VENTAS

Claves para conseguir

el éxito en las
estrategias de KAM
Si no están bien definidos el concepto y las funciones de un KAM
(Key Account Manager) o director de cuentas clave, es posible que su
estrategia falle. En este artículo se reflexiona sobre ello y se describe
el camino para mejorar su eficacia.
Jaime Castelló Molina, profesor de Marketing de ESADE

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DESCÁRGATE LA HERRA-
MIENTA PARA MEJORAR LA
ESTRATEGIA DEL KAM EN:
Autor: CASTELLÓ MOLINA, Jaime
http://bit.ly/xyL5hm
Título: Claves para conseguir el éxito en las estrategias de KAM

LOCALIZADOR EN EL BUSCADOR WEB: DT0000177197

Descriptores:
• Ventas
• Gestión de clientes
• Gestión de ventas

Resumen:
Además de desarrollar relaciones a largo plazo, y antes de perder
clientes en los que se ha invertido, un KAM (Key Account Manager) o
director de cuentas clave deberá saber cuáles son los que realmente
merecen esa inversión y ese tiempo.
El autor propone cinco claves de implementación de un KAM: proac-
tividad e intensidad, implicación de la dirección de la empresa, esta-
blecimiento de equipos de KAM, personas y su función dentro de la
organización.
Asimismo aporta una lista de comprobaciones que sirve para detectar
posibles problemas y facilitar estrategias de mejora. Una práctica he-
rramienta que encontrarás en la versión online de esta revista (http://
bit.ly/xyL5hm).

¿Ambos pueden ser la misma cosa? Yo creo

que no, y parte de su falta de efectividad a veces
nace con esta ausencia de definición del concep-
to. Si tuviera que escoger una sería la siguiente:
“KAM es una estrategia comercial cuyo objetivo
es desarrollar las relaciones con los clientes más

E
s difícil encontrar una buena defini-
ción de KAM (Key Account Manager
o director de cuentas clave), no solo
entre los sesudos académicos, sino
entre las empresas. En los talleres
sobre Dirección Comercial y sobre KAM que
organizamos en ESADE nos encontramos con
dos tipos de KAM. Unos, con responsabilidad
sobre 50 clientes y con un enfoque meramente
transaccional de su trabajo con ellos. Otros, que
son casi directores generales de la relación con
un cliente, con responsabilidad sobre el nego-
cio con este cliente en todo el mundo y bajo la
tutela directa del consejo de administración de
la empresa.
importantes de una empresa”.
En esta definición hay dos aspectos funda-
mentales:
¾¾“Desarrollar relaciones”. Su objetivo es hacer
progresar, en el sentido que más importante
sea para nosotros, nuestro trabajo con un
cliente. No se trata solo de incrementar las
ventas con él (que también es importante),
sino de trabajar mejor. Los objetivos no son
solo financieros, también son relacionales.
No son a corto plazo, sino a largo. Si vale
la pena invertir en KAM con un cliente es
porque pensamos recoger los frutos de esa
inversión a medio y largo plazo… De no ser

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así, hay otras maneras de gastarse el dinero
con un cliente que nos puede dar resultados
a corto, pero esto no es KAM.
¾¾“Los clientes más importantes de la em-
presa”. El KAM no puede ser para todos los
clientes de una empresa, solo para aquellos
más importantes. ¿Qué entendemos por “más
importantes”? Tal vez sea la pregunta clave
para desarrollar una estrategia de KAM, y por
ello merece todo un apartado para contestarla.
Los clientes más importantes
Este es uno de los aspectos que más nos
cuesta hacer entender cuando tenemos que ase-
sorar a emprendedores, a jóvenes empresas (no
siempre empresas de jóvenes) que se lanzan al
mercado. Para ellos, con algo de desesperación
por arrancar cuanto antes, cualquier cliente es
un éxito, y decir que no a alguno es un lujo
que no se pueden permitir. Sin embargo, es
una de las claves del éxito a largo plazo de un
proyecto empresarial.

