Gestion Industrial Calidad

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
El aluvión de cambios de la década de 1980
A partir de 1980, no caben dudas que las cosas han cambiado en forma significativa
en el área de producción. Según dijo Skinner en 1985: "En el ámbito de las firmas
industriales, la presión por un mejor desempeño en la actividad fabril ha sido
generalmente severa y, en algunas industrias, planteada como un requisito de
supervivencia. Luego de años de olvido logró capturarse la atención de la alta
dirección. Pero los ejecutivos de producción no solo recibieron atención sino
también presión personal y, en algunos casos, asignaciones de fondos para todo
aquello que pudiera ayudar a mejorar la productividad y comenzar a restaurar una
competitividad mas efectiva que en la ultimas décadas. Es así como la acción en
producción ha sido extraordinaria en los últimos cinco años. En mi propia
experiencia, nunca había visto esfuerzos tan frenéticos, enérgicos y determinados.
Plantas y organizaciones aletargadas resurgieron en base a cambios profundos e
intentos de revitalización orientados a elaborar mejores productos a más bajos
costos y con un plazo de entrega más breve. Algunas empresas han convertido a la
calidad en un nuevo paradigma, con vistas a un mejor desempeño en todos los
rincones de la organización y a incentivar todo esfuerzo del personal hacia la
excelencia. Un nuevo y mayor énfasis ha tenido lugar, además, en otra dirección: las
tecnologías fabriles basadas en la computación. Diseño ayudado por computador
(CAD), fabricación ayudada por computador (CAM), fabricación integrada por
computador (CIM), sistemas flexibles de fabricación (FMS), robots y láser, todos
uniéndose para que la prometida fabrica del futuro se haga realidad".
Pero no solo la mayor integración estratégica de la producción a la organización ha
sido el impulsor de su transformación en la década del 80. También una fuerte
competitividad, alimentada por la creciente globalización de los negocios y la
Curso de Gestión Industrial Licenciado Claudio Villella

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Parte II: Calidad Ingeniero Jorge Scigliano
decisiva irrupción del Japón en los mercados mundiales, ha incentivado y acelerado
los procesos de cambio.
En cualquier reseña de la historia reciente de la producción, las innovaciones
japonesas merecen un lugar destacado. Basándose en los principios vigentes desde
décadas atrás en la fabrica occidental (en especial los introducidos por Ford y por
los pioneros de la calidad: Joseph Juran y W. Edwards Deming), los japoneses
desarrollaron concepciones y modelos que configuran una nueva tecnología
intelectual en materia de organización de la producción, con cuya aplicación han
obtenido resultados sorprendentes.
En efecto, si las ideas de Skinner constituyen el componente teórico clave para la
revolución desencadenada en la producción en el tramo final del siglo XX, no es
menos cierto que, en el terreno de las concreciones, la industria japonesa realizo un
aporte fundamental, tanto teórico como practico.
Lo logrado por el Japón es básicamente el resultado de un trabajo en equipo, propio
del espíritu de su pueblo. Imbuida por el principio olímpico de la búsqueda de los
limites, esta corriente procura la perfección en todo o, cuanto menos, trata de
aproximarse a ella en la medida de lo posible (y, a veces, de lo imposible). Así es que
pretende el cero stock, el cero defectos en calidad, el cero tiempo de preparación
de la maquinaria (al cambiar de una producción a otra), etc. Todo ello caería en la
declamación y el mero voluntarismo si no fuera porque va acompañado tanto por
novedosos principios de ingeniería, logística y organización industrial, como por una
tenacidad sin límites.
Los resultados están a la vista: mejoramiento de los productos hasta extremos
impensados, excelente calidad, invasión exitosa de los mercados mundiales, bajísima
inmovilización en capital de trabajo (en 1980, la Toyota rotaba sus inventarios entre
70 y 100 veces por año, mientras que las fabricas automotrices de Detroit no

