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El Director de Proyecto
y su Entorno
Daniel Hormazábal Ocampo

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 INTRODUCCIÓN

Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos y que el Director de Proyecto tiene que
conocer y gestionar. Estas influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto, y se
agrupan en dos categorías de influencias que son:

• Los factores ambientales de la empresa (EEF por su sigla en inglés)

• Los activos de los procesos de la organización (OPA por su sigla en inglés)

Las EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto y en ocasiones, fuera de la empresa, y pueden tener un
impacto a nivel de la organización, portafolios, programas o proyectos.

Los OPAs son internos a la organización, pudiendo surgir de la propia organización, un portafolio, un programa,
otro proyecto o una combinación de proyectos.

Figura 1: Categorías de Influencias.

Fuente: Basada en Figura del PMBOK

Además de los EEFs y OPAs, los sistemas organizacionales tienen un rol importante en el ciclo de vida del
proyecto, surgiendo factores que pueden afectar el poder, la influencia, los intereses, las competencias y las
capacidades políticas de las personas que actúan dentro del sistema organizacional.

1. 1. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los Factores Ambientales de la Empresa (EEFs) hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del
equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Estas condiciones pueden ser internas y/o
externas a la organización, y se consideran como entrada de muchos procesos de la Dirección de Proyectos,
específicamente para la mayor parte de los procesos de Planificación. Estos factores pueden mejorar o
restringir las opciones de la dirección de proyectos, pudiendo además influir de manera positiva o negativa
sobre el resultado.

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1.1. EEFs Internos a la Organización

A modo de ejemplo, los siguientes son potenciales Factores Internos de la organización:

• Cultura, estructura y gobernanza de la organización. Entre los ejemplos se incluyen la visión, misión,
valores, creencias, normas culturales, estilos de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad, estilo
de la organización, ética y códigos de conducta.

• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Entre los ejemplos se incluyen ubicación de las
fábricas, equipos virtuales, sistemas compartidos y computación en la nube.

• Infraestructura. Entre los ejemplos se incluyen instalaciones existentes, equipamiento, canales de

telecomunicaciones, hardware de sistemas, disponibilidad y capacidad.

• Software informático. Entre los ejemplos se incluyen herramientas de software para programación,
sistemas de gestión de la configuración, interfaces de red a otros sistemas automatizados en línea y
sistemas de autorización de trabajo.

• Disponibilidad de recursos. Entre los ejemplos se incluyen restricciones contractuales y de compras,

proveedores y subcontratistas aprobados y con acuerdos de colaboración.

• Capacidad de los empleados. Entre los ejemplos se incluyen la pericia, habilidades, competencias y
conocimiento especializado de los recursos humanos existentes.

1.2. EEFs Externos a la Organización

A modo de ejemplo, los siguientes son potenciales Factores Externos de la organización:

• Condiciones del mercado. Entre los ejemplos se incluyen competidores, participación en el mercado,
reconocimiento de marca y marcas registradas.

• Influencias y asuntos sociales y culturales. Entre los ejemplos se incluyen clima político, códigos de
conducta, ética y percepciones.

• Restricciones legales. Entre los ejemplos se incluyen leyes y regulaciones del país o locales
relacionadas con seguridad, protección de datos, conducta de los negocios, empleo y adquisiciones.

• Base de datos comerciales. Entre los ejemplos se incluyen resultados de estudios comparativos,
datos para la estimación estandarizada de costos, información de estudios de los riesgos de la
industria y base de datos de riesgos.

• Investigaciones académicas. Entre los ejemplos se incluyen estudios de la industria, publicaciones y

resultados de estudios comparativos.

• Estándares gubernamentales o de la industria. Entre los ejemplos se incluyen regulaciones

y estándares del organismo regulador, relacionado con productos, medio ambiente, calidad y
fabricación.

• Consideraciones financieras. Entre los ejemplos se incluyen tasas de cambio de divisas, tasas de
interés, tasas de inflación, tarifas y ubicación geográfica.

• Elementos ambientales físicos. Entre los ejemplos se incluyen condiciones de trabajo, condiciones
climáticas y restricciones relacionadas.