Este concepto, que se asimila muy bien en

El KAM tiene que finanzas, parece que no se comprende si hablamos
gestionar a un equipo
multidisciplinar. Se de clientes, cuando es exactamente lo mismo.
trata de una tarea com- Ellos son una inversión potencial a largo plazo
pleja por lo que tiene y en ellos está el germen de la futura capacidad
de presencia de sensi-
bilidades y maneras de
competitiva de la empresa. Más allá de las teorías
trabajar distintas. de los años 80 en las que la fuerza competitiva de
la compañía residía en sus capacidades internas,
hoy en día cada vez más organizaciones compi-
ten con los recursos que captan en el mercado:
talento, inversiones y, por supuesto, clientes.
La rentabilidad de estos no solo es a corto, sino
a largo plazo. No solo son activos circulantes;
también son pasivos a largo.

Por ello, la primera clave para hacer funcionar

el KAM es determinar qué clientes “merecen”
nuestra inversión. Contamos con infinidad de cri-
terios: volumen, rentabilidad, acceso a mercados,
capacidad de adopción de innovación, valor del
referencia… ¿Pero cuál es el más importante? La
respuesta dependerá de los objetivos a medio y
largo plazo de la empresa. Esto es lo que se define
como “encaje estratégico” entre la empresa y su
cliente. Es el estar seguro de que cada céntimo
de euro que invierto en este cliente me acerca a
mis objetivos como empresa.

Más allá del “encaje estratégico”, en algunas

empresas se valoran también otros dos:

¾¾El de “operaciones”: más allá del encaje a

medio y largo plazo, en el ámbito operativo
tiene sentido trabajar con este cliente. Nuestros

