TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHALCO

Ingeniería Industrial

PAPUNTES ELECTRONICOS
PLANEACION Y DISEÑO DE INSTALACIONES

U N I D A D I
LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES

U N I D A D Il
MANEJO DE MATERIALES

UNIDAD lll
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA

PROFESOR: Ávila García Lorenzo

GRUPO: 1752

ESTUDIANTES:
Martínez Castro Karla Mireya.
Hernández Ruiz Jesús

Chalco, Estado de México a 18 de diciembre 2020

 TEMARIO:

UNIDAD l

1_ LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES ............................................................................................ 3

1.1_LOCALIZACIÓN DE UNA SOLA INSTALACIÓN ........................................................................... 3
1.1.1 MÉTODOS CUALITATIVOS...................................................................................................... 9
1.1.2. MÉTODOS CUANTITATIVOS. .................................................................................................. 13
1.2. _LOCALIZACIÓN DE MULTIPLES INSTALACIONES .............................................................. 15
1.2.1 METODOS CUALITATIVOS.................................................................................................... 17
1.2.2 MÉTODOS CUANTITATIVOS ................................................................................................. 18
1.2.3 MÉTODO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO ......................................................................... 19
UNIDAD II MANEJO DE MATERIALES ............................................................................................... 27
2.1PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES ............................................................................. 27
2.2CONCEPTO DE UNIDAD DE CARGA ............................................................................................ 28
2.3SELECCIÓN DE EQUIPO PARA EL MANEJO DE MATERIALES ................................................ 29
2.4PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS PARA ELIMINAR EL MANEJO DE MATERIALES.................. 33
2.5ALMACENES, ÁREAS DE MATERIAL NO CONFORME SU LOCALIZACIÓN Y CONTROL ...... 48
PRODUCTO NO CONFORME: ...................................................................................................... 48
2.6METODOLOGÍA SHA (SYSTEMATIC HANDLING ANALYSIS) ................................................... 51
OBJETIVOS DE UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ....................................................................... 52
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA ............................................................................................. 60
3..2 SLP: DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE, DISTRIBUCIÓN DE LAS
ÁREAS DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO DE ESTACIONES DE TRABAJO, DISTRIBUCIÓN DE
OFICINAS, DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE ESTACIONAMIENTO, DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE
APOYO. ................................................................................................................................................. 77
3.3. ASIGNACIÓN CUADRÁTICA ...................................................................................................... 104
3.1 ALGORITMO GENÉTICO I ................................................................................................... 108
3.1.1 FUNCIÓN OBJETIVO Y RESTRICCIONES ......................................................................... 110
3.4. MÉTODOS AUTOMATIZADOS PARA GENERAR ALTERNATIVAS (CORELAP, ALDELP,
CRAFT). ............................................................................................................................................... 118
3.5. MODELOS UTILIZADOS PARA EL ORDEN, ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA DENTRO DE LA
INDUSTRIA (5´S, ANDON Y CONTROL VISUAL) ............................................................................ 120
 U N I D A D I

1_ LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES

La eficacia con que las personas enfrentan los retos y oportunidades depende de su capacidad
para adaptarse a los cambios constantes.
Los avances tecnológicos suceden con gran rapidez, pero ninguno se logra en un vacío y sin
ningún costo, prácticamente todas las industrias han ido cobrando un carácter cada vez más
internacional, por lo que sí uno quiere sobrevivir (mejor aun si uno quiere prosperar) en el mundo
de los negocios es preciso tener un conocimiento muy actualizado de un mundo tan dinámico.

La planeación de la localización y distribución industrial se encuentran dentro de los riesgos

industriales antes de operar., Estos riesgos en la etapa de planificación son mínimos, pero
pueden ser graves y causar grandes pérdidas en la etapa de operación.

Realizar una localización industrial significa ir de una localización macro (en una región de un
país) a una localización micro (la comunidad de esa región).

Posterior a la localización se plantea la cuestión ¿qué tipo de distribución debemos tener?, en

este punto debemos definir el tipo de proceso de fabricación para elegir el mejor tipo de
distribución del equipo y maquinaria.

La Localización adecuada de la Empresa que se crearía con la aprobación del Proyecto puede
determinar el éxito o fracaso de un negocio. Por ello, la decisión de donde ubicar el Proyecto
obedecerá no solo a criterios Económicos, si no también a criterios estratégicos, institucionales,
e incluso, de preferencias emocionales. Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar
aquella Localización que maximice la Rentabilidad del Proyecto.

1.1_LOCALIZACIÓN DE UNA SOLA INSTALACIÓN

La localización de instalaciones ya sean industriales o de servicios, representa un elemento

fundamental que se debe tomar en cuenta a la hora de planificar las futuras operaciones de
cualquier empresa. Es importante destacar que la extensión del ciclo de vida de una
organización depende ampliamente del sitio o región donde se quiera instalar, ya que, si
algunos factores decisivos de localización fallan en el momento de la concepción de la
organización, esta tiende a acortar su ciclo de vida o se tiende a recurrir en el reacomodo de
las instalaciones, decisión que podría resultar bastante onerosa. El estudio de la localización
también es un elemento vital para el análisis de proyectos nuevos o de expansión desde el
punto de vista financiero-económico.

El proceso de selección de la localización debe de ser sistemático y gradual, estrechando

progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicación final. Es preciso determinar
cual es el país, región, ciudad y lugar en el que se emplaza una instalación.
El estudio de localización tiene como propósito encontrar la ubicación más ventajosa para el
proyecto; es decir, cubriendo las exigencias o requerimientos del proyecto, contribuyen a
minimizar los costos de inversión y, los costos y gastos durante el periodo productivo del
proyecto.

El objetivo que persigue es lograr una posición de competencia basada en menores costos de
transporte y en la rapidez del servicio. Esta parte es fundamental y de consecuencias a largo
plazo, ya que, una vez emplazada la empresa, no es cosa posible cambiar de domicilio.

El estudio comprende la definición de criterios y requisitos para ubicar el proyecto, la

enumeración de las posibles alternativas de ubicación y la selección de la opción más ventajosa
posible para las características específicas del mismo.

La selección de alternativas se realiza en dos etapas. En la primera se analiza y decide la zona

en la que se localizara la planta; y en la segunda, se analiza y elige el sitio, considerando los
factores básicos como: costos, topografía y situación de los terrenos propuestos. A la primera
etapa se le define como estudio de macro localización y a la segunda de micro localización.

Macro localización

A la selección del área donde se ubicará el proyecto se le conoce como Estudio de Macro
localización. Para una planta industrial, los factores de estudio que inciden con más frecuencia
son: el Mercado de consumo y la Fuentes de materias primas. De manera secundaria están: la
disponibilidad de mano de obra y la infraestructura física y de servicios (suministro de agua,
facilidades para la disposición y eliminación de desechos, disponibilidad de energía eléctrica,
combustible, servicios públicos diversos, etc.) un factor a considerar también es el Marco
jurídico económico e institucional del país, de la región o la localidad.

A). -El mercado y las fuentes de materias primas:

Consiste en conocer si la industria quedará cerca de las materias primas o cerca del mercado
en que se venderán los productos. Por eso se habla de industrias orientadas al mercado y de
industrias orientadas a los insumos.

La primera condicionante será de los costos de transporte. Conviene advertir que no solo
interesan los pesos de los materiales, sino también el volumen, ya que normalmente se aplica
la tarifa que por un factor u otro resulte más alta. Además, las materias primas, por lo general,
pagan menores tarifas de transportes que por los productos terminados.

Los cálculos no plantean problemas especiales, ya que la ingeniería del proyecto y el análisis
de la demanda derivada, indicarán la cantidad, naturaleza y fuente de los insumos requeridos.
El estudio de mercado señalará el tipo y cantidades de producto para su venta en distintas
áreas.
Hay proyectos en los que será mínimo el costo total de transporte de los insumos hacia la
fábrica, así como de los productos hacia el mercado. En consecuencia, es posible determinar
una serie de puntos geográficos en los que se puede seleccionar la localización final más
adecuada.

B). -Disponibilidad de la mano de obra:

La incidencia de ese factor sobre la localización está en el costo que representa para la empresa
en estudio, sobre todo si la mano de obra requerida es de alta calificación o especializada. El
esquema para analizar ésta fuerza locacional, considerando constantes los demás factores es:

Determinar cualitativa y cuantitativamente los diversos tipos de mano de obra necesarias en la

operación de la futura planta.

Investigar cuáles son los niveles de sueldos y salarios en las posibles localizaciones del
proyecto y su disponibilidad.
De acuerdo con la situación que se encuentre en cada alternativa de localización, se estima la
incidencia de la mano de obra en el costo total de producción, verificando si esto es
determinante en la localización.

C). -Infraestructura:

La infraestructura mínima necesaria para la ubicación del proyecto está integrada por los
siguientes elementos: fuentes de suministro de agua; facilidades para la eliminación de
desechos; disponibilidad de energía eléctrica y combustible; servicios públicos diversos; etc.

Fuentes de suministro de agua: El agua es un insumo prácticamente indispensable en la

totalidad de las actividades productivas. Su influencia como factor de localización depende del
balance entre requerimientos y disponibilidad presente y futura. Ésta influencia será mínima si
hay agua en cantidad y calidad requeridas en la mayor parte de las localizaciones posibles.

Facilidades para la eliminación de desechos: Para algunas plantas industriales la

disponibilidad de medios naturales para la eliminación de ciertos desechos resulta
indispensable, por lo que su localización queda subordinada a la existencia de éstos medios.
En determinadas áreas, los reglamentos locales y gubernamentales limitan o regulan la
cantidad o la naturaleza de los desechos que pueden arrojarse a la atmósfera o a corrientes y
lechos acuosos, circunstancia que puede orientar a otros posibles lugares para la localización
de una determinada planta.

Disponibilidad de energía eléctrica y combustible: Éste suele ser un factor determinante

en la localización industrial, ya que la mayor parte de los equipos industriales modernos utilizan
energía. Si bien es cierto que la energía eléctrica es transportable, la inversión necesaria puede
no justificarse para una sola industria, debido a las tarifas elevadas para determinados
propósitos industriales.

Servicios públicos diversos: Otros importantes servicios públicos requeridos son: facilidades
habitacionales, caminos-vías de acceso y calles, servicios médicos, seguridad pública,
facilidades educacionales, red de drenaje y alcantarillado etc.
Marco jurídico: Con el fin de ordenar el crecimiento industrial los países adoptan una política
deliberada para diversificar geográficamente la producción. Para ello promueven la instalación
industrial en determinadas zonas y ciudades creando al mismo tiempo parques industriales y
ofrecen incentivos fiscales o de otro orden.

La política económica es un factor de influencia en los proyectos de inversión, ya que, a través

de retribuciones legales, establece estímulos y restricciones en determinadas zonas del país.
Estos estímulos pueden influir en la localización de industrias con mayor posibilidad de
dispersión geográfica, dadas las fuerzas locacionales que inciden en ellas.
Las disposiciones legales o fiscales vigentes en las posibles localizaciones, orientan la
selección a favor de algunas empresas, por lo tanto, dichas disposiciones deben ser tomadas
en cuenta antes de determinar la localización final de las plantas.

En la primera etapa de macrolocalización del proyecto, es conveniente presentar planos de

localización general de cada una de las alternativas de ubicación para tener una apreciación
visual más amplia. Una vez seleccionada la alternativa óptima se requiere presentar un plano
en forma detallada, donde se muestran las vías de acceso a la población, las redes de
comunicación, los servicios aéreos y todos aquellos servicios públicos que constituyen una
ventaja para el proyecto.

Microlocalización

Una vez definida a la zona o población de localización se determina el terreno conveniente para
la ubicación definitiva del proyecto. Este apartado deberá formularse cuando ya se ha avanzado
el estudio de ingeniería del proyecto.

La información requerida es:

• Tipo de edificaciones, área inicial y área para futuras expansiones.

• Accesos al predio por las diferentes vías de comunicación, carreteras, ferrocarril y otros
medios de transporte.

• Disponibilidad de agua, energía eléctrica, gas y otros servicios de manera específica.

• volumen y características de aguas residuales.

• volumen producido de desperdicios, gases, humos y otros contaminantes.

• Instalaciones y cimentaciones requeridas para equipo y maquinaria.

Flujo del transporte de materias primas dentro de la planta

Para lograr el flujo razonable del transporte de materias primas dentro de la planta se debe
determinar qué tanto espacio se requiere para hacerlo, por lo que los terrenos disponibles se
evalúan bajo las siguientes consideraciones:
 • Superficie disponible y topografía

• Características mecánicas del suelo

• Costo del terreno

Futuros desarrollos en los alrededores del terreno

Superficie disponible y topografía.

La superficie disponible en cada caso debe cubrir el área requerida de terreno para el proyecto
y expansiones futuras, considerando un tiempo igual al plazo de vida del proyecto.
Cuando un proyecto es grande y/o costoso, es más conveniente disponer de áreas de
expansión que cambiar de lugar de la planta. Por ejemplo, una fábrica de bienes de capital
donde la cimentación para la maquinaria pesada es muy costosa.
En los proyectos de industrias ligeras, sin costo de cimentaciones especiales, conviene
ajustarse a las necesidades presentes de espacio, ya que en caso de expansión podría ser más
conveniente, reubicar el proyecto en otro lugar, que mantener el costo de una superficie grande
para el futuro.
Con el estudio topográfico se sabe qué tipo de nivelación va a requerir el terreno y su incidencia
en el tipo de construcción.

Mecánica de suelos
Con el estudio de mecánica de suelos, se determinan las características técnicas de
conformación y composición de las capas del subsuelo para determinar la cimentación
requerida por la construcción y las vibraciones a soportar.

Costo del terreno

El costo del terreno no se considera factor determinante para la selección. Una infraestructura
y vías de comunicación aledañas adecuadas, pueden compensar las diferencias de precios
entre las posibles opciones. Se puede ahorrar en construcción y operación.
Un terreno ubicado dentro de un parque industrial tiene garantizada la infraestructura y posición
estratégica para su adecuada operatividad.

Futuros desarrollos en torno al terreno seleccionado.

Conviene verificar que existen proyectos de infraestructura alrededor del terreno, tales como
zonas habitacionales, servicios médicos, educacionales y de seguridad pública, ya que pueden
ser favorables para el proyecto.

Selección de la alternativa óptima

No es frecuente encontrar un terreno que satisfaga todas y cada una de las necesidades
específicas de un proyecto industrial. Para decidir la ubicación definitiva es necesario evaluar
comparativamente los sitios que se consideren convenientes.
Una forma para evaluar las alternativas de ubicación consiste en comprar las inversiones y los
costos de operación que se tendrían en cada línea. Este método requiere una serie de cálculos
que necesitan información pocas veces disponible.

Criterios para la ubicación de las instalaciones

Las decisiones de la ubicación, tanto de empresas de servicios como de bienes, se rigen en

una serie de criterios relacionados con ser más competitivos:

1.- Proximidad a los clientes: mejor atención, rapidez, satisfacción de necesidades

2.- Ambiente comercial: cluster, por ejemplo
3.- Costo Total: Terreno, impuestos, energía, etc.
4.- Infraestructura: Por ejem. Transporte, telecomunicaciones
5.-Calidad de la mano de obra: destreza y educación, voluntad
6.-Proveedores: proveedores calificados; cercanía de plantas de proveedores
7.- Existencia de otras instalaciones
8.- Zonas Francas (o de libre comercio)
9.- Riesgo político y riesgo país
10.-Barreras gubernamentales: Culturales y legislativas (toys aliado con nintendo)
11.- Barreras comerciales: TLC, por ejemplo
12.- Normas ambientales
13.- Comunidad anfitriona: calidad de vida
14.- Ventaja competitiva: ¿dónde deben estar los centros de operaciones de los negocios?
Donde el clima sea propicio para la innovación y la productividad a bajo costo.

Las Decisiones sobre ubicación de instalaciones son un elemento fundamental del plan
estratégico general de cualquier empresa......Los criterios de selección adecuada de
ubicaciones también han superado el criterio único de minimización de costos o de distancias.
Actualmente las decisiones en materia de ubicación se ven afectadas por una serie de aspectos
cuantitativos y cualitativos.
 1.1.1 MÉTODOS CUALITATIVOS

La búsqueda del conocimiento mediante el apoyo de datos cualitativos no es reciente. Desde

la antigüedad clásica se manifiesta la generación del saber a través de la lógica, la observación
y el lenguaje, en reflexiones de grandes filósofos como Demócrito, Epicuro, Platón y Aristóteles.
Esta búsqueda atraviesa la edad media, con el desarrollo del pensamiento teológico de Santo
Tomás de Aquino, apoyado en las propuestas aristotélicas.
En la edad moderna irrumpe la búsqueda cuantitativa, científica (Galileo, Newton), bajo la
presunción de que todos los eventos de la naturaleza pueden ser explicados matemáticamente.
Sin embargo, el pensamiento discursivo filosófico (Leibniz, Descartes, Kant, Hegel) sigue
vigente.
Es en el siglo XX cuando surgen y se desarrollan los métodos cualitativos en el marco de la
investigación social. Las pesquisas tipo survey podían describir las características homogéneas
de grandes sectores de la población; pero no permitían el estudio en profundidad de fenómenos
sociales complejos.
La escuela de Chicago se aventura en el uso del método de Historias de Vida. Desde aquí, se
intentaba, a partir de uno o más relatos de vida, lograr una visión global y profunda de un grupo
social dado.
Es paradigmático el estudio de Thomas y Znaniecki sobre la vida del campesino polaco que
emigró a los Estados Unidos (Taylor y Bogdan, 1990).
Luego aparece en escena el interaccionismo simbólico, rescatando el valor de la vida cotidiana
y la perspectiva de los actores sociales en la construcción del conocimiento.
Los seres humanos construimos permanentemente la realidad mediante la negociación y la
interacción. Y esa concepción de los actores constituye el objeto esencial de la búsqueda
sociológica (Coulon, 1988).
La etnometodología brinda un nuevo punto de apoyo a la búsqueda de conocimiento de base
cualitativa. Los seres humanos no son meros seguidores de reglas ideales, sino que las
modifican y las transforman en la búsqueda de una vida más razonable; la etnometodología se
centra en el estudio de este proceso (Coulon, 1988; Goetz y LeCompte, 1988).
Los métodos cualitativos, en su proceso de desarrollo y afianzamiento, sufren constantes
reajustes, críticas y autocríticas. Pero esto no es asunto que sólo toca a este ámbito del
conocimiento social, sino que tiene que ver con la ciencia en su totalidad. El conocimiento
humano, vale repetirlo, está en crisis. La realidad se ha tornado sumamente compleja.
La materia se desvanece ante nosotros, convirtiéndose en un mar de energía de alta frecuencia.
La ciencia natural se hace aproximativa, incluye al observador en el fenómeno observado.
Es necesario crear teorías para aproximarnos al objeto de conocimiento, aunque esa
aproximación vaya modific! ando la teoría con que la vemos.
Las ciencias sociales admiten la pluralidad paradigmática, la diversidad en la búsqueda del
conocimiento.
Así, como vemos, la búsqueda del conocimiento por vía cualitativa (lenguaje y lógica) no
constituye una moda pasajera. Se trata de una propuesta válida para el desarrollo del
conocimiento social. Como propuesta, aún se encuentra en proceso de evolución y de
transformación.
Es importante tener esto en cuenta al momento de estudiar los llamados métodos cualitativos.
¿Qué son los métodos cualitativos?
Se habla de métodos cualitativos en plural. No hay una cosa única que podamos denominar
metodología cualitativa. Se trata de una diversidad de caminos en el marco de la investigación
social.
Esa diversidad de opciones viene dada tanto por la naturaleza de cada método empleado, como
por la diversidad de paradigmas, modelos y procedimientos que le dan sustento. No hay unidad
en cuanto a qué son y cómo se operacionalizan los llamados métodos cualitativos.
Se trata de una búsqueda abierta de conocimiento comprometido con la verdad y con el
bienestar de los seres humanos. Implica un compromiso entre las personas, una interacción y
una negociación constante. Los principales métodos cualitativos son: Investigación-acción,
método etnográfico, método biográfico (Historias de Vida), Método comparativo constante,
evaluación iluminativa.
Veámoslos con mayor detalle:
a) Investigación acción:

Se trata de una investigación que intenta promover que un colectivo social identifique problemas
y busque las vías de solucionarlos, mediante procedimientos de acción sistemática y reflexión
sostenida. Cultores de este método son: John Elliott, Shirley Grundy, W. Carr y Kemmis, etc.

b) Método biográfico, o historias de vida:

Se refiere un camino sociológico, en el cual se interpreta uno o varios relatos de vida, para
interpretar aspectos globales de la vida social, tales como movilidad social, inmigración,
estructura de empleos, etc. Este método requiere de una doble hermenéutica, donde el
entrevistado interpreta su vida, y el investigador interpreta esa interpretación. Representantes:
Franco Ferrarotti, Daniel Bertoux, y en Venezuela, Víctor Córdova.

c) Evaluación iluminativa:

Se trata de la aplicación de los métodos cualitativos en el contexto de la evaluación educativa.

Los miembros de una institución educativa intentan comprender, desde las perspectivas
personales, las profundidades de una situación. Desde allí, se planificará y desarrollará un
conjunto de acciones compartidas, dirigidas a la solución de problemas específicos.
Sustentadores de esta corriente: Guba y Lincoln.

a) Método comparativo constante:

Se trata de estudiar grupos humanos concretos, sobre cuyo comportamiento se generará una
explicación razonable. Para ello, se hace un cuidadoso acopio de los datos, llevándolos cada
vez más hacia una progresiva generalización, una elaboración teórica. Creadores de este
camino: B. Glasser y A. Strauss.

b) Método etnográfico: Se trata de una descripción con profundidad de un grupo humano,

con el fin de detectar estructuras que no se ven a simple vista. Para ello, se parte de la
determinación de los puntos de vista de las personas involucradas con la situación y, a partir de
allí, ir develando poco a poco las relaciones que subyacen a ese grupo humano.
Representantes: J.P. Goetz y M.D. LeCompte, Alain Coulon.
Estos métodos, a pesar de su diversidad, comparten las siguientes características:
1. El procesamiento de los datos se realiza, predominantemente, atendiendo más a las
cualidades que a las cantidades, por medio del estudio del lenguaje, de las descripciones
detalladas, de los procesos de codificación y categorización. (Lógica inclusiva, formal o
dialéctica; análisis de lenguaje (discurso, contenido).
2. Buscan la comprensión totalizante (holística) de un evento dado, intentando una visión
global que esté por encima de los detalles y los fragmentos.
3. Tendencia a la totalidad (círculo hermenéutico). Relación partes-todo. El proceso sigue
principalmente una vía inductiva, de los datos a la teoría (aun cuando pueden aceptar un camino
deductivo en algún momento del proceso).
4. Es necesario considerar la intersubjetividad, la posibilidad de objetivar el mundo subjetivo
de las personas, de interpretar los significados que ellos dan a los acontecimientos, Los
significados no son absolutos, sino negociados, puestos en común y discutidos con los actores
de los eventos
¿Son científicos los métodos cualitativos?
La respuesta a esta pregunta depende de la concepción de ciencia que se maneje. Si se hace
referencia a la ciencia explicativa, apoyada en el positivismo, que supone la existencia de una
realidad externa, objetiva; que pretende ir desde la medición de los datos a la formulación de
leyes universales, difícilmente se reconocerá la validez científica de los métodos cualitativos.
En cambio, si hablamos de una ciencia comprensiva, las cosas cambian. En este enfoque, se
parte de la comprensión de la realidad desde la perspectiva de los actores y los contextos, hacia
la generación de teorías sustantivas y formales: objetivación de lo subjetivo.
El conocimiento se valida desde la interacción entre los grupos sociales (comunidad de
prácticos) y las comunidades científicas. Enfatiza el contexto de descubrimiento (conocimiento
de la realidad, generación de teoría), más que el de justificación (comprobación y falsación)
Se trata de comprender la realidad social vinculando la percepción particular de los seres
humanos con la generalización de las teorías.
Esto pasa por la apertura de un diálogo fecundo entre los actores sociales y las comunidades
científicas, con el fin de gestar un acuerdo acerca de cuál es la realidad y cuáles son sus
vertientes fundamentales. Para ello, es necesario la generación (más que la prueba) de la teoría,
como marco referencial privilegiado para comprender una realidad social.
¿Cuál es la validez de los métodos cualitativos?
La validación y fiabilidad en la investigación cualitativa tiene que ver con el grado de
acercamiento existente entre la investigación y la realidad, así como de la pertinencia de las
técnicas empleadas.
En la recolección de datos, es importante el tiempo y la calidad de la permanencia del
investigador en el campo. Su grado de vinculación con el grupo social en estudio, que permitiría
la recolección de datos fiables. Estos datos, sujetos a la variabilidad, deben estar expuestos a
la vista de todos, siempre visibles, recogidos de diversas fuentes y a través de una combinación
de técnicas.
El análisis de datos se verifica a través de un diálogo permanente entre los científicos y el grupo
social en estudio, con el fin de negociar los significados y constituir realidades comunes. Implica
la máxima coherencia posible entre los distintos momentos del proceso, para garantizar que no
haya un paso en falso, que cada resultado proviene de un momento anterior visible por todos.
Por otra parte, exige una revisión de la relación teoría-método, en el sentido de lograr que la
teoría explique esos datos específicos, y que esos datos específicos sirvan para revisar (y
modificar) la teoría.
La presentación de resultados debe incluir una exposición lo más transparente posible del
proceso, de modo que quede claro de dónde surgen y si hay algún sesgo en la interpretación
del investigador.
Debe ser explícita la teoría inicial, y su vínculo con los datos generados en la investigación, así
como su eventual transformación a la luz de los resultados que se vayan generando. Ello
permitirá la generalización del estudio.
¿Cómo se desarrolla una investigación con métodos cualitativos?
Si bien cada método de tipo cualitativo sigue su propia ruta, es posible proponer un modelo
amplio que puede ser común a todos ellos. Este modelo puede presentarse través de cuatro
fases. Estas fases, aún cuando se presenten por razones didácticas de manera secuencial,
generalmente están imbricadas unas en otras, de modo tal que muchas veces no se sabe dónde
culmina una y dónde inicia la otra.
Las fases son:
1) Preparación, que incluye la reflexión inicial, la definición del área problemática y el
diseño inicial del estudio (susceptible de ser modificado posteriormente). Incluye la
revisión previa de la literatura, la reflexión inicial (maduración de la idea) y el diseño
2) Trabajo de campo o ejecución: es el proceso complejo de entrar en el campo, siendo
transparente en su presentación, y entrando en rapport con el grupo en investigación.
Incluye también la recogida de datos, empleando una diversidad de técnicas y criterios.
3) Fase Analítica: Procesamiento y análisis de datos, mediante un diversidad de
técnicas y mediante una discusión permanente entre los científicos y los actores sociales;
los eventos y la teoría, la fiabilidad y validación.
4) Fase informativa: Es la presentación de resultados, de modo transparente,
coherente, y la elaboración del informe final.
¿Cuándo usar los métodos cualitativos?
Cuando se presenten casos como los siguientes:
a) La necesidad de interpretar una situación o un estado de cosas desde el punto
de vista de las personas involucradas,
b) Una comprensión profunda de un grupo social o de una estructura social dada,
contando para ello con las vivencias de una persona o de un grupo de ellas,
c) La transformación de una situación dada, por parte de un colectivo social,
e) La generación de teoría a partir de una data.
 1.1.2. MÉTODOS CUANTITATIVOS.