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llegaban a 10 veces y las latinoamericanas a 5, lo que implicaba invertir entre la
décima y la vigésima parte para hacer la misma producción), etc.
El principio fundamental radica en la producción justo a tiempo, que consiste en
hacer circular el flujo material, desde la materia prima al producto elaborado, con
la mayor fluidez y celeridad (es decir, aplicar a ultranza el mismo principio que Ford
y Sorensen habían utilizado en la línea de montaje del modelo T a principios del
siglo).
Con respecto de la calidad, los japoneses son partidarios del autocontrol por el
operario como el camino que más rápidamente conduce a obtener cero defectos. Si
bien no niegan el uso del control estadístico de calidad, advierten que la inspección
por muestreo es la racionalización del método de inspección pero no la
racionalización del aseguramiento de la calidad.
Si no fuera por los resultados que han logrado al aplicarlas, probablemente todas
estas metodologías industriales y administrativas serian calificadas de elementales
o excesivamente simplistas. En rigor, lo son, pero ello no ha impedido su
contundente éxito, en el marco, obviamente, de una cultura ajustada a sus principios
y criterios.
No hay, por lo tanto, una fórmula secreta o un procedimiento milagroso detrás de
los resultados obtenidos por la industria japonesa. Existe, en cambio, un esfuerzo
denodado para manejar al proceso de producción como un sistema coherente e
integrado.
La década del 80 marca, entonces, un resurgimiento de la producción, con su
creciente integración a la estrategia empresaria, la generalización de las
concepciones y modelos desarrollados por los japoneses, la revalorización de la
calidad, los avances de las aplicaciones informáticas, etc., que gradualmente van
dando lugar a una producción totalmente renovada hacia el final del siglo XX: la

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ahora denominada producción de clase mundial.
DEFINICIONES
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD:
Eficiencia: La relación numérica que existe entre la cantidad lograda por un
sistema y la máxima cantidad que dicho sistema pueda lograr.
Efectividad: La estimación del cumplimiento de objetivos, fines o funciones de un
sistema o proceso, sin que exista evaluación numérica o estándares
predeterminados.
¿QUÉ ES UN SISTEMA?: Entiéndase como Sistema a un conjunto de partes
componentes que se hallan interrelacionadas funcionalmente con vistas a lograr
ciertos objetivos.
COMPONENTES DE UN SISTEMA
ENTRADA PROCESO SALIDA
RETROALIMENTACIÓN
CONFORMACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE UNA EMPRESA
PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
RETROALIMENTACIÓN
¿QUÉ ES PRODUCCIÓN?: La producción es la transformación o conversión de
bienes en productos. Los productos son todos los bienes físicos y/o servicios

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brindados por una empresa para venderlos. Los recursos o insumos, que se
denominan también factores productivos, son los elementos que se utilizan para
llevar a cabo el proceso de producción.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
ENTRADA PROCESO DE SALIDAS Subsistema de

Materias primas PRODUCCIÓN O Bienes conversión
Mano de obra CONVERSIÓN Servicios
Energía
Capital
Información
RETROALIMENTACIÓN
Control de la calidad
Proceso de mejora continúa
Exigencias del mercado Subsistema de
control
¿QUÉ ES CALIDAD?: Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia
de Desarrollo de Calidad, Mantenimiento de Calidad y Mejoramiento de Calidad
realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con
la plena satisfacción de los Clientes.
CONTROL DE CALIDAD: "El conjunto de técnicas y actividades operativas que se
usan para verificar que se cumplen los requisitos de la calidad establecidos". Todas
estas técnicas están contenidas en normas de producto, especificaciones y
procedimientos operativos. También las encontramos en contratos y órdenes de
compras.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: “todas aquellas acciones planificadas y
sistemáticas necesarias para proveer confianza adecuada de que un material o
proceso cumplirá los requisitos de la calidad establecidos". Conviene ahora analizar
esta definición lentamente, frase por frase y palabra por palabra.
A) ¿Por qué‚ "conjunto de acciones planificadas"? Porque antes de diseñar o
fabricar o controlar (o comprar) un producto se debe saber qué es lo que se va a