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Para que un KAM (Key Account Manager) funcione,
lo primero es determinar qué clientes merecen
la inversión que se va a hacer en ellos
negocios son compatibles sin tener que hacer
muchos esfuerzos.
¾¾El “personal”: definido como la empatía y la
capacidad de entendernos con un cliente, lo
fácil que es comunicarse con él para poner
en marcha una relación.
Algunos académicos han definido estos dos
“encajes” como “predisposición para trabajar
juntos”, una cualidad totalmente subjetiva que
observamos en los clientes y que los convertiría
en candidatos para desarrollar una relación de
KAM con ellos.
El primer paso (e indispensable) en una estra-
tegia de KAM es definir los clientes que “encajan”
con nosotros, no solo en término de estrategia,
sino en su “predisposición para trabajar juntos”.
Una vez escogidos, podemos empezar a desa-
rrollar, punto por punto, la estrategia de KAM
de la empresa.
Claves en la implementación
del KAM
1. Proactividad e intensidad
Las empresas que más éxito consiguen en
sus iniciativas de KAM son aquellas que las
implementan con proactividad. Proponen ideas
e iniciativas a sus clientes y, con intensidad, son
mucho más activas con sus clientes KAM que
con los otros.
Estas dos características en la manera de
implementar KAM mandan una señal muy clara
a los clientes: “Nosotros somos vuestros socios
privilegiados; además de tener la capacidad de
ayudaros (proactividad en ideas y en iniciativas),
tenemos la voluntad y la predisposición para
hacerlo (intensidad)”.
Un KAM de una empresa de tecnología me lo
explicaba con sus propias palabras: “En nuestra
empresa siempre es el cliente el que dice basta…
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Que por nosotros no quede. No queremos dejar
resquicios para que entre la competencia”.
2. Implicación directa de la dirección de la
empresa
Una consecuencia de demostrar proactividad
e intensidad es que el KAM necesita movilizar
muchos recursos de manera continua, y muchas
veces de áreas distintas a la comercial, marketing
(si está “separado” de comercial) para empezar,
pero también I+D, servicio postventa…; todos
aquellos servicios implicados en la relación con
el cliente, en una perspectiva OTC (order to cash,
desde el pedido al cobro).
Para ello, y para salvar todas las barreras
jerárquicas y departamentales que requiere esta
movilización, es indispensable contar con el
apoyo explícito y activo de la dirección general.
Sin él, las iniciativas de KAM pueden acabar
estrellándose contra departamentos y directivos
que no entienden otras prioridades que las suyas
propias. Me comentaba una vez un director gene-
ral en una empresa de gran consumo: “Siempre
me he considerado el primer vendedor de la
empresa. Lo que no sabía es que tendría que
hacer mi trabajo más hacia dentro, facilitando
la vida de mis KAM, que hacia fuera”.
3. Establecimiento de equipos KAM
Otro aspecto clave en la implementación de
KAM, y que también deriva de la proactividad
y la intensidad en actividades con el cliente, es
el uso de equipos. Muchas veces le vemos como
un “llanero solitario” que lucha por el cliente
dentro de la empresa y que la defiende ante él.
Un trabajo agotador que, visto así, solo lleva a
la frustración y al fracaso.
En nuestra experiencia con directivos y KAM,
la implementación de este tipo de estrategias es
demasiado compleja como para que recaiga en
una sola persona. Paradójicamente, la mayoría
de las empresas sigue implementando el KAM
de esta manera, poniendo el enorme peso de
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Muchas empresas si-
guen poniendo el enor-
me peso de la relación
con un cliente impor-
tante sobre los hom-
bros de un ejecutivo.
Este hecho provoca la
mayoría de los fracasos
de las iniciativas KAM.
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la relación con un cliente importante sobre los
hombros de un ejecutivo. Este hecho es lo que
provoca la mayoría de los fracasos de las inicia-
tivas KAM. Es una herencia del modelo comercial
“transaccional” (un vendedor lo puede hacer
todo) que no sirve para desarrollar relaciones
con los clientes.
Un ejemplo es el de una empresa de ma-
quinaria industrial con un gran cliente inter-
nacional. El pobre KAM, un directivo muy
motivado y con una preparación excelente, se
pasaba los días viajando de fábrica en fábrica
intentando que los directores le hicieran caso
en las demandas del cliente. Perdía su tiempo
y su energía supervisando personalmente desde
los prototipos hasta los problemas de entrega.
Lógicamente, no daba abasto. La situación
estalló cuando el cliente llamó al director ge-
neral para quejarse de la falta de respuesta en
un proyecto clave.
La solución para este problema está en pen-
sar en el KAM como un esfuerzo de equipo, no
como en una aventura individual. Si partimos de
que él representa que vamos a hacer más cosas
complejas con un cliente, tenemos que poner a
su disposición un equipo de personas capaces
de llevar a cabo todas esas actividades, y no
de manera reactiva (esperando la petición del
cliente), sino proactiva.
La persona responsable del cliente (el KAM
o el KAS, Key Account Salesperson, como se le
conoce en la literatura académica) pasa de ser
un llanero solitario a un coordinador de equi-
pos multifuncionales. En uno de los artículos
académicos más influyentes sobre este tema,
los profesores Homburg, Workman y Jensen
describen al KAS como “lo más parecido a un
director general” en la empresa. Y tienen razón; al
coordinar equipos diversos y multifuncionales, el
KAS tiene la oportunidad de dirigir su “pequeña
empresa” orientada a desarrollar la relación con
el cliente clave.
4. Las personas
Al contemplar la función KAM como un es-
fuerzo en equipo, donde se tienen que coordinar
recursos internos muy diversos para ser fuerza
de proposición de cara a un cliente, una de las
preguntas que más nos hacen las empresas es
qué perfil tiene que tener un KAM, o un KAS
continuando con la terminología académica. La
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Un KAM eficaz debe saber gestionar los recursos