La importancia de la ubicación de instalaciones está relacionada con decisiones de

capacidad, la ubicación de las instalaciones requiere comprometer los recursos en un
plan a largo plazo. EXISTEN DOS TIPOS DE METODOS CUANTITATIVOS:
1.- Método de centro de gravedad Es una técnica de localización de instalaciones
individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las
separan y los volúmenes de artículos que se han de despachar.
2.- Método del transporte el método de transporte es una clase especial de programación
lineal que tiene que ver con transportar un artículo desde sus fuentes (es decir, fabricas)
hasta sus destinos (es decir, bodegas). el objetivo es determinar el programa de
transporte que minimice el costo total del transporte y que al mismo tiempo satisfaga los
límites de la oferta y la demanda. en el modelo se supone que el costo de transporte es
proporcional a la cantidad de unidades transportadas en determinada ruta. en general se
puede ampliar el modelo de transporte a otras áreas de operación, entre otras el control
de inventarios, programación de empleos y asignación de personal.

Los métodos cuantitativos para la localización de una sola instalación se muestran en la

siguiente
figura
.
DISTANCIA RECTILÍNEA.
Modelos para el cálculo y optimización de los costes de transporte.

En cierta
Porción del espacio existen n instalaciones situadas en los puntos P(1), P(2),. ,
P(i),. , P(n) y se trata de determinar el coste total de transporte en el supuesto de
que tales costes son proporcionales, con coeficiente de proporcionalidad (o peso)
w(i) a la distancia entre el emplazamiento X, que se desea determinar, de la nueva
instalación y los P de las preexistentes. Las dimensiones del coeficiente w(i) son
unidades monetarias por unidad de distancia y su valor ha de tener en cuenta tanto
el coste de recorrer una unidad de distancia como el volumen de las transacciones previstas
entre la nueva instalación y la situada en P(i). Si se designa por d[X,P(i)] la distancia entre
X y P(i), el coste total, f(X), responde a la siguiente expresión:

Problemas de localización unidimensionales. Supóngase que se desea determinar el

emplazamiento óptimo, en lo relativo a los costes de transporte, de una planta industrial
cuyos clientes se sitúan a lo largo de una vía de comunicación (un río o canal, la costa,
una autopista, una vía férrea), Si los costes son proporcionales a la distancia, el problema
es fácil de resolver a partir de las consideraciones.
Problemas De Localización Bidimensional Sin Restricciones
En un espacio de dos dimensiones el problema admite más variantes, puesto que no sólo
importa la relación entre la distancia y coste sino también la forma de
 calcular la distancia entre dos puntos, que depende, en general, de la estructura de la red
de comunicaciones. El procedimiento general para el cálculo de distancias implica, por
consiguiente, representar la red de comunicaciones mediante un grafo y aplicar un algoritmo
adecuado. Este procedimiento puede ser innecesario (porque la red de comunicaciones
tenga una estructura especial que facilite los cálculos) o muy costosos (porque la
elaboración del grafo es normalmente larga y delicada), en cuyo caso el cálculo exacto se
substituye por un aproximado basado en una red de comunicaciones esquemática. A
continuación, se presentan los métodos más comunes para la ubicación bidimensional de
instalaciones.
DISTANCIA RECTANGULAR: Si las comunicaciones tienen lugar a través de una
red de pasillos o calles ortogonales (tal como sucede en muchos almacenes y
naves industriales o en ciertas zonas de algunas ciudades), o, más en general, si
para situarse en un punto son necesarios dos movimientos ortogonales el cálculo
de la distancia entre dos puntos de coordenadas (x,y), (a(i), b(i)) responde a la
siguiente expresión.

DISTANCIA EUCLÍDEA AL CUADRADO: Si el desplazamiento entre dos puntos puede

realizarse a lo largo del segmento de recta que los une y los costes son
proporcionales al cuadrado
de la distancia, la función de
coste es:

DISTANCIA EUCLÍDEA: Pero si la

distancia es euclídea y los costes son proporcionales a la distancia:

1.2. _LOCALIZACIÓN DE MULTIPLES INSTALACIONES

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de hecho,

algunas empresas sólo la toman una vez en su historia.
Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o
tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual, por ejemplo,
bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de
localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están
funcionando.
Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar,
bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando
una nueva en algún otro sitio.

La elección de múltiples localizaciones es una decisión compleja en la mayoría de los casos,

tanto en sí misma como por sus interrelaciones, aunque es cierto que para algunas empresas,
la localización viene determinada por un factor dominante que restringe el número de
alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares involucrados en el análisis es
enorme, si ello es así para compañías de ámbito nacional, lo es mucho más para aquellas que
operan a nivel internacional.

Por lo que respecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en
el lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local o regional;
las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición del propietario, o en
todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal.

Las grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y la

decisión que se toma a través de procedimientos formalizados, se fundamenta en estudios más
amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y el alcance de la decisión
que se ha de tomar.

Planta
 1.2.1 METODOS CUALITATIVOS

Análisis preliminar

Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas
(Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en requerimientos para la localización de las
instalaciones.
Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá
determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de
transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones
medioambientales, etc.
El equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre los
factores dominantes o claves y los factores secundarios.

Búsqueda de las alternativas de localización

Se establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo,

rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa
(por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado
potencial, clima político estable, etc.).

Evaluación de alternativas (análisis detallado).

En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función
de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida
cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la
emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).
Selección de la localización

A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes

alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general,
no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo
del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones
aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias
preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.

1.2.2 MÉTODOS CUANTITATIVOS

Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en cuanto a
las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han desarrollado y aplicado
a los problemas de ubicación.

EJEMPLO: Localización a través del modelo de la mediana simple. Se busca una localización
para una nueva planta de forma que se minimicen los costos de transporte, tanto de las materias
primas como de los productos terminados.
Método cualitativo y cuantitativo.
Métodos Cuantitativos de Localización: Los métodos cuantitativos para la localización son;
Método de los factores ponderados: Para este método se siguen los siguientes pasos;
1. Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
2. Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala Cook y
Reichardt (citado por Meza) consideran entre los métodos cualitativos a la etnografía, los
estudios de caso, las entrevistas a profundidad, la observación participante y la investigación-
acción. Una primera característica de estos métodos se manifiesta en su estrategia para tratar de
conocer los hechos, procesos, estructuras y personas en su totalidad, y no a través de la
medición de algunos de sus elementos. La misma estrategia indica ya el empleo de
procedimientos que dan un carácter único a las observaciones. La segunda característica es el
uso de procedimientos que hacen menos comparables las observaciones en el tiempo y en
diferentes circunstancias culturales, es decir, este método busca menos la generalización y se
acerca más a la fenomenología y al interaccionismo simbólico. Una tercera característica
estratégica importante para este trabajo (ya que sienta bases para el método de la investigación
participativa), se refiere al papel del investigador en su trato -intensivo- con las personas
involucradas en el proceso de investigación, para entenderlas.

1.2.3 MÉTODO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO

Investigación cualitativa es un término que se aplica a una amplia gama de métodos para
el manejo de materiales relativamente no estructurados y que no se han reducido
correctamente a números. Al trabajar con transcripciones de entrevistas, grupos focales
o archivos de audio o video, o con notas de campo u otros documentos, los investigadores
buscan lograr una comprensión nueva de una situación, experiencia o proceso. Los
objetivos varían desde la total comprensión de un proceso a lo largo del tiempo hasta el
descubrimiento e ilustración rápida de los temas. Estos métodos se utilizan en las
ciencias sociales y de la salud, educación, investigación de mercados y negocios,
evaluación de programas, estudios legales, políticos e históricos, historias biográficas y
evaluación de políticas. Diferentes metodologías requieren diferentes formas de manejo
e interpretación de datos. Para la investigación cualitativa son necesarias tanto la
creatividad como la administración de datos, la interpretación sensible de datos complejos,
el acceso preciso a la información y formas de explorar rigurosamente los temas y
descubrir patrones y someterlos a pruebas.
 Investigación cuantitativa

La investigación cuantitativa se dedica a recoger, procesar y analizar datos cuantitativos

o numéricos sobre variables previamente determinadas, vale decir que la investigación
cuantitativa estudia la asociación o relación entre las variables que han sido
cuantificadas, lo que ayuda aún más en la interpretación de los resultados.
Características:
▪ Basada en la inducción probabilística del positivismo lógico
▪ Medición penetrante y controlada
▪ Objetivo resultado
▪ Datos sólidos y repetibles
▪ Generalizable
▪ Particularista
▪ Realidad estática

Dentro de la investigación cuantitativa se pueden observar: Los diseños

experimentales, donde se aplican experimentos puros, entendiendo por tales los que
reúnen tres requisitos fundamentales: la manipulación de una o más variables
independientes; medir el efecto de la variable independiente sobre la variable
dependiente y la validación interna de la situación experimental. La encuesta
social, que es la investigación cuantitativa de mayor uso en el ámbito de las ciencias
sociales y consiste en aplicar una serie de técnicas específicas con el objeto de recoger,
procesar y analizar características que se dan en personas de un grupo determinado.
Los estudios cuantitativos con datos secundarios, los cuales, a diferencia de los dos anteriores,
abordan análisis con utilización de datos ya existentes

1.3.1 LOCALIZACIÓN DE UNIDADES DE EMERGENCIA

¿Qué es un plan de emergencia?

“Es la planificación y organización humana para la utilización óptima de los medios técnicos
previstos con la finalidad de reducir al mínimo las posibles consecuencias humanas y/o
económicas que pudieran derivarse de la situación de emergencia”.

El plan de emergencia persigue optimizar los recursos disponibles, por lo que su implantación
implica haber dotado previamente al edificio de la infraestructura de medios materiales o
técnicos necesarios en función de las características propias del edificio y de la actividad que
en el mismo se realiza.
¿Dónde se debe implantar un plan de emergencia?

La legislación vigente, que, a nivel estatal, exige a determinado tipo de edificios o actividades a
implantar plan de emergencia. Es el caso de hospitales, hoteles, locales de espectáculos,
recintos deportivos, etc.

La propia legislación que obliga a elaborar e implantar un plan de emergencia, acostumbra a

dar unas directrices sobre cómo hacerlo y fija unos mínimos sobre sus características y
contenido, éstas son generalmente insuficientes para su implantación con garantías de eficacia.

¿cómo elaborar un plan de emergencia?

la Orden de 29.11.1984 del Ministerio del Interior. Protección Civil. “Manual de Autoprotección.
Guía para el desarrollo del plan de emergencia contra incendios y de evacuación de locales y
edificios”. Aunque su utilización es voluntaria y así lo refleja en su disposición 1ª la propia orden,
su aplicación facilita significativamente los pasos a realizar para evaluar el riesgo, redactar e
implantar un plan de emergencia.

El manual de autoprotección se estructura en cuatro documentos que cubren cuatro fases para
su correcta aplicación.

▪ Documento 1: evaluación del riesgo.

▪ Documento 2: medios de protección.
▪ Documento 3: plan de emergencia.
▪ Documento 4: implantación.

Documento 1 Evaluación del riesgo

▪ Este documento persigue, mediante la complementación de tres bloques

predeterminados:
▪ identificar el riesgo potencial de incendio
▪ su valoración
▪ su localización en el edificio.
Riesgo potencial

▪ Para su identificación se debe indicar de modo detallado las situaciones peligrosas

existentes con todos sus factores de riesgo determinantes. En especial se describirán:
▪ Emplazamiento del establecimiento respecto a su entorno.
▪ Situación de los accesos, anchura de las vías públicas o privadas, accesibilidad de
vehículos de bomberos, etc.
▪ Ubicación de medios exteriores de protección: hidrantes, etc.
▪ Características constructivas del edificio, entre ellas: vías de evacuación, sectores de
incendio.
▪ Actividades que se desarrollen en cada planta, con su situación y superficie que ocupen.
▪ Ubicación y características de las instalaciones y servicios.
▪ Número máximo de personas a evacuar en cada área con el cálculo de ocupación según
los criterios de la normativa vigente.

Evaluación

▪ Se realizará una valoración que pondere las condiciones del estado actual de cada uno
de los riesgos considerados en cada área, así como su interrelación.
▪ El Manual utiliza para este fin el criterio del riesgo intrínseco en función de su uso, de la
ocupación, superficie de la actividad y altura de los edificios.
▪ Ello permite clasificar el nivel de riesgo en alto, medio, bajo.
▪ Las condiciones de evacuación de cada planta del edificio deberán ser evaluadas en
función del cumplimiento o no de la normativa vigente, definiéndose las condiciones de
evacuación en adecuadas e inadecuadas.
▪ Independientemente de los criterios de valoración tomados por el Manual; en función del
uso del edificio, de la peligrosidad de los productos o instalaciones existentes, de su
complejidad o de otros parámetros que el técnico que realiza la valoración pueda en cada
caso considerar, se podrán utilizar para este fin métodos de evaluación específicos o más
precisos.

Su localización en el edificio

▪ Aparte de la memoria en la que se recogerá el análisis y contraste de todos los aspectos

anteriormente citados, la información recopilada y evaluada del riesgo se representará
gráficamente en planos realizados en un formato manejable y a escala adecuada.
▪ Los símbolos gráficos utilizados se corresponderán a la norma UNE 23–032.
▪ De estos planos deben realizarse tres ejemplares:
▪ uno para el cuerpo de bomberos,
▪ uno para la dirección del establecimiento y
el tercero para depositarlo en un armario o similar situado en la entrada principal del edificio e
identificado con la leyenda “uso exclusivo de bomberos.
Documento 2 Medios de protección

El inventario

▪ se efectuará para cada lugar y para cada tiempo que implique diferentes disponibilidades
humanas:
▪ día, noche, festivos, vacaciones, etc.
▪ Se especificará el número de equipos necesarios con el número de sus componentes en
función de sus cometidos.
▪ Deberá justificarse la dotación de componentes de cada equipo, así como su distribución
en todo el edificio.

Instalaciones de detección

▪ Los equipos deben cubrir toda el área del edificio, repartiéndoselo por zonas, de manera
que cada equipo tenga definida un área de actuación, que generalmente se
corresponderá con aquella en la que esté ubicados sus puestos de trabajo “Planos “
▪ Estos planos, realizados en un formato manejable y a escala adecuada, contendrán,
como mínimo, la siguiente información: · Compartimentación y resistencia al fuego Vías
de evacuación principales y alternativas.
▪ · Medios de detección y alarma. · Sistemas de extinción fijos y portátiles, manuales y
automáticos. · Señalización y alumbrado de emergencia. · Almacén de materias
inflamables y otros locales de especial peligrosidad. · Ocupación por zonas. ·
Situación de interruptores generales de suministro eléctrico, válvulas de cierre de las
instalaciones de suministro de gas, etc. · Ubicación de medios materiales para los equipos de
emergencia.
Documento 3: Plan de emergencia

▪ Se elaborará el esquema de actuaciones a realizar en caso de emergencia.

▪ La elaboración de los planes de actuación se hará teniendo en cuenta la gravedad de la

emergencia, las dificultades de controlarla y sus posibles consecuencias y la
disponibilidad de medios humanos. En función de la gravedad de la emergencia.

Se suele clasificar en distintos niveles:

▪ a. Conato de emergencia: situación que puede ser controlada y solucionada de forma
sencilla y rápida por el personal y medios de protección del local, dependencia o sector.
▪ b. Emergencia parcial: situación que para ser dominada requiere la actuación de equipos
especiales del sector. No es previsible que afecte a sectores colindantes.
▪ c. Emergencia general: situación para cuyo control se precisa de todos los equipos y
medios de protección propios y la ayuda de medios de socorro y salvamento externos.
▪ los planes de actuación pueden clasificarse en
▪ diurnos (a turno completo y en condiciones normales de funcionamiento), nocturnos,
festivos, y vacacionales.
▪ Acciones Las distintas emergencias requerirán la intervención de personas y medios para
garantizar en todo momento:
▪ La alerta, que de la forma más rápida posible pondrá en acción a los equipos del personal
de primera intervención interiores e informará a los restantes equipos del personal
interiores y a las ayudas externas.
▪ La alarma para la evacuación de los ocupantes. · La intervención para el control de las
emergencias. ·
▪ El apoyo para la recepción e información a los servicios de ayuda exterior. Para lograr
una correcta coordinación entre todos los estamentos actuantes ante una emergencia y
dar eficacia y fluidez a las órdenes que darán lugar a la activación de las distintas
acciones a tomar,
Documento 4: Implantación

▪ Por implantación del plan de emergencia entendemos el conjunto de medidas a tomar o

secuencia de acciones a realizar para asegurar la eficacia operativa del mismo.
▪ Responsabilidad La responsabilidad de implantación del Plan recae en el titular de la
actividad. El personal directivo, técnico, mandos intermedios y trabajadores del
establecimiento participarán activamente en la implantación.
▪ Organización Coordinación de acciones necesarias para la implantación y mantenimiento
del Plan de emergencia, a través de un jefe de emergencia o de un comité de emergencia
en los casos en que se considere preciso.
▪
Medios técnicos Programa de mantenimiento de las instalaciones peligrosas y de los medios de
prevención y protección exigibles según la legislación vigente.

▪ Medios humanos La adecuación de los medios humanos a las necesidades del plan no
se limitará a la constitución de equipos. A tal fin se celebrarán reuniones informativas a
las que asistirán todos los ocupantes habituales del edificio, en las que se explicará el
plan de emergencia, entregando a cada uno por escrito las consignas generales de
autoprotección a conocer y tomar.
▪ Estas se referirán, al menos, a: ·
▪ Precauciones a adoptar para evitar las causas que pueden originar una emergencia. ·
Forma en que deben informar cuando detecten una emergencia. · Forma en que se les
transmitirá la alarma. · Información sobre lo que se debe hacer y lo que no ante una
emergencia.
▪ Los equipos de emergencia y sus jefes recibirán formación y adiestramiento adecuados
a misiones que se les encomiendan en el plan. Al menos una vez al año se programarán
cursos y actividades de este tipo.
Asimismo, para información de visitantes y usuarios del establecimiento se dispondrán carteles
con consignas sobre prevención de riesgos y actuación en caso de emergencia.

Simulacros
▪ Se efectuarán al menos una vez al año.
▪ Los objetivos principales de los simulacros son:
 ▪ Detectar errores u omisiones tanto en el contenido del Plan como en las actuaciones a
realizar para su puesta en práctica.
▪ Habituar a los ocupantes a evacuar el edificio.
▪ Prueba de idoneidad y suficiencia de equipos y medios de comunicación, alarma,
señalización, alumbrados especiales y de extinción en su caso.
▪ Adquirir experiencia y soltura en el uso de equipos y medios. · Estimación de tiempos de
evacuación, de intervención de equipos propios y de intervención de ayudas externas.
▪ Los simulacros deberían realizarse con el conocimiento y con la colaboración del cuerpo
de bomberos o/y otras ayudas externas que tengan que intervenir en caso de
emergencia.
▪ Asimismo, es necesario solicitar permiso de las autoridades en caso de que se prevea
que puedan ocasionarse problemas de tráfico. La preparación de los simulacros debe ser
exhaustiva.

Programa de mantenimiento

Se preparará un programa anual con su correspondiente calendario, que comprenderá las

actividades siguientes:

▪ a. Cursos periódicos de formación y adiestramiento del personal.

▪ b. Mantenimiento de las instalaciones que representen un riesgo potencial de incendio.
▪ c. Mantenimiento de las instalaciones de detección, alarma y extinción.
▪ d. Inspecciones de seguridad.
▪ e. Simulacros de emergencia.
▪ Investigación de siniestros En caso de producirse una emergencia en el establecimiento
se investigarán las causas que posibilitaron su origen, propagación y consecuencias,
analizando el comportamiento de las personas y los equipos de emergencia y adoptando
las medidas correctoras necesarias.
 UNIDAD II MANEJO DE MATERIALES

2.1 PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco
valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura.
Este manejo de materiales incluye consideraciones de:
• Movimiento
• Lugar
• Tiempo
• Espacio
• Cantidad.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales
a. Sobrestadía.
b. Desperdicio de tiempo de máquina.
c. Lento movimiento de los materiales por la planta.
d. Todos han perdido algo en un momento o en otro
e. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y
productos.
f. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción
g. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes
h. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores

Dispositivos para el manejo de materiales

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es
demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos.
Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales
Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales:
• El tipo de sistema de producción
• Los productos que se van a manejar
• El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales
• El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos
20 principios del manejo de materiales
1. Principio de Planeación: Planear todo el manejo de materiales y las actividades de
almacenamiento con el fin de obtener la eficiencia máxima en el conjunto de operaciones.

2. Principio de sistemas: Integrar muchas actividades de manipulación es muy práctico en

un sistema coordinado de operaciones, atención de los vendedores, recepción,
almacenamiento, producción, inspección, empaque, bodegas, envíos, transporte y
atención al cliente.
3. Principio de flujo de materiales: Disponer de una secuencia de operaciones y distribución
del equipo que optimice el flujo de materiales.
4. Principio de simplificación: Simplificar el manejo por medio de la reducción, eliminación,
o la combinación del movimiento y/o el equipo innecesario.
 5. Principio de gravedad: Utilizar la gravedad para mover el material hacia donde sea más
práctico.
6. Principio de la utilización de espacio: Hacer uso óptimo del volumen del inmueble.
7. Principio del tamaño unitario: Incrementar la cantidad, el tamaño o el peso de las cargas
unitarias o la tasa de flujo.
8. Principio de la mecanización: Mecanizar las operaciones de manipulación.
9. Principio de automatización: Hacer que la automatización incluya funciones de
producción, manejo y almacenamiento.
10. Principio de selección de equipo: Al seleccionar el equipo de manejo, considerar todos
los aspectos del material que se manipulará: Movimiento y método que se usarán.
11. Principio de estandarización: Estandarizar los métodos de manejo, así como los tipos y
los tamaños del equipo para ello.

12. Principio de adaptabilidad: Usar los métodos y el equipo que realicen del mejor modo
varias tareas y aplicaciones para las que no se justifique el equipo de propósito especial.
13. Principio de peso muerto: Reducir la razón de peso muerto del equipo de manipulación a
la carga que soportará.
14. Principio de utilización: Planear la utilización óptima del equipo y la mano de obra para el
manejo de materiales.
15. Principio de mantenimiento: Planear el mantenimiento preventivo y programar las
reparaciones de todo el equipo de manejo.
16. Principio de obsolescencia: Reemplazar los métodos y el equipo obsoletos de manejo en
los casos en que otros más eficientes mejoren las operaciones.
17. Principio de control: Usar las actividades de manejo para mejorar el control de inventario
de producción y la atención de las órdenes 18.
18. Principio de capacidad: Emplear el equipo de manejo para alcanzar la capacidad de
producción que se desea.
19. Principio de rendimiento: Determinar la eficacia del rendimiento del manejo en términos
de gasto por unidad manejada.
Principio de seguridad: contar con métodos y equipo apropiados para hacer el manejo con
seguridad

2.2 CONCEPTO DE UNIDAD DE CARGA

• Una unidad de carga puede ser definida como la carga a ser manejada o recogida, de
una sola vez, al mismo tiempo. La unidad de carga es parte integrante del sistema de
manejo de material (Tompkins, 1996, p. 164-169).
• Las unidades de carga pueden ser compuestas por un artículo individual o por diversos
artículos. Independientemente de eso, las unidades de carga deben tener el tamaño y
configuración apropiado para que los objetivos de flujo y manejo de material sean
alcanzados.
• Además del material, la unidad de carga incluye un contenedor o soporte, que será
utilizado para manejar el material.
• La disposición del material en unidades de carga puede ser efectuada en el interior o
sobre el equipamiento de contenedorización.
 • La utilización de la contenedorización en la distribución física realza la importancia del
concepto de unidad de carga.
Para dimensionar la unidad de carga, es necesario tener en cuenta algunas medidas:
①Determinar la aplicabilidad del concepto de unidad de carga
②Seleccionar el tipo de equipamiento a utilizar para el manejo de la unidad de carga
③Identificar el origen más distante de la unidad de carga
④Establecer el destino más distante de la unidad de carga
⑤Determinar el tamaño de la unidad de carga
⑥Configurar la composición y estructura de la unidad de carga
⑦Determinar el método de formación de la unidad de carga.
Características Físicas de la Unidad de Carga
Dos son las características más importantes a considerar en el diseño de una Unidad de Carga:
• Resistencia (la capacidad de la unidad de carga de soportar su propio peso)
• Estabilidad (la capacidad de la carga de soportar movimiento sin perder su configuración)
Elementos auxiliares de la Unidad de Carga
Dos son los orígenes que se atribuyen a la paleta y los dos son elementos auxiliares de la Unidad
de Carga:
Skids: Los Skids son barras de madera o metal que elevan el producto lo suficiente para que el
equipo de manutención quepa por debajo del producto y lo pueda coge
Plataformas: Las plataformas son placas de madera (u otro componente) que asociados a cuatro
pies, permiten depositar los productos sobre ellos y que el método de transporte pueda llevarse
los de modo conjunto.

2.3 SELECCIÓN DE EQUIPO PARA EL MANEJO DE MATERIALES

El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los materiales.

Estos pueden exigir, como mobiliario y equipo, desde una estantería hasta sistemas totalmente
automatizados que involucran grandes inversiones y avanzadas tecnologías de información
Espacio de almacén
Si es muy limitado o critico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en una mejor
colocación de los medios de almacenamiento; un diseño de estantería de tipo flexible, que
aproveche mejor el espacio existente

Se busca una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el
sistema de almacenamiento, un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entre
pisos, estanterías de varios niveles y reducción de pasillos con la utilización de sistemas de
estanterías compacta o movible
Selección de mobiliario y equipo de almacén
Los bienes muebles se clasifican de acuerdo a:
• Naturaleza
 • Aprovechamiento
• Origen

• Condiciones físicas
• Situación legal
Sistema de cajas metálicas
Se emplea para almacenar artículos pequeños y facilitar el control. El sistema no requiere
estantería, las cajas son apiladas. El ahorro de espacio es su principal ventaja
Armarios
Son utilizados para almacenar cargas no entarimadas o artículos grandes. Por lo general se
puede ajustar la altura y el ancho para los artículos que se almacenarán.

Anaqueles o estantes
• El objeto de los estantes es facilitar el almacenamiento de cargas en la bodega y la
recuperación de cargas en la bodega
Tarimas
Este método consiste en colocar sobre una tarima las mercancías a fin de construir una carga
unitaria que pueda ser transportada y apiladas con la ayuda de un aparato mecánico.