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2. 2. ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos de los procesos de la organización (OPAs) son los planes, procesos, políticas, procedimientos y las
bases de datos de conocimiento específicos de la organización ejecutora, utilizados por ella misma. Los activos
influyen en la dirección de proyecto.

Los OPAs incluyen cualquier objeto, práctica o conocimiento de alguna o de todas las organizaciones ejecutoras
que participan en el proyecto, y que pueden usarse para ejecutar o gobernar el proyecto. Los OPAs también
incluyen las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores y la información histórica de la
organización, tales como cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre valor ganado.

Los OPAs son entradas de muchos procesos de la dirección de proyectos y dado que son internos a la
organización, los miembros del equipo del proyecto podrían realizar actualizaciones y/o adicionales a los activos
de procesos de la organización, según sea necesario a lo largo del proyecto. Dado lo anterior es que los OPAs se
agrupan en dos categorías:

• Procesos, políticas y procedimientos, los que por lo general no se actualizan como parte del trabajo del
proyecto, sino que son establecidos generalmente por la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO por
sus siglas en inglés) u otra función fuera del proyecto. En algunas organizaciones se incluyen plantillas
de ciclos de vida y listas de verificación, en cuyo caso la dirección del proyecto debe adaptar esos
activos para satisfacer las necesidades del proyecto.

• Bases de conocimiento de la organización, la que por lo general se actualiza de manera continua a lo

largo del proyecto con información resultante de éste, como por ejemplo sobre rendimiento financiero,
lecciones aprendidas, métricas y problemas de desempeño, y defectos.

2.1. OPAs: Procesos y Procedimientos

A modo de ejemplo, los siguientes son potenciales Procesos y Procedimientos de la organización:

• Inicio y Planificación.

o Guías y criterios para adoptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la

organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto.

o Estándares específicos de la organización, tales como Políticas: de RR.HH., de seguridad y salud,

de confidencialidad y seguridad, de calidad, de adquisiciones y ambientales, entre otras.

o Ciclos de vida de producto y del proyecto, así como métodos y procedimientos: de dirección
de proyectos, de métricas de estimación, de auditorías de procesos, de objetivos de mejora,
de listas de verificación y de definiciones estandarizadas de procesos para su uso en la
organización, entre otros.

o Plantillas: planes para la dirección de proyectos, documentos del proyecto, registros del
proyecto, formato de informes, plantillas de contratos, categorías de riesgo, plantilla de
identificación de riesgos, definiciones y matrices de probabilidad e impacto, y plantilla de
registro de interesados, entre otros; y

o Listas de proveedores pre- aprobados y diversos tipos de acuerdos contractuales: de precio fijo,
de costos reembolsables, y de tiempo y material, entre otros.

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 • Ejecución, Monitoreo y Control.

o Procedimiento de control de cambios, incluido los pasos para modificar los estándares,
políticas, planes y procedimientos de la organización ejecutora, o cualquier otro documento del
proyecto, y la descripción de cómo se aprobará y validará cualquier cambio.

o Matrices de trazabilidad.

o Procedimientos de control financiero: informes de tiempo, revisiones requeridas de gastos y

desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar.

o Procedimiento para la gestión de incidentes y defectos: definir los controles para incidentes y
defectos, identificar y solucionar incidentes y defectos, y hacer el seguimiento de los elementos
de acción.

o Control de la disponibilidad de recursos y gestión de las asignaciones.

o Requisitos de comunicación de la organización: tecnologías específicas, medios de

comunicación autorizados, políticas de conservación de registros, videoconferencias,
herramientas colaborativas y requisitos de seguridad.

o Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.

o Plantillas: registro de riesgos, de incidentes y de cambios.

o Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y

criterios para la medición del desempeño; y

o Procedimientos de verificación y validación de productos, servicios o resultados.

• Cierre.

o Guías o requisitos de cierre del proyecto: auditorías finales del proyecto, evaluaciones del
proyecto, aceptación de los entregables, cierre de contratos, reasignación de recursos y
transferencia de conocimiento a la producción y/u operaciones.

2.2. OPAs: Repositorios de Conocimientos de la Organización

Los repositorios de conocimiento de la organización utilizados para almacenar y recuperar información de

los proyectos, históricos y en ejecución, que incluyen entre otros:

• Repositorio de la gestión de la configuración, que contiene las versiones de los componentes y líneas
de base de todos los estándares, políticas y procedimientos de la organización ejecutora, así como
cualquier otro documento del proyecto.

