FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Gran colombiano

TRABAJO COLABORATIVO

Construcción de indicadores en Power BI

Grupo- 10

John Jairo Cortes Chimborazo Cód. 1811981762

Betty Elena Betancur Molina Cód. 1821982828
Julián David Roncancio Aguirre Cód. 1610650630

Tutor

Andrés Pabón

Politécnico Gran colombiano.

Facultad de Ingeniería, Diseño e Innovación.

Evaluación Económica de Proyectos
noviembre 2020
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PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Gran colombiano

Índice de Contenido

1. Introducción e información general................................................................................3

 Perspectiva financiero..............................................................................................3
 Perspectiva del cliente..............................................................................................3
 Perspectiva de procesos internos.............................................................................4
 Perspectiva de innovación y crecimiento.................................................................4
2. El Caso de Estudio............................................................................................................4
3. Objetivo General..............................................................................................................5
3.1. Objetivos Específicos....................................................................................................5
4. Resumen Ejecutivo del Proyecto.....................................................................................6
4.2. ¿Qué familias de productos venden más?....................................................................7
4.3. ¿Cuáles son las familias con menor utilidad y a que se debe esto?.............................8
4.4. ¿Qué países logran mejores ventas?..........................................................................10
4.5. ¿Cuáles son los gerentes que logran mayor rentabilidad?........................................14
4.6. ¿Qué familia de productos genera más devoluciones?..............................................15
10. Conclusiones................................................................................................................16
11. Lista de referencias......................................................................................................17
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1. Introducción e información general

Antes de adentrarnos en el desarrollo del proyecto, consideramos importante ahondar en lo

que significa para todas las compañías al rededor del mundo, tener sus objetivos estratégicos
bien definidos y hacer que estos se cumplan por todas las partes interesadas. Actualmente se
cuenta con diferentes herramientas para que las empresas puedan definir y hacer
seguimiento a dichos objetivos, una de estas herramientas es el Balanced Scorcard(BSC), la
cual fue desarrollada a principios de los años 90 por los profesores David Norton y Robert
Kaplan, como respuesta a la necesidad de ampliar la visión de los sistemas descontrol desde
una perspectiva interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:
Información financiera y no financiera.
Información interna y externa.
Información sobre los resultados actuales y futuros. El Balanced Scorecard (BSC), permite
enlazar estrategias y objetivos con indicadores de desempeño a través de cuatro áreas críticas
en las empresas:
Desempeño financiero.
Conocimiento del cliente.
Procesos internos de negocio.
Aprendizaje y crecimiento (Learning & Growth).

Por esto se debe desarrollar cuatro categorías específicas que abarcan en su totalidad los
procesos que necesita desarrollar una compañía para que funcione con éxito.
Que son los siguientes:
 Perspectiva financiero

Corresponde a los indicadores, que históricamente han sido los más utilizados, para medir el
desempeño de una empresa puesto que reflejan la situación puntual de las inversiones y
resultados económicos del negocio.
 Perspectiva del cliente

Permite la identificación del mercado y del cliente hacia el cual van dirigidos los productos
o servicios que ofrece la compañía. Refleja la situación del mercado en el que compite la
empresa y brinda la información para mejorar la cuota de participación en el mercado por
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medio de la generación, adquisición y retención de los clientes.

 Perspectiva de procesos internos

El desempeño en los procesos internos de una organización es el que va a permitir que los
objetivos financieros y de clientes sean alcanzados. Esta perspectiva ayuda a los directivos
a identificar los objetivos e indicadores estratégicos que están asociados a los procesos
básicos de la organización o empresa.
Como por ejemplo los costos, plazos, límites y eficiencia de la producción, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas financieras y de los clientes.