Ventajas
• Reducción de maniobras y manipulaciones sucesivas en las operaciones de traslado
• Almacenamiento y despacho que permite ahorrar tiempo y mano de obra
• Facilitar el control de inventarios

• Reducir el riesgo de accidentes

Otros sistemas de manejo de materiales
• Transportador
• Vehículos industriales
 • Monorraíl, cabrestante y grúa
• Almacenaje de unidades de carga

• Equipamiento de almacenaje de pequeñas cargas

• Equipamiento de identificación y comunicación automática
Selección de equipo de manejo de materiales
La selección de equipo de manejo de materiales depende de:
• Material a mover: peso, tipo, volumen, forma
• Movimiento: frecuencia, ruta, ancho de pasillos, mecanismo de carga y descarga
• Almacenamiento: área, volumen del espacio, columnas, obstáculos, estantería
• Costos de inversión y operación, depreciación y vida útil.
• Flexibilidad

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales:
• El tipo de sistema de producción

• Los productos que se van a manejar

• El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales
• El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es

demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos
Contenedores
Existen en diversas presentaciones y tamaños:
1. Para piezas pequeñas
2. Para grandes productos
3. Para materiales
4. Para inventarios en proceso
5. Para almacenaje
6. Para acompañar órdenes de producción

BANDAS TRANSPORTADORAS
Una banda transportadora es un elemento electromecánico que mueve productos desde una
posición fija a otra siguiendo un patrón de flujo fijo. Por ello, debe existir un volumen de producto
suficiente que justifique la existencia del equipo.

Tipos
1. Faja transportadora: lleva carga desde un punto a otro con una velocidad generalmente
constante.
2. Banda sorteadora: lleva a carga a diversos destinos y los deja de acuerdo con un plan de
envío.
3. Banda circular: banda que se cicla y permite a los productos dar vueltas hasta que sea el
momento de descarga.
4. Banda divergente: banda con ramales direccionados por una banda central que diverge la
carga al ramal que corresponde.
Grúas
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros
dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son
candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra
en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.
Los carros
La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre los que
se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma
manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes
cortos y lugares pequeños. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los
tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.
 2.4 PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS PARA ELIMINAR EL MANEJO DE
MATERIALES

¿Qué hay que mover?

El primer paso en el análisis de la producción desde el punto de vista del manejo de materiales
es determinar que materiales hay que mover. Esto puede parecer una cuestión sencilla, pero
son pocas las fábricas en que la lista de objetos que hay que mover sea corta o fácil de hacer.

Lista de piezas o materiales:

Es la primera fuente de que se ha de echar mano para obtener esta información. La lista de
piezas es una relación de los montajes, submontajes y piezas que componen cada uno de los
productos fabricados por la empresa. En ella se puede encontrar los datos necesarios para
identificar cada elemento, el número de elementos que se necesita por cada unidad de producto
acabado, la clase de materiales fabricados por la empresa o comprados fuera.

Lista de características de los artículos:

Es un impreso en el que se agrupa una gran cantidad de datos, necesarios para planear los
métodos de manejo y el movimiento de materiales. En ella se encuentra, por escrito, toda la
información necesaria acerca de los materiales que hay que mover. Además de la descripción
de estos materiales, indica la cantidad que debe transportase cada vez y esto, pone de
manifiesto el despilfarro que hay en algunos métodos, por ejemplo cuando se mueven cajas de
cartón de un departamento a otro de una en una. Esta información sirve como base de los
estudios que posteriormente se hagan para dar a conocer la circulación de materiales a través
de la fábrica; y además constituye un punto de partida si se quiere hacer un cálculo aproximado
de los costos directos de manutención.

Programa de producción:

Revela el número de unidades que han de producirse. Este número, multiplicado por las
cantidades de material que corresponde a cada unidad de producción completa el cuadro de los
materiales que hay que mover. Este programa debe tenerse preparado con una antelación de
tres a seis meses respecto a las fechas de cumplimiento. Aun en el caso de que estas cifras de
producción sean muy variables y sujetas a cambios de importancia, es necesario establecer un
orden de magnitud que sirva de base de trabajo.
¿Por dónde hay que moverlo?
La mayor parte de los materiales en las industrias recorren, durante el proceso, una distancia
mucho mayor de la necesaria. Recientemente, la división de manejo de materiales de una gran
empresa manufacturera comunicó a su dirección que durante el año pasado se habían gastado
600.00 dólares en re manipulaciones innecesarias de materiales en proceso.
Hojas de proceso:

Muestran las operaciones que han de realizarse con cada una de las piezas que se fabrican
dentro de una empresa. Estas hojas, además de facilitar el número y descripción de la operación,
deben indicar el nombre y número del departamento en el que se ha de ejecutar cada una de ellas
y, en algunos casos, debe contener también una referencia más concreta de la máquina o lugar
de trabajo correspondiente. En estas hojas muchas veces solo figura las operaciones del
proceso sin ninguna referencia al movimiento entre operación y operación.

Análisis del diagrama de circulación:

Esta herramienta es una de las más valiosas para poner de manifiesto las relaciones entre las
distintas fases de un proceso de producción cuando ello ofrece dificultad. También aquí se
emplea un impreso adecuado para consignar sobre el papel una gran cantidad de datos y estos
representan de modo que puede verse la circulación de materiales y queda de relieve cualquier
manipulación innecesaria.
Esquema de circulación:

Estos constituyen un medio más visual de representar la circulación de materiales.

Generalmente, aunque no siempre se dibujan a escala. En la práctica puede utilizarse un plano
de planta de toda la fábrica, sobre el cual se dibujan los pasillos, las zonas de trabajo y las zonas
de almacenamiento, pueden también situarse sobre el las máquinas.

Plantillas y modelos a escala reducida:

Estas son imágenes bidimensionales de máquinas construidas a escalas para facilitar su empleo
y aplicación. Las plantillas ofrecen mucha flexibilidad, su principal inconveniente es la falta de
tercera dimensión. Otro inconveniente es la dificultad de dejar registrado el plano de distribución
de un modo permanente.
Las maquetas son modelos tridimensionales de máquinas a escala y pueden ser muy sencillas
o muy completas y detalladas, según se necesite. La eficiencia de los modelos a escalas, hace
que muchas veces merezca la pena el hacer una gran inversión en construirlos.
¿Cómo moverlo?

Un modo de abordar este problema es analizar el método actual de manejo. Un análisis

detallado hecho sobre papel, revelará que fases del mismo presenten mal rendimiento y en qué
aspecto resulta costoso.

Análisis de la operación:

Este es un camino fácil para poner de manifiesto el despilfarro a que dan lugar los métodos de
manutención desacertados. El diagrama de símbolos permite al analista experto seguir una por
una todas las fases de la operación. Se han formulado varios principios sobre el rendimiento de
los movimientos, que constituyen una guía eficaz para el analista.

Estudio de tiempos y movimientos:

Hace posible no solo estudiar cada elemento por separado sino además averiguar su
importancia en función del tiempo, pues muestra una cantidad de tiempo requerida para cada
uno de ellos. Este estudio sirve de base para valorar el método de trabajo que se considera
porque la unidad de tiempo es una unidad objetiva de medida.
¿Qué tipo de equipo utilizar?
Para efectuar la selección del tipo de aparato que ha de emplearse en un programa de
mecanización, es preciso tener en cuenta muchos factores de orden técnico.

Hoja de características de equipos:

Estas hojas hacen más fácil el trabajo de seleccionar los aparatos de manutención, porque
limitan la clase que han de ser tenidas en cuenta en un problema determinado de manejo de
materiales.
Estudio de costos:

Es el que finalmente ha de determinar qué equipo debe utilizarse. Frecuentemente exige datos
sobre los costos actuales de manutención, que ordinariamente no se conocen con la máxima
exactitud. Los estudios de tiempo sirven de base para hacer análisis detallados y constituyen
una valiosa fuente de información sobre costos. Las fichas de tiempos y los registros corrientes
de gastos por departamentos pueden también suministrar indicios de los gastos de manejo.
Debe también determinarse el precio de la mano de obra de manutención por unidad de peso
de los materiales movidos. Todas estas cifras contribuirán a dar una idea de la importancia de
cada operación desde el punto de vista del costo.

Factores que hay que considerar en el análisis del manejo de materiales

• Cantidad de producto

El estudio de este factor se basa fundamentalmente en los programas de producción y en las

listas de materiales. Las cantidades de materiales que hay que manejar figuran en los programas
tanto actuales como futuros, y serán las que en gran parte determinen el tipo de análisis
aconsejable y, en último término, la inversión de capital y el grado de flexibilidad que pueden
económicamente admitirse. Las listas de materiales son necesarias para dar a conocer los
elementos componentes de los productos que han de manejarse en los departamentos de
producción o en las operaciones de recepción y almacenamiento.
• Características del producto.

Deben tenerse en cuenta el peso, tamaño, forma y demás factores que puedan influir sobre el
manejo, el transporte y el almacenamiento de los materiales dentro de la fábrica. Especial
atención ha de prestarse a los procesos cuyas características tengan influencia sobre la
manutención o puedan afectar al personal que se ponga en contacto con los materiales.

• Circulación de materiales.
La circulación depende del orden en que se suceden las operaciones y es uno de los factores
que más influyen sobre el costo de movimiento de materiales. El actuar sobre ella es, en la
mayor parte de las fábricas, el mejor medio de rebajar los costos de manejo.
La característica más importante de este factor es que se puede actuar sobre él sin necesidad
de efectuar ninguna inversión suplementaria para adquirir nuevas máquinas. La reordenación
del equipo llevará consigo algunos desembolsos por mano de obra y por compras poco
importante de accesorios, pero estos gastos serán rápidamente rembolsados por la rebaja de
costos de movimiento entre Operación y operación y por el incremento de producción a que dará
lugar la reforma.
• Equipo de manutención.

El análisis de este factor puede consistir en un estudio del equipo existente, con la finalidad de
conseguir utilizarlo con más rendimiento. Un ejemplo sería el sistema de programación
establecido para el movimiento de materiales entre departamentos por medio de trenes de
remolques. Puede también consistir en el estudio de un nuevo equipo y de su incorporación al
Sistema de manejo de materiales de la fábrica.
• Características físicas de la fábrica.

En muchos casos las características físicas de la fábrica constituyen un factor limitativo de los
métodos aplicables. Las paredes, las columnas, el pavimento de los suelos y las cargas
admisibles sobre éstos, la ubicación de las instalaciones, la situación de los huecos y las
exigencias de localización de ciertos procesos y máquinas, restringen la selección de los
aparatos y de los métodos de manutención, impidiendo utilizar algunos que, de otra manera,
podrían emplearse para rebajar el costo del movimiento de materiales.
• Política de inversiones

Si bien es cierto que esta política vendrá determinada, en muchos casos, por consideraciones
de más largo alcance sobre la posición de la empresa en el terreno de la competencia, también
lo es que a menudo la alta dirección lleva de un modo arbitrario la política de amortización de
las nuevas unidades de equipo.
Muchas compañías se están privando a sí mismas de economías en la manutención, de las que
están muy necesitadas, porque llevan, en lo que se refiere a adquisición y reformas del equipo
de manejo, una política de períodos cortos de amortización demasiado rigurosa.

Análisis de movimientos

El movimiento de materiales dentro de los puestos de trabajo no se suele considerar como parte
de la función de manejo. Una razón de esto es que el costo de la manutención realizada dentro
del puesto de trabajo, queda englobado en el costo de la operación que allí se efectúa, y no es
posible en muchos casos el aislar este concepto del costo, lo cual, por otra parte, rara vez tiene
en cuenta este aspecto de la manutención porque el estudio de ésta forma parte del trabajo de
una sección de métodos, la cual procede a analizar a fondo, en cada una de las tareas, el manejo
de materiales inherente.
Al implantar cualquier sistema de manutención debe también tenerse en cuenta el movimiento
de materiales dentro de la zona de trabajo, pues, por ejemplo, el costo en mano de obra que
representa la tarea de sacar piezas de sus cajas puede fácilmente hacer inútiles cualesquiera
economías que el sistema pudiera brindar.
Análisis de la circulación
El estudio de un problema de manejo de materiales, máxime si afecta a un departamento de
producción, implica ante todo el determinar adónde se dirigen los materiales y qué trayectoria
siguen. A continuación, se muestra un esquema de circulación, para un proceso particular,

Análisis gráfico

Para realizar un análisis de manejo de materiales, casi siempre es necesario examinar una gran
cantidad de hechos y los datos correspondientes a ellos. Desde el punto de vista del costo, el
objeto del análisis es averiguar de qué forma influye cada uno de estos factores o partidas de
gastos sobre el costo total de manutención, el cual, generalmente, se compone de un cierto
número de sumandos, unos fijos y otros variables, según sea la naturaleza de la función a qué
corresponden.

El modo más eficaz de poner de manifiesto el peso e importancia relativos de cada uno de estos
factores del costo es utilizar gráficos y diagramas. El siguiente análisis gráfico de las economías
que se obtienen con el envío de cargas sobre paletas, hecho por Walter F. Friedman, ilustra
sobre la eficacia de este método.

La figura muestra, para un caso general, el gráfico construido con objeto de representar los
elementos que intervienen en este problema, en el cual se comparan dos métodos de envío. En
el método a base de mover pieza por pieza, las cajas de cartón se colocan sobre paletas para
llevarlas, por medio de una carretilla de horquilla, al furgón, pero dentro de éste se van apilando
de una en una, a mano.
Por el contrario, en el otro método, el envío, acondicionado sobre paletas, se carga directamente
en el furgón, sin separarlo de ellas. Las cajas van sujetas a las paletas por medio de correas y
no hace falta manipulación manual para efectuar la carga del vagón.
El costo total de manutención en el caso A es la suma del importe de la mano de obra necesaria
para cargar y descargar a brazo el furgón, y del gasto correspondiente a la carretilla que se
utilice en la operación. No se incluyen el valor de los accesorios, ni las cargas financieras del
capital, porque todos los elementos (paletas y materiales de sujeción) quedan en poder del
remitente.
Si se aplica el método B, entre los elementos fijos del costo están incluidos, además de la mano
de obra directa y de los gastos de la carretilla, el costo de sujeción de la carga y los intereses
del capital invertido en las paletas que se encuentren en viaje de ida o de retorno. A estos gastos
 fijos hay que añadir los elementos variables del costo, que son el precio, con arreglo a la tarifa
de mercancías, del transporte de las paletas enviadas con el género y el precio del transporte
de retorno de dicha paletas. Estos elementos son función del recorrido de ida vuelta. El importe
del envío de la mercancía es el mismo uno y otro método y, por lo tanto puede prescindirse de
el en este análisis.
En el gráfico anterior la distancia de transporte se representa en el eje de abscisas y el costo en
dólares en el eje ordenadas. En el método A, como no hay elementos variables el Costo, éste
viene representado por una línea recta paralela al eje horizontal. En el método B el costo, que
es variable y aumenta con la distancia recorrida, viene dado, en el gráfico, por una curva. Ambas
líneas se cortan en un Punto crítico más allá del cual no resulta remunerador el transporte en
paletas.
En la figura siguiente, los elementos de este gráfico se aplican a un problema específico que es
el del envío de 1.320 cajas, cada una de las cuales Contiene 24 latas de espárragos del número
2 ½.
Análisis de seguridad.

La operación de manejo de más rendimiento es, por lo general, también la más segura. Según
el National Safety Councíl, el 22 por ciento de todas las incapacidades físicas de los trabajadores
(por accidentes) son originadas por el manejo de objetos. El primer paso en el análisis de la
manutención desde el punto de vista de la seguridad, es el conocimiento de las causas de
accidente.
• Elementos del movimiento de materiales.

En la figura siguiente aparecen los elementos básicos de todo movimiento de materiales.

El movimiento puede ser horizontal, vertical o combinación de ambos, y es esencialmente el

movimiento de peso, aunque en casos especiales hay que tener en cuenta el volumen, la forma
y las características de los materiales En el esquema están indicadas la altura II y la distancia
D, junto con el peso W que ha de moverse.
En la figura anterior se pone de manifiesto la diferencia entre las causas de accidente según la
manutención sea manual mecánica. En la manipulación a mano, el factor predominante de
causa de accidentes es el peso del objeto. En cambio, con la manutención mecanizada, los
factores determinantes de accidentes son la altura y la distancia. Al aumentar el recorrido de un
objeto, crece la probabilidad de Una colisión con alguna persona o con otros objetos.
Las causas de estos percances, Con métodos de manutención manuales o mecánicos, son del
todo conocidas y, por consiguiente, se pueden evitar.
Etapas del análisis de seguridad

El primer paso en un análisis de seguridad es el estudio de los datos de los accidentes ocurridos
anteriormente, para desglosar los que son debidos a manejo de materiales. El siguiente es
clasificar y agrupar estos últimos con arreglo a los lugares en que han ocurrido y al tipo de
peligrosidad de la manutención.
Esta agrupación puede hacerse teniendo en cuenta:
• Departamento de que se trata.
• Línea de producción.
• Turno.
• Máquina u operación.
• Tipo de material manejado.
• Tipo de equipo de manutención utilizado.

La etapa siguiente es la investigación de todos los elementos en juego que puedan considerarse
como causas de accidentes. Cada peligro debe valorarse teniendo en cuenta la relación de cada
elemento con los siguientes factores: Distribución de las instalaciones de la fábrica, Prácticas y
normas que se siguen, Régimen interior y Métodos. Ésta es la última de las etapas que hay que
recorrer en el análisis, para llegar al conocimiento completo de los hechos.

Las etapas principales de este análisis pueden resumirse como sigue (2):
Etapa 1: Estudiar todos los datos relativos a los accidentes ocurridos y desglosar los debidos a
manejo de materiales. Hacer un análisis del tiempo perdido por accidentes, poniendo de
manifiesto el porcentaje de accidentes en manutención con respecto al total. Esto debe abarcar
un período de, por lo menos, doce meses.
Etapa 2: Estudiar los accidentes registrados en el manejo de materiales a fin de determinar
lugares y tipos de problemas. En este aspecto, y teniendo en cuenta las circunstancias, los
accidentes pueden agruparse por clase de materiales manejados o con arreglo a otros factores,
como ya se ha dicho antes.
Etapa 3: Examinar y estudiar los elementos de la explotación que en la etapa anterior se han
revelado como causa de accidentes. Todas las investigaciones deben tener en cuenta los cuatro
factores anteriormente citados: Distribución de las instalaciones, prácticas y normas, régimen
interior y métodos.
Etapa 4: Después de completar la etapa 3, preparar una exposición detallada de cada problema,
apoyada en hechos y cifras. Valorar problemas y señalar objetivos.
Etapa 5: Estudiar la solución de los problemas sobre las siguientes bases: 1) Ver qué métodos
hay para hacer seguros los procedimientos existentes, antes de implantar nuevos sistemas de
manutención. 2) Tratar de implantar mejoras sencillas más bien que introducir cambios
importantes en la distribución o comprar un Costoso equipo de manejo de materiales. 3)
Examinar en cada caso varios métodos posibles para eliminar el riesgo. Todo esto puede exigir
trabajo considerable de investigación y repetidas visitas a la fábrica.
Etapa 6: Discutir las soluciones que se sugieran al problema con los jefes de servicios y con la
Dirección, a fin de ver cómo son acogidas y obtener nuevos datos para la propuesta definitiva.
Etapa 7: Someter a la Dirección un informe que comprenda la exposición del problema, la
descripción de las circunstancias que lo originan y las recomendaciones que han de adoptarse
para reducir
mínimo la posibilidad de accidentes.
 Análisis del costo de equipos
Se ilustra este tipo de análisis con una comparación de dos carretillas industriales, una de
gasolina y otra
eléctrica. Para una empresa o fabrica dada, la cuestión de cuál de ellas conviene más no puede
muchas veces ser contestada más que con los registros detallados de gastos del equipo. Pero,
a falta de estos datos, debe disponerse de cifras calculadas a estima que, razonablemente, sean
fidedignas para todas las partidas de gastos unitarios que integran el costo total.

El cuadro comparativo de costos que aparece en la figura anterior fue confeccionado por B.
McClellafld para la Clark Equiplnent Company, empresa que fabrica tanto unidades eléctricas
como unidades accionadas por motor de gasolina. En dicho cuadro figuran los costos anuales
que corresponden a la utilización de 10 unidades de cada clase, suponiendo 250 días de trabajo
al año. Para poder calcular dichos costos, tuvieron que atribuirse valores supuestos a algunas
partidas de gastos. Aunque las cifras variarán de unas compañías a otras el cuadro, por estar
echo para un caso general, constituye una valiosa lista de comprobación de todos los factores
que intervienen en este tipo de análisis.
Análisis del empleo de paletas.
El considerable ahorro en los gastos de manutención que se obtiene con el empleo de paletas,
exige que estas sean tenidas en cuenta en todo análisis de manejo de artículos cuyo tamaño
sea igual o menor que el de la paleta. Su uso puede reducir los costos de manutención incluso
cuando se trata de mercancías a granel
 .
El método de análisis grafico descrito antes sirve para poner de manifiesto la economía que se
obtiene transportando las mercancías sobre paletas. La sección de manejo de materiales y
protección de productos de la Internacional Harvester Company ha establecido un impreso para
presentar ordenadamente la información que se necesita para efectuar el análisis del empleo de
paletas. La hoja de datos de carga unitaria ha sido confeccionada para que con su ayuda se
pueda elaborar un esquema de la carga y para que sirva de guía durante la ejecución de las
operaciones.

En ella, los modelos de carga pueden representarse sobre la zona relevada rayada, indicándose
también los pesos calculados. Si las mercancías están a mano pueden confeccionarse, medirse
y pesarse los modelos de carga y después cabe dibujarlos sobre el papel o fotografiarlos. La
carga debe diseñarse de modo que tenga el peso que previamente se haya determinado ser el
más conveniente.

Análisis de operaciones
Muchas veces es necesario determinar cuál es la cantidad de trabajo de manutención que forma
parte de las operaciones de mecanizado, elaboración y montaje. Cuando se trata de un
problema de nivelación de gastos e ingresos éste es un paso necesario, ya que la reducción de
los tiempos de manejo en las operaciones que originan embotellamiento puede ser el medio de
incrementar la producción.
En una serie de operaciones en un taller, este análisis puede emplearse para obtener una
estimación más exacta de la suficiencia de los métodos de manejo existentes. Es también útil
para comparar la eficacia de dos métodos diferentes de manutención.
El ejemplo dado en la figura siguiente es un caso que fue estudiado por C. G. Chantrili & Partners
(Ingenieros de dirección de Londres); con este estudio se trataba de averiguar, lo más
exactamente posible, los costos de manejo correspondientes a un método propuesto.
La propuesta consistía en suprimir una grúa puente que estaba en servicio. El diagrama-
resumen de la parte inferior de la figura muestra el incremento del tiempo de manejo debido al
uso de la grúa, así como el porcentaje de tiempo de manutención dentro del departamento.
Procedimientos de Seguridad

Para trabajar en condiciones de seguridad en el manejo de materiales, deben aplicarse las

mismas reglas y principios que figuran en cualquier programa de seguridad de caráctergenera
es decir, que el programa de seguridad en la manutención suele formar parte de un programa
más amplio. En algunas compras, debido a la naturaleza de los trabajos, se atribuye cada día
más importancia a las diversas fases de la manutención.
Por cada accidente del que se da parte, hay probablemente diez no comunicados que suponen
pérdidas de tiempo y de material, y daños en las máquinas y en las personas. Se ha calculado
también que, por cada dólar de pérdida por accidentes efectivamente comunicados, hay
probablemente una pérdida de otros 10 dólares que puede atribuirse de un modo indirecto a
esos mismos accidentes y que no figura en las cifras de costo. En último término, es el
consumidor quien paga los accidentes, porque su costo se suma al precio de los géneros
fabricados, elevándose, en consecuencia, el coste de vida.
Un buen ejemplo de hasta qué punto una manutención mecanizada y un buen programa de
seguridad pueden reducir los accidentes, lo dio recientemente una fábrica de Inglaterra en la
que trabajan 2.500 personas. Esta compañía investigó los accidentes de manutención y
emprendió un programa de mejora de métodos. Aunque la producción total de la fábrica
aumentó en un 25 % durante este período, los accidentes ocasionados por la manutención
disminuyeron, como indica la figura siguiente.

1.- Consideraciones generales.

Para obtener seguridad lo mismo si se trata del manejo de materiales que de operaciones a
máquina, hace falta planear de antemano el modo de eliminar las causas de accidentes y de
instruir a los trabajadores sobre la forma de evitarlos.
 Un programa de seguridad debe contar con el apoyo completo de la alta Dirección de la empresa
y ser dirigido por alguien que tenga la responsabilidad efectiva de su aplicación.
Las estadísticas de muchas compañías que han sobrepasado el millón de hombres-hora sin
ningún accidente que haya ocasionado pérdida importante de tiempo, demuestran que es
posible alcanzar la meta de trabajar sin accidentes. Pero para llega a este resultado cosa que
casi nunca ocurre en la práctica hace falta un programa muy definido de prevención de
accidentes y de instrucción sobre seguridad dirigido a todos los trabaja dores de la empresa y a
todas las personas que proyectan las máquinas o realizan instalaciones en la fábrica.
Las causas de accidentes pueden clasificarse en dos grupos principales: Causas imputables a
las instalaciones y causas imputables a las personas Según Lippert, son las siguientes:
Imputables a las Instalaciones (Causas Ambientales):
• Protección insuficiente.
• Falta de protección.
• Condiciones defectuosas.
• Falta de seguridad debida al proyecto o a la construcción.
• Riesgos debidos a la disposición de los elementos o al proceso de fabricación.
• Iluminación insuficiente.
• Mala ventilación.
• Indumentaria o equipo personal inadecuados

Imputables a las personas:

• Actuar sin autorización.
• Manejar una máquina (o trabajar) a velocidad peligrosa.
• Dejar fuera de servicio los dispositivos de seguridad.
• Utilizar herramientas poco seguras, emplear las manos en lugar de los dispositivos apropiados
o utilizar éstos en malas condiciones de seguridad.
• Cargar, colocar, mezclar o elaborar en Condiciones inseguras.
• Adoptar posiciones o Posturas peligrosas.
• Trabajar Con máquinas móviles o peligrosas.
• Distracciones bromas, insultos o sustos.
• Dejar de usar las ropas de seguridad o los elementos de protección personal.

Causas personales de peligro:

• Actitud inconveniente (ponerse deliberadamente en peligro, pasar por alto las instrucciones —
algunos hombres lesionados sacian como hacer su trabajo con seguridad, pero faltaron a su
obligación de seguir las normas establecidas—, distraerse, etc.).
• Falta de conocimientos o de destreza (algunas veces las lesiones se deben a desconocimiento
de las normas de seguridad, a falta de experiencia, a falta de práctica, a poca destreza, etc.).
• Defectos físicos o mentales (carencia de un brazo, sordera, epilepsia, ceguera parcial, etc.).

