DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN BAJO EL

ENFOQUE DE BUENAS PRÁCTICAS

INTERNACIONALES: AACE , CONSTRUCTION
EXTENSION DEL PMI, CIOB Y APM

CURSO
Project Controls Lead. Ing. Civil, MBA, PMP®,
PMO- CP, CPMP ISO 21500, PM4R ® Professional,
SSYB™, SMC™, SDC™, SFPC ®
 Ing. Dayana Vanesa Romero
Monroy
✓ Ingeniera civil de la Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa.
✓ MBA Project Management
✓ 9 años trabajando en Control de proyectos, oficina técnica, estimaciones y control de gestión.
✓ 4 años en docencia superior y universitaria.
✓ 4 años realizando implementaciones y consultorías en Gestión de Proyectos.
✓ Certificaciones en Gestión de proyectos por el PMI (PMP), Gestión de proyectos ágiles con Scrum
(SMC™) y Kanban (KIKF™), Gestión de Proyectos de Desarrollo (PM4R®). Certificación como
Profesional en PMO, CPMP ISO 21500, OKR-CP® y certificada como Six Sigma Yellow Belt para
la mejora de procesos.
✓ Especializaciones en Construction Management, Lean Construction, Lean Management, PMO, BIM
Management y Control de Proyectos.
✓ Ponente en más de 300 eventos tales como congresos, seminarios, talleres, webinars y
conferencias en países como Perú, Chile, Colombia y Costa Rica.
✓ Actual Instructora y capacitadora en Control y Dirección de Proyectos y programas con más de
70 cursos, especializaciones, talleres y Diplomados dictados.
✓ Actual Especialista en PMO y Dirección de Proyectos, docente y consultora.
Gobernanza
¿De dónde vienen los Proyectos ?
Plan Estratégico Portafolio

Visión Proyecto 1

Programa 1 Proyecto 2

Misión Proyecto 3

Selección y Proyecto 4
Objetivos Programa 2
Priorización
Proyecto 5

Proyecto n-1
Estrategias Programa n
Proyecto n
¿Qué es un Proyecto?

Es un esfuerzo temporal que se lleva a

cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
• Oportunidad estratégica / necesidad
comercial
• Demanda del mercado.
• Solicitud de un cliente.
• Adelanto Tecnológico.
• Requisito legal.
• Temas ambientales
 MARCO GOBERNANZA E INFLUENCIAS

Es la estructura dentro de la cual se ejerce la autoridad en las

organizaciones, e incluye:
• Reglas
• Políticas
• Procedimientos
• Normas
• Relaciones
• Sistemas
• Procesos
• Se establecen y se logran los objetivos de la organización
• Se evaluar y se monitorea el riesgo
• Se optimiza el desempeño
 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
TRIANGULO DEL TALENTO
Etapas de un Proyecto de Construcción
 Ciclo de Vida de un Proyecto de Construcción

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Acta de Constitucion de Proyecto / Calidad ISO 9000-9001 /Gestion de Costos /Gestion del Alcance/Gestion de Interesados/Gestion de Adquisisiones/Gestion de Recursos/ Gestion de Riesgos/
Gestion de Salud, Seguridad y Medio Ambiente / Gestion de Financiamiento

Necesidad Anteproyecto Desarrollo del diseño Licitaciones Construcción Operación

Idea de Negocio Diseño esquemático Detalles de Ingeniería Mantenimiento

Target Value Design Last Planner System

Integrated Project Delivery Pull Sessions - Kanban
A3 - PPC - PCR-CBA - +/∆

Lean Project Delivery System - Plan/Do/Check/Act - Respeto por las Personas

LEAN CONSTRUCTION
Actores de la Construcción
Factores y activos
organizacionales
 DIFERENCIA ENTRE ACTIVOS Y EEFF
EEFF
EEFs, hacen referencia a las
condiciones que no están bajo el
control del equipo del proyecto y
que influyen , restringen o dirigen
el Proyecto. Pueden ser internas o
externas a la organización.
Se consideran como entradas en
muchos procesos de la dirección
de Proyectos.
Activos
Son los planes,procesos, políticas,
procedimientos y bases de
conocimientos específicos de la
organización y utilizado por la
misma.
Se consideran como entradas en
muchos procesos de la dirección
de Proyectos.
 EEFS INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Los siguientes EEFs son internos a la organización:
• Cultura, estructura y gobernanza de la organización. Entre los ejemplos se incluyen visión,
misión, valores, creencias, normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de
autoridad, estilo de la organización, ética y código de conducta.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Entre los ejemplos se incluyen
emplazamiento de las fabricas, equipos virtuales, sistemas compartidos y computación en la
nube.
• Infraestructura. Entre los ejemplos se incluyen instalaciones existentes, equipamiento,
canales de telecomunicaciones de la organización, hardware informático, disponibilidad y
capacidad.
• Software informático. Entre los ejemplos se incluyen herramientas de software para
programación, sistemas de gestión de la configuración, interfaces de red a otros sistemas
automáticos en línea y sistemas de autorización de trabajo.
 EEFS EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Los siguientes EEFs son externos a la organización:
• Condiciones del mercado. Entre los ejemplos se incluyen competidores, participación en el
mercado, reconocimiento de marca y marcas registradas.
• Influencias y asuntos de índole social y cultural. Entre los ejemplos se incluyen clima político,
códigos de conducta, ética y percepciones.
• Restricciones legales. Entre los ejemplos se incluyen leyes y regulaciones del país o locales
relacionadas con seguridad, protección de datos, conducta de negocio, empleo y adquisiciones.
• Bases de datos comerciales. Entre los ejemplos se incluyen resultados de estudios comparativos,
datos para estimación estandarizada de costos, información de estudios de los riesgos de la
industria y bases de datos
• de riesgos.
• Investigaciones académicas. Entre los ejemplos se incluyen estudios de la industria, publicaciones
y resultados de estudios comparativos.
• Estándares gubernamentales o de la industria. Entre los ejemplos se incluyen regulaciones y
estándares del organismo regulador relacionados con productos, producción, medio ambiente,
calidad y fabricación.
 ACTIVOS DEL TIPO PROCESOS,
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo del proyecto
incluyen, entre otros:
Inicio y Planificación:
• Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la
organización con el fin de que satisfagan las necesidades especificas del proyecto;
• Estándares específicos de la organización, tales como: políticas (p.ej., políticas de
recursos humanos, políticas de seguridad y salud, políticas de confidencialidad y
seguridad, políticas de calidad, políticas de adquisición y políticas ambientales);
• Ciclos de vida del producto y del proyecto, y métodos y procedimientos (p.ej., métodos
de dirección de proyectos, métricas de estimación, auditorias de procesos, objetivos de
mejora, listas de verificación y definiciones estandarizadas de procesos para su uso en la
organización);
 ACTIVOS DEL TIPO PROCESOS,
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Inicio y Planificación :
• Plantillas (p.ej., planes para la dirección del proyecto, documentos del