 Perspectiva de innovación y crecimiento

Es la perspectiva más importante en cuanto a resultados a largo plazo se refiere, permite

identificar la infraestructura que se necesita para crear y mantener valor en el negocio en
el largo plazo. Esta categoría incluye la formación y crecimiento de 3 áreas en la empresa:
sistemas, personas y clima organizacional

El Caso de Estudio

Kawamart es una empresa especializada en libros, enseres y productos de oficina que

venden línea a personas y empresas. La empresa actualmente Se encuentra posicionada a
nivel mundial y su rápida expansión en los últimos años ha generado vacíos de control y
sus directivos no se han detenido a estudiar nuevas estrategias para la compañía.

Para ello, la empresa decide contratar un grupo de consultores especialistas (su grupo de
Trabajo del módulo) y requieren una orientación en el desarrollo y construcción de un
BSC para la compañía.
Actualmente la compañía tiene presencia en toda Latinoamérica y el Caribe, para lo cual
Manejan cuatro gerentes regionales de las zonas Caribe, Centro, Norte y Sur.
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2. Objetivo General

 Realizar un plan de análisis Balance Scorecard para una empresa ficticia que

permita reconocer indicadores de gestión y análisis financiero en la organización

de manera que se logre conceptualizar los temas vistos en el módulo de Taller

Financiero

3.1. Objetivos Específicos

1. Realizar un análisis de la data expuesta de la empresa Kawamart con el objetivo de

reconocer el comportamiento de la información presentada y de identificar
claramente el funcionamiento organizacional.
2. Realizar el desarrollo y construcción de un BSC para una empresa ficticia que
permita enlazar las estrategias organizacionales con el desempeño de cada una de las
áreas críticas de la organización.
3. Diseñar un tablero de control de análisis de indicadores de desempeño de la
empresa Kawamart en la herramienta Power BI que permita identificar el
desempeño estratégico de la empresa basado en el BSC creado.
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4. Resumen Ejecutivo del Proyecto

4.1. ¿Cómo van las ventas de la compañía en los últimos años?

Tabla 1

En el siguiente cuadro estadístico podemos determinar las ventas relevantes que obtuvo

la empresa Kawamart durante los últimos años, (2013, 2014, 2015,2016 y 2017)

representado por cada Región.

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4.2. ¿Cuáles son las familias con menor utilidad y a que se debe esto?
Gráfica 2

Como se puede identificar en la siguiente gráfica estadística, las familias con menor
utilidad durante los últimos años es la mobiliaria, ubicada en la Regional del Sur
dirigida por la gerencia del señor Ricardo Bustamante.
Esto se debe que hay que conocer a profundidad el potencial de ganancias de cada
uno de sus productos.
Debe conocer, semanalmente, las ventas por categoría o por línea de producto. Debe
tener una meta sobre la participación de cada categoría o línea de producto con
respecto al total de las ventas.

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4.3. ¿Cuáles son las familias con menor utilidad y a que se debe esto?
Gráfica 2

Como se puede identificar en la siguiente gráfica estadística, las familias con menor
utilidad durante los últimos años es la mobiliaria, ubicada en la Regional del Sur
dirigida por la gerencia del señor Ricardo Bustamante.
Esto se debe que hay que conocer a profundidad el potencial de ganancias de cada
uno de sus productos.
Debe conocer, semanalmente, las ventas por categoría o por línea de producto. Debe
tener una meta sobre la participación de cada categoría o línea de producto con
respecto al total de las ventas.
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INGENIERIA INDUSTRIAL

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DE PROYECTOS

Identificar la estrategia.
De acuerdo con la información y datos estadísticos presentados anteriormente en lo que
compete a la empresa Kawamart, se define los siguientes ítems, importantes a la hora de
construir un Balancead Score Card, el cual es una metodología utilizada para definir y
hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Se basa en un correcto equilibrio y
alineación entre los elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la
misma. Los elementos globales son; la misión 8 nuestro propósito) la visión (a que
aspiramos), los valores centrales (en que creemos) las perspectivas y los objetivos, por su
parte los elementos operativos son: el indicador calve o KIP (ya sea indicadores inductores
o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan alcanzar sus objetivos).