Orden.
La distribución ordenada de las instalaciones es premisa indispensable para la seguridad. El
desorden en la disposición de materiales y el almacenamiento de éstos en los pasillos ocupando
espacios donde el tráfico puede ser intenso, determinan un elevado índice de accidentes.
Muchas empresas han descubierto que un buen programa de ordenación interior contribuirá
mucho a reducir los accidentes y producirá un saludable efecto sobre la moral del trabajador.
En la fábrica de la Caterpiller Tractor Company, en Peona (Illinois), el problema de mantener
limpios 7.000.000 de pies cuadrados (650.000 metros cuadrados) de espacio de pasillos se
resolvió mediante el empleo de escarificadores mecánicos de 16 pulgadas, que no sólo limpian
los pasillos, sino que además sirven para alisar los suelos. Siguen a éstos unas barredoras
mecánicas de 36 pulgadas, que recogen la suciedad arrancada por los escarificadores, además
del polvo de la fábrica. Se trabaja con arreglo a un programa muy elástico y las máquinas son
enviadas rápidamente a los lugares donde más se necesitan. Con objeto de entorpecer lo menos
posible la marcha de la producción, las cuadrillas de limpieza son generalmente destinadas a
cada zona en horas en que la maquinaria de ésta se halle Sin trabajar.
Empleo de la manutención mecánica.
Los aparatos de manutención y elevación, de los que actualmente se dispone en amplia gama,
aceleran la producción y liberan al trabajador del peligro de hernias y deformaciones en la
espalda, frecuentemente causadas por el trabajo de elevar objetos pesados. Las
causas de las lesiones por elevación de pesos son conocidas. Su importancia varía mucho de
un establecimiento a otro. Generalmente, en una fábrica poco mecanizada habrá un número
mayor de lesiones de este tipo que en una cuyo grado de mecanización sea elevado.
Dentro de la labor educadora y orientadora de las compañías de seguros industriales son típicas
las instrucciones sobre elevación, difundidas por la Employers Mutual, de Wausau Wisconsin.
Disponer de los medios de almacenamiento que se necesiten.
El espacio de almacenamiento debe ser proyectado teniendo en cuenta las diferentes clases de
materiales que hay que acomodar en él, y a cada artículo debe asignarse un lugar determinado.
Muchos accidentes son debidos a que no se dispone de los elementos adecuados a los tipos
de materiales que han de almacenarse Los artículos de forma irregular, como son los de mucha
longitud, las chapas de acero, etc., ofrecen dificultades peculiares a menos que se adopten
disposiciones especiales.
Orden en la circulación de materiales.
Las interrupciones en la corriente de producción tienden a trastornar el orden del almacén y
hacen más difícil el problema de cuidar y manipular los materiales que hay en él. Un adecuado
planeamiento ayuda a llevar el control de la corriente de producción y hace innecesario el tener
en almacén cantidades excesivas de materiales.
Pasillos y espacios de almacenamiento suficientes.
Los pasillos deben estar claramente señalados y no se debe permitir que se abandone o
almacene cosa alguna entre las líneas que los delimitan. La anchura del pasillo debe ser
suficiente desde el punto de vista de seguridad. Cuando se permite el tráfico en ambos sentidos,
la anchura del pasillo debe sobrepasar, por lo menos en 3 pies, a la suma de anchuras de los
dos vehículos más anchos que se utilicen. Cuando el tráfico se hace en una sola dirección, la
anchura del pasillo debe ser superior en dos pies a la del vehículo más ancho. Los pasillos deben
estar bien iluminados a todas horas; además, deben colocarse espejos y señales de aviso en
las esquinas y cruces. Todas las Zonas de almacenamiento han de estar claramente señaladas
y dedicadas exclusivamente a su finalidad específica. En el área de almacenamiento debe
destinarse un espacio bastante extenso a estacionamiento de vehículos, a fin de que éstos no
obstruyan los pasillos cuando estén parados.
Elaboración de métodos de trabajo y de programas de instrucción.
La dirección puede hacer mucho para eliminar los riesgos del trabajo y las circunstancias que
pueden dar lugar a accidentes, pero su efecto tendrá un límite. Ha de ser también tenido en
cuenta el elemento humano; por lo tanto, los trabajadores deben recibir una instrucción
apropiada, que les haga conocer el peligro que encierran ciertas operaciones y ciertas
situaciones. Así pues, esta instrucción sobre seguridad constituye una parte muy importante del
programa. El programa normal de seguridad debe contener instrucción sobre métodos de
manejo, almacenamiento y apilado de materiales.
 En un programa de seguridad, el elemento humano constituye uno de los mayores problemas.
La selección de los obreros debe basarse en su constitución física, mental y nerviosa y en el
historial de los accidentes que han sufrido. El aspirante a un puesto en el que haya de manejar
alguna máquina o equipo mecánico debe estar en condiciones de superar satisfactoriamente
algunas de las pruebas a que son sometidos los conductores de automóviles, tales como las de
tiempo de reacción, colores, campo y distancia de visión, apreciación de distancias, oído,
coordinación entre ojos y manos, etc.
El despertar el interés del personal por la seguridad ayuda a la prevención de accidentes. Para
conseguirlo pueden utilizarse, entre otros medios, carteles, folletos, películas, libros de
instrucciones, concursos, comités de seguridad buzones de sugerencias, coloquios y revistas
de empresa. El ser consciente de la importancia que tiene la seguridad en el trabajo es uno de
los mayores bienes que puede poseer un obrero.
Los sindicatos pueden también participar en el programa de seguridad. Este es ventajoso, tanto
para ellos como para las empresas; los sindicatos ganan prestigio a consecuencia de las
medidas de seguridad que contribuyan a implantar y la empresa gana porque aumenta el
rendimiento. La experiencia demuestra que la mejor ayuda que pueden prestar los sindicatos
consiste en atender consultas sobre accidentes, en participar en las inspecciones y en repartir
propaganda educativa. Además, pueden prestar ayuda colaborando en ciertas actividades,
como son las campañas en favor de la protección de los ojos, del calzado de seguridad, del
modo adecuado de efectuar el trabajo de elevación y del uso de caretas. Pueden igualmente
ayudar a la Dirección a hacer cumplir los reglamentos de seguridad.
Además de los programas de instrucción patrocinados por las empresas, es muy importante la
asistencia prestada por los organismos oficiales y las compañías de seguros. Las comisiones
de seguridad del Estado, por ejemplo, tienen inspectores que visitan las empresas haciendo
notar las infracciones de los reglamentos de seguridad y ayudándolas a formular un programa
eficaz que pondrá de relieve, ante los trabajadores, el valor de los métodos y procedimientos de
seguridad.
Disponiendo de tales servicios, ninguna fábrica tiene disculpa si desconoce las prácticas de
seguridad en la manutención o si trabaja en condiciones que hagan posible o probable el que
ocurran accidentes.
Las compañías de seguros tienen también un programa trazado con el propósito de reducir el
número de accidentes de trabajo. Este se aplica al manejo de materiales lo mismo que a otros
aspectos de la seguridad. Se puede citar el caso de una compañía que ha redactado un
programa de seguridad completo basado en el análisis de los métodos de manutención
utilizados por determinadas empresas. Estos estudios han producido resultados notables en los
sitios en que se han aplicado.
Pavimentos.
La superficie sobre la cual se mueven los vehículos debe ser lisa, sin baches, agujeros ni
desniveles, porque estas irregularidades, además de acortar la vida de los vehículos, dan lugar
a la caída de las cargas y a que el conductor pierda el dominio de su máquina. Deben utilizarse
pisos de pavimento duro, a pesar de que puedan producir más desgaste en las ruedas de los
vehículos de motor, pues es más fácil reparar o reemplazar ruedas que renovar los pavimentos
deteriorados.
2.- Consideraciones generales sobre el equipo.
Además de ciertas instrucciones aplicables en particular a cada tipo de máquinas o aparatos,
hay otras consideraciones que se aplican al equipo de manutención en general.
• Equipo adecuado para cada tarea.
 El valor de un determinado equipo de manejo de materiales viene dado por su capacidad para
realizar una cierta tarea. Es pues, necesario conocer las posibilidades y limitaciones de cada
una de las clases de máquinas existentes y elegir la que sea apropiada a la tarea en cuestión.
El no actuar así puede dar lugar a que se compre una máquina mayor de lo que efectivamente
se necesita, con el consiguiente exceso de costo. O, si lo unidad es insuficiente para realizar el
trabajo que se le exige, el resultado puede ser un accidente grave, del que sea víctima el
maquinista u otros obreros que se encuentren cerca.
• Mantenimiento adecuado.

Mantenimiento preventivo. Para lograr que los vehículos y aparatos trabajen con seguridad, es
muy necesario fijar un plan definido de conservación con el cual se garantice que sus unidades
están en todo momento en condiciones mecánicas seguras. Cada maquinista debe tener una
lista de los elementos que ha de revisar a diario antes de poner en marcha la máquina.
Pero, además de este reconocimiento diario, debe establecerse un programa de revisión y
reparación preventivas de cuya aplicación se ocupará el departamento de mantenimientos. Los
partes de la revisión y reparación realizados en cada unidad deben conservarse, para tener la
certeza de que nada se ha pasado por alto. Además, así se dispone de una historia de cada
unidad con datos relativos a su comportamiento, costo de conservación y vida útil, los cuales
sirven de guía para el estudio de futuras adquisiciones.
• Normas de revisión.

Las unidades del equipo de manejo de materiales deben ser sometidas periódicamente a un
examen completo en el que se revisen todos sus elementos. Esto es especialmente importante
para grúas, eslingas y otros dispositivos de elevación que se utilizan para el manejo de
materiales pesados. Estas tareas de revisión deben efectuarse dentro de un programa concreto.
En cierta empresa hay un inspector ocupado únicamente en examinar todas las grúas y demás
aparatos de manejo de materiales. Para cada unidad del equipo sometida a revisión se llena un
impreso completo, y estos impresos se archivan en una oficina central.
Cualquier reparación que se sugiera o los posibles defectos de la máquina, se anotan en dicha
hoja de revisión e inmediatamente se toman medidas para remediar lo que esté mal. Esto no
sólo evita accidentes, sino que además alarga la vida de la máquina.
Un programa de mantenimiento preventivo no solamente garantizará el servicio y el trabajo de
los vehículos y aparatos en todo momento, sino que contribuirá mucho a reducir los accidentes
en la fábrica. Muchos accidentes causados por defectos de las máquinas podrían evitarse si
éstas se sometiesen a revisión periódica.
Conclusión
Siendo el manejo de materiales todo el proceso de movilización, almacenamiento y conservación
de los materiales, ya es considerada como una parte de la enseñanza del director de la empresa
y del ingeniero. Por tanto, es una materia de suma importancia para todo aquel que estudie
métodos de producción.
Durante la revisión de los métodos de producción existentes debe hacerse un examen de cada
uno de los movimientos de los materiales, ello permitirá evaluar y minimizar aquellos traslados
innecesarios en los materiales, llevando a la reducción de costos y tiempo en el proceso de
fabricación.
En una fábrica, los materiales se mueven, se almacenan y son sometidos a un proceso,
utilizándose quizás en muchas fábricas mayor número de horas-hombre para transporte de
materiales, que para el proceso productivo, por ello se considera necesario aplicar métodos que
permitan analizar sistemáticamente las operaciones de movilización, con el objetivo de dejar
solo aquellos movimientos que sean necesarios.
Adicionalmente existen una serie de procedimientos de seguridad que deben tenerse en cuenta
y aplicarse para prevenir accidentes y evitar tanto pérdidas humanas como de materiales o
equipos.

2.5 ALMACENES, ÁREAS DE MATERIAL NO CONFORME SU

LOCALIZACIÓN Y CONTROL

Un producto o servicio no conforme es aquella q no cumple con los requisitos establecidos en

cada proceso y puede ser detectado durante o después de la ejecución del proceso por el
personal involucrado en el proceso.
La persona q identifica el producto no conforme notifica de manera verbal o de manera escrita
al líder del proceso. Registrar producto no conforme, en caso de proceder a la notificación del
producto no conforme, el líder del proceso deberá registrar el producto no conforme en el
formato.
El líder del proceso y el líder de implantación deben de analizar el expediente de producto no
conforme generado, a fin de tomar las acciones correspondientes e informar acerca de los
productos no conformes.
Se considera producto conforme el que una solicitud de movimiento de plaza se registre. Los
eventos de capacitación son considerados un producto conforme cuando cumplen con los
requisitos.
INTRODUCCIONES
Productos No Conformes
Un producto no conforme es todo aquel que no cumple con algún requisitos determinado por el
sistema de gestión de calidad, como por ejemplo, un material comprado que ha llegado
defectuoso, un material no identificado cuando se requiere que lo esté, etc.
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos,
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme
deben estar definidos en un procedimiento documentado
Hay que tener en cuenta que la norma es aplicable tanto a productos como a servicios, por lo
que también en este procedimiento han de tenerse en cuenta los servicios no conformes, como
pueden ser, un envío a un cliente con cierto retraso, etc.
Producto No Conforme:
Producto o servicio que no cumple con alguna característica requerida.
No Conformidad:
Incumplimiento con algún requerimiento establecido en alguna norma externa o interna
(incumplimiento de algún debe).
Visión de la norma ISO 9001
• El tratamiento adecuado de los problemas nos va a conducir a la mejora continua.
• Una institución proactiva no niega u oculta los problemas, los resuelve.
DEFINICIONES

• Producto/Servicio No Conforme: Producto o Servicio que no es conforme con los

requisitos; Producto / Servicio que no cumple con los requisitos.
• Producto: Resultado de un proceso o un conjunto de procesos
• No conformidad: incumplimiento de un requisito
• Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los
requisitos para su uso previsto
• Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad
• Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria

• Reparación Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable

para su utilización prevista. Liberación Autorización para proseguir con la siguiente etapa
de un proceso
• Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una
No conformidad detectada u otra situación indeseable.
• Acción preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una
No conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable 9
Asegurar que el producto o servicio que no sea conforme con los requisitos no sea usado
inadvertidamente o entregado al cliente

Requerimientos del ISO 9001:2000

ISO 9001:2000 nos requiere que identifiquemos los problemas, como son las no conformidades
y los productos no conformes, así como los problemas potenciales, y que para solucionarlos
debemos investigar la causa raíz de los mismos, y con ello implementar acciones de corrección,
acciones correctivas y preventivas que nos garanticen su recurrencia o su ocurrencia, además
de buscar la mejora continua

¿Qué es un problema?

• Es la desviación de una situación esperada para la cual no tenemos una respuesta

inmediata.
• Presentación de algún acontecimiento no esperado, que afecta las condiciones normales
de operación de la institución
Pasos para detectar los productos no conforme
1. nombre del procedimiento: control de producto no conforme

2. objetivo: establecer los alineamientos que deben ser aplicados para la identificación
y tratamiento de los servicios no conformes aplicables a los procesos definidos en el
alcance del sistema de gestión de calidad
 3. alcance: aplicable para el sistema de gestión de calidad, y los procesos involucrados
en el alcance del sistema, así como para los procesos gobernadores y de soporte
relacionados en punto de contacto, para el personal perteneciente a la organización

2. 4. referencias: manual de calidad. Estructura documental del sistema de gestión de la

calidad. Norma nmx-cc-9001-imnc-2000/iso 9001:2000
formato de reporte de producto no conforme

1. Diagrama del proceso no conforme

Diagrama del proceso no conforme

 2.6 METODOLOGÍA SHA (SYSTEMATIC HANDLING ANALYSIS)

El Ingeniero Industrial es un profesional capaz de gestionar la red de valor por medio de la

innovación, normalización y el mejoramiento continuo de los procesos y productos con
pensamiento analítico, creativo y crítico, espíritu emprendedor y capacidad de liderar equipos
altamente productivos contribuyendo con el desarrollo socioeconómico del país en un entorno
globalizado. En su desempeño profesional tendrá que planear, analizar e interpretar, diseñar,
normalizar, implementar, evaluar, investigar y emprender las posibles soluciones a necesidades
que se presentan en la sociedad en la respectiva área de trabajo o esfera de actuación. La
ingeniería industrial reúne conocimientos y habilidades de campos de la ciencia como ciencias
técnicas, ciencias económicas y ciencias humanas. La ingeniería industrial comprende
conocimientos de estas ciencias para incrementar la productividad de los procesos, alcanzar la
calidad de los productos y asegurar la seguridad laboral.
Cuando se usa el término distribución en planta, se alude a veces la disposición física ya
existente, otras veces a una distribución proyectada frecuentemente al área de estudio o al
trabajo de realizar una distribución o re-distribución en planta. Para ello se tiene una serie de
principios básicos como: Principio de la Integración de conjunto, Principio de la mínima distancia
, Principio de la circulación o flujo de materiales(secuencia en que se transforma, tratan o montan
los materiales, Principio de espacio cúbico(espacio disponible, tanto vertical como horizontal),
Principio de la satisfacción y de la seguridad (distribución que haga el trabajo más satisfactorio
y seguro para los productores) ,Principio de la flexibilidad (distribución que pueda ser ajustada
o reordenada con menos costo o inconvenientes). La ordenación de las áreas de trabajo se ha
desarrollado, desde hace muchos años. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre
que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio. Con la llegada de la
revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía hacia ésta buscando
entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus
fábricas, lo cual llevo a definir los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en
planta son cuatro, estos son: Proyecto de una planta totalmente nueva (Aquí se trata de ordenar
todos los medios de producción e instalación para que trabajen como conjunto integrado),
Expansión o traslado de una planta ya existente (En este caso los edificios ya están allí, limitando
la acción del ingeniero de distribución),Reordenación de una planta ya existente (La forma y
particularidad del edificio limitan la acción del ingeniero), Ajustes en distribución ya existentes
(Se presenta principalmente, cuando varían las condiciones de operación). Si no se tiene el
lugar, el proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el
análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del
mercado entre otros. La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño
de la planta y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos
antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podrían provocar serios
problemas en el futuro y por ende la pérdida de mucho dinero.
En todo caso, hay que tener en cuenta los tipos de distribuciones de planta que suelen haber,
entre estos tipos podemos observar: Distribución por posición fijaSe trata de una distribución
en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas,
maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella.Com sucede en construcción
de barcos, aviones y otros similares. Distribución por proceso o por FusiónEn ella todas las
operaciones del mismo proceso están agrupadas. Típico de empresas textiles. Distribución por
producción en cadena, en línea o por productoEn esta, producto o tipo de producto se realiza
en un área, pero al contrario de la distribución fija. El material está en movimiento. Como por
ejemplo una línea de ensamblado de autos, o una planta automatizada de embotellamiento de
gaseosas.
La distribución de planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta
ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento del material, trabajadores indirectos, almacenamiento y todas las otras actividades
o servicios, como el equipo de trabajo y el personal del taller. (Muther, 1981).
Según García (1998), la distribución de planta es la colocación física ordenada de los medios
industriales, tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el
movimiento de materiales y su almacenaje.
Objetivos de una distribución de planta.
Según Muther, las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción de
costos de fabricación, como resultado de los siguientes puntos:
• La reducción de riesgos para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
•Elevación de la moral y la satisfacción del trabajador.
•Incremento de la producción.
•Disminución de los retrasos en la producción.
• Ahorro de área ocupada (Área de Producción, de Almacenamiento y de Servicio).
•Reducción del manejo de materiales.
•Reducir el material en proceso.
•Logro de una supervisión más fácil y mejor.
•Disminución de la congestión y confusión.
•Disminución del riesgo para el material o su calidad.
•Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
•Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obre y/o servicios.
•Acortamiento del Tiempo de fabricación.
•Reducción del trabajo administrativo y del trabajo indirecto en general.
 •Lograr una supervisión más fácil y efectiva con el fin de disminuir el congestionamiento
de materiales.
•Reducir el riesgo de material y aumentar su calidad y encontrar mayor facilidad de ajuste
a los cambios requerido.
Principios de la distribución de planta.
Conforme va transcurriendo el proceso de realizar una distribución, es considerable que para
tener una distribución de planta eficiente se debe cumplir con una serie de principios que
favorecen a tener un buen funcionamiento de la empresa, colaborando en gran medida a no
tener choques, congestionamientos, cruces, retrocesos, recorrido de grandes distancias, evitar
la incomodidad del trabajador, niveles de seguridad e higiene inaceptables, entre otros aspectos
que se pueden presentar en el trabajo cotidiano, entorpeciendo la labor industrial, razón por la
cual tratan de evitarse al máximo para lograr un funcionamiento óptimo de la empresa, algunos
principios que contribuyen favorablemente son los siguientes (Treviño, 1989):
1 1. Principio de la integración global o de conjunto: Una distribución de planta es la integración
de toda la maquinaria e instalaciones en una gran unidad operativa, es decir, que en cierto
sentido, convierte la planta en una máquina única.
2. Principio de la mínima distancia recorrida: Será mejor una distribución que logre minimizar
los movimientos de los elementos entre las operaciones.
3. Principio de la circulación o flujo de materiales: Con este principio se trata de reordenar
las áreas de trabajo acorde a la secuencia que ocupan en el proceso, es decir, se considera
mejor una distribución que minimice o reduzca las demoras.
4. Principio del espacio cúbico: La utilización de toda el área tanto vertical como horizontal
ofrece mayores oportunidades de economía por el uso efectivo del espacio disponible,
logrando con esto el acomodo ideal para la empresa.
5. Principio de la satisfacción y seguridad: El logro de la satisfacción del trabajador es un
factor importante. Una distribución debe tomar en cuenta que toda empresa debe tener
condiciones de trabajo seguras, no podrá considerarse efectiva si se expone a riesgos o
accidentes a los trabajadores.
6. Principio de la flexibilidad: La distribución debe diseñarse para que pueda ajustarse o
arreglarse a un costo mínimo.
Factores que afectan una distribución de planta
Según Treviño los principales factores que afectan una distribución de planta son:
Factor material.
2 Es el factor más importante en una distribución e incluye las siguientes características:
Materias primas, material en proceso, producto terminado, empaque y envío de material,
rechazos, material a corregir o volver a trabajar, desechos, desperdicios y basura, material
de empacado, materiales para mantenimiento, entre otros.
Las consideraciones que afectan el factor material son:

a) Diseño y especificaciones del producto: Para una producción efectiva debe diseñarse el
producto de tal forma que sea fácil de hacer. La calidad debe estar de acuerdo con el
propósito o fin del producto.
b) Características físicas o químicas de material: Cada producto dependiendo del giro de la
empresa el material que se utilice en la misma, tiene ciertas características que pueden
afectar a la distribución en planta. Las consideraciones de este factor son: tamaño, forma,
volumen, peso y características especiales.
 c) Cantidad y variedad de productos de materiales: El número de diferentes artículos; una
planta que sólo hace un producto será muy diferente de otra que tenga una gran variedad.
En cuanto a la cantidad de los productos dependerán las inversiones de las instalaciones.
d) Las partes componentes y como irán juntos: La secuencia u orden en que se efectúan las
operaciones es la base para la distribución, y puede aprovecharse la posibilidad para hallar
mejoras en el proceso productivo
Factor maquinaria.
Las características principales del factor maquinaria son: máquinas de producción, equipo de
proceso o tratado, equipo auxiliar, herramientas, moldes, plantillas, maquinaria de mediciones y
pruebas, herramientas manuales de potencia (eléctricas entre otras), maquinaria de repuesto,
maquinaria para mantenimiento y otros servicios.
3 La lista de consideraciones para el factor maquinaria incluye:
a) Proceso o método. Los métodos de producción son la esencia de una distribución física,
pues determina la forma de arreglar el equipo y maquinaria.
b) Maquinaria, herramientas y equipo. Algunas consideraciones en la selección de
maquinaria y equipo son: volumen o capacidad de la maquinaria, calidad del producto que
saca la máquina, costo inicial (e instalación), costo de mantenimiento o de servicio, costo de
operación, espacio requerido, confiabilidad, disponibilidad, cantidad y clase de operarios que
requiere, peligros a los hombres y materiales, el tiempo para llegar a la obsolescencia,
facilidad de reemplazo, alteración del ambiente (ruido, olores, temperatura, entre otros),
restricciones legales, conexiones con maquinaria y equipo existente, requerimientos de
servicios especiales. En cuanto a herramientas y equipo se debe tratar de que sea estándar,
pues facilita el trabajo de distribución de planta. El tamaño y forma óptima de las unidades
estándar varían para cada planta, con las especificaciones de materiales, áreas aisladas y
espacio disponible.
c) Utilización de la maquinaria: Balanceo de operaciones y uno de los objetivos de una buena
distribución es una efectiva utilización de maquinaria, de tal forma que se use toda su
capacidad.
d) Requerimientos de maquinarias: Espacio, forma y altura. En el trabajo de una distribución
se pretende un arreglo que de un funcionamiento óptimo.
Factor hombre.
Como un elemento de producción, el hombre es más flexible que el material o maquinaria.

Las condiciones quedan bajo este factor son:

Seguridad y condiciones de trabajo. La seguridad debe considerarse en la distribución. Algunos
objetivos de seguridad específica son:
• Pisos libres de obstáculos, trabajadores no colocados cerca de partes móviles, o equipo
sin resguardos y otros peligrosos, trabajadores no colocados sobre o bajo partes
peligrosas, salidas adecuadas y claras, salida de emergencia, extinguidores a la mano,
aislar o especificar áreas de trabajo, de equipo o material móvil de formas peligrosas.
• Condiciones de trabajo: La distribución debe ser confortable para el personal. Esto
involucra luz, ventilación y temperatura adecuadas, así como evitar ruidos, malos olores
y vibración.
• Requerimientos favorables: Saber el tipo de trabajadores que se necesitan pues
dependiendo de la distribución será la experiencia y especialización necesaria de la
gente; además el número de trabajadores y de turnos pues hay problemas en la
distribución por los turnos irregulares
 Utilización del hombre: Una buena distribución del área de trabajo se basa en principios de
movimientos.
Las operaciones deben estar balanceadas, hay varias formas de alcanzar esta.
Los datos esenciales para alcanzar un buen balance antes de que empiece producción son:
• La cantidad de producción deseada por unidad.
• Las operaciones necesarias y su secuencia.
• Tiempos elementales para cada operación

Factor movimiento.
Lo ideal es mover el material lo menos posible de acuerdo con los factores de producción y con
los requerimientos de producción. Algunas consideraciones para este factor se agrupan de la
siguiente manera:
 Flujo de la trayectoria a ruta: En la trayectoria de flujo de material, debe considerarse la
secuencia de las operaciones, se debe tener presente la forma en que los materiales tienen
acceso a la planta igualmente que su salida.
 Reducción de manipulaciones innecesarias y antieconómicas: Cuando se requiere hacer una
trayectoria de flujo efectivo, se tratará de arreglar el equipo de tal forma que, en cuanto una
operación termine, la pieza esté lista para la siguiente operación en la máquina correspondiente.
 Espacio para movimiento: Asignar los espacios suficientes para los movimientos dentro y
fuera del edificio.
• Los factores básicos a analizar son: Principales y Secundarios. O
Principales: Adecuada identificación del material, condición y especificación, cantidad
involucrada, la ruta o puntos entre los que tiene que moverse. O
Secundarios: Recipientes disponibles, equipo disponible, condiciones de la ruta o rutas
alternativas, frecuencia, regularidad o requerimientos de sincronización de cada
movimiento, requerimientos de velocidad, velocidades de trabajo, restricciones por reglas
o descripciones de trabajo, costos de equipo y espacio.
• Equipo de manejo de materiales: Se tienen que ver el costo de equipo y su instalación
completa, costo de operación, costo de mantenimiento, habilidad o capacidad para hacer
el trabajo específico, versatilidad de uso, aspectos de seguridad para el operador,
material, efectos sobre las condiciones de trabajo, entre otros.