proyecto, registros del proyecto, formatos de informes, plantillas de contratos,

categorías de riesgo, plantillas de enunciado de riesgos, definiciones de
probabilidad e impacto, matrices de probabilidad e impacto y plantillas de
registro de interesados); y
• Listas de proveedores pre aprobados y diversos tipos de acuerdos
contractuales (p.ej., de precio fijo, de costos reembolsables, y contratos por
tiempo y materiales).
ACTIVOS DEL TIPO PROCESOS, POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
Ejecución, Monitoreo y Control:
• Procedimientos de control de cambios, incluidos los pasos para modificar los
estándares, políticas, planes y procedimientos de la organización ejecutora, o

cualquier otro documento del proyecto, y la descripción de como se aprobara y

validara cualquier cambio;
• Matrices de trazabilidad;
• Procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones
requeridas de gastos y desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales
estándar);
• Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos (p.ej., definir los controles
para incidentes y defectos, identificar y solucionar incidentes y defectos, y hacer el
seguimiento de los elementos de acción);
• Control de la disponibilidad de recursos y gestión de las asignaciones;
 ACTIVOS DEL TIPO PROCESOS,
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Ejecución, Monitoreo y Control:
Requisitos de comunicación de la organización (p.ej., tecnología especifica de
comunicación disponible, medios de comunicación autorizados, políticas de
conservación de registros, videoconferencias, herramientas colaborativas y
requisitos de seguridad);
• Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;
• Plantillas (p.ej., registro de riesgos, registro de incidentes y registro de cambios);
• Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de
propuestas y criterios para la medición del desempeño; y
• Procedimientos de verificación y validación de productos, servicios o resultados.
 ACTIVOS DEL TIPO PROCESOS, POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
Cierre
• Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., auditorias finales del
proyecto, evaluaciones del proyecto, aceptación de los entregables,
cierre de contratos, reasignación de recursos y transferencia de
conocimientos a la producción y/o las operaciones).
Gestión de las operaciones
Los proyectos implementan la estrategia
generando las operaciones de las
entidades

OBJETIVOS IMPLEMENTACION RESULTADOS

Estrategias de Proyectos Operaciones

Negocio
 Proyectos y Operaciones
• Planificados
ejecutados y
controlados
• Compiten por
Recursos

• Es un esfuerzo temporal que se • Es un flujo de actividades que logra

Procesos Operativos
Procesos de Proyecto
lleva a cabo para crear un un producto repetitivo, continuo,
producto, servicio o resultado repetible y estandarizable.
único. • Existe personal autorizado para
• Alcanza su objetivo y concluye. realizar la operación.
• Luego de su culminación,
generalmente se actualizan los • Ejemplo:
procesos operativos. • Mantenimiento preventivo de HW
• Tramite de pago a proveedores
• Ejemplo:
• Implementación de Módulo
Software
• Implementación de Sistema de
Trámite Documentario
Estándar en Dirección de Proyectos :
ISO 21500
 Grupo de Proceso Grupos de Materias

Inicio

Planificación

Implementación

Control

Cierre

Parte
Integración Alcance Recurso Tiempo Costo Riesgo Calidad Adquisiciones Comunicación
interesada
 Madurez
Organizacional
PMO
 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la
organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el
proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas.
• Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de
funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de
uno o mas proyectos.

• Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varia en función
del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de
la organización
 OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – TIPOS DE PMO
PMO de Apoyo o Soporte.
Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores practicas, capacitación, acceso a la
información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de
PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un
grado de control reducido.
 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS –TIPOS DE PMO
PMO de control
Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Esta PMO
ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:
• La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
• El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
• La conformidad con los marcos de gobernanza.
 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – TIPOS DE PMO
PMO Directiva
Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos
asumiendo la propia dirección de los mismos. Los directores de
proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas
PMOs ejercen un grado de control elevado.
 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

• La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de toda la

organización. Puede jugar un papel para apoyar la alineación estratégica y entregar valor
organizacional.
• La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos de la organización
y evalúa hasta que punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO
constituye el vinculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la
organización y los sistemas de medición de la organización (p.ej., cuadro de mando
integral).
• Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden mas relación entre si que
la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la función y la estructura especificas de
una PMO dependen de las necesidades de la organización a la que esta da soporte.
 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un

interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la vida de
cada proyecto a fin de mantenerlo alineado con los objetivos de
negocio. La PMO puede:
• Hacer recomendaciones,
• Liderar la transferencia de conocimientos,
• Poner fin a proyectos, y
• Tomar otras medidas, según sea necesario.
 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del
proyecto de diferentes formas, que pueden incluir, entre otras:
• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores practicas y estándares para la
dirección de proyectos;
• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la
dirección de proyectos mediante auditorias de proyectos;
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización); y
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
 ENFOQUE
PMO GLOBAL ALLIANCE
PMO GLOBAL ALLIANCE
• PMO Global Alliance gestiona una comunidad global de profesionales de PMO con
más de 6.000 miembros en varios países

• Nuestros miembros trabajan en colaboración en diferentes proyectos internacionales,

como metodologías, herramientas, artículos, conferencias, premios, etc.