• Repositorio de datos financieros conteniendo datos como horas de trabajo, costos incurridos,
presupuestos y cualquier sobrecosto del proyecto.

• Información histórica y repositorio de lecciones aprendidas: registros y documentos del proyecto,

información y documentación de cierre del proyecto, información relacionada con los resultados de las
decisiones de selección y desempeño de proyectos previos, e información de las actividades de gestión
de riesgos.

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 • Repositorio de datos de incidentes y defectos, que contiene el estado de estos, información del control,
resolución de incidentes y defectos, así como los resultados de las acciones realizadas.

• Repositorio de datos para métricas, utilizados para recopilar y tener a disposición los datos de
mediciones de procesos y productos; y

• Archivos de proyectos anteriores: líneas base de alcance, cronograma, costo, medición del desempeño,
calendarios del proyecto, registro e informe de riesgos, y registro de interesados.

3. 3. EL ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTO

El director del proyecto juega un rol crítico en el liderazgo de un equipo de proyecto para alcanzar los objetivos
del proyecto. Este rol es claramente visible a lo largo del proyecto, siendo fundamental su involucramiento
desde su inicio hasta su cierre.

Sin embargo, en algunas organizaciones un director de proyecto puede estar involucrado en actividades de
evaluación y análisis, antes de iniciar el proyecto, las que pueden incluir consultas con líderes ejecutivos y de
unidades de negocio acerca de ideas para promover los objetivos estratégicos, mejorar el desempeño de la
organización y/o satisfacer las necesidades de los clientes.

En algunos otros contextos organizacionales, el director de proyecto también puede dirigir o asistir en el análisis
de negocio, el desarrollo del caso de negocio y en aspectos de la dirección de portafolios para un proyecto. De
igual forma, puede estar involucrado en actividades de seguimiento relacionadas con la obtención de beneficios
de negocio del proyecto.

Por lo tanto, el rol del director de proyecto se adapta para ajustarse a la organización, del mismo modo que los
procesos de la dirección de proyectos se adaptan para ajustarse al proyecto.

Analicemos la siguiente analogía que se muestra en la Figura 2, correspondiente a una Orquesta sinfónica.

Figura 2: Orquesta Sinfónica.

Fuente: Obtenida del PMBOK

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Director de Proyectos (DP): Director de Orquesta (DO)

Miembros y roles: muchos miembros cumpliendo diferentes roles; tocan diferentes instrumentos divididos en
secciones. En un proyecto hay muchos roles diferentes y representan diferentes unidades de negocio o grupos
de interés.

Responsabilidad por el equipo: ambos directores son responsables de lo que produce su equipo; requieren
adoptar una visión holística de los productos de su equipo, para planificar, coordinar y complementarlos.
Ambos comienzan revisando la visión, misión y objetivos para lograr la alineación; establecen su interpretación
de éstos para completar con éxito su producto, comunicando y motivando a su equipo.

Conocimientos y Habilidades: No se espera que el DO sea capaz de tocar todos los instrumentos, pero cuenta
con conocimiento, entendimiento y experiencia; proporciona comunicación en forma de partituras (escrita)
y en tiempo real con la batuta y su cuerpo. Un DP debería poseer conocimientos técnicos, entendimiento y
experiencia en Dirección de Proyectos.

En resumen:

• El director de orquesta es el director de proyecto.

• Los músicos son los miembros del equipo de proyecto (Personas).

• Las partituras son los procesos de dirección de proyecto (Procesos).

• Los instrumentos son las herramientas para los miembros del equipo (Herramientas).

3.1. Definición de un Director de Proyecto

El rol del director de proyecto es diferente del de un gerente funcional o de un gerente de operaciones, ya que
el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio, y el gerente de
operaciones es responsable de asegurar que las operaciones de negocio se realicen de manera eficiente. El
director de proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de
alcanzar los objetivos del proyecto.

3.2. Esfera de influencia del Director del Proyecto

Los directores de proyecto desempeñan numerosos roles dentro de su esfera de influencia. Estos roles reflejan
las capacidades del director de proyecto y son representativos del valor y las contribuciones de la profesión de
dirección de proyectos.