Factor espera.
Cuando un material está parado ocurren esperas y éstas cuestan dinero. Los costos principales
del factor esperan son:
• Costo de manejo de materiales que vienen de y van al punto de espera.
• Costo de manejo en el área de espera.
• Costo de mantener en los vehículos de carga, el material de espera.
• Costos de espacio y gastos generales de carga
• Costo de protección al material de espera.
Costo de los recipientes o equipo de manejo.
• Condiciones que afectan la distribución con respecto al factor espera: Localización
de almacenes y puntos de demora. Básicamente hay dos maneras de localizar al material
en espera:
• En un punto fijo de espera fuera o a un lado de la trayectoria de flujo.
• A lo largo de la trayectoria de flujo.
 • Espacio para cada área de espera: El espacio de almacenamiento requerido depende
primeramente de la cantidad de material esperado y del método de almacenaje.
Método de almacenamiento:
El método del manejo de materiales afecta el espacio y el lugar. La siguiente lista puede ayudar
a conservar el espacio:
• Utilizando el espacio tridimensional.
• Considerando espacios de almacenamiento fuera.
• Haciendo las dimensiones del almacén un múltiplo de las dimensiones del artículo.
• Utilizando armazones o estructuras que sirvan de almacén al aislar.
• Clasificar material por tamaño, peso o frecuencia de uso.
• Localizar los artículos a medir o pesar cerca de los equipo que medirán o pesarán.

 Medidas y equipo de seguridad para materiales en espera:

• Contra fuego: Ventilación, depósitos a prueba de fuego, aislamiento adecuado de materiales
explosivos o inflamables, equipo adecuado y equipo debidamente localizado contra incendios.
• Contra daños: Para evitar caídas de material y de los soportes y estructuras, animales o
sustancias dañinas.
• Contra humedad y corrosión: Pintarlos, cubrirlos con grasas o aceites, absorbentes químicos
del agua, entre otros.
• Contra polvo y suciedad: Cajas cerradas, aire filtrado, cubiertas de papel, plástico yotros.
• Contra calor, frío o simplemente cambios de temperatura: Aire acondicionado, áreas de
temperatura constante, etc.
• Contra deterioración: Contracción de material u obsolencia.
Los servicios de una planta son las actividades, facilidades o medios y personal que sirve a
producción. Los servicios soportan y mantienen en operación a hombres, materiales y
maquinaria.
Las características del servicio son:
Servicios relacionados con el hombre:
 Acceso: Facilidad de traslado de un hombre desde el área de estacionamiento de carros, hasta
pasillos, elevadores y demás vías de movimiento humano.
 Facilidades a empleados, una lista que seguido se desprecia y puede usarse en los planes de
distribuciones completas son: Área de estacionamiento, baños y sanitarios, áreas para fumar,
salas de espera, facilidades de tratamiento y exámenes médicos, fuentes de bebida, cafetería,
teléfonos y conmutador, biblioteca, oficinas de créditos y arreglos de pagos, oficinas para el
personal que dirige, supervisa o trabaja en producción.
Servicios relacionados a materiales:
Calidad: Localizar puntos lógicos para llevar a cabo inspecciones.
 Control de producción: Afecta totalmente a las dimensiones de la distribución, dependiendo
de lo balanceado de las operaciones, el tamaño o lote de trabajo, entre otros.
Servicios relacionados a maquinaria:
 Mantenimiento: Este departamento requiere espacio especial, además que tenga espacio para
acceso a máquinas, motores, bombas y otros equipos de servicios.
Otro factor que puede afectar a la distribución son las distribuciones de líneas de servicios
auxiliares. Los siguientes artículos o materias están normalmente involucradas: Agua,
electricidad para el proceso e iluminación, vapor, para el proceso y calentamiento, aire
comprimido o vacío, aceite de lubricación, líneas de gas, petróleo o gasolina, entre otros.
Para cada uno de ellos puede haber equipos y sistemas especiales de transporte o conducción.
Muchos de ellos convienen que sus líneas estén distribuidas entre dos techos espaciados.
Factor edificio.
Un edificio de diseño general es más adaptable a diferentes propósitos. Esto significa que se
debe usar un edificio especial sólo cuando es necesario. Incluye las características de entrada
y salida, la distribución de servicios (gas, agua, entre otros) y equipo.
Factor Cambio.
Incluye versatilidad, flexibilidad y expansión. Las condiciones cambian y esos cambios pueden
afectar en menor o mayor grado la distribución. En un proyecto de distribución se incluyen las
siguientes reglas:
 Identificar y admitir la incertidumbre
 Definir los límites razonables, ésos efectos en la distribución.
 Diseñar la distribución con una flexibilidad suficiente para operar dentro de esos límites.
Varias de las consideraciones bajo el factor cambio incluyen: Cambios en materiales, Cambio
en maquinaria, cambios en hombre, cambios en actividades de apoyo o soporte.
En cada distribución a planear se debe revisar una lista de cada cambio conocido o que se
provee. Definir los límites potenciales de cambio. Finalmente se podrá planear una distribución
con suficiente flexibilidad para operar dentro del rango de posibilidades prácticas.
Manejo de Materiales
A continuación se presenta consiste en la determinación de manejo de materiales de una
empresa. Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema,
específicamente interesa destacar los énfasis y las prioridades en que ha sido tratado. La
importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqué del funcionamiento
eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la distribución.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco
valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura.
Este manejo de materiales incluye consideraciones de:
Movimiento
Lugar
Tiempo
Espacio
Cantidad.

El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso,
productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en
particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los materiales serán entregados en
el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta.
El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales.
Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el
mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo
físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.
RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES
A. Sobrestadía.
La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada
a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo
determinado.
B. Desperdicio de tiempo de máquina.
Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se
mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá e ineficiencia es decir no se
cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán
dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.
C. Lento movimiento de los materiales por la planta.
Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios
excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.
D. Mala distribución de los materiales.
Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción
por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias
primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han
terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recogerlos.
E. Mal sistema de Manejo de Materiales.
Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daños a partes y
productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar
cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas
condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento
de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden
resultar daños por un manejo descuidado.
F. Mal Manejo de Materiales.
Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.

En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran

materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos
lleva a entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a
cumplir por el manejo incorrecto de los materiales
G. Clientes inconformes.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar
clientes inconformes.
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de
comercialización, proceso social y administrativo.
Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un
producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor.
Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es
indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las
inconformidades.
H. Inseguridad.
Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las
situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad
del empleado debe de ser lo más importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un
ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay
seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal
manejo de materiales hasta podría causar la muerte.
El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.
El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es dañado
en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer.
Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.
Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes pérdidas capitales.
1. Eliminar distancias.

Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible.
Debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los
movimientos largos y nos ayudan hacer de la producción más eficiente.
2. Mantener el movimiento.

Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta

tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples.

Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, ya que con la
reducción de cruces hace que la producción se haga más ligera, tomando en cuenta como lo
permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos.
Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vacío). Pueden lograrse
sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen
el problema de ir o regresar sin una carga útil.
5. Transportar cargas completas.

Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la

capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.
6. Evítese el manejo manual
Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.
7. materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.
Es fácil colocar mal o perder los artículos por lo que es recomendado etiquetar los productos.

Dispositivos para el manejo de materiales.

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es
demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos.
El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en
las tres categorías siguientes.
Grúas

Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros
dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son
candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra
en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.
 Transportadores

Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de
bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos
utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo
general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo
del piso o en tendido
aéreo.

Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria.
Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre
edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana.
Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante el cual los
materiales no se extravían con
facilidad.

Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita
su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.
Los carros.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares
pequeños.

Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la
visibilidad y el espacio de maniobra son las principales
limitaciones.

Se desarrollaron máquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes
posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi
incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos
más novedosos.

UNIDAD lll
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA

Distribución de instalaciones.

Figura 1. Ejemplo de una distribución de instalaciones

Conceptos básicos - definición:
La distribución de planta (figura 1) es un concepto relacionado con la disposición de las
máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los
pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente.
La finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de
manera que se asegure la fluidez del trabajo, materiales, personas e información a través del
sistema productivo.
Características de una adecuada Distribución de Planta:
• Minimizar los costos de manipulación de materiales.
• Utilizar el espacio de manera eficiente.
• Utilizar la mano de obra eficientemente.
• Eliminar los cuellos de botella.
• Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los
supervisores y con los clientes.
• Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente.
• Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
• Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas.
• Incorporar medidas de seguridad.
• Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
• Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
• Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes.

Tipos básicos de distribución en planta.

Existen cuatro tipos básicos de distribuciones en planta:
1. Distribución por Procesos.
2. Distribución por Producto o en Línea.
3. Distribución de Posición Fija.
4. Distribuciones Híbridas: células de trabajo.
1. Distribución por procesos.
También llamada taller de empleos o distribución funcional, este tipo de distribución
agrupa máquinas similares en departamentos o centros de trabajo, según el proceso o la
función que desempeñan. Por ejemplo, la organización de los grandes almacenes responde a
este esquema.
El enfoque más común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar
los departamentos que tengan procesos semejantes, de manera tal que optimicen su
colocación relativa. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una
amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria, produciendo un volumen
relativamente pequeño de
Cada producto. La figura 2 muestra un ejemplo de este tipo de distribución.
Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confección.
Figura 2. Distribución
por proceso.
Características:
• Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende satisfacer
necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí.
• El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones necesarias para
fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.
• Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los trabajadores
están muy calificados para poder trabajar con ellas.
Ventajas:
• Menor inversión en máquinas debido a que es menor la duplicidad. Sólo se necesitan
las máquinas suficientes de cada clase para manejar la carga máxima normal. Las
sobrecargas se resolverán, por lo general, trabajando horas extras.
• Pueden mantenerse ocupadas las máquinas la mayor parte del tiempo, porque el
número de ellas (de cada tipo) es generalmente necesario para la producción normal.
• Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a cualquier
máquina de la misma clase que esté disponible en ese momento. Fácil, adaptable a
gran variedad de productos. Cambios fáciles cuando hay variaciones frecuentes en los
productos o en el orden en que se ejecuten las operaciones. Fácilmente adaptable a
demandas intermitentes.
• Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber manejar cualquier
máquina (grande o pequeña) del grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones
especiales, calibrar el trabajo y, en realidad, tienen que ser mecánicos además de
simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales.
• Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia en el manejo de sus
respectivas clases de máquinas, y pueden dirigir la preparación y ejecución de todas
las tareas en éstas máquinas.
• Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible que los de mano de
obra sean más altos por unidad cuando la carga sea máxima, pero serán menores que
en una disposición por producto, cuando la producción sea baja. Los costos unitarios
por gastos generales serán más bajos con una fabricación moderna. Por consiguiente,
los costos totales pueden ser inferiores cuando la instalación no está fabricando a su
máxima capacidad o cerca de ella.
• Las averías en una máquina no interrumpen el flujo de las operaciones, ya que basta
con trasladar el trabajo a otra máquina, si la tarea en cuestión es urgente y hay
máquinas ociosas en ese momento.

Desventajas:
• Falta de eficiencia. Los lotes no fluyen a través del sistema productivo de una manera
ordenada.
• Es frecuente que se produzcan retrocesos.
• El movimiento de unos departamentos a otros puede consumir períodos grandes de
tiempo, y tienden a formarse colas.
• Cada vez que llega un lote a un nuevo centro de trabajo, suele ser necesario configurar
las máquinas para adaptarlas a los requerimientos del proceso particular.
• La carga de trabajo de los operarios fluctúa con frecuencia, oscilando entre las colas
que se forman en algunas ocasiones y el tiempo de espera se produce en otras.
• Sistemas de control de producción mucho más complicados y falta de un control visual.
• Se necesitan más instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a sus
respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio determinado.
Cuando se recomienda:
1. Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente.
2. Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos.
3. Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas operaciones.
4. Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.

2. Distribución por producto.

Conocida originalmente como cadena de montaje, este tipo de distribución organiza
los elementos en una línea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar
para llevar a cabo la elaboración de un producto concreto. La figura 3 muestra un ejemplo de
esta distribución.
Ejemplos: El embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de conservas.
DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO O EN
LÍNEA
MATERIALE Operaciones de FOMAR o TRATAR
S Tipo de máquina Figura 3. Distribución por
Producto.

Características: Operaciones

Product
1. Toda la maquinaria y equipos necesarios para o fabricar determinado producto se
agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación.
terminad
2. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno o
varios productos más o menos normalizados.
Ventajas:
• El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean menores
los retrasos en la fabricación.
• Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor es más cortó
sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó puestos de trabajo adyacentes.
• Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de las operaciones
sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan materiales o que
se produzcan retrasos de fabricación.
• Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.
• Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de materiales en las
diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas.
• Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la concentración
de la fabricación.

• Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de que el producto entre
en la línea, otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos puntos.
• Control de producción muy simplificado. El control visual reemplaza a gran parte del
trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utilizados. La labor se comprueba a la
 entrada a la línea de producción y a su salida. Pocas órdenes de trabajo, pocos boletos
de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos
administrativos más bajos.
• Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que existe mayor
especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia
de mano de obra ya que se pueden emplear trabajadores especializados y no
especializados.
Desventajas:
• Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas líneas de
producción.
• Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a
otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.
• Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una máquina
determinada o en un puesto que a menudo consiste en máquinas automáticas que el
operario sólo tiene que alimentar.
• La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de
máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas;
que implica conocer su preparación, las velocidades, las alimentaciones, los límites
posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las máquinas son preparadas para
trabajar con operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca una serie
de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente como si
abarcara solo una clase.
• Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, aunque los de
mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a los gastos generales
elevados en la línea de producción. Gastos especialmente altos por unidad cuando las
líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente ociosas.
• Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería. A
menos de que haya varias máquinas de una misma clase: son necesarias reservas de
máquina de reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes inmediatas para que el
trabajo no se interrumpa.
Cuando se recomienda:
1. Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o productos.
2. Cuando difícilmente se varía el diseño del producto.
3. Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes.
4. Cuando es fácil balancear las operaciones.

3. Distribución de posición fija.

Esta distribución es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es
demasiado frágil, voluminoso o pesado para moverse.
Ejemplos: los barcos, los edificios o las aeronaves.
Características:
• El producto permanece estático durante todo el proceso de producción.
• Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro recurso productivo son
llevados hacia el lugar de producción.

• La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a menudo resulta menos

gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado. Donde será necesario de nuevo
 en pocos días, que trasladarlo de un sitio a otro.
• Con frecuencia las máquinas se alquilan o se subcontratan, ya que solo se utilizan
durante un período limitado de tiempo.
• Los trabajadores están especialmente calificados para desempeñar las tareas que de
ellos se esperan, por este motivo cobran salarios elevados.

4. Distribuciones hibridas.
Las formas híbridas de distribución en planta intentan combinar los tres tipos básicos que
se acaban de señalar para aprovechar las ventajas que ofrece cada uno de ellos, siendo de tres
tipos:
1. La Distribución Celular.
2. Los Sistemas de fabricación flexible.
3. Las Cadenas de Montaje de Varios Modelos.
1. La distribución
celular. Las
Células de
Trabajo.
Aunque en la práctica el término célula se utiliza para denominar diversas y distintas
situaciones dentro de una instalación, ésta puede definirse como una agrupación de máquinas
y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples unidades de un
artículo o familia de artículos.
La denominación de distribución celular es un término relativamente nuevo; sin
embargo, el fenómeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricación celular busca poder
beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y
de las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la
flexibilidad de las segundas. Esta consiste en la aplicación de los principios de la tecnología
de grupos a la producción, agrupando artículos con las mismas características en familias y
asignando grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia.
En ocasiones, estos artículos serán productos o servicios finales, otras veces, serán
componentes que habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las células que los
fabrican deberán estar situadas junto a la línea principal de ensamble (para facilitar la
inmediata incorporación del componente en el momento y lugar en que se necesita).
Entre otros, se aplica a la fabricación de componentes metálicos de vehículos y
maquinaria pesada en general. Lo normal es que las células se creen efectivamente, es decir,
que se formen células reales en las que la agrupación física de máquinas y trabajadores sea
un hecho. En este caso, además de la necesaria identificación de las familias de productos y
agrupación de equipos, deberá abordarse la distribución interna de las células, que podrá
hacerse a su vez por producto, por proceso o como mezcla de ambas, aunque lo habitual será
que se establezca de la primera forma.
No obstante, en ocasiones, se crean las denominadas células nominales o virtuales,
identificando y dedicando ciertos equipos a la producción de determinadas familias de
artículos, pero sin llevar a cabo la agrupación física de aquellos dentro de una célula.
En este caso no se requiere el análisis de la distribución, la organización mantiene
simplemente la distribución que tenía, limitándose el problema a la identificación de familias y
equipos. Junto a los conceptos anteriores está el de las células residuales, a las que se hará
referencia más adelante.
 A estas hay que recurrir cuando existe algún artículo que no puede ser asociado a
ninguna familia o cuando una máquina especializada no puede incluirse en las célula debido a
su uso general.
Las ventajas e inconvenientes de la distribución celular aparecen a continuación:
Ventajas.
• Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas del
proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la
planta se ve reducido).
• Disminución de los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios de
herramientas puesto que el tipo de artículos a los que se dedican los equipos está ahora
limitado).
• Disminución de los tiempos de fabricación.
• Simplificación de la planificación.
• Se facilita la supervisión y el control visual.
Inconvenientes
• Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una distribución por proceso
a una distribución celular.
• Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso.
• Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas (éstas se encuentran
ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas todo el tiempo).
• Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o
procesos. Las ventajas se verán reflejadas en un menor costo de producción y en una
mejora en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente; incluso podrían conseguirse
mejoras en la calidad,
aunque ello necesitará de otras actuaciones aparte del cambio en la distribución.
Células piloto:
Se da cuando hay alguna familia de artículos que se produce completamente en una
célula, pero la mayoría se procesa de la forma habitual en el resto de la planta. Dicha situación
puede tener un triple origen:
1. Realización de una prueba piloto para evaluar los beneficios de la producción celular.
2. Una célula automatizada (o incluso manual) que produce una familia de artículos con
alguna característica especial (por ejemplo; elevado volumen de producción, nivel de
calidad determinado, proceso de producción específico, entre otros).
3. Una "mini-instalación", es decir, una parte de las instalaciones normalmente
automatizada y completamente dedicada al diseño, producción y venta de una familia
de artículos. Al englobar aspectos de ingeniería, marketing, contabilidad y otros
servicios de apoyo asociados a la fabricación y venta de producción, el concepto de
mini- instalación es más amplio que el de célula productiva.
Nivel de implantación autónomo:
Representa la situación más pura (a la que normalmente se hace referencia cuando se
habla de una distribución celular). Casi la totalidad de las instalaciones están dedicadas a la
producción celular y las familias de artículos necesitan sólo su célula para ser fabricados
completamente.
Formación de células:
La aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la formación de las familias
de artículos y células asociadas a las mismas, aspecto fundamental en el estudio de la
Distribución Celular, supone seguir tres pasos básicos:
 • Seleccionar las familias de productos.
• Determinar las células.
• Detallar la ordenación de las células.

Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, pero, es frecuente abordarlos
simultáneamente. En relación con la agrupación de productos para su fabricación conjunta en
una misma célula, habrá que determinar primero cual será la condición determinante que
permita la agrupación.
A veces ésta resulta obvia al observar sus similitudes de fabricación, otras veces no lo
es tanto y hay que ver si conviene realizarla en función de la similitud en la forma, en el tamaño
en los materiales que incorporan, en las condiciones medioambientales requeridas, etc.
Una vez determinadas las familias de productos, la formación de una célula para cada
familia puede ser la mejor solución, aunque ello no sea siempre cierto ( a veces es incluso una
solución imposible). Son muchas las ocasiones en las que es difícil definir las células sobre la
base de idénticos requerimientos en el proceso de producción de las familias de artículos. Las
cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y células son las
siguientes:
• Clasificación y codificación de todos los artículos y comparación de los mismos entre sí
para determinar las familias, posteriormente, habrá que identificar las células y equipos
que han de producirlas.
• Formación de células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis clúster o la
teoría de grafos. En este caso, aún habrá que solucionar la formación de las familias.
• Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. De nuevo, queda pendiente
la identificación de las células.
• Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre
productos en función de sus necesidades de equipos / máquinas (o viceversa).
Por último, una vez determinadas las células y las familias de productos que en ellas se
elaborarán, hay que detallar la distribución interna de las mismas. Dicha distribución será, por
lo general, muy similar a la de una típica distribución por producto. El número de máquinas y
el cuello de botella determinarán la capacidad de la célula; el manejo de materiales debe
minimizarse y se equilibrará la carga de trabajo tanto como sea posible.
El siguiente ejemplo muestra una de las formas más habituales y simples de formar las
células.
EJEMPLO: Determinación de familias y células mediante el análisis del flujo de producción.
Un proceso productivo elabora quince componentes, los cuales requieren para su
fabricación otras tantas máquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por
componentes son las que aparecen en la tabla 1.

C O M P O N E N T E
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
MAQ. M3 M2 M3 M5 M2 M3 M4 M2 M4 M3 M1 M1 M9 M4 M7
M5 M7 M1 M6 M1 M5 M9 M1 M10 M5 M15 M13 M10 M1 M1
5 1 3 0 1
M6 M11 M8 M1 M1 M1 M1 M6 M15 M1
2 4 1 5 2
M8 M12 M1 M1 M1 M8
3 3 3
M1 M14
 4
Tabla 1. Requerimientos de maquinaria.

La tabla 2 muestra la matriz básica de asignación de componentes a las máquinas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1
C 0 1 2 3 4 5
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1
4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1 1 1 1
11 1 1
12 1 1 1
13 1 1
14 1 1
15 1 1 1
Tabla 2. Matriz básica de máquinas (M) y componentes (C).
El objetivo será reordenar filas y columnas, esto es, máquinas y componentes de forma
que lleguen a identificarse "bloques" de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales se
corresponderán con las células formadas. Una forma de intentar reordenar la matriz es mover
las filas con unos a la izquierda hacia la parte superior y las columnas con unos para arriba,
hacia la parte izquierda.
Repitiendo este proceso iterativamente, los bloques de unos tienden a situarse en la
diagonal de la matriz, formando las agrupaciones de familias por células. La tabla 3 muestra la
matriz ordenada.
M 5 8 3 6 14 12 11 2 7 1 15 13 10 4 9
C
10 1 1 1 1 1
6 1 1 1
4 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
15 1 1 1
2 1 1 1 1
11 1 1
3 1 1
8 1 1 1
12 1 1 1
14 1 1
13 1 1
 9 1 1
7 1 1 1 1

Tabla 3. Matriz básica ordenada.

 Pueden darse distintas soluciones, que habrán de estudiarse en función de su
costo y factibilidad:
• Duplicar la máquina e incorporarla a más de una célula.
• Situarla sola en una célula residual por la que pasen todos los componentes que lo
requieran.
• Situarla en una de las células formadas (en este caso parece que la más indicada es
la III) y que los artículos de las otras células pasen por esta.
Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las máquinas M11 y
M13, las cuales quedan fuera de su célula. Una solución podría hacerlo pasar también
por las células M11 o M13 o ambas a la vez, por lo que una posible solución sería duplicar
M11 en la célula IV y crear una célula residual con M13.
Como se desprende del ejemplo puede aceptarse que un componente no utilice
todas las máquinas del bloque en el que ha quedado englobado, así como que una
máquina no procese todos los componentes de su grupo. Sin embargo, hay que evitar en
la medida de lo posible que algún componente o máquina interactúe, respectivamente,
con una máquina o componente fuera de la célula correspondiente (ello implicaría que en
la matriz, una vez reordenada, quedase algú n un o fuera de algún bloque).
Cuando no es posible evitar tal situación habrá que recurrir, bien a la duplicación
del equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente
en cuestión en más de una célula para su acabado. En ocasiones extremas, será
necesaria la instalación de alguna célula residual que fabrique algún componente
imposible de encajar en la distribución resultante o que recoja algún equipo de uso general
pero que no puede ser duplicado. En general, las líneas a seguir para reordenar la matriz
son las siguientes:
• Las máquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.
• Cada componente debería ser producido en una célula.
• Cada tipo de máquina debería estar situada en una sola célula.
• Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas.
• Las células deberían limitarse a un tamaño razonable.

2. Los sistemas de fabricación flexible.

Representan el intento de diseñar fábricas que sean capaces de funcionar
permanentemente de forma automatizada, sin necesidad de la intervención de
operadores humanos. Se sustentan, por lo tanto, más en la introducción de la
automatización que en la reorganización del flujo del proceso.
Por sistema de fabricación flexible se entiende un grupo de máquinas-herramientas de
control numérico enlazadas entre sí mediante un sistema de transporte de piezas común
y un sistema de control centralizado. Para cada pieza a fabricar, se dispone de programas
de piezas comprobados y memorizados en una estación de datos central. Varias
máquinas-herramientas CN diferentes (complementarias entre sí) o similares
(redundantes) realizan los mecanizados necesarios en las piezas de una familia, de
manera que el proceso de fabricación tiene lugar de modo automático.
En lo posible, el desarrollo automático del mecanizado no debe interrumpirse debido a
cambios manuales de herramientas o amarre. Los sistemas sofisticados pueden incluir
también un almacén de materiales, máquinas de medición, y gestión automática de
herramientas en los flujos de trabajo e información. Sistema como los que se muestran
 en las figuras 4 y 5 responden ampliamente a la imagen de un " sistema tránsfer flexible
" para el mecanizado rentable de lotes pequeños y medianos.

Figura 4. Célula de
manufactura flexible.

En lo posible, el desarrollo automático del mecanizado no debe interrumpirse debido a

cambios manuales de herramientas o amarre. Los sistemas sofisticados pueden incluir
también un almacén de materiales, máquinas de medición, y gestión automática de
herramientas en los flujos de trabajo e información. Un sistema de este tipo responde
ampliamente a la imagen de un " sistema tránsfer flexible " para el mecanizado rentable
de lotes pequeños y medianos.
La utilización de máquinas-herramientas de control numérico facilita notablemente la
adaptación continua de modificaciones de diseño o de mecanizado, sin los cambios de
equipos, normalmente inevitables y costosos en tiempo, de los sistemas tránsfer
tradicionales. Un sistema de fabricación flexible no está condicionado por un tamaño
mínimo de lote, sino que puede mecanizar incluso piezas únicas en cualquier sucesión,
siempre bajo la premisa de la existencia del correspondiente programa de pieza.
Célula de fabricación flexible.