• Nuestros miembros son líderes de PMO, miembros de PMO, ejecutivos, consultores,

docentes, estudiantes, gerentes de proyectos, entre otros que comparten
experiencias y conocimientos, contribuyendo al desarrollo de la comunidad mundial
de PMO.

• Nuestra misión es apoyar el desarrollo profesional de nuestros miembros mediante el

apoyo mutuo, la creación de redes, la investigación avanzada y un intenso
intercambio de experiencias.
 PMO GLOBAL ALLIANCE

El modelo PMO Se lanzaron PMO Mix El Modelo PMO ROI y El software PMO EL PMO VALUE RING ya
Maturity Cube Manager, PMO Tune el modelo PMO VALUE RING se lanzó se ha presentado en
(actualmente el paso 6) y PMO Performance Balanced Scorecard con las bases de más de 30 países.
fue presentado en la Model (actualmente (actualmente pasos 7 datos de Se lanzó la primera
Conferencia Global de pasos 1, 2 y 4). y 8) fueron benchmarking. edición de los PMO
Investigación de PMI en publicados. Global Awards.
Washington D.C., EE. Nuestra comunidad
UU. global alcanza los 7,000
miembros.

2009 2011 2013 2015 2017

2010 2012 2014 2016 2018

Nuestra La comunidad de la Se publicaron el Los ocho modelos Las certificaciones

investigación PMO Global Modelo de originales se PMO-CP y PMO-CC
internacional sobre Alliance comenzó proceso de PMO y integraron y fueron lanzadas.
PMO VALUE sus actividades. el Modelo de consolidaron en la
fue iniciado. competencia de metodología PMO
PMO VALUE RING.
(actualmente,
pasos 3 y 5).
PMO VALUE RING
Enfoque de Benchmarking

• Los casos de éxito en las PMO difícilmente se construyen a partir de

experiencias exitosas aisladas, que han sido influenciadas por
variables que no pueden ser identificadas o replicadas.

• Además, experiencias aisladas también desconsideran que no

siempre las organizaciones tienen condiciones suficientes y
necesarias para implementar buenas prácticas disponibles.

• De esta forma, evaluar aisladamente las prácticas en uso en las

organizaciones no siempre retrata lo que realmente hay de mejor y
más eficiente.

• Nuestro benchmarking se basa en análisis estadísticos hechos sobre

experiencias de una comunidad internacional, formada por
profesionales que detienen la vivencia y el conocimiento en el día a
día de PMOs de éxito.

• El consenso de estos profesionales sobre cuáles prácticas de hecho

funcionan (inteligencia colectiva), en diferentes escenarios
organizacionales, es el contenido de alto valor que sirve de fuente
para las recomendaciones propuestas por el PMO VALUE RING.
PMO VALUE RING
Características principales

• Es un software basado en una metodología

internacional, desarrollado con la participación
de líderes de PMOs exitosas

• Está fundamentado por un amplio estudio con la

consolidación de la experiencia de profesionales
maduros de diversos países

• Apoya la creación, revisión y operación de la

PMO, con foco en la generación de valor
efectivo para la organización

• Proporciona recomendaciones y orienta la

configuración de la PMO a partir de
experiencias exitosas, similares a la situación
real de la organización
PMO VALUE RING
Hechos

• Más de 5.000 usuarios en 65 países

• Disponible en Español, Inglés y Portugués
• Toda la esencia de la metodología está disponible gratuitamente para la
comunidad
• Puede ser utilizada por profesionales, consultores, profesores y estudiantes
interesados en el tema PMO.
• Es una contribución a la comunidad internacional de profesionales en
PMOs.
PMO VALUE RING
Mindset

• La metodología PMO VALUE RING propone que la PMO sea

vista como un "proveedor de servicios".
• Como tal, la PMO posee "clientes", sus stakeholders, cada uno
con necesidades y expectativas específicas.
• Atender las expectativas de los stakeholders es la mejor forma
de generar valor percibido.
• La PMO cumplirá este objetivo proporcionando "servicios"
(funciones) de la mejor manera posible.

El PMO DIRIGIDO POR STAKEHOLDERS

 PMO VALUE RING
Mindset

PMO A PMO B
STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS

MEZCLA DE MEZCLA DE
FUNCIONES FUNCIONES

BENEFICIOS DE BENEFICIOS DE
PMO PMO
Y RESULTADOS Y RESULTADOS
DIFERENTES FUNCIONES
DIFERENTES RESULTADOS
DIFERENTES PMOs
PMO VALUE RING
Mindset