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El Proyecto

El director de proyecto lidera el equipo de proyecto para cumplir los objetivos del proyecto y las expectativas
de los interesados, trabajando para equilibrar las restricciones contrapuestas que afectan al proyecto con los
recursos disponibles.

También debe asumir roles de comunicación entre el patrocinador del proyecto, los miembros del equipo y
otros interesados, lo que incluye proporcionar orientación y presentar la visión de éxito para el proyecto.

Utiliza sus habilidades blandas, como relaciones interpersonales y capacidad para dirigir personas, a fin de
equilibrar metas contrapuestas de los interesados del proyecto, y así lograr acuerdos, con el objetivo de que los
interesados relevantes apoyen las decisiones y acciones del proyecto, aun cuando no exista 100% de acuerdo.
Además, la capacidad de comunicarse con los interesados, incluido el equipo y los patrocinadores, se aplica en
diversos aspectos del proyecto, incluyendo, entre otros:

• Desarrollar habilidades utilizando múltiples métodos (verbales, escritos y no verbales).

• Crear, mantener y respetar los planes y programas de comunicación.

• Comunicar de manera predecible y consistente.

• Intentar comprender las necesidades de comunicación de los interesados del proyecto.

• Hacer que las comunicaciones sean concisas, claras, completas, simples y relevantes.

• Incorporar canales de retroalimentación.

• Desarrollar redes interpersonales.

La Organización

El director de proyecto interactúa de manera proactiva con otros directores de proyecto, ya que otros proyectos
que son parte del mismo programa, e incluso otros proyectos independientes, pueden influir en el proyecto
debido a, entre otras:

• Demanda de los mismos recursos.

• Prioridades de financiamiento.

• Recepción o distribución de entregables, y

• Alineación de metas y objetivos del proyecto con los de la organización.

Interactuar con otros directores de proyecto ayuda a crear una influencia positiva para satisfacer las diversas
necesidades del proyecto, las que pueden presentarse en forma de recursos humanos, técnicos o financieros y
entregables requeridos por el equipo para la conclusión del proyecto.

Desarrolla una importante función de promoción dentro de la organización. En el transcurso del proyecto,
interactúa de manera proactiva con gerentes dentro de la organización, con el patrocinador del proyecto para
abordar problemas políticos y estratégicos internos, que pueden influir en el equipo o en la viabilidad o calidad
del proyecto.

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Trabaja para aumentar la competencia y capacidad en dirección de proyectos de la organización, y está
involucrado en la transferencia de conocimientos tantos tácitos como explícitos o en iniciativas de integración,
además de:

• Demostrar el valor de la dirección de proyectos.

• Aumentar la aceptación de la dirección de proyectos en la organización, y

• Potenciar la eficacia de la PMO, siempre que exista en la organización.

Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyecto puede estar bajo la supervisión de

un gerente funcional; en otros casos, puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que
dependen de una PMO o un director de portafolio y/o programa, que es el responsable en última instancia
de uno o más proyectos de la organización. También trabaja estrechamente y en colaboración con otros roles,
como gerentes de la organización, expertos en materia (SME por sus siglas en inglés), y aquellos involucrados
en el análisis del negocio. En algunas situaciones, el director de proyecto puede ser un consultor externo
asignado a un rol temporal de dirección.

La Industria

El director de proyecto permanece informado acerca de las tendencias actuales de la industria, usando esta
información para analizar cómo puede influir o aplicarse en los proyectos actuales. Estas tendencias, incluyen,
entre otras:

• Desarrollo de productos y tecnologías.

• Nichos de mercado nuevos y cambiantes.

• Estándares, por ejemplo, de dirección de proyectos, de gestión de la calidad, de seguridad de la

información, entre otros

• Herramientas técnicas de apoyo.

• Influencias que afectan la disciplina específica.

• Estrategias de sostenibilidad y mejora de procesos.

Disciplina Profesional

La permanente transferencia e integración de conocimientos es muy importante para el director de proyectos.

Este desarrollo profesional es continuo, tanto en la dirección de proyectos como en otras áreas donde posee la
pericia en la materia. Esta transferencia e integración incluyen, entre otras:

• Contribución de conocimientos y pericia a otros dentro de la profesión a nivel local, nacional o global.