Características:
Las características de una fabricación flexible son:
• Flexibilidad. En el producto en cuanto a: forma, dimensiones, materiales,
previsión,.. En la producción en cuanto a cantidad, lotes, programas, ...
• Automatización En el mecanizado, cambio de pieza, cambio de herramienta,
 transporte, identificación, limpieza de piezas, verificación de piezas,...
• Productividad Debido a la fabricación desatendida, rapidez de cambio de
herramienta, rapidez de cambio de pieza, pocas averías, optimización del
mecanizado, ...
• Calidad del producto Asegurada por: la inspección de piezas, precisión de las
máquinas, estabilidad térmica, rigidez de las máquinas, autocorrección, ...
• Fiabilidad del proceso Gracias al: control de desgaste, control de desviaciones,
control de condiciones de mecanizado, mantenimiento preventivo.

Elección y disposición de las máquinas.

El diseño de sistemas de fabricación flexibles, y especialmente la elección de las

máquinas que utilizar, se rige por las piezas y las tareas de fabricación. Es imprescindible
que las máquinas dispongan de control numérico, en lo que pueden ser útiles tanto
máquinas estándar (p.ej.centros de mecanizado) como máquinas especiales
(cambiadores de cabezales de taladrado multihusillo o unidades de fresado).
La ingeniería encargada de la elaboración del sistema completo debería ocuparse de
encargar las máquinas a los proveedores. De este modo quedará en una sola mano la
responsabilidad del funcionamiento futuro del sistema completo. Lo mismo es válido para
las máquinas para operaciones posteriores sobre las piezas producidas, como las
lavadoras de piezas, máquinas de medición, estaciones de inversión, entre otros.
Durante el funcionamiento posterior se verá muy pronto hasta qué punto se ha elegido
acertadamente. Según la experiencia actual, es aconsejable utilizar en lo posible
máquinas estandarizadas y no más de dos o tres tipos de máquinas diferentes. Cuando
una máquina no puede utilizarse por avería u otros motivos, las máquinas restantes tienen
que estar en situación de realizar, transitoriamente, las tareas de la misma para evitar el
paro total del sistema de fabricación.
Ninguna de las máquinas debería estar orientada a la fabricación de una pieza concreta:
cada máquina debe poderse utilizar universalmente (de modo flexible) una vez cambiadas
las herramientas o incorporado el nuevo programa.
Sólo así es posible adaptar rápidamente la producción del sistema a las cambiantes
exigencias del mercado. También es más fácil y barata una ampliación posterior si no
hay máquinas especiales que den origen a cuellos de botella difícilmente evitables.
Una vez elegidos y establecidos el número y el tipo de las máquinas, se determina su
disposición y su enlace mediante el sistema de transporte. Para ello se dispone de tres
posibilidades:
1. Disposición en serie.
2. Disposición en paralelo.
3. Disposición mixta.
En la disposición en serie , es decir, un conjunto de máquinas dispuestas una
tras otra, cada pieza pasa sucesivamente por todas las máquinas de modo similar a la
fabricación en un sistema transfer.
 Figura 6. Fabricación en máquinas CN y máquinas
convencionales.

Figura 7. Fabricación en centros de mecanizado sin transporte automático de piezas

Figura 8. Fabricación en sistemas y células de fabricación flexible con disposición en

paralelo de máquinas redundantes.

Figura 9. Fabricación en una línea transfer flexible con disposición en serie de máquinas
complementarias.
A ello corresponde también la elección de las máquinas utilizadas. Dado que en cada
"estación" se realiza una operación "complementaria" a la anterior, para la disposición en
serie se utilizan preferentemente máquinas complementarias, de concepción
parcialmente diferente. Esta disposición tiene notables desventajas, como:
1. El ritmo viene determinado por la máquina más lenta o por la operación más larga,
es decir, que las máquinas más rápidas tienen tiempos muertos.
2. Si falla una estación se detiene todo el sistema o, para evitarlo, se deben tener
programas de sustitución preparados para poder trasladar los trabajos de la unidad
 problemática a otras unidades. Ello provoca un considerable gasto de
programación y requiere capacidades de memoria enormes para poder contener
los "programas de repuesto". Por ello, los conceptos modernos de fabricación
flexible colocan las máquinas preferentemente en disposición paralela.

Figura 10. Disposición en paralelo de las máquinas M1 a M6.

En la figura 10, ABCD representan mecanizados sobre una pieza, o bien la

mecanización completa de distintas piezas.
Las piezas se conducen, según sea conveniente, hacia una o varias de estas
máquinas hasta completar el mecanizado. Cuando se utilizan este tipo de centros,
todos los mecanizados posibles deberían realizarse en la máquina una vez
elegida, en lugar de repartir el mecanizado sobre varias máquinas sucesivas.
En función del programa o de la pieza, con la disposición en paralelo de las
máquinas- herramientas es posible mecanizar completamente las piezas sobre
una máquina o efectuar operaciones complementarias. Ello resulta ventajoso
cuando se utilizan, por ejemplo, determinadas máquinas sólo para trabajos de
precisión y está previsto trasladar las tareas de desbaste a otras máquinas.
La transformación del mercado hacia un mercado de compradores conduce a un
aumento de la demanda de productos industriales con una creciente variedad de
soluciones.
La prefabricación de grandes series para un período de entrega más largo y su
almacenamiento hasta la venta es cada vez más antieconómica. La demanda de
soluciones de automatización para series más pequeñas estará por ello en el
centro del futuro interés de los compradores.
Los sistemas de fabricación flexible cumplen en gran parte las exigencias
planteadas. Dado que, sin embargo, el sistema de fabricación flexible puro no
existe, la rentabilidad óptima sólo se puede conseguir mediante sistemas adatados
específicamente a cada necesidad. Los grupos constructivos ya existentes, las
llamadas células de fabricación, se pueden combinar según muchas variantes.
La mayoría de los conceptos de sistemas permiten la introducción y ampliación
paso a paso. Bajo esta premisa, la elevada inversión requerida puede repartirse
en varios años y, mediante la experiencia obtenida a lo largo de los mismos, será
más fácil demostrar la rentabilidad.
La utilización de sistemas de fabricación flexible requiere un profundo análisis de
la tarea de producción, que tenga en cuenta los crecimientos y cambios futuros.
Cuando la selección y el agrupamiento de las máquinas-herramientas necesarias
es todavía controlable, al finalizar la planificación destaca el problema del software
a utilizar para el sistema de control.

Las soluciones que necesitan demasiada asistencia de la computadora suelen

fracasar por la carencia de software o por el costo del desarrollo para su
elaboración.
Parece por ello absolutamente aconsejable examinar también la posibilidad de
aplicación o adaptación de diseños ya realizados, y proceder a una comparación
con respecto a los costos de las soluciones específicas nuevas, antes de tomar la
decisión final. Sólo así puede decidirse según los criterios de "máxima flexibilidad"
o "costos mínimos".

3. Las cadenas de montaje de varios modelos.

Son un intento de superar las limitaciones de las cadenas de montaje clásicas,
que se centraban en la elaboración de un único tipo de producto.
Tradicionalmente, este objetivo se lograba elaborando enormes lotes de un tipo
de producto, deteniendo la actividad de la cadena, y reconfigurando sus
elementos para adaptarlos a la elaboración del nuevo producto.
Esto ocasionaba grandes problemas como consecuencia de los desajustes entre
producción y demanda. Para resolver esta dificultad, las empresas occidentales
se centraron en la mejora de las técnicas de previsión de la demanda, mientras
que las japonesas lo hicieron en la mejora de la organización y operatividad de las
cadenas.
Comenzaron reduciendo el tiempo necesario para adaptar la cadena para
elaborar distintos tipos de productos. A continuación, prepararon a los operarios
para realizar una variedad mayor de tareas, con el fin de permitirles funcionar en
distintas estaciones de trabajo si fuera preciso.
Finalmente, modificaron el modo en que estaba organizada y programada la
cadena. Las características de las cadenas de montaje de varios modelos son
cuatro:
• Equilibrado de la línea.
• Mano de obra flexible.
• Cadena en forma de U.
• Secuencia de modelos.
Equilibrado de la Cadena:
Los elementos de trabajo varían de un producto a otro, por lo tanto, al equilibrar
la cadena debe tenerse en cuenta esta circunstancia. Se deben diseñar las
estaciones de trabajo teniendo en cuenta los elementos de los distintos productos.
Mano de Obra Flexible.
Los empleados desempeñan tareas distintas en la elaboración de diversos
productos, y sus trabajos son bastante flexibles como para que se puedan
permitir servir de apoyo a sus compañeros en caso de necesidad.
Cadena en Forma de “U”.
 Para compensar los requerimientos de trabajo de los distintos productos es
necesario disponer de mano de obra flexible, y además, organizar la cadena de
modo que los operarios puedan ayudarse unos a otros. Esta meta la facilita la
forma de “U”.
Secuencia de Modelos.
Al elaborarse distintos tipos de productos, surge un problema adicional, que es
decidir la secuencia en la que recorrerán la cadena. La lógica lleva a pensar que
deben alternarse distintos tipos de modelos, para asegurar la fluidez de los
productos a lo largo de la cadena.

3.1. Determinación del tamaño de una instalación.

3.1.1. Determinación del espacio estático.
3.1.2. Determinación del espacio gravitacional.
3.1.3. Determinación del espacio de evolución.

3..2 SLP: DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE,

DISTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO DE ESTACIONES
DE TRABAJO, DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS, DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE
ESTACIONAMIENTO, DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE APOYO.

La distribución en planta es una tarea fundamental en la reducción de costos y el

incremento en la productividad, a la que sin embargo no muchas empresas dan la debida
importancia. Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la
localización de los departamentos de oficinas, área de producción, estaciones de trabajo
y así mismo la distribución de las áreas de de recepción, embarque, áreas de
estacionamiento. La Distribución en planta se refiere a organizar estos elementos de tal
manera que se garantice un flujo de trabajo uniforme en una fábrica o en una
organización de servicios.

La distribución en planta es el proceso de determinación de la mejor ordenación de los

factores disponibles de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar
los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible.

Fases de desarrollo de la metodología SLP.

Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir.

Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para
el área que va a ser distribuida de manera general y se indica también el tamaño de la
planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de
distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de
trabajo, así como la maquinaria o los equipos.
Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.
El objetivo de este documento es que nosotros como estudiantes podamos comprender
cada uno de los conceptos que se relacionan a la distribución en planta, de esta manera
poderlo aplicar al momento de ir al campo laboral haciendo uso de ello en la ordenación
de las áreas de trabajo, equipos y herramientas, de tal forma que se disminuyan los
costos y así mismo habrá un mejor flujo de material.
¿Qué es la distribución en planta?
Es el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles de
modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de
la forma más adecuada y eficiente posible. Para hacer una distribución en planta hay
que tener en cuenta los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa, no existiendo
para ello un método único.
Systematic layout planning (slp):
La planeación sistemática de la distribución (S.L.P) en planta fue desarrollada por un
especialista reconocido en materia de planeación, quien ha recopilado los distintos
elementos utilizados para preparar y sistematizar los proyectos de distribución.

Cuyos objetivos son:

a. Integración de los factores que afectan la distribución.
b. Minimizar los daños a las personas y la propiedad en caso de accidentes.
c. Minimizar los costos de accidentes.
d. Minimizar el número de personas requeridas para operar la planta.

Emplea 4 fases para la implementación del método basándose en 3 fundamentales

parámetros de toda distribución: relaciones, espacio y ajuste.
El SLP ha sido la metodología más aceptada y la más comúnmente utilizada para la
resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos.

La distribución en planta es el proceso de ordenación de los elementos industriales de

modo que conformen un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos y metas de
una forma adecuada y eficiente. Para realizar el proceso de ordenación se hace uso de
metodologías desarrolladas para la resolución de problemas de distribución en planta de
la cual se estudiara SLP (Systematic Layout Planning), por sus siglas en ingles, es una
metodología desarrollada por Richard Muther y asociados para la resolución de
problemas de distribución en planta, siendo una de las más utilizadas para dicho fin, la
cual se basa en ciertos criterios cualitativos.
Este Método consigue enfocar de forma organizada los proyectos de planteamiento,
fijando un cuadro operacional de fases, una serie de procedimientos, un conjunto de
normas que permitan identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen
en la preparación de un planteamiento.

Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a oficinas, laboratorios,

aéreas de servicio, almacén u instalaciones.

Un SLP posee un carácter jerárquico, lo cual indica que este debe aplicarse en fases
jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

Fases de desarrollo.

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse
uno con el otro, son según Muther (1968):
Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse
de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva
basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una
redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento
actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o hacia un área similar
potencialmente disponible.
Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para
el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la
configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin preocuparse todavía
de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a
escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de

distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de
trabajo, así como la maquinaria o los equipos.

Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.

Toda distribución de planta se basa en tres parámetros fundamentales:

1 - RELACIONES: que indican el grado relativo de proximidad deseado o requerido entre
máquinas, departamentos ó áreas en cuestión

2 - ESPACIO: indicado por la cantidad, clase o forma o configuración de los equipos a

distribuir.

3 - AJUSTE: que será el arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios, en

condiciones reales.
Estos tres parámetros constituyen el eje de cualquier proyecto de distribución de planta
en su fase de planeación. Para integrar y ajustar las consideraciones teniendo en cuenta
las modificaciones y las limitaciones prácticas se va proba0 ndo y examinando cada
caso. Las ideas que resulten con valor práctico se toman y las otras ya se eliminan en
esta etapa. Finalmente, luego de dejar los planes que no sirven, nos quedan las
alternativas viables y cada una de ellas será analizada para decidir cuál de ellas se
selecciona.
Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los
mejores resultados debe solaparse unas con otras.
A continuación se describe de forma general los pasos de implementación del SLP.

Paso 1: Análisis producto-cantidad

Conocer qué se va a producir y en qué cantidades.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se determina la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las
diferentes operaciones durante su procesado.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones existentes entre las diferentes
actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los
diferentes servicios de la planta.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades

Éste pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en base a la

información de la que se dispone.

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

Se introduce en el proceso de diseño, la información referida al área requerida por cada

actividad para su normal desempeño.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

Presenta símbolos distintivos al diagrama de relación de actividades y cada actividad
está representada a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea
proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad.
Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de
la mejor distribución
Se selecciona la mejor alternativa de solución basándose en:
a) Comparación de ventajas y desventajas

b) Análisis de factores ponderados

c) Comparación de costos

Datos básicos para el planeamiento de la instalación.

El método S.L.P. propone los elementos P.Q.R.S.T. (Product, Quantity, Route, Services,
Time) como la base en que se fundamente todo trabajo de distribución:
1. (P) PRODUCTO ó MATERIAL a fabricar, incluyendo variaciones y características.
2. (Q) CANTIDAD ó VOLUMEN de cada tipo de producto que debe fabricarse.
3. (R) RECORRIDO ó PROCESO operaciones y secuencia en que se deben realizar
4. (S) SERVICIOS Y ACTIVIDADES AUXILIARES que son necesarios en los
diferentes departamentos para que se puedan llevar a cabo las tareas
correspondientes
5. (T) TIEMPO ó MEDICION DE TIEMPOS que relaciona P.Q.R.S. con cuándo,
cuánto tiempo, qué tan pronto y qué tan seguido, además de que influye de
manera directa sobre los otros cuatro elementos, ya que nos permite precisar
cuándo deben fabricarse los productos, en qué cantidades. Y de acuerdo con
esto, cuánto durará el proceso y qué tipo de máquinas lo mejorarán, qué servicios
son necesarios y su situación, ya que de ellos depende la velocidad a la que el
personal se desplace de un punto de trabajo a otro.
El método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e
incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso de
planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que,
como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los
elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos.

Una desventaja es la amplia aceptación del SLP, y la extensión que los tres modelos de
distribuciones básicas han tenido, ha sido la causa de que no haya habido posteriores
investigaciones de relieve en este contexto. Los estudios posteriores, se han centrado
en los dos pasos fundamentales del procedimiento: la generación de alternativas de
distribución y la evaluación y selección de las mismas.

El SLP reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora

el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso de
planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que
permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantación y las relaciones existentes entre ellos productivas y es igualmente aplicable
para la realización de redistribuciones, distribuciones y relocalizaciones.
Distribución de áreas de recepción y embarque.
Área de recepción.
El área de recepción debe proporcionar un monitoreo visual al
recepcionista, del trafico de visitantes que entran y salen, permitiendo o
evitando su acceso o simplemente informando. También debe
proporcionar cierta privacidad auditiva para atender llamadas telefónicas
y escribir, ya que con frecuencia las labores de recepción se combinan con las de las
secretarias.
Área de recepción en almacén:
El flujo rápido de material que entra, para que esté libre de toda
congestión o demora requiere de la correcta planeación y de su
óptima utilización.
El objetivo que persigue toda institución es de obtener rapidez en
la descarga y lograr que la permanencia de la mercancía en el área de recepción sea la
mínima posible.
El espacio necesario para esta área depende del volumen máximo de mercancía que se
descarga y del tiempo y de su permanencia en ella, este tiempo debe ser el más corto
posible.

Zona de inspección.
El flujo rápido de los materiales que se reciben, requiere de un
espacio óptimo para descarga y almacenamiento provisional,
para revisión y cotejo con la remisión del proveedor, deben ser
pesada y elaborada la documentación de entrada.
Área de entrega.
La mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y llevada al
área de entrega debe:
a) Ser trasladada con el medio mecánico más adecuado.
b) Ser acompañada de un documento de salida.
c) Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercancía y el
documento de salida.
d) Los materiales para envoltura y empaque deben haberse surtido del almacén de
material auxiliar, con suficiente anticipación y cantidad.
e) Las mesas, básculas y herramientas, deberán tener un área ordenada que facilite
las maniobras de manejo de los productos y de empaque.
Andenes para embarque y recepción.
 Constituyen un factor importante en la planificación de los
almacenes ya que las distribuciones poco eficientes necesitan
demasiados montacargas y personal para lograr los índices de
carga y descarga necesarios. En fechas recientes se ha diseñado
un programa de computación de administración de andenes para
rastrear el desempeño de los andenes y para interactuar con otros
programas.
Los principios de la teoría de colas se aplican en situaciones de
los almacenes en donde exista gran movimiento de embarque y
recepción, con el fin de evaluar la actividad pico en los andenes; dicha actividad puede
simularse con computadora al usar un número alternativo de andenes, a fin de
determinar la mejor combinación de andenes. Los proveedores de equipo para andenes
pueden ayudar en la planificación.
El tipo de andenes y el equipo de los mismos dependen del tipo de materiales que se
maneje, de la necesidad de equipo especializado para carga y descarga y de la
necesidad de medidas de seguridad y protección contra la intemperie.
Equipo de andenes
Este equipo debe ser adecuado para los materiales que se
manejarán, para los vehículos a los que se atenderá, para el
equipo, para carga y descarga, para la necesidad de seguridad y
protección contra la intemperie. Algunos de los equipos más
utilizados son:
Puertas.
Deben de ser puertas que se abran hacia arriba (tipo cortina)
con contrapesos para moverlas con más facilidad. Las
puertas deben tener movimiento vertical a lo alto del muro
del edificio. Las puertas con rieles curvados hacia dentro,
como las de algunas cocheras de casas, pueden sufrir daños
provocados por el equipo de manejo de materiales. Las puertas deben dimensionarse
de forma que permita el paso del equipo de manejo de materiales con cargado y/o tener
el tamaño y configuración de los vehículos de entrega y embarque. Las opciones
comerciales de puertas para andenes incluyen los materiales de fabricación, aislamiento,
ventanas, y mecanismos para abrir o cerrar puertas.
Niveladoras y plataforma.
Sirven de puente entre el vehículo de embarque y el andén.
Así mismo, sirven para compensar la diferencia de altura entre
los vehículos y el andén. Los niveladores pueden ser de
resorte o hidráulicos y se instalan de modo que, cuando se
encuentran retraídos, queden al mismo nivel del piso del
andén. También es posible conseguir modelos que puedan instalarse en el exterior del
andén a manera de modificación durante el proceso. Las plataformas o puentes son
planchas de acero reforzado que se colocan manualmente para que se pase el personal
o el equipo de manejo de materiales.
Los factores que se consideran para seleccionar las niveladoras y plataformas
adecuados incluyen el peso del vehículo para manejo de materiales más pesado que
vaya a cruzarlos más el peso de la carga, la distancia que debe abarcar la plataforma y
el ancho total del vehículo de manejo de materiales con su carga.
Equipos de protección contra la intemperie.
Consiste en dispositivos para sellar o cubrir el área del
andén.
Los sellos para camiones de andenes que se emplean junto
con andenes sin estructura son los más populares debido
a que son de construcción flexible y en ocasiones, inflables.
Para que el sello funcione, el vehículo retrocede y se
introduce en el sello que rodea la puerta, así mismo, en el
mercado existen sellos de capota de acción mecánica.

Alumbrado
Es necesario para las maniobras nocturnas, para iluminar los caminos, las vías y áreas
de trabajo, es común que se utilicen reflectores que puedan dirigirse hacia los vehículos
de entrega y embarque. Los andenes a la intemperie deben contar con alumbrado para
facilitar el movimiento de vehículos de carga y descarga. Cuando se utilicen sellos o
capotas en los andenes, tal vez sea necesario alumbrar el interior del camión o carro de
ferrocarril.

Funciones del almacén

La misión básica de un almacén se configura y desarrolla en las siguientes funciones:
Recepción e identificación
La recepción es la encargada de admitir los pedidos demandados, debe efectuar las
siguientes operaciones:

1) Disponer de una relación de los pedidos esperados en función de los plazos de

entrega
2) Recibir los envíos de proveedores, con al albarán de entrega al transportista
3) Comprobar la correspondencia entre los datos de las documentos de llegadas y
las ordenes de pedido
4) Ordenar la descarga de los productos
5) Contar los bultos descargados y verifica que no existen daños externos
6) Anotar los desperfectos encontrados en el albarán del transportista y aceptar los
productos salvo posterior examen
 7) Cursar rápidamente la información de llegada de los productos esperados a
compras. En el caso de grandes superficies también hay que notificar la llegada
al departamento de etiquetaje
La identificación tiene como misión realizar una inspección de los artículos recibidos,
para ello debe acometer las siguientes tareas:

1) Desembalar y dar fe de que se ha recibido lo solicitado en lo que hace referencia

al tipo, tamaño y cantidad de producto
2) Comprobar que lo recibido coincide con la relacionado en el albarán de entrega
3) Poner los materiales y productos a disposición del departamento de control de
calidad para su verificación, si así se ha ordenado
4) Recibir el parte de verificación de los artículos de control de calidad y, si procede,
dar entrada definitiva a los mismos
5) Enviar los datos de identificación a compras y contabilidad con sus anomalías,
para que reclamen faltas, gestionen devoluciones por excesos, etc. y procedan a
dar de alta dichas entradas y autorizar el pago
6) Entregar el producto a los responsables del transporte interno para que lo
coloquen en el lugar correspondiente dentro del almacén a lo trasladen al cliente
7) Dar de alta a la mercancía en el stock y en qué parte del almacén se encuentra
ubicado
Una de las misiones más importantes de Recepción e identificación es la de descubrir
todos los errores de una transacción; para esta función se disponen de unas hojas de
control, que contienen la siguiente información:
1. número del pedido
2. cantidad entregada
3. descripción del artículo entregado
4. nombre del proveedor
5. unidad de medida
 6. observaciones (en ellas se indica si hubo faltas, desperfectos, mermas, o
alguna otra variación en las entregas)
7. nombre y firma del empleado que recibe la mercancía
8. fecha de recepción, nombre y firma de la persona que entrega la mercancía
Custodia y entrega
La custodia consiste en colocar y guardar los productos en el lugar
apropiado dentro del almacén en espera de la orden de entrega.
La entrega supone poner el material a disposición del
departamento de distribución los artículos, una vez recibida la
orden, de forma rápida y sus errores.
DISTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO DE ESTACIONES DE

TRABAJO
Es evidente que la forma de organización del proceso productivo resulta determinante
para la elección del tipo de distribución en planta. No es extraño, pues, que sea dicho
criterio el que tradicionalmente se sigue para la clasificación de las distintas
distribuciones en planta, siendo éste el que adoptaremos en la presente obra. De
acuerdo con ello, y en función de las configuraciones estudiadas anteriormente suelen
identificarse tres formas básicas de distribución en planta: las orientadas al producto y
asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y
asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija,
correspondientes a las configuraciones por proyecto.
A. Distribución en planta por producto
Características de la distribución en planta por producto
La distribución en planta por producto es la adoptada cuando la producción está
organizada, bien de forma continua, bien repetitiva, siendo el caso más característico el
de las cadenas de montaje. En el primer caso (por ejemplo: refinerías, celulosas,
centrales eléctricas, etc.), la correcta interrelación de las operaciones se consigue a
través del diseño de la distribución y las especificaciones de los equipos. En el segundo
caso, el de las configuraciones repetitivas (por ejemplo: electrodomésticos, vehículos de
tracción mecánica, cadenas de lavado de vehículos, etc.), el aspecto crucial de las
interrelaciones pasará por el equilibrado de la línea, con objeto de evitar los problemas
derivados de los cuellos de botella desde que entra la materia prima hasta que sale el
producto terminado.
Figura 1. Esquema de distribución por producto
Si consideramos en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es una
operación relativamente sencilla, en cuanto que se circunscribirá a colocar una máquina
tan cerca como sea posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a
otras a lo largo de una línea, en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada;
el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra,
a medida que sufre las operaciones necesarias.
El flujo de trabajo en este tipo de distribución puede adoptar diversas formas,
dependiendo de cuál se adapte mejor a cada situación concreta.
Las ventajas más importantes que se pueden citar de la distribución en planta por
producto son:
· Manejo de materiales reducido
· Escasa existencia de trabajos en curso
· Mínimos tiempos de fabricación
· Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción
· Simplificación de tareas.
En cuanto a inconvenientes, se pueden citar:
· Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede requerir
cambios importantes en las instalaciones)
· Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación
· Inversión muy elevada
· Todos dependen de todos (la parada de alguna máquina o la falta de personal de en
alguna de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa)
· Trabajos muy monótonos.
B. Distribución en Planta por proceso
La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se organiza por
lotes (por ejemplo: muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias,
etc.). El personal y los equipos que realizan una misma función general se agrupan en
una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por
funciones o por talleres. En ellas, los distintos ítems tienen que moverse, de un área a
otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtención. La
variedad de productos fabricados supondrá, por regla general, diversas secuencias de
operaciones, lo cual se reflejará en una diversidad de los flujos de materiales entre
talleres. A esta dificultad hay que añadir la generada por las variaciones de la producción
a lo largo del tiempo que pueden suponer modificaciones (incluso de una semana a otra)
tanto en las cantidades fabricadas como en los propios productos elaborados. Esto hace
indispensable la adopción de distribuciones flexibles, con especial hincapié en la
flexibilidad de los equipos utilizados para el transporte y manejo de materiales de unas
áreas de trabajo a otras.