• Nunca sigas los tipos preestablecidos de PMO. Este es el camino más

corto para el fracaso

• El éxito dependerá de la capacidad de tu PMO de ser lo suficientemente

fléxible para adaptarse a las necesidades de los stakeholders

• No existe correcto o incorrecto en la PMO. Sólo existe aquello que

necesitas hacer para que el valor de tu PMO sea reconocido

• No tengas miedo - o pereza - de reevaluar o reinventar tu PMO siempre

que sea necesario
 PMO VALUE RING
8 Passos

define cómo la descubre cuáles son las

generación de valor de 8 1 funciones más indicadas
tu PMO será para tu PMO, a partir de
monitoreada con un las necesidades de tus
panel de control con stakeholders
indicadores estratégicos

descubre cuál es el equilibra el conjunto de

retorno financiero de tu 7 2
funciones de tu PMO para
PMO, considerando la generar percepción de
realidad de tu empresa valor en tus stakeholders

evalúa la madurez de tu diseña los procesos

PMO y recibe 6 3 de tu PMO, utilizando
recomendaciones para mejores prácticas y
planificar su evolución recomendaciones

evalúa a tu equipo, selecciona indicadores de

utiliza recomendaciones 5 4 desempeño, monitorea la
para definir la mejor calidad y demuestra cómo
asignación y elaborar tu PMO está generando
planes de desarrollo valor
 PMO VALUE RING
Mapa de implementación
• PASO 1

• COLECCIÓN DE EXPECTATIVAS DEL PMO STAKEHOLDERS

 Elegir tipos y modelos de PMO
¿Tiene sentido?

• Es un sentido consciente de que el primer paso que se va a definir es

el “Tipo del PMO".

• Sin embargo, la investigación académica no ha podido probar la

existencia de "tipos de PMOs".

• En la coincidencia que hay en los estándares estándar en el mundo.

Hay, por ejemplo, en el PMOBOK.

• En el caso de que se trate de un proyecto de investigación, se debe

tener en cuenta que,

• Cada uno de estos tipos limitan la PMO a un conjunto específico de

funciones "óptimas".
 Elegir tipos y modelos de PMO
Lo que realmente importa

• Elegir un "tipo" de PMO es el primer paso para el fracaso, ya que

induce a la organización a seguir modelos preestablecidos como si
fueran el camino hacia el éxito.

• La realidad muestra que la flexibilidad es la clave para generar valor.

Por lo tanto, no hay un "tipo ideal" de PMO.

• De hecho, elegir un "tipo" es absolutamente prescindible. Lo que

realmente importa es que la PMO ofrezca servicios (funciones) que
satisfagan las necesidades de sus grupos de interés.

• La combinación de funciones PMO, por lo tanto, puede ser estratégica,

de soporte, centro de excelencia o varios de estos tipos al mismo
tiempo.
 Configurando un PMO
Funciones potenciales de la PMO

1 - Apoyo a la planificación de proyectos 14 - Promover la gestión de proyectos dentro de la organización

2 - Ejecutar tareas especializadas para administradores de proyectos 15 - Proporcione mentoría para gerentes de proyecto

3 - Administrar la asignación de recursos entre proyectos 16 - Provide Training and Project Competence Development

4 - Administrar interfaces con clientes de proyectos 17 - Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias del proyecto

5 - Administrar cambios organizacionales 18 - Proporcionar Metodología de Gestión de Proyectos

19 - Monitoreo y control de proyectos o programas

6 - Administrar personas en proyectos
20 - Proporcionar proyectos o informes de estado del programa para la Alta
7 - Administrar proyectos o programas Dirección

8 - Administrar partes interesadas en proyectos 21 - Proporcionar un marcador de proyecto estratégico

9 - Llevar a cabo la auditoría en proyectos 22 - Definición de cartera de proyectos de soporte

10 - Administrar la documentación del proyecto 23 - Administrar proyectos o beneficios del programa

11 - Administrar la base de datos de Lecciones aprendidas 24 - Supervisión del rendimiento de la cartera de proyectos

12 - Realizar Benchmarking 25 - Participa en Planificación Estratégica

13 - Administrar reuniones aprendidas de lecciones aprendidas 26 - Proporcionar asesoramiento a la Alta Dirección en la toma de decisiones
 Cambiando el Paradigma
Hablando el lenguaje correcto

Qué funciones Qué beneficios

quieres? espero?

PMO STAKEHOLDER
 Paso 1
Beneficios potenciales de la PMO
1 - Mejor disponibilidad de recursos con habilidades en gestión de
16 - Mayor agilidad en la toma de decisiones de gestión de proyectos
proyectos
2 - Mejor disponibilidad de información sobre las lecciones aprendidas de
17 - Mejor asignación de recursos en todos los proyectos
experiencias anteriores
18 - Reducción de los ciclos de vida de los proyectos dentro de la
3 - Transferencia efectiva de conocimiento en la gestión de proyectos
organización
4 - Mejor comunicación entre áreas de la organización 19 - Reducción de la exposición al riesgo

5 - Mejor comunicación entre el equipo del proyecto 20 - Mayor integración entre áreas de la organización

6 - Mejor comunicación con el nivel gerencial superior 21 - Aumento de la productividad en los proyectos

7 - Mejora de la fiabilidad de la información proporcionada 22 - Mejor calidad de los resultados de los proyectos

8 - Estimaciones de tiempo y costo más confiables 23 - Mejora de la satisfacción del cliente

9 - Mejora en la disponibilidad de información para una mejor toma de
24 - Mejor priorización de proyectos
decisiones
10 - Mejor control sobre los equipos de proyecto 25 - Mayor visibilidad de la relación entre proyectos y estrategia

11 - Mejor tiempo de proyecto y control de costos del proyecto 26 - Increased visibility of the relationship among projects

12 - Mejores terceros y control de subcontratistas 27 - Mayor visibilidad de la relación entre proyectos

13 - Mejor apoyo de proyectos por parte de la gerencia superior 28 - Mayor visibilidad del progreso del proyecto

14 - Mayor motivación y compromiso individual 29 - Mayor visibilidad de la demanda de recursos

15- Mejor definición de roles y responsabilidades 30 - Mayor previsibilidad para la toma de decisiones
Paso 1
Definiendo las funciones de la PMO

• Para definir las funciones de la PMO, es necesario identificar las

expectativas de beneficios de los Stakeholders, especialmente a nivel
ejecutivo.