Objetivos estratégicos
Se definen las siguientes estrategias organizacionales con el fin de alcanzar el éxito
organizacional en sus diferentes pilares (económico, responsabilidad social, objetico
social, humano crecimiento personal, etc.
financieros

 Aumentar la utilidad operacional: Poner la empresa en una posición competitiva a

través de productos con alta calidad, aumentando las ventas y la utilidad.

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 Disminuir los costos de los bienes: Organizar y determinar el estado actual

financiero de la compañía por medio de indicadores financieros.

Cliente

 Incrementar campañas promocionales: Ofrecer promociones en productos que no

tengan mucha salida y así aumentar la productividad de la empresa.
 Reducir el porcentaje de devoluciones: Trabajar de la mano con área de calidad
para reducir el porcentaje de devoluciones y así disminuir costos.

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INGENIERIA INDUSTRIAL

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DE PROYECTOS

Procesos internos

 Mejorar los tiempos de entrega: Asegurarnos que el producto llegue según las
necesidades de nuestros clientes y en el tiempo estimulado.
 Incrementar la participación en el mercado: Enfatizarnos las referencias y
productos ya comercializados, en los establecimientos actuales, esta estrategia
incluye el aumento de vendedores.

Aprendizaje y crecimiento

 Aumentar la planta de directores regionales: Con el fin de abarcar más segmentos

del mercado y para el desarrollo óptimo de la compañía en cada sector.

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 Reconocer incentivos por ventas regionales: Dar incentivos a los empleados que
mejor se desempeñen en su labor y mejores ventas tengan.

Objetivos Mapa estratégico

estratégicos

Financieros Aumentar la Disminuir los

utilidad costos de los
operacional bienes.

Reducir el Incrementar
Cliente porcentaje de campañas
devoluciones. promocionales

Mejorar los Incrementar la

Procesos tiempos de participación en el
internos entrega. mercado.

Aprendizaje Aumentar la planta Reconocer

de directores
y incentivos por
regionales.
Crecimiento ventas regionales.
Regionales

Describir y detallar los indicadores financieros y no financieros

Financieros

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Objetivo Aumentar la Descripción del Poner la empresa en una posición

estratégico utilidad objetivo competitiva a través de productos con
operacional alta calidad, aumentando las ventas y la
utilidad.
indicador Rentabilidad Definición del se relaciona la utilidad neta después de
sobre las indicador ingresos y egresos no operacionales e
ventas impuestos que pueden contribuir a
restar capacidad para producir
rentabilidad sobre las ventas, esto con
el fin de mejorar las ventas en países
que tienen un índice bajo de utilidades.
Frecuencia Unidad de Formula de
medición calculo Utilidad neta / ventas netas * 100
anualmente %

Fuente de Estado de resultados integrales Responsable Gerente Financiero

información de la fijación
de metas
Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Aumentar la
utilidad en un 10% 20% 30% 40%
40%

Objetivo Reducir el Descripción del Trabajar de la mano con área de

estratégico porcentaje objetivo calidad para reducir el porcentaje de
de devoluciones y así disminuir costos.
devoluciones
.
indicador Índice de Definición del Determina como se comportó la
crecimiento indicador empresa, si hubo crecimiento o

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en ventas decrecimiento de ventas.