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hacer, cómo se va a hacer, con quién se va a hacer. Esto implica que antes de
efectuar cualquier actividad primero se va a pensar en esta y luego se va a escribir
o documentar todo eso que se piensa. En resumen, primero se Planifica y luego se
actúa.
B) ¿Por qué‚ "conjunto de acciones sistemáticas"? Porque una vez que se hizo la
planificación, luego siempre se debe efectuar la tarea de la misma forma, es decir,
se debe cumplir lo indicado en el plano, en las especificaciones, en los
procedimientos y en las instrucciones y registrar los resultados. En resumen, una
vez planificadas las tareas se llevan a cabo con los recursos técnicos y humanos
previstos en la planificación. Realizando actividades en forma planificada y
sistemática se logra PREVENIR los problemas y reducir las disconformidades a la
mínima expresión dando la adecuada confianza tanto sea a un cliente externo como
a otro sector de la empresa. Es decir, prevenimos problemas en vez de detectarlos
para luego solucionarlos.
C) Si se vuelve a leer la definición de Aseguramiento de la Calidad, entendido lo
dicho en A y B y si se cumple en la práctica se puede asegurar que la materia prima
y los materiales que se compran y todos los productos y componentes que se
fabrican, y los servicios que se contratan cumplen con los requisitos establecidos.
D) ¿Qué son los requisitos establecidos? Son los requerimientos especificados
por las normas de aplicación o por un cliente. Recordemos que la definición de
Calidad incluye la: "Conformidad a requerimientos especificados". Los
requerimientos pueden estar orientados hacia el producto o hacia el sistema. Por
ejemplo, los requisitos de una Norma de Sistema son los que debe cumplimentar la
Organización o Empresa proveedora de un producto, mientras que requisitos
definidos en Normas como las API 6A, 5B, etc. determinan los requisitos del
producto. Tenemos así normas de producto y normas de sistema. Es importante

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clarificar la diferencia existente entre "asegurar la calidad" y "mejorar la calidad".
El asegurar la calidad implica el cumplir con los requisitos especificados. Toda
mejora debe realizarse por cambio en los requisitos especificados. Puede así
inferirse en primera instancia que el Control de Calidad no mejora la calidad.
GESTIÓN DE LA CALIDAD: "Aspecto de la función general de gestión que
determina e instrumenta la política de la calidad" La obtención de la calidad
deseada requiere el compromiso y la participación de todos los miembros de la
organización mientras que la responsabilidad por la Gestión de la Calidad pertenece
al máximo nivel de decisión. La Gestión de la Calidad incluye la planificación
estratégica, la asignación de recursos y otras actividades sistemáticas tales como
planificación de la Calidad, operaciones y evaluaciones.
SISTEMA DE LA CALIDAD: "La estructura de la organización, responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos para instrumentar la gestión de la calidad" El
Sistema de la Calidad, no debe ser más extenso que lo exigido para la realización de
los objetivos de la Calidad. Para propósitos contractuales, mandatarios y de
evaluación, puede ser requerida la demostración de la instrumentación de elementos
identificados del Sistema.
FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD
En un sistema de la calidad deben estar claramente definidos los objetivos de la
calidad y la organización necesaria para poder implementar dichos objetivos. Esta
responsabilidad es atribuible al más alto nivel directivo. Un sistema de la calidad
debe ser diseñado para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, al
mismo tiempo que proteger los intereses de la organización. Este sistema debe
contemplar dos aspectos interrelacionados:

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a) Las necesidades e intereses de la organización. Existe una necesidad de alcanzar
y mantener un nivel de calidad a un costo óptimo. Este aspecto tiene que ver con la
utilización planificada y eficiente de los recursos tecnológicos, humanos y
materiales de los que disponga la organización.
b) Las necesidades y expectativas del cliente. Existe una necesidad de confianza en
la capacidad de la organización para proveer la calidad deseada, como así también,
el mantenimiento de tal calidad. Estas necesidades implican la provisión de
evidencias objetivas acerca de la calidad de los productos o servicios prestados.
Los alcances de un sistema de la calidad son tales que deben contemplar todas las
actividades que afectan a la calidad en el desarrollo de una orden de compra. Los
controles de un sistema de la calidad deben orientarse hacia la prevención de
deficiencias de la calidad.
Esto requiere que la organización debe tener la estructura adecuada para poder
documentar un programa con políticas, procedimientos e instrucciones escritas y
proveer los registros que son la evidencia objetiva que demuestra la calidad. Las
funciones del sistema de la calidad son tales que debe asegurar:
El cumplimiento con los objetivos establecidos en la política de la Calidad de la
Organización.
El correcto desenvolvimiento de todas las actividades.
Que demuestre la verificación de que tanto los materiales como la ejecución de
los trabajos cumplen con los requisitos establecidos.
Que provea la evidencia objetiva del cumplimiento de todas las actividades
desarrolladas.
Que pueda reducir, eliminar y fundamentalmente prevenir los problemas
relativos a la calidad.

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BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL
Efectos tangibles de la Calidad Total:
Incremento de la participación en el mercado
Incremento del volumen de ventas
Incremento del volumen de producción
Desarrollo exitoso de nuevos productos
Disminución del tiempo de desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevos mercados
Mejoras de Calidad
Disminución de reclamos
Reducción del costo por defectos
Más sugerencias de empleados
Menos accidentes
Efectos intangibles de la Calidad Total:
Mayor involucramiento en la toma de decisiones en todos los niveles
Aumento en la concientización sobre problemas de calidad
Mejora en las comunicaciones
Mejora en la calidad del trabajo
Mejora en las relaciones humanas
Mejora en las habilidades gerenciales
Clara delimitación entre responsabilidad y autoridad
Mayor confianza en el desarrollo de nuevos productos
Conversión hacia una línea de pensamiento orientada al logro de objetivos
Mejora en la normalización
Uso más activo del control estadístico de la calidad

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COSTOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Los costos de puesta en marcha de un sistema de calidad son relativamente altos al
inicio del programa; esto ocurre porque la eficiencia es menor durante la fase inicial
de desarrollo e implementación. A medida que el tiempo transcurre, la eficiencia
aumenta ya que los costos de implementación son solventados por la reducción de
los costos de scrap, retrabajos, reparaciones y reclamos de garantía.
Adicionalmente, al fabricar un producto con una calidad asegurada, normalmente se
genera un incremento en las ventas y adjudicaciones con el consiguiente incremento
de beneficios. Los costos de calidad los podemos identificar en tres categorías:
1.- Costos de Prevención: costos en los que se incurre a fin de prevenir la ocurrencia
de disconformidades.
planificación de la calidad.
vigilancia de proveedores y subcontratistas.
programas de entrenamiento de personal.
auditoria del sistema de la calidad.
2.- Costos de Verificación: costos en los que se incurre como producto de
evaluaciones de la calidad y detección de discrepancias.
inspecciones y ensayos.
pruebas de laboratorios.
calibración de equipos de medición y ensayos.
3.- Costos de fallas: costos en los que se incurre como resultado de
disconformidades.
internos (antes de ser entregados al cliente)
retrabajos
rechazos
reparaciones

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externos (resultado de discrepancias ocurridas después de la entrega al cliente)
services del producto
garantías
pérdidas de prestigio
procesamiento de reclamos
Aumentando levemente los costos de prevención y verificación se pueden producir
beneficios al reducir los costos por fallas.
¿QUÉ ES EL COSTO DE LA NO CALIDAD?
Es el costo de no hacer las cosas bien la primera vez
Son costos generalmente ocultos
Contribuyen a la pérdida de una gran cantidad de recursos
De lo anterior se desprende que la selección de un problema como proyecto de
mejora, debería estar fundamentado en un análisis del costo de falla respectivo.
LOS CATORCE PUNTOS DEL DR. W. E. DEMING
1) GENERAR CONSISTENCIA EN LA CONTINUIDAD DEL PROPÓSITO
a) Innovación
b) Investigación y educación
c) Mejora continua del producto o servicio
d) Mantenimiento e inversión en nuevos equipos
2) REVISAR LOS NIVELES VIGENTES DE ATRASOS, MATERIAL
DEFECTUOSO Y FALLAS DE MANO DE OBRA
“La calidad debe volverse una nueva religión”
3) ELIMINAR LA NECESIDAD DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN EN MASA
Es fundamental asegurarse la incorporación de la calidad a través de la medición
por medio de evidencias estadísticas.

