CASO: LA FUNDICIÓN RÍO NEGRO

La Fundación Río Negro es una empresa de tamaño mediano, dedicado a la producción y venta
de equipos para fundición. Su dirección está compuesta por:
Director presidente: Alberto dos Santos
Director comercial: Julio Sequeira
Director industrial: Marcos Magallanes
Alberto no se interesa en los problemas de la empresa, los cuales deja a cargo de los otros
directores. No se preocupa por los problemas de los obreros ni por el trabajo de éstos. Es el
accionista mayoritario de la empresa, y solo le importa su situación financiera y su estatus social.
Julio está relacionado con el sector de ventas. Están a su cargo las comisiones de ventas propias
y las de los otros vendedores, labor en la que ha demostrado mucho interés, pues cada mes
solicita el costo de los equipos, piezas y accesorios para ajustar el precio y aumentar así sus
comisiones por ventas. Comparte el número de acciones con el tercer director, Marcos, quien
se orienta exclusivamente hacia la producción, pero tiene en cuenta las condiciones de los
subordinados, puesto que constantemente supervisa la fábrica en lo que se refiere al servicio de
los obreros. Cuando surge alguna dificultad, acostumbra dirigirse al encargado de área, aunque
en algunos casos de indisciplina o falla técnica desconoce la autoridad del capataz y se dirige
directamente al obrero.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y
despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se permiten intromisiones en
sus respectivas áreas.
La empresa fabrica en serie equipos estándar para fundición, aunque también fabrica equipos
por encargo, de acuerdo con las especificaciones dadas por los clientes. Es la única empresa que
produce este tipo de equipos en el país.
El gerente del departamento de compras, Luis Alves, ejecuta sus tareas mecánicamente, sin
ninguna planeación o control, y sin demostrar el mínimo interés por el cargo que ocupa, y solo
actúa cuando se ve presionado por las circunstancias. Aunque Luis tiene experiencia, su
proceder trae varios problemas a los demás sectores de la empresa, pues no trabaja ni siquiera
en coordinación con el sector de almacenamiento. Carece de técnicas de compra; su función es
independiente, ya que ningún superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la
empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el director industrial.
El departamento técnico depende del director industrial y presenta graves deficiencias en la
elaboración de diseños y proyectos: errores en los cálculos, en la selección de materiales
similares que puedan reemplazar los originales y en la colocación de materiales en lugares
indebidos durante el diseño el proyecto. Su gerente, Manuel Olivera, no se interesa en corregir
los errores encontrados en los diseños y proyectos para no atrasar la producción de su personal,
lo cual acarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento de
producción, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el
especialista en este de equipos no localice el error a tiempo. Estos problemas causan retrasos
en la entrega de los equipos a los clientes y, algunas veces, devoluciones por defectos
presentados o especificaciones equivocadas.
En cierta ocasión, una empresa de fundición de gran renombre compró un equipo directamente
a Julio Sequeira, con fecha señalada para la entrega. El pedido fue enviado por el director
comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los trámites acostumbrados.
Sin embargo, hubo un considerable atraso en la fabricación, y fue necesario que el director
comercial interviniera repetidas veces para acelerar la producción. A pesar de la demora y la
insistencia, el equipo fue fabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos días después
porque no funcionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la empresa
compradora requería el equipo con urgencia.
Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencadenó un conflicto que comprometió a los
directores de la Río Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a los mismos obreros. Cada
departamento presentaba una disculpa y culpaba a los demás, pues ninguno quería asumir la
responsabilidad de lo que había sucedido. El departamento de producción acusaba al
departamento de compras, que a su vez acusaba a almacenamiento, y así sucesivamente. Los
retrasos en la entrega de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la
imagen de la empresa en el mercado.
PREGUNTA: Analice la situación presentada y proponga soluciones