• A partir de estas expectativas, defina el conjunto de funciones que

maximizarán las posibilidades de cumplir con las demandas identificadas.

• Cuanto mayor sea el cumplimiento de las expectativas de los interesados,

mayor será el valor creado para la organización.

• En el paso 1 de la metodología PMO VALUE RING, se recopilan las

expectativas de beneficios.

• A partir de las correlaciones entre las expectativas y las funciones presentes

en la base de datos de benchmarking, el sistema ofrece recomendaciones
de funciones prioritarias para satisfacer las demandas.
• PASO 2

• DEFINICIÓN DE LA MEZCLA DE FUNCIONES DE PMO

Paso 2
La mezcla de funciones de la PMO
• Las expectativas diferentes deben ser atendidas por un conjunto de
funciones diferentes.

• Por lo tanto, no hay estándares para las PMOs. Cada una debe proveer una
mezcla específica de funciones.

• Esta capacidad de adaptación a las expectativas es lo que contribuye al

éxito de la PMO.

• Es común imaginar que ciertas funciones "deben" ser necesariamente

ofrecidas por una PMO.

• En realidad, es necesario que cada función genere beneficios que atiendan

las expectativas de los stakeholders.

• La metodología PMO VALUE RING provee un indicador de adherencia a las

expectativas de los stakeholders.
 Cómo definir la combinación de funciones PMO
Indicadores

EAI BAI
Mix of
Expectations Benefit
Functions
Adherence Adherence
Balance
Indicator Indicators
 EAI = Expectations Adherence
% RELEVANCIA
Indicator
Muestra cómo la combinación de funciones
F1 11.8% seleccionadas para la PMO es adecuada para
F4 11% cumplir con el conjunto de expectativas de los
interesados.
F5 9%
FUNCIONES
POTENCIAL

F3 8.5%

F2 7.7%
11.8%
20.8%
EAI = 36.2%
29.3% MAXIMIZARLO!
F26 6.9%

… …

F11 0,5%
 BAIx = Benefit Adherence
Indicator
Muestra cuánto se está abordando cada
beneficio mediante la combinación de funciones
seleccionadas para la PMO.
 26 FUNCIONES
% RELEVANCIA BAIx
F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26

B1 17.3% 100% 0% 50% 50% 0% 5% … 0% 100%

B2 24% 30% 100% 0% 0% 100% 10% … 0% 100%

B3 2.7% 10% 50% 100% 100% 10% 0% … 0% 100%

B4 12% 0% 20% 50% 50% 0% 0% … 100% 100%

30 BENEFICIOS

B5 5.3% 100% 40% 20% 0% 0% 50% … 50% 100%

B6 20% 50% 0% 40% 100% 50% 20% … 20% 50%

B7 8% 20% 0% 50% 50% 0% 40% … 40% 50%

B8 10.7% 40% 0% 20% 20% 100% 10% … 50% 100%

B9 0% 80% 50% 40% 40% 50% 100% … 30% 80%

… … … .. … … … … … … …

B30 0% 50% 30% 100% 20% 40% 0% … 0% 100%

TOP 4 Beneficios
B2 + B6 + B1 + B4 = 73.3%

BAIAVG = 100+100+100+50 = 87.5%

Paso 2
El balance de la mezcla de funciones de la PMO

• Cada función ofrecida por la PMO tiene una capacidad de generar

percepción de valor a lo largo del tiempo.

• "Proporcionar informes para el nivel ejecutivo" es capaz de

generar percepción de valor a corto plazo, ya que los ejecutivos,
hasta entonces, no tenían acceso a la información para la toma de
decisión.

• "Proveer metodología y herramientas" es capaz de establecer las

bases necesarias para la maduración de la organización, pero la
percepción de valor en relación a esos resultados, en general,
viene sólo a largo plazo.
Paso 2
Ajustando el balance de la mezcla de funciones

• El enfoque excesivo en funciones que generan percepción de valor a

corto plazo, hace que la PMO pierda el apoyo y el patrocinio a lo largo
del tiempo, pues las bases necesarias para la evolución de la madurez
de la organización no se construyen efectivamente.

• El enfoque excesivo en funciones que generan percepción de valor a

largo plazo, hace que la PMO pierda apoyo y patrocinio antes de
comenzar a generar resultados efectivos.

• La solución es balancear la mezcla de funciones de la PMO con

funciones capaces de generar percepción de valor a corto y largo plazo.

• La metodología PMO VALUE RING proporciona información de

benchmarking sobre la potencial percepción del valor de cada función,
así como indicadores para permitir ese seguimiento.
 Mix of Functions
POTENCIAL DE
GENERACIÓN DE PERCEPCIÓN DE VALOR
Balance
Muestra el potencial de
SHORT MEDIUM LONG
TERM TERM TERM
generación de percepción de
(up to 3mo) (3mo to 9mo) (9mo to 18mo) valor a lo largo del tiempo de la
combinación de funciones
F1 90% 5% 5%
seleccionada
FUNCIONES
POTENCIAL

F5 10% 40% 50%

F3 5% 10% 85% BALANCE

33.3%

F26 10% 80% 10%

AVG 28.8% 33.7% 37.5%

• PASO 3

• COMO DEFINIR LOS PROCESOS

 Paso 3
Como definir los Procesos

• Comúnmente, las PMOs son creadas de forma contraria a lo que se

recomienda. Primero se establece el equipo de la PMO, a continuación,
lo que hará la PMO.

• Lo recomendable es primero definir formalmente el proceso para cada

función de la PMO.

• Por ejemplo: ¿Cómo la PMO pretende ofrecer mentoring? ¿Cuál es el

proceso para ello?

