiza alrededor de la entrega de un equipo y una unidad. Si las
unidades trabajan en conjunto, la entrega al cliente está perfectamente integrada.

Respuesta de los clientes y

segmento de cumplimiento
de pedidos
Alianza con
subcontratistas Centro de competencias
Alianza con la Firma B de producción
(proveedor importante)
Alianza con un
cliente importante

Alianza con un competidor

que provee servicios
Segmento de competencias complementarios
Equipo de ingeniería
multifuncional
 OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

El equipo-tarea o fuerza-tarea es una variante interesante de la

agrupación por proyectos. De dimensiones más reducidas y de duración más
limitada que el proyecto. Es un equipo heterogéneo de especialistas de diversas
áreas, separados de sus funciones habituales para dedicarse, en conjunto, a una
tarea específica y compleja.

Director General

Departamento Departamento Departamento Departamento de

Técnico de Desarrollo de Finanzas Recursos Humanos

Grupo de
Perfeccionamiento
Mejora
 OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Criterio de ajuste personal o funcional, se trata de escoger un

departamento que, por su menor carga o por su mayor afinidad con el sector
que va a ser dirigido, esté en condiciones funcionales de absorberlo.

Servicios
Generales

Recepción y
Portería Cafetería
telefonistas
 ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

1) Principio de mayor utilización: el departamento que más uso haga

de una actividad debe tenerla bajo su jurisdicción.

2) Principio de mayor interés: el departamento que tenga más interés

en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella.

3) Principio de separación del control: las actividades de control deben

ser autónomas e independientes y están aisladas de las actividades
controladas.

4) Principio de supresión de la competencia: la competencia entre

departamentos debe eliminarse agrupando actividades en un solo
departamento, aunque en ciertos casos es saludable si la competencia
es leal y natural.
 ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Presidencia

División División de División de Departamentalización

Finanzas Producción Marketing funcional

Departamento Departamento de Departamento de Departamentalización

de Motores Electrodomésticos Refrigeradores por Productos

Sección de Sección de Sección de Departamentalización

Bobinado Premontaje Montaje por Procesos

Sección de Sección de Departamentalización

Planeación Control por Funciones
 CASOS DE ESTUDIO

CASO: EN 3M, QUIEN DA LAS ÓDENES ES

EL CLIENTE

CASO: EL CASO DE JOLY MUEBLES S.A.

CASO: ATD CONSULTING: LOS EFECTOS DE

REESTRUCTURAR EN LUGAR DE DISEÑAR
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN Y SUS MÚLTIPLES

ALTERNATIVAS