• Participación en capacitación, educación continua y desarrollo:

o En la profesión de dirección de proyectos (Universidades, PMI)

o En una profesión relacionada, y

o En otras profesiones.

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Disciplinas Relacionadas

Un director de proyectos profesional puede optar por orientar y educar a otros profesionales con relación al
valor de un enfoque de dirección de proyectos para la organización, pudiendo servir como embajador informal
educando a la organización respecto de las ventajas de la dirección de proyectos, con relación a la conveniencia,
calidad, innovación y gestión de los recursos.

4. 4. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Estudios recientes del PMI aplicando el Marco de Desarrollo de Competencias del Director de Proyectos (PMCD
por sus siglas en inglés) llegaron a la definición del Triángulo de Talentos del PMI®, el que se centra en tres
conjuntos de habilidades claves:

• Dirección Técnica de Proyectos. Los conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con

ámbitos específicos de la dirección de proyectos, programas y portafolios. Los aspectos técnicos de
desempeñar el rol propio.

• Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para guiar, motivar y dirigir un
equipo, para ayudar a una organización a alcanzar sus metas de negocio.

• Gestión estratégica y de Negocios. El conocimiento y la pericia en la industria y la organización, que

mejora el desempeño y entrega de mejor manera los resultados del negocio.

Figura 3: El Triángulo de los Talentos.

Fuente: obtenida del PMBOK

Si bien las habilidades de dirección técnica de proyectos son esenciales para la dirección de proyectos y
programas, las investigaciones del PMI indican que no son suficientes en el mercado global actual cada vez más
complejo y competitivo.

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Las organizaciones están buscando habilidades adicionales de Liderazgo y de Inteligencia de Negocios, con la
convicción de que estas competencias pueden apoyar objetivos estratégicos de mayor alcance que contribuyan
al resultado final. Para ser los más eficaces, los directores de proyecto necesitan contar con un equilibrio de
estos tres conjuntos de habilidades.

4.1. Habilidades Técnicas

Se definen como las habilidades para aplicar de manera eficaz el conocimiento sobre la dirección de proyectos,
a fin de entregar los resultados deseados de proyectos y programas. Existen numerosas habilidades técnicas de
dirección de proyectos, las cuales serán descritas agrupadas como Áreas de Conocimientos.

Los directores de proyectos a menudo confían en el juicio experto para lograr un buen desempeño. Ser
consciente de la pericia personal y de donde encontrar a otros con la pericia necesaria, son importantes para el
éxito como director de proyectos.

De acuerdo con las investigaciones del PMI, los mejores directores de proyectos han demostrado de manera
consistente las siguientes habilidades claves, entre otras:

• Centrase en los elementos técnicos críticos de la dirección de proyectos para cada proyecto que dirige,
teniendo foco en los objetos correctos y disponibles, tales como:

o Factores críticos de éxito del proyecto.

o Cronograma.

o Informes financieros seleccionados, y

o Registro de incidentes.

• Adaptar las herramientas, técnicas y métodos, tanto tradicionales como ágiles a cada proyecto.

• Hacerse tiempo para planificar exhaustivamente y priorizar diligentemente.

• Gestionar elementos del proyecto (cronograma, costos, recursos, y riesgos).

4.2. Habilidades de Gestión estratégica y de Negocios

Involucran la capacidad de ver el panorama de alto nivel de la organización y negociar e implementar de manera
eficaz las decisiones y acciones que apoyen el alineamiento estratégico y la innovación. Esta capacidad puede
incluir un conocimiento práctico de otras funciones como finanzas, marketing y operaciones, pudiendo también
incluir el desarrollo y la aplicación de la pericia pertinente en el producto y en la industria. Este conocimiento
del negocio se conoce también como Conocimiento del Área, el que debe permitirles:

Explicar a otros los aspectos de negocio fundamentales de un proyecto;

Trabajar con el patrocinador del proyecto, el equipo y expertos en la materia, para desarrollar una estrategia
adecuada de entrega del proyecto; e

Implementar esa estrategia de una manera que el proyecto maximice el valor del negocio.