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4) REDUCIR EL NÚMERO DE PROVEEDORES
Comprar basándose en la evidencia estadística y no en el menor precio.
5) INVESTIGAR CONTINUAMENTE LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS EN
EL SISTEMA Y BUSCAR LAS FORMAS DE MEJORARLO SIEMPRE
Donde todo es prioritario, no existe prioridad alguna
6) INSTITUIR MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO, USANDO LA
ESTADÍSTICA
Entrenar para: Educar, Capacitar, Confiar, Delegar, Crear, Innovar, Participar
7) FORZAR A LA SUPERVISIÓN A AYUDAR A LAS PERSONAS A HACER
CADA VEZ MEJOR SU TAREA. PROVEER PARA ELLO DE LAS
HERRAMIENTAS Y LAS TÉCNICAS QUE PERMITAN A LAS PERSONAS
TENER ORGULLO DE SU TRABAJO
Cuando en una empresa existen dos personas que concuerdan siempre en todo, una
de ellas no es necesaria.
8) ELIMINAR EL MIEDO Y ESTIMULAR LA COMUNICACIÓN EN LOS DOS
SENTIDOS
9) ROMPER LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
Estimular la solución de los problemas a través del trabajo en equipo.
10) ELIMINAR EL USO DE METAS NUMÉRICAS, LEMAS, SLOGANS Y
LETREROS CON ANUNCIOS PARA ESTIMULAR A LA MANO DE OBRA A
TRABAJAR MEJOR
Los slogans en vez de incentivar ofenden al trabajador.
11) UTILIZAR MÉTODOS ESTADÍSTICOS PARA LOGRAR CONTINUAMENTE
LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Eliminar todos los patrones que incluyan metas numéricas.

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12) REMOVER TODAS LAS BARRERAS QUE IMPIDAN A TODOS LOS
TRABAJADORES A TENER ORGULLO DE LO QUE HACEN
Se deben remover las barreras entre los operarios y sus directivos para que tengan
orgullo de su trabajo. Además es fundamental reconocer su buen desempeño.
13) INSTITUIR UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y
ENTRENAMIENTO PARA QUE TODAS LAS PERSONAS ESTÉN
ACTUALIZADAS EN LO QUE SE REFIERE AL DESEMPEÑO DE NUEVOS
MATERIALES, MÉTODOS Y TECNOLOGÍAS
14) DEFINIR CLARAMENTE EL COMPROMISO DE LA ALTA
ADMINISTRACIÓN CON RESPECTO A LA CALIDAD Y A LA
PRODUCTIVIDAD, O SEA, EN REALIZAR TODOS LOS 13 PUNTOS
ANTERIORES
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD UTILIZADAS EN PRODUCCIÓN
SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME): Las numerosas innovaciones que
tuvieron lugar en el ámbito de la producción en los últimos tiempos, han tenido una
incidencia fundamental en los criterios predominantes para el diseño del proceso.
Entre ellos cabe destacar:
Diseño concebido para ajustar la producción a los requerimientos de la demanda.
Consiguiente flexibilidad del proceso para lograrlo.
Producción justo a tiempo, de aquello que se va a vender en el día, en lotes
pequeños, de tal manera se reducen o eliminan los inventarios de productos
terminados y en proceso, con vistas al cero stock.
Generar flujos por unidades o pequeños lotes para el conjunto de la planta,
interconectados como si formaran parte de una cadena de montaje, ampliando así a
toda la fábrica la concepción de producción en línea desarrollada por Ford.