• La metodología PMO VALUE RING ofrece recomendaciones de

flowcharts, plantillas y mejores prácticas.

• De esta forma, es posible alinear las expectativas con los stakeholders,

aumentando las posibilidades de que el valor de la PMO sea
reconocido.
• PASO 4

• DEFINIR INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA PMO

Paso 4
Definiendo los KPIs de la PMO

• No siempre el éxito de los proyectos indica el éxito de la PMO. Todo

dependerá de qué funciones la PMO está proporcionando. Algunas
pueden ser medidas de esa forma, otras no.

• El rendimiento de la PMO al proveer cada función debe medirse a

partir de indicadores específicos.

• La metodología PMO VALUE RING ofrece indicadores de rendimiento

para cada función seleccionada para la PMO, con detalles necesarios
para su medición.

• Un ejemplo: "Proveer metodología" puede ser medido por la

adherencia en la utilización de la metodología (% de proyectos que
utilizan) y por el uso adecuado (% de proyectos utilizando sin errores).
• PASO 5

• COMO EVALUAR LAS COMPETENCIAS DE LA PMO Y ESTABLECER PLANES DE ACCIÓN

Paso 5
Definiendo el equipo de la PMO

• Las competencias de un director de proyectos, no son necesariamente

las mismas de un profesional en PMOs.
• Las competencias necesarias dependen de las funciones que se están
ofreciendo a los stakeholders.
• Deberán asignarse a cada función, los profesionales que mejor atiendan
al conjunto de competencias exigidas.
• Cuanto mayor sea la adherencia a las competencias requeridas, mayor
será el valor generado.
• La metodología PMO VALUE RING ofrece una herramienta 360o
Feedback para asignar las competencias existentes.
• También ofrece una herramienta para identificar cuáles son los
profesionales más adecuados para ejecutar cada función, considerando
las competencias necesarias y las competencias existentes.
• Recomienda planes de acción para el desarrollo, basados en la
experiencia registrada en la base de datos de benchmarking.
• PASO 6

• COMO EVALUAR LA MADUREZ DE LA PMO Y ESTABLECER PLANES DE EVOLUCIÓN

Paso 6
Identificando y evolucionando la madurez de la PMO

• Ser estratégico o operativo no es una señal de madurez, sino

una consecuencia de las necesidades de los stakeholders.

• Es importante recordar que "Madurez Organizacional en Gestión

de Proyectos" y "Madurez de la PMO" son conceptos diferentes.

• La PMO madura ofrece funciones - sólo las necesarias - con un

alto nivel de sofisticación y, en consecuencia, logra generar una
mayor percepción de valor.

• La metodología PMO VALUE RING ofrece una herramienta para

identificar el nivel de madurez de la PMO y recomendaciones de
acciones para la evolución de la PMO.
• PASO 7

• CÓMO EVALUAR EL ROI DE PMO

Paso 7
Calculando el ROI de la PMO

• Calcular el ROI de una PMO es un desafío, en especial cuando se

utilizan modelos tradicionales, que no consideran la variabilidad del
fenómeno PMO.
• El supuesto básico es que la PMO existe para reducir las pérdidas
observadas en el portafolio de la organización.
• Cada servicio tiene una probabilidad de contribuir a la recuperación de
las pérdidas del portafolio.
• En cada organización, diferentes motivos pueden causar pérdidas en el
portafolio.
• La metodología PMO VALUE RING utiliza la experiencia de la
comunidad de profesionales en PMOs para estimar cuál es el potencial
de recuperación de pérdidas, a partir de los problemas relatados y de
las funciones ofrecidas por la PMO.
• El potencial de recuperación es directamente influenciado por la
madurez de cada función de la PMO y por el nivel de competencia con
que se ofrece cada función.
• PASO 8

• CÓMO ESTABLECER UN PANEL DE MONITOREO ESTRATÉGICO PARA LA PMO

Paso 8
Definiendo el panel de monitoreo estratégico de la
PMO

• Monitorear el portafolio estratégico de proyectos es una función, no

necesariamente un propósito.
• Monitorear estratégicamente la PMO es acompañar cómo la misma viene
generando valor para la organización.
• En este caso, el concepto de Valor es mucho más amplio que sólo un
enfoque financiero.
• Diversos factores influenciarán el desempeño estratégico de la PMO y,
por consiguiente, su capacidad de generar valor y ser reconocida.
Paso 8
Dando seguimiento al desempeño estratégico de la
PMO

La metodología PMO VALUE RING ofrece un panel estratégico para

la PMO, con indicadores de desempeño:
• Indicador de Madurez de la PMO
• Indicador de Adherencia de Competencias de la PMO
• Indicadores de rendimiento para cada Función de la PMO
• Indicador de Adherencia a las expectativas de los Stakeholders
• Indicador de Balanceo de la mezcla de funciones de la PMO
• Seguimiento del Plan de Desarrollo de Competencias
• Seguimiento de Plan de acción para la evolución de la PMO
• Indicador de ROI de la PMO
 BALANCED SCORECARD
FINANCE

CUSTOMERS PROCESSES

GROWTH AND LEARNING

 PMO BALANCED SCORECARD
FINANCE
VALUE

CUSTOMERS PROCESSES
STAKEHOLDERS

GROWTH AND LEARNING

 PMO BALANCED SCORECARD
VALUE

STAKEHOLDERS PROCESSES

5 6
PMO PMO
Competences Maturity

GROWTH AND LEARNING

 PMO BALANCED SCORECARD
VALUE

STAKEHOLDERS PROCESSES

3 4
PMO PMO
Processes Functions
KPIs

5 5
PMO PMO
Competences Maturity

GROWTH AND LEARNING

 PMO BALANCED SCORECARD
VALUE

STAKEHOLDERS PROCESSES

1 2 3 4
Stakeholders’ EAI, BAI, and PMO PMO PMO
Expectations Balance Processes Functions
KPIs