Frecuencia Unidad de Formula de
medición calculo Ventas del año corriente / ventas del
anualmente % año anterior * 100

Fuente de Área de Calidad Responsabilida Gerente de calidad

información d

Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4

Aumentar la
calidad en un 5% 10% 15% 30%
30%

Objetivo Incrementar Descripción del Ofrecer promociones en productos que

estratégico campañas objetivo no tengan mucha salida y así aumentar
promocionales la productividad de la empresa.
.
indicador Índice de Definición del Corresponde a la participación de la
participación indicador empresa, en la satisfacción de la
en el mercado demanda en determinado producto.
Frecuencia Unidad de Formula de
medición calculo Ventas de la empresa / ventas totales
anualmente % del sector * 100

Fuente de Área de mercadeo y publicidad Responsable Gerente de Mercadeo y

información de la fijación publicidad
de metas
Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Aumentar la
participación 10% 20% 30% 35%
en el mercado

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en un 35%

Objetivo Mejorar los Descripción del Asegurarnos que el producto llegue

estratégico tiempos de objetivo según las necesidades de nuestros
entrega clientes y en el tiempo estimulado.
indicador Rentabilidad Definición del Es la capacidad que existe de las
sobre ventas indicador utilidades después de ingresos y
egresos no operacionales e impuestos,
para contribuir o disminuir la capacidad
de la rentabilidad sobre las ventas.
Frecuencia Unidad de Formula de
medición calculo Ventas de la empresa / ventas totales
anualmente % del sector * 100

Fuente de Área de logística y transporte Responsable Gerente de logística y

información de la fijación transporte.
de metas
Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Disminuir
tiempos de 10% 25% 40% 60%
entrega en un
60%

No financieros

Objetivo Incrementar la Descripción del Enfatizarnos las referencias y productos

estratégico participación objetivo ya comercializados, en los
en el mercado establecimientos actuales, esta
estrategia incluye el aumento de
vendedores.

indicador Rentabilidad Definición del Señala la eficiencia de las ventas

de las ventas indicador totales. Nos dice si la empresa está

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realizando ventas rentables.

Frecuencia Unidad de Formula de

medición calculo Cantidad de clientes año corriente /
anualmente % cantidad de clientes año anterior -1

Fuente de Área de mercadeo Responsable Gerente de Mercadeo

información de la fijación
de metas
Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Aumentar las
ventas en un 5% 10% 15% 30%
35%

Objetivo Aumentar la Descripción del Con el fin de abarcar más segmentos

estratégico planta de objetivo del mercado y para el desarrollo
directores
óptimo de la compañía en cada sector.
regionales

indicador Satisfacción Definición del Indica la satisfacción del cliente con el

del cliente indicador producto o servicio.

Frecuencia Unidad de Formula de

medición calculo Quejas del año corriente / quejas del
anualmente % año anterior * 100

Fuente de Área de logística Responsable Gerente de logística

información de la fijación
de metas
Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Poner 6 1 2 4 6
directores
regionales

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Objetivo Capacitar Descripción del Establecer grupos y frentes de trabajo,

estratégico objetivo para cada una de las estrategias
establecidas para el desarrollo óptimo
de la compañía en cada sector.
indicador Seguridad en Definición del Indica el incremento o la disminución
el trabajo indicador de defectos.
Frecuencia Unidad de Formula de Accidentes del mes corriente /
medición calculo accidentes del mes pasado * 100
Mensualmente %

Fuente de Recursos humanos Responsable Gerente de recursos

información de la fijación humanos
de metas
Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Capacitar el
personal que 20% 40% 60% 100%
ingrese a la
compañía en
un 100%

Objetivo Reconocer Descripción del Dar incentivos a los empleados que

estratégico incentivos por objetivo mejor se desempeñen en su labor y
ventas mejores ventas tengan.
regionales
Indicador ausentismo Definición del Corresponde a la taza de ausentismo
indicador laboral por enfermedad.
Frecuencia Unidad de Formula de
medición calculo Incapacidades por mes corriente /
mensualmente % incapacidades por mes anterior * 100

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Fuente de Área de Mercadeo Responsable Gerente de Mercadeo

información de la fijación
de metas
Metas Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Reconocer
incentivos por 20% 40% 60% 100%
ventas en un
100%

Diseño de indicadores sobre perspectivas.