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También se tiende a que, en los centros de producción, todo se encuentre a mano
del o los operarios, repitiendo máquinas si es preciso. Esta modalidad es denominada
tecnología de grupo o producción celular.
Reducir la variabilidad, tratando de conferir tanta consistencia como sea posible
a la calidad de los productos elaborados.
Hacer las cosas bien la primera vez.
Todo lo anterior requiere de operarios flexibles, polivalentes, que asuman
responsabilidades más amplias y además participen con sus supervisores y jefes en
la mejora continua del proceso.
CALIDAD ASEGURADA DE PROVEEDORES: Los materiales y servicios que
intervienen en un producto son determinantes de su calidad. Por tanto, es de la
máxima importancia establecer, documentar y mantener al día procedimientos que
permitan disponer de:
Proveedores aprobados mediante un método determinado que tenga en cuenta su
calidad y capacidad, por personas con autoridad y responsabilidad para ello,
identificados mediante el registro en un listado de proveedores autorizados
Pedidos de compra claros y completos
Identificación precisa del producto
Referencias a planos y especificaciones, citando las normas complementarias
necesarias y constando los requisitos de control de los procesos e inspecciones y
pruebas requeridos
Debe quedar bien en claro en este punto que la responsabilidad no se delega, y que
el proveedor es una parte más que integra nuestro sistema de producción.

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POKA JOKE (En castellano APB): Poka Joke es un sistema de control que hace que
los dispositivos, herramientas, porta herramientas y accesorios estén diseñados de
tal forma que no permitan realizar una operación en aquel subproducto que llegó con
algún error de la operación anterior. Este es uno de los aspectos en los cuales los
japoneses han trabajado mucho, a efectos que el proceso detecte sistemáticamente
cualquier tipo de falla o error que se haya cometido al elaborar un producto. Es muy
importante que si por alguna causa se escapa un subproducto en malas condiciones,
el proceso siguiente lo detecte.
KAN BAN: La idea básica del Kan Ban es la de producir productos y subproductos
necesarios en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Con este concepto
pueden eliminarse o disminuirse al mínimo los stocks de subproductos y productos.
El concepto clave es el de producción JAT; el mismo permite alcanzar un flujo
continuo de producción y adaptación de las cantidades y variedades demandadas por
el mercado.
Es el sistema de programación de la producción que permite materializar el concepto

del Justo a Tiempo.
En el sistema JAT, durante el proceso de armado de partes para fabricar un
conjunto, las piezas necesarias provenientes del proceso anterior deben llegar a la
línea de montaje en el momento necesario (no antes) y en la cantidad necesaria (no
más). Cuando se logra trabajar con JAT se eliminan stocks, se reducen los costos
de transporte y se incrementa la rotación del stock. En producción, la gente de un
determinado proceso va a buscar las piezas o partes que necesita al proceso
anterior. El proceso anterior debe producir entonces sólo lo necesario para reponer
lo que el proceso siguiente ha retirado.

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Esto significa que si el proceso siguiente se detiene por cualquier circunstancia,
todos los procesos anteriores también lo hacen en lugar de seguir produciendo
piezas que no se necesitan. Esta es una de las ventajas del Kan Ban; el
proceso de partes en cada proceso regula la actividad de los anteriores,
evitando así una de las peores ineficiencias que pueden darse: que la
producción INNECESARIA obstaculice a la NECESARIA.
En el sistema Kan Ban, la información concerniente a QUÉ y CUÁNTAS piezas son
necesarias, está escrita en una tarjeta que va del final de la línea hacia el principio
de la misma. De esta forma resultan todos los procesos conectados entre sí. Esto
es lo que permite el control de las cantidades necesarias de las diversas piezas.
SET UP RÁPIDO
Es la preparación rápida de máquinas y equipos. Hay 5 razones por las cuales se
hace necesario reducir los tiempos de SET – UP:
Disminuir el stock de productos terminados e intermedios.
Reducir el plazo de fabricación de los productos.
Reducir los costos.
Aprovechar mejor la maquinaria.
Poder elaborar lotes pequeños y si fuera posible fabricar lotes de una pieza,
elaborando todos los días, todas las piezas.
Los conceptos principales que se utilizan para reducir los tiempos de Set – Up son:
Distinguir la preparación con máquina parada de la con máquina en marcha.
Convertir cuando sea posible la preparación con máquina parada en preparación
con máquina en marcha.
Eliminar los procesos de ajuste.
Eliminar la preparación misma.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
El objetivo es que los mismos operadores de la máquina realicen el mantenimiento