5 5
PMO PMO
Competences Maturity

GROWTH AND LEARNING

 PMO BALANCED SCORECARD
VALUE

7
PMO
ROI

STAKEHOLDERS PROCESSES

1 2 3 4
Stakeholders’ EAI, BAI, and PMO PMO PMO
Expectations Balance Processes Functions
KPIs

5 5
PMO PMO
Competences Maturity

GROWTH AND LEARNING

 PMO BALANCED SCORECARD
VALUE
EXTERNAL INDICATOR: EX EX
Stakeholders’ Perception T 7 T
EXTERNAL INDICATOR:
Organizational PM Maturity

PMO
ROI

STAKEHOLDERS PROCESSES

1 2 3 4
Stakeholders’ EAI, BAI, and PMO PMO PMO
Expectations Balance Processes Functions
KPIs

5 5
PMO PMO
Competences Maturity

GROWTH AND LEARNING

Caso: Diagnóstico, diseño e
Implementación de una PMO
 PROPUESTA DE DISEÑO,
IMPLEMENTACION Y
OPERACIÓN DE UNA PMO
PROREGION
Dayana Romero Monroy
Project Controls Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. PMO –CP.
SMC™. PM4R. SSYB ™
 CONTEXTO DE LA DIRECCION
DE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS
Y PROYECTOS
INTERDEPENDENCIAS

Grafico de la Guía del

PMBOK 6ta edición
La Dirección Organizacional de Proyectos, es el
marco o estructura de conceptos en el que la
dirección de portafolios, la dirección de
programas y la dirección de programas están
integradas con los elementos facilitadores de
la organización a fin de alcanzar los objetivos
estratégicos.

Que es una
OPM?
Guía del PMBOK 6ta
edición
OPM

Grafico de la Guía del

PMBOK 6ta edición
 • Estructura organizacional que
estandariza los procesos de
gobernanza y facilita el intercambio
de recursos, metodologías,
herramientas y técnicas. Sus
responsabilidades pueden variar
desde proveer apoyo para la
dirección de proyectos o ser
Que es una PMO? directamente responsables de la
Dirección de uno o más proyectos.
• PM Office: Oficina de Dirección de
Proyectos, Oficina de coordinación
de proyectos, oficina de Proyectos….
etc

Guía del PMBOK 6ta

edición
 • Dirigir las interdependencias entre los
Proyectos
• Ayudar a proveer recursos
• Terminar Proyectos
• Monitorear el cumplimiento de los procesos
de la organización
• Ayuda a recabar las lecciones aprendidas y
hacerlas disponible a otros Proyectos

La PMO podrá: • Proveer plantillas y formatos

• Proveer comunicación centralizada acerca
de los Proyectos
• Estar involucrada activamente en el inicio
del Proyecto
• Ser parte del comité de control de cambios
• Ser un interesado
• Priorizar proyectos

Guía del PMBOK 6ta

edición
 De apoyo: rol consultivo para los Proyectos,
suministra plantillas, mejores practicas,
capacitación, acceso a la información y
lecciones aprendidas de otros Proyectos. Su
grado de control es reducido.

Tipos de De Control (SEGUIMIENTO): Dan soporte y

exigen cumplimientos por diferentes medios
(De control moderado). Este cumplimiento
puede implicar:
• La adopción de marcos o metodologías
en dirección de proyectos.

PMO •

•
El uso de plantillas, formularios, y
herramientas específicas.
La conformidad con las marcas de
gobernanza.
Directiva: Ejercen control incluso asumiendo
la propia dirección de los mismos, los PM
son asignados por la PMO y rinden cuentas
(Control Elevado)
Guía del PMBOK 6ta edición
PMO EN EL MUNDO
¿Por qué no hay un
estándar de PMO?
Porque la PMO se diseña en base a las necesidades de cada
organización, expectativas, de acuerdo a la percepción de
valor.
No es coincidencia que no hay “estándares” reconocidos en
el mundo. No hay, por ejemplo, un PMOBOK.

La forma, función y la estructura específica de una PMO dependen

de las necesidades de la organización a la que ésta da soporte.
Guía del PMBOK pág. 48.
¿Qué se debe ¿Qué factores influencian a
una PMO?
determinar? GENERAR
VALOR
FUNCIONES
DE LA PMO
Lo que realmente importa es que el
PMO proporcione servicios (funciones)
que satisfagan las necesidades de sus
partes interesadas
ALCANCE DE MADUREZ
LA PMO DE LA PMO

1. Nunca sigas tipos preestablecidos de PMO. Este es el camino más corto hacia
el fracaso.
2. El éxito dependerá de la capacidad de tu PMO que ser lo suficientemente
¿Qué NO flexible para adaptarse a las necesidades de las partes interesadas.
3. No hay manera correcta o incorrecta en las PMOs. Existe solo lo que se
debemos hacer? necesita hacer para que el valor de tu PMO ser reconocido
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONES

Grafico de la Guía del PMBOK

6ta edición. Pág. 47
 Es la estructura dentro de la
cual se ejerce la autoridad en
las organizaciones, e incluye:
• Reglas
MARCO DE •
•
Políticas
Procedimientos

GOBERNANZA •
•
Normas
Relaciones
• Sistemas
• Procesos

Guía del PMBOK 6ta

edición
 • Se establecen y se
IMPORTANCIA DEL logran los objetivos
de la organización
MARCO DE • Se evaluar y se
monitorea el riesgo