NOMBRE OBJETIVO FORMULA DE CALCULO UNIDAD PERIODO FUENTE DE UNIDAD SIGNIFICADO
DE DE INFORMACION RESPONSABLE
MEDIDA MEDICION DEL
INDICADOR
Equilibrio Compara el nivel Ingresos totales Ejecución Administración Cuando el índice
Financiero de ingreso total ejecutados / gastos presupuestal y finanzas tiende o supera 1
ejecutado y el totales ejecutados % Mensual se esta se busca
gasto total un equilibrio
ejecutado financieramente
Inversión en Medir la inversión Gastos ejecutados en la Ejecución Administración A mayor valor
infraestructura de la inversión de la presupuestal y finanzas del indicador,
infraestructura infraestructura % Mensual mayor es la
inversión e la
infraestructura
Capacidad de Medir la capacidad Total de los proyectos Plan operativo Plan operativo Un mayor
ejecución de ejecución de formulados / total anula anual indicador refleja
proyectos para proyectos ejecutados una mayor
% Mensual
inversión eficiencia en la
ejecución de los
proyectos
Participación Analizar el nivel de Total de los proyectos Plan operativo Planificación y A mayor valor
concentración de formulados / total % Mensual anual e desarrollo del indicador,
proyectos con la proyectos en ejecución información de mayor

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organización otras áreas participación en

la selección de
los proyectos
Cobertura Analizar la Información Departamento Diseño, Un mayor nivel
información Registrada/Información de desarrollo infraestructura, de indicador
registrada total % Mensual y desarrollo refleja un mayor
control sobre los
desarrollos

CONCLUSIONES GENERALES

1. De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis financiero, apoyado de las

herramientas utilizadas como son los indicadores se puede estimar que la empresa
atraviesa por un buen momento económico, donde goza de una cierta estabilidad
de acuerdo a los movimientos que se vienen presentando con sus finanzas.

2. En consideración del grupo de trabajo pensamos que una buena estrategia para
seguir planeando y proyectando un punto de equilibrio económico, es la
implementación de un plan de gestión y control económico donde se lleven a cabo
este tipo de análisis, porque se podrían detectar a tiempo cualquier anomalía y con
ello se pueden llevar planes de control o mejoras oportunamente.

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3. Se analiza el comportamiento de las finanzas de la compañía durante el periodo

comprendido entre los años 2012-2013 con resultados bastante conformes, donde
se logra evidenciar el crecimiento proporcional que tiene la compañía a medida
que adquiere obligaciones económicas.

4. Se logran aplicar positivamente las herramientas necesarias para realizar un

diagnóstico financiero con el cual se tiene una base para futuras toma de
decisiones con respecto a las finanzas de la compañía.

5. Se identificaron puntos de inflexión en el orden cronológico para proyectar

crecimiento a mediano plazo.

BIBLIOGRAFIA

 PROYECTO GRUPAL. TALLER FINANCIERO APLICADO A PROYECTOS DE BI.

(2020). Recuperado de: file:///C:/Users/user/Downloads/adtividad%20semana

%205.pdf

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 PRINCIPAPLES INDICADORES FINANCIEROS Y DE GESTION. INSTITUTO

NACIONAL DE CONTADORES PUBLICOS-COLOMBIA. Recuperado de:

https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf

 ¿COMO ANALIZAR LOS INDICADORES FINANCIEROS DE MI EMPRESA? CAMARA

DE COMERCIO DE MEDELLIN PARA ANTIOQUIA. Recuperado de:

http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresaria

les/BibliotecaContabilidadyFinanzas/Analizalosindicadoresfinancierosdetuempr

esa.aspx

 EL BALANCED SCORECARD Y SUS CUATRO GRUPOS DE INDICADORES.

CONEXIONESAN. (2016). Recuperado de: https://www.esan.edu.pe/apuntes-

empresariales/2016/09/el-balanced-scorecard-y-sus-cuatro-grupos-de-

indicadores/

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