internos, las expectativas del cliente y los equipos
respuesta es que tiene que ser lo mejor posible
en tres ejes:
¾¾Gestor de recursos internos: tiene que saber
dónde se encuentran y quién los maneja en
la empresa. Ha de ir más allá de lo que se le
presenta para buscar (y encontrar) soluciones
nuevas que la empresa puede ofrecer al cliente,
antes de que lo haga la competencia. En este
eje, la experiencia en la empresa (en años y
en “rotación” por distintas funciones) suele
ser un aspecto esencial.
¾¾Gestor de las expectativas del cliente: la
otra función es la de “vender”, no como
un “folleto parlante”, sino descubriendo e
interpretando las necesidades del cliente, y
gestionando sus expectativas sobre lo que
puede ofrecer la empresa. Para desarrollar
este eje, tiene que dominar perfectamente
las metodologías de venta consultiva en
situaciones complejas.
¾¾Gestor de equipos: por último, aunque tal vez
lo más importante, tiene que gestionar a un
equipo que es difícil en dos aspectos. Primero,
que es un equipo multidisciplinar, con lo que
esto conlleva de presencia de sensibilidades y
de maneras de trabajar distintas. El KAS tiene
que gestionar tanto la manera de trabajar
de un contable como la de una persona de
marketing… Nada fácil.
El segundo aspecto que añade complejidad es que
es esencialmente un equipo “molesto”, ya que
detrae recursos de las funciones “normales”
de la empresa para dar servicio a un cliente
en concreto con soluciones específicas. Esto
hace que sea un equipo en permanente situa-
ción de conflicto potencial con el resto de la
empresa. El KAS tiene que saber mantener el
“espíritu” del equipo para que no caiga en el
desánimo o, peor todavía, en el “síndrome
de Estocolmo” poniéndose más del lado del
cliente que de la empresa.
Para hacer bien su trabajo, el KAS o líder del
equipo de KAM tiene que desarrollar su función
en dos ejes:
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¾¾el primero va de lo interno (conocimiento de
las capacidades de la empresa) a lo externo
(descubrimiento de las necesidades del cliente);
¾¾el segundo, de lo estratégico (visión a largo
plazo de la empresa y del cliente) a lo operativo
(solución de los problemas inmediatos en la
implementación de soluciones para el cliente).
Estos dos ejes configuran una matriz como el
que se muestra en el siguiente gráfico, que nos
sirve para describir el KAM desde el abanico de
roles y responsabilidades del KAS.
Esta matriz describe el KAM como el inter-
cambio entre dos elementos:
¾¾el plan de cuenta estratégico, que es la plas-
mación en un documento de los grandes pro-
yectos para desarrollar en un cliente, que a
su vez es el resultado del diálogo entre las
necesidades del mismo y la estrategia de la
empresa;
¾¾el desarrollo en el día a día de nuestra relación
con el cliente (observado en el incremento
de la cuota de proveedor que tenemos), que
también es el resultado de la interacción entre
los recursos que movilizamos internamente y
los proyectos y soluciones que implementamos
en el cliente.
Para trabajar de esta manera, el KAS necesita
moverse en los dos ejes, el externo–interno y
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Una de las claves
del éxito a largo
plazo es saber decir
“no” a aquellos
clientes que no se
acercan a los obje-
tivos de la empresa.
el operacional–estratégico, en función de las
necesidades de la relación en cada momento.
5. El rol en la organización
Por último, uno de los grandes debates sobre
la implementación del KAM se centra en el lugar
que debería ocupar su equipo en la empresa y
de quién debería depender. Las posiciones se de-
cantan por dos opciones: que dependa de ventas
o que no.
Los argumentos a favor de lo primero es que
el KAM comparte con este departamento la orien-
tación al cliente, y que muchas veces su equipo
debe coordinarse con los de ventas locales para
encontrar soluciones desarrolladas localmente
para un cliente.
Los argumentos a favor de la independencia
de ventas son igualmente poderosos. Primero,
que la dependencia conlleva el riesgo de que el
KAM tenga una orientación más transaccional
que relacional, ya que esta suele ser la filosofía del
departamento de ventas. Segundo, que dificulta
la interacción con otros departamentos y que
el equipo de KAM sea dirigido de una manera
verdaderamente multidisciplinar.
En este aspecto no hay una “mejor práctica”
establecida, aunque la tendencia emergente es
la de separar un equipo de otro, e incluso del
área comercial, para convertirlo en una pequeña
unidad de negocio con dependencia directa de
la dirección general.
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Esta nueva tendencia avanza hacia lo que se
conoce como Customer Centric Organizations
(organizaciones centradas en el cliente), que rom-
pen las barreras funcionales y de departamentos
para desarrollar nuevas formas empresariales
orientadas plenamente hacia el cliente.
Una vez analizados los cinco aspectos clave
en la implementación del KAM en las empresas, y
para cerrar este artículo, queríamos compartir el
proceso de evaluación de los posibles problemas
que puedan ocurrir con el KAM. Este consiste
en un checklist o lista de comprobaciones en
la que evaluamos la situación de la empresa y
detectamos las posibles áreas de mejora. Para
acceder a ella te la puedes descargar en la versión
online de esta revista, www.marketingmasventas.
es (http://bit.ly/xyL5hm).
El rango “normal” de respuestas de las em-
presas está entre cinco y diez puntos. Con menos
de cinco consideramos que están desarrollando
un “falso KAM”, que su estrategia e implemen-
tación son de ventas “clásicas”. Con más de diez,
que empiezan construir una práctica excelente.
Más allá de las puntuaciones y del diagnóstico
global de nuestra estrategia, lo que esta lista de
comprobaciones pretende
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es ser el inicio de un diá-
logo dentro de la empresa
sobre qué oportunidades
de desarrollo existen para
mejorar los resultados de
su KAM.¾
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