de la misma, ya que indudablemente son las personas que más conocen y pueden
detectar cualquier tipo de anomalía por más pequeña que sea.
La idea fundamental de esta técnica está basada también en una mayor
participación del personal, dándole mayor autonomía, mayor responsabilidad y mayor
poder de decisión. Se comenzaría por reparaciones menores, para después, y
mediante sucesivas capacitaciones, poder realizar el mantenimiento completo de la
máquina.
ANÁLISIS DEL MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS (AMFE): Visto desde el
punto de la Calidad, Defecto es todo aquello que disguste al Cliente. Entiéndase
como Cliente a todo aquel que reciba el producto que nosotros elaboramos, sea éste
externo a la empresa, o interno, como por ejemplo la operación siguiente a la
nuestra, o cualquier otra subsiguiente. Para evitar la insatisfacción del Cliente por
la presencia de defectos, existen dos métodos:
La “detección”, que consiste en tejer una sólida y apretada malla de inspección
procurando evitar que el Cliente reciba productos defectuosos. Puede ser eficaz
pero es costosa y no altera el hecho más importante: el defecto ya ocurrió y
debemos pagar sus costos.
La “prevención”, que consiste en descubrir las posibles fallas antes que se
produzcan y actuar anticipadamente para evitar sus causas.
Estas acciones preventivas necesitan el soporte de herramientas de éxito probado
en la detección y eliminación de fallas. El AMFE es esta herramienta, ya que es muy

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poderosa para descubrir anticipadamente las fallas potenciales del producto y del
proceso y para permitir su eliminación en la etapa de desarrollo. El AMFE es un
enfoque sistemático orientado a la satisfacción del Cliente, que se aplica
simultáneamente con el desarrollo del producto y del proceso. No es una tarea
adicional. Es parte integrante e inseparable del proceso de desarrollo.
El AMFE debe realizarse cuando estén por ocurrir:
Lanzamiento de un nuevo producto
Cambios de diseño en el producto actual
Cambios de diseño en componentes
Implementación de un nuevo proceso
Modificaciones en el proceso actual
Compra de nuevos equipos (máquinas, matrices, herramientas, etc)
Modificaciones en las instalaciones o el Layout
Cambios en la organización o los sistemas
Cualquier cambio (todo cambio produce efectos y estos pueden ser indeseables)
AMFE de Diseño: Procura determinar como puede fallar el producto en relación a
la función esperada por el Cliente. Su objetivo es eliminar los riesgos de falla a
través de diseños más confiables y mejorando la factibilidad de fabricación
(diseños más robustos)
AMFE de Proceso: Procura determinar como puede contribuir el proceso a la
aparición de fallas en los procesos siguientes y al no cumplimiento de la función del
producto. Su objetivo es eliminar los riesgos a través de procesos más seguros y
estables y eventualmente controles más eficaces (procesos más robustos).
BIBLIOGRAFÍA
 Producción - Autor: Ricardo F. Solana - Ediciones Interoceánicas.

Página 18 de 19
 Manual de la Producción - Autor: Alford & Bangs – Editorial UTEHA.
 Introducción a las Normas ISO 9000 - Autor: Lic. Claudio Villella, - Curso de
capacitación para empresas.
 Normas ISO 9.000 – Autor: Ing. Jorge Scigliano - Apuntes de la materia
Ingeniería Mecánica I.
 Just in Time at Toyota – Autor: David J. Lu - Editorial American Technical
Publishers Ltd.
 A revolution in Manufacturing – Autor: Shigeo Shingo – Editorial American
Technical Publishers Ltd.
 Planificación y Control de la Producción – Autor: Arjona Antonio - Editorial
Paraninfo.