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Complementariamente, los directores de proyecto deben buscar y considerar la pericia de gerentes de
operaciones que dirigen el negocio, los que deben conocer el trabajo realizado y cómo los planes de proyecto
afectarán ese trabajo (análisis de impacto). Como mínimo, el director de proyecto debe tener conocimientos
suficientes para explicar a otros los siguientes aspectos de la organización:

• Estrategia.

• Misión.

• Metas y objetivos.

• Productos y servicios.

• Operaciones (por ejemplo, emplazamiento, tipo, tecnología, entre otros).

• El mercado y su situación actual.

• Competencia (qué, quién, posición en el mercado).

Las habilidades estratégicas y de negocio ayudan al director de proyecto a determinar qué factores de
negocio deben considerarse en su proyecto, determinando cómo estos factores podrían afectar el proyecto, y
comprendiendo al mismo tiempo la interrelación entre el proyecto y la organización, incluyendo factores como:

• Riesgos e incidentes.

• Implicaciones financieras.

• Análisis de costos y beneficios.

• Valor del negocio.

• Expectativas y estrategia de obtención de beneficios, y

• Alcance, presupuesto, cronograma y calidad.

4.3. Habilidades de Liderazgo

Involucran la capacidad de guiar, motivar y dirigir un equipo. Estas habilidades pueden incluir la demostración
de capacidades esenciales como negociación, resiliencia, comunicación, resolución de problemas, pensamiento
crítico y habilidades interpersonales.

Los proyectos se están volviendo cada vez más complejos, con cada vez más empresas que ejecutan su
estrategia a través de proyectos. La dirección de proyectos es más que simplemente trabajar con números,
plantillas, diagramas, gráficos y herramientas y sistemas informáticos. Un denominador común en todos los
proyectos son las personas. Las personas se pueden contar, pero no son números.

Una gran parte del rol del director de proyecto implica tratar con personas, por lo que debe estudiar los
comportamientos y las motivaciones de las personas, y esforzarse por ser un buen Líder, porque el liderazgo
es crucial para el éxito de los proyectos en las organizaciones, aplicando habilidades y cualidades de liderazgo
al trabajar con todos los interesados del proyecto, incluidos el equipo de proyecto, el equipo de dirección y los
patrocinadores del proyecto.

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Las investigaciones muestran que las cualidades y habilidades de un líder incluyen, entre otras:

• Ser un visionario, ayudando a describir los productos, metas y objetivos del proyecto, capaz de soñar y
traducir esos sueños para otros.

• Ser optimista y positivos.

• Ser colaborativo.

• Manejar relaciones y conflictos, mediante:

o Generación de confianza;

o Satisfacción de las preocupaciones;

o Búsqueda de acuerdos;

o Equilibrio de metas contrapuestas;

o Aplicar la persuasión, negociación, compromiso y resolución de conflictos;

o Desarrollar y promover las redes personales y profesionales;

o Adoptar una visión a largo plazo de que las relaciones son tan importantes como el proyecto; y

o Desarrollar y aplicar de manera continua la perspicacia política.

• Comunicar mediante:

o Dedicación de tiempo suficiente a la comunicación;

o Gestionar las expectativas;

o Aceptación de la retroalimentación con gentileza;

o Aporte constructivo de retroalimentación; y

o Preguntar y escuchar.

• Ser respetuoso, ayudando a otros a conservar su autonomía.

• Ser cortés, amigable, bondadoso, honesto, confiable, leal y ético.

• Mostrar integridad y ser culturalmente sensible y decidido.

• Dar crédito a otros cuando lo merecen.

• Ser un aprendiz durante toda la vida, orientado a la acción y los resultados.

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 CONCLUSIONES

Hemos comprendido el rol del director de proyecto y su relación con el entorno, pero, por sobre todo, las
habilidades que debe poseer bajo el denominado Triángulo de Talentos del PMI.

Quisiera terminar con la frase: las personas se pueden contar, pero no son números. Esta frase refleja la
importancia suprema que tienen las habilidades de liderazgo del director de proyecto, con todo lo que ello
conlleva.

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 BIBLIOGRAFÍA

Project Management Institute (2017), “La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK)”, 6ta Edición, 26-64. PMI Inc. Editor.

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