Figura 2. Esquema de distribución en planta por proceso

Tradicionalmente, estas características han traído como consecuencia uno de los
grandes inconvenientes de estas distribuciones, el cual es la baja eficiencia de las
operaciones y del transporte de los materiales, al menos en términos relativos respecto
de las distribuciones en planta por producto. Sin embargo, el desarrollo tecnológico está
facilitando vencer dicha desventaja, permitiendo a las empresas mantener una variedad
de productos con una eficiencia adecuada. Las principales ventajas e inconvenientes
fueron introducidas en clase.

Control de la Calidad.

Las consideraciones de calidad influyen de un modo directo sobre la distribución en

cuanto a la situación de las áreas y equipo de verificación, y a la accesibilidad a las áreas
de trabajo. Una buena distribución debe proporcionar a la operación de inspección el
espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio, en las áreas de trabajo,
para el personal de supervisión e inspectores (Verificadores), con el fin de que su labor
garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de desechos, rechazos y de materiales
defectuosos.

Control de Producción.

Frecuentemente, el método utilizado para planificar o programar el material, puede

limitar completamente una distribución. Otras veces conduce a un mayor manejo, a
demoras más largas entre operaciones y a una actividad baja en líneas de fabricación
enteras. La planificación y control de la producción, probablemente, afecta a las áreas
de almacenaje de la planta y a los puntos de espera más que cualquier otra condición.
De ella depende el tiempo de espera entre dos operaciones y regula la cantidad de
espacio para las mercancías entrantes y productos terminados.

Las circunstancias en las cuales se aconseja un análisis detenido del control de la

producción son: la conversión de un tipo de distribución en otro, mucha maquinaria y/o
mano de obra parada, mucho material en espera a lo largo del proceso, incumplimiento
de promesas de entrega y Supervisores y/o trabajadores buscando materiales,
herramientas, planos, etc.

Control de Rechazos, Mermas y Desperdicios.

Los elementos para el control de los rechazos y desperdicios son en varias ocasiones
tratados a la ligera por los ingenieros de distribución, lo cual acarrea grandes problemas,
pues se olvida que aproximadamente el 25% del material entrante sale de la planta como
desechos o residuos, en ocasiones, voluminosos, sucios, peligrosos y otras
características que los convierten en un problema mucho mayor. Por lo tanto en el
momento de realizar una distribución en planta se hace necesario pensar en la ubicación
de equipos de recuperación o reacondicionamiento del material y también de áreas para
el control de los mismos.

Diseño de estaciones de trabajo.

Uno de los aspectos que debemos considerar para logar esto está en el diseño de la
estación de trabajo y la postura que se debe adoptar para la ejecución de las tareas, así
como otros factores que influyen en la comodidad del trabajador.
Como ingenieros industriales nuestro interés siempre se centra en el deseo de lograr
una mejora y alcanzar elevar la productividad en las tareas que desarrollamos.
Ergonomía
El objetivo de la ergonomía es diseñar el lugar de trabajo de manera tal
que se adecúe a las capacidades humanas para impedir problemas tales
como lesiones. La ergonomía es el proceso de adaptar el trabajo al
trabajador.

Estación de trabajo.
El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeña una tarea.
Algunos ejemplos de puestos de trabajo son las cabinas o mesas de trabajo desde las
que se manejan máquinas, se ensamblan piezas o se efectúan inspecciones; una mesa
de trabajo desde la que se maneja un ordenador; una consola de control; etc.
Requerimientos para su diseño y desarrollo.
Antes de iniciar el diseño del puesto de trabajo será conveniente analizar los siguientes
aspectos:
Proceso, Método de trabajo, diversidad de tareas, Información Manuales, códigos, de
trabajo turno, Condiciones Fuerza, peso, tiempo físicas de reacción. Ambiente
Iluminación, ruido, de trabajo vibraciones, etc. Dimensiones Posturas, movimientos, del
puesto Estado
Los responsables del diseño deben considerar:
• Requerimientos de la labor.
• Postura de trabajo.
• Características del usuario

Obesidad
Aquí es donde entra la Antropometría, y algunos principios básicos que se mencionan
posteriormente.
✓ Habilidades manuales
✓ Grado de visión
✓ Condición física
✓ Peso
✓ Dimensiones de sus segmentos corporales
 ✓ Edad
✓ Características del usuario

Postura de trabajo
Es la posición que el cuerpo adopta al desempeñar un trabajo. Generalmente se
considera que más de una articulación que se desvía de la posición neutral produce alto
riesgo de lesiones.
El trabajo que se realiza sentado: Cuando el trabajo no necesita mucho vigor físico y
se puede efectuar en un espacio limitado. Estar sentado todo el día no es
bueno para el cuerpo, sobre todo para la espalda. Un buen asiento es
esencial para el trabajo que se realiza sentado. El asiento debe permitir al
trabajador mover las piernas y deposiciones de trabajo en general con
facilidad.
El trabajo que se realiza de pie: Siempre que sea
posible se debe evitar permanecer en pie trabajando
durante largos períodos de tiempo. El permanecer
mucho tiempo de pie puede provocar dolores de
espalda, inflamación de las piernas, problemas de
circulación sanguínea, llagas en los pies y
cansancio muscular.
También se debe considerar: El ambiente de trabajo comprende la temperatura,
humedad, iluminación, ruido, vibraciones y otras características atmosféricas.
Principios de diseño y desarrollo.
Existen múltiples formas de análisis de los espacios de actividad o trabajo, de los objetos
y del conjunto de acciones que las personas se verán obligadas a realizar, por ejemplo,
clasificar el monto de interrelaciones de sistema persona-máquina en lo siguiente:
a) Factores biomecánicas.

Principio 1: Las articulaciones deben mantenerse en postura

neutra Postura neutra es la posición óptima de cada
articulación donde se puede aplicar la mayor fuerza, el mayor
control sobre los movimientos, y la menor tensión física a
sobre la articulación y tejidos circundantes.
Principio 2: Mantener la tarea cerca del centro del cuerpo
Principio 3: Evitar flexionar la columna
Principio 4: Evitar torcer la columna Las posturas de torsión de la columna generan un
gran estrés sobre la columna.
Principio 5: Evitar el uso de movimientos súbitos (de repente) y forzados. Es conocido
que la carga súbita de objetos puede causar lumbalgia. Término para el dolor de espalda
baja, en la zona lumbar, causado trastornos relacionados con las vértebras lumbares y
las estructuras de los tejidos blandos como músculos, ligamentos, nervios y discos
intervertebrales.
Principio 6: Alternar las posturas así como los movimientos. Las posturas o movimientos
no deben mantenerse durante un largo período de tiempo. Las posturas prolongadas y
los movimientos repetitivos pueden conducir a lesiones de músculos y articulaciones.
Principio 7: Limitar la duración de cualquier esfuerzo muscular continuo Cuanto mayor
sea el esfuerzo muscular, más corto el tiempo que pueda mantenerse.
Principio 8: Prevenir la fatiga muscular Los músculos requieren bastante tiempo para
recuperar si se agotan. Un musculo totalmente fatigado requiere de 30 minutos de
descanso para recuperarse un 90%.Un musculo fatigado a la mitad requiere de 15
minutos. Una recuperación puede llevar varias horas.
Principio 9: Establecer más descansos cortos pero frecuentes en lugar de descansos
largos pero únicos o aislados. La fatiga muscular puede reducirse distribuyendo el tiempo
de descanso durante la duración de la tarea o día de trabajo. No es buena idea acumular
los tiempos de descanso y tomarlos todos juntos al final de la tarea o de día de trabajo.
b) Factores Fisiológicos

Principio 1: Limitar el gasto de energía durante el desarrollo de las

tareas. La mayoría de la población puede llevar a cabo tareas
prolongadas sin experimentar fatiga general cuando la demanda
de energía de la tarea (expresada como la energía consumida por
persona por unidad de tiempo) no exceda 250 W (1 W =
0.06kj/min= 0.0143 kcal/min).Ejemplos de actividad con demanda
de energía menor a 250 W son escribir, planchar, ensamblado de
materiales ligeros, operar maquinara.
✓ Subir escaleras
✓ Correr
✓ Cargar frecuente de objetos
✓ Caminar mientras se carga algún objeto.

Principio 2: El descanso es necesario después de tareas pesadas. El descanso puede

ser a través de descansos o disminuyendo las demandas físicas de las tareas. Algunos
ejemplos de tareas que demandan más de 250 W son las siguientes:

c) Factores antropométricos
Principio 1: Tomar en cuenta las diferencias en las medidas
corporales. Tener en cuenta siempre las dimensiones estáticas y
dinámicas, y recordar que varían de una persona a otro. La edad,
el sexo, la raza, y el nivel social, influyen en las medidas
antropométricas.
Principio 2: Uso de tablas antropométricas de poblaciones
específicas. Los datos antropométricos tienen una distribución
normal, la curva de Gauss está presente en la antropometría.
Conociendo la media y la desviación estándar de cada dimensión
de la población, se pueden hacer cálculos y tomar decisiones.
d) Factores relacionados con el movimiento:
Principio 1: Restringir el número de tareas donde se requiera desplazar carga
manualmente.
Principio 2: Crear circunstancias óptimas para el manejo de carga Si es necesario el
manejo de carga (hasta 23 kg) entonces las condiciones de carga deberán optimizarse:
Principio 3: Asegurar que la gente no cargue más de 23 kg.
Principio 4: Diseñar un lugar de trabajo adecuado para las actividades de carga. El
espacio para las piernas y los pies debe ser suficiente para que una posición estable
para los pies y que permitir que el trabajador doble sus rodillas. No deber ser necesario
girar el tronco. La altura y ubicación de la carga en la superficie de trabajo debe ser tal
que al levantar la carga las manos estén a una altura optima de 75 cms y se encuentre
cerca del tronco.
Principio 5: Los objetos deben contar con agarraderas
Principio 6:Asegurarse que la carga tiene la forma correcta
El tamaño de la carga debe ser lo más pequeño posible para que pueda acercarse al
cuerpo. Debe ser posible mover la carga entre las rodillas si tiene que ser levantado
desde el suelo. La carga no debería tener bordes filosos ni ser demasiado fría o caliente
al tacto.
Principio 7: Uso de la técnica correcta de carga
Principio 8: Los objetos pesados (más de 35 kg) deberían cargarse por dos o más
personas.
Principio 9: Utilizar ayudas o auxiliares de carga en objetos de más de 40 kg.
Principio 10: Evitar cargar objetos muy alto o largos
Principio 11: Evitar cargar objetos con una mano
Principio 12: Utilizar accesorios para transporte de carga
Distribución de oficinas.
Diseño de oficinas.
La distribución de oficinas suele afectar
tanto a la productividad como a la calidad de
vida laboral. Una oficina produce
información, subdividida en papeles,
archivos electrónicos, conversaciones
personales y telefónicas. Los criterios de
distribución de planta en oficinas, aunque difíciles de cuantificar, son la reducción al
mínimo costo de comunicación y el incremento al máximo de la productividad de los
empleados; por lo que el objetivo consiste en diseñar distribuciones en torno a los flujos
de trabajo y los patrones de comunicación.
Factores en la distribución de oficinas.
Podemos hablar de un primer factor de proximidad que influye en la distribución. El hecho
de tener fácil acceso a los compañeros de trabajo y a los supervisores fomenta la
comunicación y desarrolla el interés mutuo, a la vez que puede ayudar al empleado a
percibir con claridad lo que se espera de él en el trabajo y en otros aspectos. Un
procedimiento común a este factor es intentar maximizar la proximidad de los
trabajadores cuyos empleos requiere una interacción frecuente.
La privacidad es el otro factor clave en el diseño de oficinas, las perturbaciones externas
y el hacinamiento pueden perjudicar el rendimiento del trabajador. Los trabajadores
pueden reaccionar de manera distinta dependiendo de la labor que hagan, algunos se
pueden sentir favorables a trabajar en oficinas abiertas, mientras que otros pueden
reaccionar negativamente al sentir que pierden algo de control sobre su privacidad.
El objetivo de proporcionar tanto proximidad como privacidad a los empleados plantea
un dilema a la gerencia; la proximidad se consigue abriendo el área de trabajo, la
privacidad se obtiene con normas de espacio más liberales, puertas, muros divisorios y
gruesas alfombras que absorban el ruido; es decir con características más costosas que
reducen la flexibilidad de la distribución. Por eso la gerencia tiene que encontrar la mejor
solución entre proximidad y la privacidad, y para lograrlo se dispone de tres tipos o
enfoques diferentes de distribución.
Tipos de distribución de oficinas.
Se pueden clasificar en tres:
A. Distribución Convencional.

Las distribuciones influyen oficinas cerradas para las

jerarquías superiores y abiertas para todos los demás, hay
largos pasillos, pero no hay divisiones entre los escritorios,
y están todos en líneas rectas. En este tipo de distribución,
cada persona tiene asignado un sitio y su localización, tamaño y mobiliario, denotan la
jerarquía de esa persona en la organización.
B. Distribución Panorámica.

En este tipo de distribución que surgió a finales de

los años cincuenta, no hay oficinas privadas,
algunas divisiones se logran con los muebles, no
hay líneas rectas y los escritorios tienen cerca
alguna unidad de almacenamiento. Se utiliza dos
conceptos básicos: igualdad y ausencia de líneas rectas. La igualdad se entiende como
la desaparición de símbolos de estatus y jerarquía de las oficinas, desaparecieron los
muros interiores permanentes, la privacidad visual de la estación de trabajo se lograba
mediante divisiones curvas que obstruían las líneas de visión.
Cuando la tarea requería o exigía completa privacidad, la persona tenía que desplazarse
a un área privada especial. La razón principal para la supresión de las oficinas privadas
fue que las divisiones fijas restringían el constante reacomodo de oficinas.
C. Distribución de planta abierta.

Existen algunas oficinas privadas, hay un amplio número de divisiones, líneas rectas y
curvas, superficies de trabajo y unidades de almacenamiento, en una amplia variedad
de tamaño y forma. El concepto clave utilizado fue que las necesidades de cada estación
de trabajo son variables; los escritorios, sillas y archivos se remplazaron por unidades
en que se combinaban las superficies de trabajo. La modularidad del mobiliario permite
la reducción de costos de reacomodo, existen tableros que sirven como superficies de
trabajo y almacenamiento y los archivos se pueden empotrar en mesas de trabajo o
colgar sobre los tableros.

Figura 4.5 tipos de distribuciones de oficinas: A. Distribución Convencional, B.

Panorámica y C. Planta abierta.
Distribución en planta de oficinas.
En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es, casi
exclusivamente, la información. Dicho traslado puede hacerse a través de:
a. Conversaciones individuales cara a cara.
b. Conversaciones individuales por teléfonos y/u ordenador.
c. Correo y otros documentos físicos.
d. Correo electrónicos.
e. Reuniones y grupos de discusión.
f. Interfonos.

En este caso, el problema de la distribución lo dicta el movimiento de trabajadores y de

documentos en soporte físico, quedando ampliamente simplificado cuando puede
recurrirse a las telecomunicaciones.
La distribución dependerá del área total existente, de su forma, del proceso que se
desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores. El tipo de trabajo
desarrollado marcará las diferencias en cuanto a superficie, equipamiento, especio y
privacidad necesarios en cada caso concreto para procurar la eficiencia óptima. Mesas
agrupadas en áreas abiertas frente a despachos privados, separaciones a media altura
o hasta el techo, etc., son consideraciones fundamentales en la distribución de
instalaciones, donde aspectos como el trabajo en equipo, la autoridad, la imagen y el
estatus son en ocasiones prioritarios.
Muestra de la importancia e interés que despierta este tema es el elevado número de
artículos publicados al respecto en fechas recientes, algunos de los cuales quedan
publicados al respecto en fechas recientes, algunos de los cuales quedan referenciados
en la bibliografía.
Distribución de áreas de estacionamiento.

Identificación de los estacionamientos.

Se deberá establecer el tipo de estacionamiento de acuerdo al ángulo que éstos forman

con la dirección del flujo de la vía, la demarcación de los espacios y al uso de
parquímetros cuando corresponda. La identificación nos permitirá determinar la oferta de
espacio. La oferta está relacionada con el área unitaria de estacionamiento y con las
disposiciones vigentes. Esta oferta recibe el nombre de capacidad y la podemos expresar
como:

N = (L - A) / Lu;
donde:
N = Capacidad
L = Longitud disponible
A = Factor de corrección por estacionamiento en ángulo
Lu = Largo unitario

Valores de A según ángulo:

Acceso: es el espacio libre que permite la entrada y/o salda a un área específica para
estacionamiento, conectándola con una vía de circulación publica, para lo cual ha sido
interrumpido el cotén de dicha vía.
Acera: es la parte de una vía publica destinada exclusivamente para el uso de peatones,
limitada por la vía del cotén y la línea de las propiedades adyacentes a la vía pública.
Área especifica: es aquella que, a cielo abierto o bajo techo, ha sido dispuesta para
alojar los vehículos de los usuarios, visitantes ocasionales y/o habitantes de una
edificación, de un conjunto de edificaciones, de un área o local donde se haya de reunir
publico o un sector cualquiera de la ciudad, situada fuera de las vías públicas y
totalmente delimitada con respecto a éstas.
Arteria: es aquella vía urbana, con o sin isleta central, destinada primordialmente a
proporcionar un medio para la circulación del tránsito vehicular en la forma más expedida
posible, y que tiene como fin secundario el acceso a las propiedades colindantes. Las
vías que se consideren arterias serán designadas por la dirección general de tránsito
terrestre de la SEOPC.
Avenida: es aquella vía urbana, con o sin isleta central, cuyo objeto es recoger el tránsito
de una zona urbana para conducirlo a una arteria y al mismo tiempo dar servicio de una
zona a las propiedades colindantes.
Calzada: es aquella parte de una vía destinada al tránsito de vehículos, que
corresponden al área ocupada por el pavimento, cuando existe, excluyendo los paseos.
Casilla: es la proyección del espacio de estacionamiento en la dirección perpendicular
al pasillo de circulación.
Cotén (bordillo): pieza vertical o inclinada situada a lo largo del borde de una calzada
que define claramente su límite.
Cuneta: es la proyección del espacio de estacionamiento en la dirección paralela al
pasillo de circulación.
Curva de enlace de un acceso: es el arco de curva circular que parte del cotén hacia
la acera de una vía pública, donde se disponga un acceso a un área específica para
estacionar.
Pasillo: es el área comprendida entre los espacios de estacionamiento de una unidad
de estacionamiento, destinada a servir de salida y/o entrada a los vehículos que ocupen
dicha unidad.
Existen cinco criterios para distribución de cajones para automóviles:
1. Facilidad de estacionamiento (patrón de búsqueda, entrada y salida al cajón).
2. Obtener el máximo número de cajones.
3. Reducir al máximo los accidentes.
4. Aumentar al máximo la facilidad de circulación de vehículos en el terreno.
5. Aumentar al máximo la facilidad de circulación de peatones en el terreno.

Por lo general, los pasillo que van a lo largo del terreno permiten mejores patrones de
búsqueda y mayor número de cajones. Los pasillos de un sentido en relación con los de
dos pasillos y los cajones en ángulo dependen de la relación entre la facilidad de
estacionamiento y el número de cajones.
Zonas de Estacionamiento para vehículos.
Para las zonas de estacionamiento específicas para vehículos de mercancías, en
particular se considerarán los siguientes aspectos relacionados de mayor a menor
valoración:
a) Vigilancia. La zona de aparcamiento de vehículos de mercancías peligrosas
se vigilará 24 horas por personal debidamente formado. Esta vigilancia puede
realizarse mediante cámaras en la zona que se visualicen en el área de
servicio, cafetería, etc.
b) Iluminación. Esta zona de estacionamiento estará bien iluminada, y, siempre
que esto sea posible, dispondrá de un sistema de recogida de eventuales
fugas o derrames, independiente del alcantarillado general, así como de un
sistema de protección contra incendios.
c) Localización y señalización. La zona de aparcamiento de vehículos de
mercancías se encontrará separada de la del resto de vehículos y
debidamente señalizada, en la zona más alejada de las dotaciones de
servicios de uso público.
d) Plan de autoprotección. Se dispondrá de un plan de autoprotección,
entendiendo por tal un sistema de control y gestión de la seguridad, que
comprenda el análisis y evaluación de los riesgos, el establecimiento de
objetivos de prevención, la definición de los medios corporativos, humanos y
materiales necesarios para su prevención y control, la organización de éstos y
los procedimientos de actuación ante emergencias que garanticen la
evacuación y/o confinamiento e intervención inmediatas, así como su
integración en el sistema público de protección civil.
Como mínimo informará:
1. De las disposiciones de primeros auxilios.
2. De las vías de evacuación en caso de emergencia.
3. De la localización de bomberos, protección civil, hospitales, fuerzas y cuerpos de
seguridad, etc., así como las distancias a los mismos.
4. De cómo llevar un registro de nombre y teléfono de contacto del conductor o de
la empresa, localizable en caso de incidencia, si el vehículo va a permanecer
estacionado más de 8 horas.
5. De la prohibición de fumar y de hacer fuego en la zona de estacionamiento de
vehículos de mercancías peligrosas.
Ejemplo de distribución de áreas de estacionamiento de una escuela pública:

3.3. ASIGNACIÓN CUADRÁTICA

En este capítulo se presenta una solución para generar alternativas en cuanto a la

configuración de una distribución de planta; ésto a través del desarrollo y la aplicación

de un Algoritmo Genético. Este algoritmo genético se programó en Visual Basic

proporcionado por un macro en Excel. Este macro es una herramienta de Excel que

permite trabajar o programar en Visual Basic. La programación se realiza en base a

tres variables, la primera variable es el flujo (ésta se refiere a la cantidad de material,

número de personas, transporte, etc., que van de un departamento a otro), la segunda

es la distancia (ésta se refiere a la longitud que hay de un departamento a otro) y la

tercera es la razón (ésta se refiere a el porqué de la cercanía o lejanía de un

departamento a otro).

La razón se obtiene en base a un diagrama de actividades. Consecuentemente las

variables deben de ser integradas para obtener una óptima distribución de los

departamentos dentro de una planta. El número de departamentos es variable, ésto es

que el algoritmo codificado en la presente tesis puede trabajar con cualquier número

de departamentos y para cualquier tipo de planta (manufactura o servicio).

Algoritmo genético I
El funcionamiento del algoritmo genético se entenderá mejor mediante un ejemplo

utilizando 2 elementos de entrada. El programa de este algoritmo se desarrollara en

Visual Basic en macro en Excel mismo que se utilizará y modificará para el ingreso de

un nuevo elemento de entrada (razón).

A continuación se presenta un ejemplo que trata el problema de distribución de planta

y su solución. La solución se basa en la aplicación de un algoritmo genético. El

funcionamiento del algoritmo genético considera dos elementos de entrada el flujo de

personas y distancia entre edificios en un campus universitario, este caso viene en el

articulo “A Greedy Genetic Algorithm For The Cuadratic Assignment Problem”

desarrollado por Ahuja, Ravindra K., Orlin, James B., Tiwari, Asís. 1997.

El ejemplo es el siguiente:

La planeación de las instalaciones de un campus universitario es un trabajo laborioso

y complicado, parecido a la planeación de una ciudad, pues tienen requerimientos

similares, pero en menor escala.

Entre las dificultades que conlleva están: obtener los permisos necesarios; encontrar

un lugar de fácil acceso donde elegir la universidad; planear la conexión de las

instalaciones de agua, telefonía, electricidad, y demás servicios; determinar la

ubicación de los edificios para un fluido traslado de gente entre ellos; e incluso elegir

el estilo arquitectónico.

En cuanto lo que se refiere a la ubicación de los edificios, se busca que las

instalaciones entre las cuales hay mayor flujo de personas se encuentren más cerca.

Para ello se deben obtener las distancias entre los sitios y el flujo posible entre los
edificios, así como el costo de construirlos.

El problema que determina estas ubicaciones se denomina Problema de Asignación

Cuadrática (QAP). Este problema se ha resuelto de varias maneras, desde

ramificación y acotamiento hasta, últimamente heurísticas.

Elementos de entrada

Para esta distribución de planta se tomaran en cuenta tres variables para el desarrollo

de la programación del Algoritmo Genético (AG II), las cuales son: flujo, distancia y la

cercanía (razón: de lejanía o cercanía de un departamento a otro) dentro de ésta última

variable se tomará en cuenta la clasificación o razón.

A esta razón o clasificación se le dará una numeración para el mejor manejo del

programa y mayor facilidad para el usuario. Ésto es darle como ejemplo valores a cada

razón como: A un valor de 6, para la E uno de 5 y así sucesivamente hasta llegar al no

deseable con un valor de 1 punto.

Los elementos de entrada para este algoritmo genético son: Flujo, Distancia y Razón.

Estos elementos de entrada ya fueron explicados con anterioridad en la sección 3.1.

Se tomó el Algoritmo Genético, para 2 variables (Flujo y Distancia) que tenía como
función
 Metodología

En este capítulo se presenta una solución para generar alternativas en cuanto a la

configuración de una distribución de planta; ésto a través del desarrollo y la aplicación

de un Algoritmo Genético. Este algoritmo genético se programó en Visual Basic

proporcionado por un macro en Excel. Este macro es una herramienta de Excel que

permite trabajar o programar en Visual Basic. La programación se realiza en base a

tres variables, la primera variable es el flujo (ésta se refiere a la cantidad de material,

número de personas, transporte, etc., que van de un departamento a otro), la segunda

es la distancia (ésta se refiere a la longitud que hay de un departamento a otro) y la

tercera es la razón (ésta se refiere a el porqué de la cercanía o lejanía de un

departamento a otro).

La razón se obtiene en base a un diagrama de actividades. Consecuentemente las

variables deben de ser integradas para obtener una óptima distribución de los

departamentos dentro de una planta. El número de departamentos es variable, ésto es

que el algoritmo codificado en la presente tesis puede trabajar con cualquier número

de departamentos y para cualquier tipo de planta (manufactura o servicio).

3.1 Algoritmo genético I

El funcionamiento del algoritmo genético se entenderá mejor mediante un ejemplo

utilizando 2 elementos de entrada. El programa de este algoritmo se desarrollara en

Visual Basic en macro en Excel mismo que se utilizará y modificará para el ingreso de

un nuevo elemento de entrada (razón).

A continuación se presenta un ejemplo que trata el problema de distribución de planta

y su solución. La solución se basa en la aplicación de un algoritmo genético. El

funcionamiento del algoritmo genético considera dos elementos de entrada el flujo de

personas y distancia entre edificios en un campus universitario, este caso viene en el

articulo “A Greedy Genetic Algorithm For The Cuadratic Assignment Problem”

desarrollado por Ahuja, Ravindra K., Orlin, James B., Tiwari, Asís. 1997.