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INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD

El aluvión de cambios de la década de 1980

industriales, la presión por un mejor desempeño en la actividad fabril ha sido

generalmente severa y, en algunas industrias, planteada como un requisito de

supervivencia. Luego de años de olvido logró capturarse la atención de la alta

dirección. Pero los ejecutivos de producción no solo recibieron atención sino

también presión personal y, en algunos casos, asignaciones de fondos para todo

aquello que pudiera ayudar a mejorar la productividad y comenzar a restaurar una

competitividad mas efectiva que en la ultimas décadas. Es así como la acción en

producción ha sido extraordinaria en los últimos cinco años. En mi propia

experiencia, nunca había visto esfuerzos tan frenéticos, enérgicos y determinados.

Plantas y organizaciones aletargadas resurgieron en base a cambios profundos e

intentos de revitalización orientados a elaborar mejores productos a más bajos

calidad en un nuevo paradigma, con vistas a un mejor desempeño en todos los

rincones de la organización y a incentivar todo esfuerzo del personal hacia la

tecnologías fabriles basadas en la computación. Diseño ayudado por computador

(CAD), fabricación ayudada por computador (CAM), fabricación integrada por

computador (CIM), sistemas flexibles de fabricación (FMS), robots y láser, todos

uniéndose para que la prometida fabrica del futuro se haga realidad".

Pero no solo la mayor integración estratégica de la producción a la organización ha

sido el impulsor de su transformación en la década del 80. También una fuerte

competitividad, alimentada por la creciente globalización de los negocios y la

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los procesos de cambio.

En cualquier reseña de la historia reciente de la producción, las innovaciones

japonesas merecen un lugar destacado. Basándose en los principios vigentes desde

los pioneros de la calidad: Joseph Juran y W. Edwards Deming), los japoneses

desarrollaron concepciones y modelos que configuran una nueva tecnología

intelectual en materia de organización de la producción, con cuya aplicación han

obtenido resultados sorprendentes.

En efecto, si las ideas de Skinner constituyen el componente teórico clave para la

revolución desencadenada en la producción en el tramo final del siglo XX, no es

menos cierto que, en el terreno de las concreciones, la industria japonesa realizo un

aporte fundamental, tanto teórico como practico.

Lo logrado por el Japón es básicamente el resultado de un trabajo en equipo, propio

del espíritu de su pueblo. Imbuida por el principio olímpico de la búsqueda de los

limites, esta corriente procura la perfección en todo o, cuanto menos, trata de

aproximarse a ella en la medida de lo posible (y, a veces, de lo imposible). Así es que

pretende el cero stock, el cero defectos en calidad, el cero tiempo de preparación

declamación y el mero voluntarismo si no fuera porque va acompañado tanto por

novedosos principios de ingeniería, logística y organización industrial, como por una

tenacidad sin límites.

Los resultados están a la vista: mejoramiento de los productos hasta extremos

impensados, excelente calidad, invasión exitosa de los mercados mundiales, bajísima

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décima y la vigésima parte para hacer la misma producción), etc.

El principio fundamental radica en la producción justo a tiempo, que consiste en

y Sorensen habían utilizado en la línea de montaje del modelo T a principios del

por muestreo es la racionalización del método de inspección pero no la

racionalización del aseguramiento de la calidad.

estas metodologías industriales y administrativas serian calificadas de elementales

o excesivamente simplistas. En rigor, lo son, pero ello no ha impedido su

contundente éxito, en el marco, obviamente, de una cultura ajustada a sus principios

No hay, por lo tanto, una fórmula secreta o un procedimiento milagroso detrás de

los resultados obtenidos por la industria japonesa. Existe, en cambio, un esfuerzo

denodado para manejar al proceso de producción como un sistema coherente e

La década del 80 marca, entonces, un resurgimiento de la producción, con su

creciente integración a la estrategia empresaria, la generalización de las

concepciones y modelos desarrollados por los japoneses, la revalorización de la

Curso de Gestión Industrial Licenciado Claudio Villella

Eficiencia: La relación numérica que existe entre la cantidad lograda por un

sistema y la máxima cantidad que dicho sistema pueda lograr.

Efectividad: La estimación del cumplimiento de objetivos, fines o funciones de un

sistema o proceso, sin que exista evaluación numérica o estándares