El ejemplo es el siguiente:
La planeación de las instalaciones de un campus universitario es un trabajo laborioso

y complicado, parecido a la planeación de una ciudad, pues tienen requerimientos

similares, pero en menor escala.

Entre las dificultades que conlleva están: obtener los permisos necesarios; encontrar
un lugar de fácil acceso donde elegir la universidad; planear la conexión de las

instalaciones de agua, telefonía, electricidad, y demás servicios; determinar la

ubicación de los edificios para un fluido traslado de gente entre ellos; e incluso elegir

el estilo arquitectónico.

En cuanto lo que se refiere a la ubicación de los edificios, se busca que las

instalaciones entre las cuales hay mayor flujo de personas se encuentren más cerca.

Para ello se deben obtener las distancias entre los sitios y el flujo posible entre los

edificios, así como el costo de construirlos.

El problema que determina estas ubicaciones se denomina Problema de Asignación

Cuadrática (QAP). Este problema se ha resuelto de varias maneras, desde

ramificación y acotamiento hasta, últimamente heurísticas.

Elementos de entrada

Los elementos de entrada serán el flujo y la distancia entre un edificio a otro.

 permutación
Las variables dependerán del número de
instalaciones x1 , x2 ,..., xn y serán una
de los números entre 1 y n; como se muestra en la figura 3.1

1 2 … n
x1 x2 xn
(1) (2) (n)

Figura 3.1 Variables de decisión

3.1.1 Función Objetivo y Restricciones

Cuya función objetivo es:

Es el minimizar la función dado por el producto del flujo con la distancia.

n n

Min z fij *d (i) ( j) ................................................................. (1)

i 1j 1

Sus restricciones:

Bajo el supuesto de que el costo de ubicar una instalación dada en cualquier sitio es el

mismo, no se considerarán costos.

También se toma en cuenta que, como es un campus, todos los edificios deben estar

conectados todos entre sí.

Por ello, las únicas restricciones que se tienen son:

xi x j Donde i=1, 2,.., n y j=1, 2,…, n

xi , x j
Metodología del algoritmo

A continuación se describirán los pasos necesarios para poder realizar el algoritmo, y

para la solución de este ejemplo.

Generación de la población inicial

Para obtener los primeros padres se utiliza la fase de construcción de GRASP (Greedy

Randomized Adaptive Search Procedures, que es una heurística: Optención de

soluciónes a tráves de métodos de búsqueda y selección de soluciones), sin la fase

de mejora. Esto se debe a que gran parte de la eficacia del algoritmo se basa en que

la solución inicial no sólo sea factible, sino buena. Para ello se realiza lo siguiente:

Para la primera celda de una matriz se genera un número aleatorio.

A partir de ese número se calcula el sitio cuyo producto, de flujo por distancia, sea el

mínimo y se coloca en la siguiente celda.

Con base en los números que ya están colocados, se busca el sitio que tenga mínimo

producto y se coloca en la siguiente celda, si es una instalación que ya fue ubicada, se

busca el siguiente de menor producto (flujo por distancia). Se sigue este proceso hasta

a celda n-1.

La última celda lleva el número que falte en el arreglo.

Proceso de selección

Si los padres tienen genes en común, inmediatamente se heredan a los hijos.

Después se utiliza una transformación primitiva, llamada inserción, para obtener los

demás genes de los hijos; consiste en escoger un lugar aleatorio en ambos arreglos

(Padre 1 y Padre2) y buscar el número encontrado en el arreglo contrario e insertarlo

en ese lugar, corriendo todos los demás números hacia la derecha. Aquí los factores

de Crossover y mutation son sustituidos por el método de inserción.

Si se habían encontrado genes comunes, no se mueven, se quedan fijos.

Por ejemplo, supongamos que se tienen estos dos padres. Los números 6 y 7 se

encuentran en el mismo lugar en ambos arreglos, así que pasan a los hijos

directamente. El lugar aleatorio, supongamos que fue el uno, así que se busca el

número 3 en el Padre 1 y se inserta en el lugar escogido (con fondo azul) como se

muestra en la figura 3.2, corriendo los demás números a la derecha, sin mover los

que ya estaban fijos. En el Padre 2 se busca el 4 y se procede de la misma manera.

Padre 1 4 2 7 1 6 3 5 Hijo 1 3 4 7 2 6 1 5

Padre 2 3 1 7 5 6 2 4 Hijo 2 4 3 7 1 6 5 2

Figura 3.2 Vectores iniciales de solución

Finalmente, un hijo debe sustituir a uno de los padres, así que se obtiene el rendimiento

de los cuatro. Si el mejor hijo tiene mayor rendimiento que ambos padres, sustituye al

que más se parezca; de lo contrario, sustituye al peor.

Diversidad en la población

Se incrementa mediante inmigración, es decir, cada cierto número de generaciones se

introduce un nuevo individuo obtenido mediante el siguiente procedimiento:

Se construye una matriz n x n donde la celda (i, j) indica el número de veces que la

instalación i ha sido asignada al sitio j.

Cada vez que sea necesario agregar un inmigrante, se construye un arreglo con una

permutación de los n números. El primer elemento de ese arreglo nos indicará la

posición de la columna en la cual buscaremos en la matriz n x n el renglón con el número

mínimo. Este número nos indicará cual ha sido la instalación que menos veces ha sido

colocada en ese sitio.

Los siguientes números también serán las posiciones en las que colocaremos la

instalación que menos veces haya sido colocada ahí, siempre y cuando no se repita, si

eso sucede, la siguiente que sea mínima.

El último número que indique el arreglo, será la posición en la que pondremos el número

que falta.
 Por ejemplo, si se obtiene este arreglo como se muestra en la figura 3.3, la primera

posición a la que se le buscará el mínimo es la 3:

Arreglo de números aleatorios

3 6 1 7 5 2 4
Figura 3.3 Vector de arreglo de números aleatorios

En la matriz donde se guardan las veces que ha estado una instalación en cierta

posición se localiza esa columna como se muestra en la figura 3.4 y se busca el

renglón que tenga el número mínimo, en este caso es el 7.

1 2 3 4 5 6 7
1 0 4 3 1 2 4 5
2 1 3 2 2 4 3 2
3 1 0 4 4 3 1 3
4 2 2 1 3 2 1 3
5 0 1 1 2 1 1 2
6 1 5 2 2 1 1 1
7 2 3 0 1 0 0 0

Matriz n x n
Figura 3.4 Matriz para guardar datos de localización

Por lo tanto, en la matriz Inmigrante como se muestra en la figura 3.5 se coloca ese

número en la posición 3.

1 2 3 4 5 6 7
Inmigrante
7
Figura 3.5 Matriz inmigrante
Así se sigue el proceso de llenado hasta completar el vector por medio del método de

inserción antes mencionado, los resultados de este ejemplo se verán en el próximo

capítulo en la sección
Verificación

El programa se realizó en Visual Basic con macro en Excel y se corre desde la hoja

llamada "Corridas", donde aparecerán 25 resultados (función objetivo y distribución

correspondiente). Junto a ellas hay dos columnas que muestran los rendimientos

menores al valor escrito en la celda arriba del botón "Correr".

La hoja "Resultados" muestra los mejores rendimientos obtenidos con este programa.

En las hojas "Flujo" y "Distancia" se deben colocar las matrices de flujo y distancias,

respectivamente, según el número de instalaciones y sitios.

En éste caso se corrió para 500 generaciones y 25 corridas, la cual se obtuvo un

rendimiento de 2800 y una distribución con secuencia: 8, 3, 13, 5, 2, 14, 11, 12, 10, 7,

1, 6, 9, 4.

La verificación se hizo para 14 departamentos y se realizó de manera manual como se

muestra en el anexo 1 y para el código de programación para el algoritmo genético I,

se puede observar en el anexo 2.

Algoritmo genético II

En ésta sección describiremos y analizaremos el Algoritmo Genético con 3 elementos

de entrada o variables.

Elementos de entrada

Para esta distribución de planta se tomaran en cuenta tres variables para el desarrollo

de la programación del Algoritmo Genético (AG II), las cuales son: flujo, distancia y la

cercanía (razón: de lejanía o cercanía de un departamento a otro) dentro de ésta última

variable se tomará en cuenta la clasificación o razón.

A esta razón o clasificación se le dará una numeración para el mejor manejo del

programa y mayor facilidad para el usuario. Ésto es darle como ejemplo valores a cada
razón como: A un valor de 6, para la E uno de 5 y así sucesivamente hasta llegar al no

deseable con un valor de 1 punto.

Los elementos de entrada para este algoritmo genético son: Flujo, Distancia y Razón.

.
 Para “Absolutamente necesario” hasta un valor de 1 para “No deseable”, esto es

debido a que se quiere minimizar los valores, por eso se utilizan de manera

descendente (valores del 6 al 1) según sea la deseabilidad de cercanía o lejanía

entre departamentos por parte del usuario, aunque el usuario también es capaz de

modificar estos valores según se desee o sea de su conveniencia.

Ponderaciones: Se aumento esta opción para que el usuario pueda asignarle más o

menos importancia al flujo sobre la razón. Dado que con la nueva función objetivo se

tienen: Flujo * distancia y Razón * distancia. Se tendrá a la razón con un valor de 1 y el

flujo de 0, ya que así se trabajo con el LAMA. Esto significa que el algoritmo va a

reconocer que la razón esta válida y el flujo no activo, para hacer la comparación con

el LAMA ya que maneja los mismo valores; pero de igual forma las dos variables son

de importancia en la distribución de planta, sin embargo, el usuario tiene el poder de

modificar estas ponderaciones según sea su conveniencia.

Por otra parte se agregaron dos subrutinas, una es la que captura la nueva matriz de

relaciones dentro del macro en Excel de Visual Basic y la otra subrutina fue la de

acomodar y elegir los resultados, la cual consiste en encontrar el mínimo valor de las

corridas en el userform.

Por último, el valor obtenido de las corridas lo va a mostrar en un arreglo (distribución)

de todos los departamentos involucrados con su valor de rendimiento, este valor de

rendimiento es el valor númerico que muestra el Algoritmo Genético creado y calculado

por la función objetivo, junto con la distribución final u óptima de los departamentos.
 Entonces como producto final del Algoritmo Genético Visual Basic nos va a mostrar la

distribución de los departamentos así como su rendimiento.

Verificación
Una vez corrido el programa del Algoritmo se obtuvo un rendimiento y una distribución. El

procedimiento para llegar al resultado (rendimiento)

3.4. MÉTODOS AUTOMATIZADOS PARA GENERAR ALTERNATIVAS (CORELAP,

ALDELP, CRAFT).

Métodos automatizados para generar alternativas

Introducción La distribución de planta es el proceso de ordenación física de los elementos
industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos
fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. "Esta ordenación ya practicada o en
proyecto# incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material
almacenamiento de trabajos indirectos y todas las otras actividades o servicios# como el equipo
de trabajo y la persona del taller. Modelos utilizados para el orden, organización y limpieza
dentro de la industria (5´s, ANDON y Control Visual.)
CRAFT
Antecedentes
CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities - Asignación relativa de
instalacionescomputarizada-. CRAPT fue desarrollado por Armour y Bufla y después
perfeccionado por ellosmismos y Vollmann. Utiliza una formulación de distribución por criterios
cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de actividad.Los
datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribución inicial. La matrizde
costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas. El plan de distribución
inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Después, mediante el uso de la
distribución inicial que se le proporcional la computadora determina las distancias entre los
centroides de los departamentos. El siguiente paso del programa es calcular el costo de la
distribución inicial mediante el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas
en la distribución inicial. El programa CRAFTdetermina entonces si el costo total inicial puede
reducirse mediante el intercambio de departamentos en pares. Cada posible par de
departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminución y se
almacena en la memoria de la computadora. Una vez considerados todos los pares de
intercambio, se selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos
en el diseño inicial. Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante y el diseño nuevo y
se repite el procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se imprime un
nuevo diseño y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se
obtenga reducción de costos adicional. Con frecuencia, la solución final a la que llega CRAFT
depende de los datos del diseño inicial. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se
deben seleccionar varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solución
de costo mínimo. CRAFT es un programa heurístico que da una solución muy buena aunque
no una solución que se garantice como la óptima. Sin embargo, en la práctica la falta de una
solución verdaderamente óptima, no es una limitación muy seria (cualquier mejora sobre la
distribución presente o sobre otros métodos de distribución resulta útil). CRAFT fue aplicado en
la práctica a un gran número de distintos problemas de diseño diferente. De acuerdo con Buffa,
lo han utilizado cuatro plantas constructoras de aeronaves, dos de las compañías automotrices.
e ciclo en solo 11%,un trabajador más rápido puede ser capaz de ajustarse al tiempo de 36
segundos. 5) Horas suplementarias de trabajo: Produciendo a un ritmo de 1 por cada 400, se
producirían 675 por día, 75 menos de los necesarios que son 750. La cantidad de tiempo extra
requerido para hacer los 75adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos/60 segundos). 6)
Rediseño: Puede ser posible rediseñar el producto para reducir levemente el tiempo de la tarea.
2
7) Otras posibilidades de reducir el tiempo de la tarea son el mejoramiento del equipo, un
ayudante de roaming para apoyar la línea, un cambio de materiales y unos trabajadores con
habilidades múltiples que manejen la línea como un equipo y no como trabajadores
independientes.
Los problemas prácticos para la ubicación de instalaciones con frecuencia involucran 20 o más
centros de actividad y este número se encuentran en el límite del uso viable de la técnica de
análisis de la secuencia de operaciones. Para salvar esta limitación se desarrolló una técnica
computarizada para la ubicación relativa de instalaciones (CRAFT), la cual maneja fácilmente
hasta 40 centros de actividad. En el caso del CRAFT, el contorno del edificio debe ser
rectangular, pero la posibilidad de introducir centros de actividad ficticios y de fijar la posición
de cualquier centro permite tratar edificios de formas cualesquiera. CRAFT calcula para la
distribución de partida, las distancias entre los centros de las áreas dedicadas a cada actividad
(considerando una distancia rectangular) y, a partir de ellas, el costo de los movimientos.
Después en cada iteración, el algoritmo considera, para los centros de actividad susceptibles
de desplazamiento, sus posibles intercambios con otros y calcula, para cada uno de estos
intercambios potenciales, la variación del costo. Si ningún intercambio produce una reducción
de costo superior a un cierto valor, el algoritmo termina, si no, realiza el intercambio y se obtiene
una nueva solución, a partir de la cual se sigue iterando. El mayor inconveniente de CRAFT es
que proporciona soluciones poco realistas, con líneas de separación poco regulares que dan
lugar a formas difíciles de llevar a la práctica. Normalmente es obligado a proceder a ajustes
manuales, pero esto puede resultar a veces demasiado complicado. Existen varias formas que
habilitan para acomodar la tarea de 40 segundos en un ciclo de 36segundos. Las posibilidades
son las siguientes: 1) Dividir la tarea: ver si es posible dividir la tarea de manera que las unidades
completas sean procesadas en dos estaciones de trabajo. 2) Compartir la tarea: ¿Una tarea
podría compartirse de manera tal que una estación de trabajo adyacente realice parte del
trabajo? Esto difiere de la tarea dividida de la primera opción porque la estación adyacente
actúa para ayudar y no para ejecutar algunas unidades contentivas de la tarea completa. 3)
Utilizar estaciones de trabajo paralelas: Puede ser necesario asignar la tarea a dos estaciones
de trabajo que operarían en forma paralela. 4) Utilizar a un trabajador más capacitado: Dado
que esta tarea excede el tiempo de ciclo en solo 11%,un trabajador más rápido puede ser capaz
de ajustarse al tiempo de 36 segundos. 5) Horas suplementarias de trabajo: Produciendo a un
ritmo de 1 por cada 400, se producirían 675 podría, 75 menos de los necesarios que son 750.
La cantidad de tiempo extra requerido para hacer los 75adicionales es de 50 minutos (75 x 40
segundos/60 segundos). 6) Rediseño: Puede ser posible rediseñar el producto para reducir
levemente el tiempo de la tarea.

3.5. MODELOS UTILIZADOS PARA EL ORDEN, ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA DENTRO

DE LA INDUSTRIA (5´S, ANDON Y CONTROL VISUAL)

Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida

¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,
no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo
por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también
en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5 S:
JAPONES
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO
Clasificación y Descarte
Organización
Limpieza
Higiene y Visualización
Disciplina y Compromiso
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.

2. Eliminación de Tiempos Muertos.

3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra
empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es
el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicación de las 5 S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
 demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:

-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reducción del 70% del número de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.

3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.

3. Menor nivel de existencias o inventarios.

4. Menos accidentes.

5. Menos movimientos y traslados inútiles.

6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.

2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.

3. Mejor imagen ante nuestros clientes.

4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.

 5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Mayor conocimiento del puesto.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias
en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.

4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y

mayor facilidad de operación.

Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

1. ¿Qué debemos tirar?

2. ¿Qué debe ser guardado?

3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?

4. ¿Qué deberíamos reparar?

 5. ¿Qué debemos vender?

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy

diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el
medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre
Clasificación y Descarte:
1. ¿Qué podemos tirar?

2. ¿Qué debe ser guardado?

3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?

4. ¿Qué deberíamos reparar?

¿Qué podemos vender?

SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede
conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar
de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento
y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
 1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el

plazo previsto.

3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los

materiales o productos almacenados.

5. Aumenta el retorno de capital.

6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor
ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. ¿Esto es necesario que esté a mano?

3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación,
indicado con exactitud y conocido también por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre

organización:
1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?

 3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?

Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza): La 3° S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que
deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador
de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de
suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos
veces

2. Facilita la venta del producto.

3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.

4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de
guardarlos

2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.No debe
tirarse nada al suelo
 3. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar
a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?

3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?

4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien
de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha
mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción,
calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda
la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en
aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona
rápidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.

3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

 4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.

3. Avisos de mantenimiento preventivo.

4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.

6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.

- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualización:
1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?

2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?

3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?

4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en
práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en
una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel
de autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo,
porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.
Indicador Visual (ANDON):

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de
producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas
en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área
de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡ayuda!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las
lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será
activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una
línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la
necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir
calidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para
señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Los colores usados son:

Rojo: Máquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa

Blanco: Fin de lote de producción

Amarillo: Esperando por cambio de modelo

Verde: Falta de Material

No luz: Sistema operando normalmente

Sistemas Andon:
• Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.
• Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y
más tiempo que solucionando anormalidades.
• Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte, los operadores pueden
divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en ejecución en
la fuente con evidencias aun frescas.

Variantes de sistemas Andon

Las variantes son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad de líneas o
maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las luces son verde, amarillo,
rojo, azul y blanco y para un tablero Andon se pueden utizar desde un solo color. En Andon
Technologies somos fabricantes, contamos con una línea estandarizada de Sistemas Andon
desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalámbrico y el de comunicación a PC el cual
lleva estadísticas exactas de cada uno de los problemas en la línea además mantiene
informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier computadora de oficina. También
personalizamos los sistemas según necesidades del cliente.

Beneficios de contar con un Sistema Andon:

• Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.

Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:

Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente. Las luces encendidas
indican al supervisor la estación donde existe una anormalidad, pero no indica que tipo de
problema que es, el supervisor tendrá que coordinar una acción junto con el departamento
involucrado una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad.
Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:

Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal
como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a
apagar la luz.

Los Sistemas Andon Multicolor:

Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal
como materiales, mantenimiento, calidad etc. Una vez solucionado el problema se vuelve a
apagar la luz.

Porque es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas?

Una demora puede hacer más difícil identificar la causa del problema y en muchos casos ya no
se podrán identificar. El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar las causas, El
mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas están aun activas. En
la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces el trabajador tiene
la inquietante sensación de que lo están inculpando por la mayoría de los problemas.

Taichí Onho:
Uno de los creadores del sistema de producción Toyota o Justo a Tiempo, dijo: una vez que
una línea de ensamble que nunca enciende su Tablero Andon es perfecta (lo cual es imposible
por supuesto) o es muy mala. El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su
gusto por ejemplo en este caso es:
Andon System Otros ejemplos de uso:
Sistema Andon de luces amarillas y rojas (Nissan de Kyushu) En nuestro último viaje a Japón
trabajamos en un proyecto en la Nissan de Kyushu y además se estudió a detalle el uso del
sistema Andon. Utilizan un sistema de luces amarillas y rojas, según el color indica la severidad
del problema y el tipo de apoyo. Para la explicación nos apoyaremos en el siguiente diagrama.
Si el problema continua y se interrumpe la labor de la siguiente etapa entonces se activara la
luz roja la cual detiene la línea de producción, el leader Group da asistencia al problema y se
toman acciones para que no vuelva a repetirse. Este sistema de alertas inmediatas
permanentes también lo utiliza la Volvo, Kawasaki, Nissan y Honda entre otras. .En la
manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. La luz roja también la utilizan
cuando es necesario parar la línea para solucionar el problema.

Personal de Andon Technologies en la Planta Nissan en Kyushu Japón

Andon tradicional de luces amarillas y rojas
En Derranova redujimos el 14% el tiempo total de fabricación aplicando el concepto de fábrica
visual

Marus Molla
Director Geedback Grund
Software Andon Sys (Opcional)
Es un software compatible con nuestras versiones de tableros Andon que cuentan con puerto
de comunicaciones rs485. Genera estadísticas precisas del tiempo de duración de cada uno de
los llamados del sistema Andon. Permite monitorear en tiempo real el estatus de cada una de
las líneas de producción además de los siguientes indicadores de manera grafica:

• Tiempo de respuesta ha llamado.

• Tiempo de solución al problema.
• Hora y fecha en que inicio cada evento
• Pareto de paros por departamento.
• Pareto de paros por estación.
 • y muchos otros gráficos más.

Principios:
El concepto de Lean Manufacturing tiene como principios fundamentales los que se enumeran
a continuación:
• Calidad: Búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su
origen.
• Minimización de los desperdicios (waste):

Sobreproducción:
Producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos
valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.

Retraso:
Por falta de planificación, de comunicación o por tardanza en el suministro de materiales,
herramientas e información.

Transporte:
Los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar
traslados innecesarios.

Inventarios:
Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.

Procesos:
Se deben dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad
se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta
desde el principio.

Defectos:
Multiplican los costos y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos
para su solución.

Desplazamientos:
Los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos necesarios para
disminuir los desplazamientos, reduciendo así el tiempo improductivo.
• Mejora continua: Reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad
y acceso a la información.
• Procesos "pull": Los productos son “tirados” por el cliente y no “empujados” por la
producción.
• Flexibilidad: consiste en poder producir gran variedad de productos sin sacrificar la
eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

Herramientas, Métodos y Técnicas:

Just in Time:
Producir un artículo en el momento en que es requerido (demandado por el cliente o por la
siguiente etapa del proceso) con lo que se evitan stocks.

Sistema Pull:
Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior.
Su meta óptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.

Células de producción.
Agrupación de una serie de recursos con el objeto de integrar un flujo de producción completo.
Control visual:
Estándar representado mediante un ejemplo gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de
ver.

Kanban:
Es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que
van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo la prevención de las pérdidas en todas las operaciones de la
empresa.

Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE):

Es una medida de la productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando los
siguientes indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global del mismo.

Producción Nivelada (Heijunka):

Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante.

Verificación de proceso (Jidoka):

Verificación de calidad integrada en el proceso. La filosofía Jidoka establece los parámetros
óptimos de calidad en el proceso de producción, comparando los parámetros del proceso de
producción contra los estándares establecidos.

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke):

Cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que
sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

Cambio rápido de modelo (SMED):

Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de diez
minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.

Aplicación:
Recursos para Poder Aplicar lean Manufacturing:
Sistema Operativo:
O conjunto de procesos y técnicas dentro de la empresa que asegure que los activos y los
recursos están configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mínimas pérdidas,
variabilidad y rigidez.

Sistema de Dirección:
Que asegure un diálogo efectivo sobre las cuestiones operativas críticas y que los
comportamientos estén alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible y que
se institucionalice la dinámica de cambio y la cultura de mejora.

Etapas de un Proyecto Lean:

Fase de Diagnóstico:
En esta fase se realiza una valoración del estado actual teniendo siempre en cuenta que se
debe definir el valor desde el punto de vista del cliente.
Se identificará la corriente del valor dentro del proceso y se distinguirán los problemas o
pérdidas que existen, analizando sus causas raíces.

Fase de determinación del estado futuro:

Partiendo de las causas raíces identificada, se definirán las palancas (acciones que permitirán
avanzar hacia la eliminación de pérdidas y hacia la mejora), indicándose las personas
responsables de la implantación de las mismas y los plazos, así como los indicadores de
desempeño a medir y los objetivos a alcanzar.

Fase piloto:
En esta fase se desarrolla la implantación de las acciones definidas en la fase anterior buscando
siempre, como objetivo último y global, que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

Fase de mejora continúa:

Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para todas las
personas involucradas en el proyecto que siempre es posible añadir eficiencia, por lo que el
proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se analizarán y aplicarán, de forma continua,
todas las sugerencias de mejora que se vayan aportando en las reuniones periódicas que
seguirá manteniendo el equipo Lean.

Las ventajas de Andon:

Controle la producción.
Los operadores tienen la capacidad de parar o esperar la llamada.
Deserta la corrección del y del reporte, los operadores pueden divulgar averías inmediatamente
y las contramedidas se pueden poner en ejecución en la fuente.

La ergonómica de seguridad, identifica seguridad y las preocupaciones de la tensión del cuerpo

incluso que cargan (los procesos equilibrados) permitirán reequilibran de proceso si ocurre la
carga excesiva

La Ergonomía es una ciencia que busca que los humanos y la tecnología trabajen en completa
armonía, diseñando y manteniendo los productos, puestos de trabajo, tareas, equipos, etc. en
acuerdo con las características, necesidades y limitaciones humanas. Dejar de considerar los
principios de la Ergonomía llevará a diversos efectos negativos que - en general - se expresan
en lesiones, enfermedad profesional, o deterioros de productividad y eficiencia.

El diseño realizable destaca problemas con densidad del trabajo.

• Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las

condiciones anormales.
• Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y más
tiempo que solucionando anormalidades.

• Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores pueden divulgar averías
inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente con evidencias
aun frescas.

• Son simples y fáciles entender

Bibliografía:
• https://www.uv.mx/rmipe/files/2017/02/Guia-didactica-metodologia-de-
la- investigacion.pdf.
• https://vdocuments.mx/localizacion-de-una-sola-instalacion-111metodos-
cualitativos- 112metodos-cuantitativos-localizacion-de-instalaciones.html
• https://www.academia.edu/22156145/Plan_y_diseno_de_instalaciones
• https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig
=INE- 0407&carrera=IIND0405001&id_d=138
• https://vdocuments.mx/localizacion-de-las-unidades-de-emergencia-1.html
• https://baixardoc.com/documents/unidad-1-localizacion-de-
instalaciones- 5dcb167c5b953
• http://www.monografias.com/trabajos27/metodos-cualitativos/metodos-
cualitativos.shtml