GOBERNANZA • Se optimiza
desempeñeno
el

Guía del PMBOK 6ta

edición
INFLUENCIAS
DEL
PROYECTO

Grafico de la Guía del

PMBOK 6ta edición Pág. 37
PASO 1: EVALUACION DE LA
MADUREZ ORGANIZACIONAL
 • El conocimiento del grado de madurez en la que se encuentra la
Grado de organización es importante porque nos permite identificar:
• Dónde estamos

Madurez • Hacia donde queremos ir

• Cómo lo podemos lograr
Diagnóstico y Nivel de Madurez
•Qué se ha hecho hasta el
momento y que está
pendiente de previas
acciones de mejora?
• Qué procesos se han
institucionalizado?
• Qué herramientas están
siendo utilizadas?
•Qué roles participan y qué
hacen?
•Revisión de Herramientas
•Revisión de Cultura
Recopilación, revisión de
documentación y evidencias
Mejora
continua
Resultados de nivel de •Plan de Mejoras
madurez •Cronograma de plan
Aplicación de herramientas y de mejoras
técnicas para la evaluación de •Definición del tiempo
la madurez •Evaluación de Madurez de implementación :
•Procesamiento de
data Organizacional. Corto plazo, mediano
•Entrevistas •Análisis Plan de Mejoras plazo, largo plazo.
anterior. •Implementación del
•Encuestas y
cuestionarios •Por grupo de procesos plan de mejoras
•Por dirección de •Roadmap de mejoras
portafolio, programa y/o
Evaluación de madurez proyectos y habilidades Plan integral de mejoras
organizacionales.
•Por área de conocimiento
•Por sistema integrado de
gestión
 Ejemplos de indicadores de desempeño para una
PMO
EFICIENCIA
• Impacto en los costos / plazos de los
proyectos CAPACIDAD
• Adopción de la metodología de PM/ • Atención a las solicitudes de apoyo a la
Portafolio de proyectos planificación
• Cumplimiento de los plazos acordados
para los informes/ Total de informes

EFICACIA
• Evaluación de aprendizaje de los PRODUCTIVIDAD
entrenamientos • Productividad en la ejecución de tareas
Los indicadores de desempeño: • Adherencia del portafolio sugerida por especializadas
• Contribuyen al análisis del desempeño la PMO • Productividad en la elaboración de
informe
organizacional y de tendencias, a la mejora • Frecuencia de participación en los
entrenamientos
continua y para dar transparencia y visibilidad a
los resultados obtenidos .
• Son aquellos que tienen mayor relevancia en
CALIDAD VALOR
el análisis de un determinado proceso
• Calidad de los informes para la Alta • Satisfacción de la Alta Administración
organizacional. Administración con informes
• Calidad de las lecciones aprendidas • Satisfacción de los Gerentes de
registrada Proyectos con la metodología
PASO 2: DISEÑAR LA PMO
 1 2 3 4 5 6 7

Identificar la
Equilibrio o Acompañar el
Definir las Definir los Definir las Madurez de la
Mix de Definir los KPIs desempeño
funciones de Procesos de la Competencias PMO y
funciones de de la PMO estratégico de
la PMO PMO de la PMO planificar su
la PMO la PMO
evolución

IMPLICA EL DISEÑO DE UNA METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION PARA

CADA PASO
• Basada en la Metodología PMO Value Ring
 ¿Qué buscamos?
MAYOR
VISIBILIDAD
SOBRE LOS
PROYECTOS

MAYOR
INFORMACIÓN
CONFIABILIDAD
PARA LA TOMA
EN LAS
DE DECISIONES
INFORMACIONES

SATISFACCIÓN DE
REDUCCIÓN DE
LOS
COSTOS O
STAKEHOLDERS
PERDIDAS
DE LA PMO

AUMENTO DE
PRODUCTIVIDAD
PASO 3: IMPLEMENTAR LA
PMO
Diseño Implementación Operacion

Capacitación Comunicación
 ¿Qué funciones generan valor en un corto
plazo?

Se proponen las siguientes funciones , sin embargo, deben ser validadas en base a
las expectativas de los interesados ( ¿Qué necesitan?,¿Cuál es su necesidad?)
Número Funciones

1 Administrar Proyectos o Programas

2 Promover la Dirección de Proyectos en la Organización

3 Proveer Herramientas y Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos

4 Proporcionar Capacitación y Desarrollo de Competencias para PM

5 Monitorear y Controlar el Rendimiento de Proyectos

6 Proponer Metodología de Dirección de Proyectos

7 Proveer Informe de Desempeño de Proyectos para la Alta Administración

8 Proponer Marco Estratégico de Proyectos

9 Apoyar la Definición de Portafolio

10 Gestionar los Beneficios de Proyectos o Programas

• Basada en la Metodología PMO Value Ring

Funciones en el tiempo

Horizonte de tiempo Objetivo Métricas

Corto Plazo (1 año)

Mediano Plazo (3 años)

Largo Plazo (5 años)

PERFIL DEL PROGRAMA PRO REGION
¿Qué es un catalogo de servicios?

El Catálogo de Servicios es un documento que Busca establecer lo que llamamos "niveles de No es un documento estático e inmutable,
consiste en la descripción de servicios servicio", los cuales deben ser monitoreados debiendo ser revisado periódicamente,
previamente analizados, aprobados y por medio de KPI. incorporando los cambios o la evolución de los
ofrecidos a usuarios o clientes. procesos descritos.

• Basada en la Metodología PMO Value Ring

Construcción de los procesos de la PMO
Definir sistemáticamente las actividades necesarias para alcanzar el resultado deseado

Establecer claramente la responsabilidad en cada paso del proceso

Definir entradas y salidas necesarias para cada paso del proceso

Evaluar posibles riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los

stakeholders del PMO y cualquier otra parte interesada del proces

Identificar los posibles indicadores de desempeño que medir la efectividad del proceso

• Basada en la Metodología PMO Value Ring

 ¿Qué se
requiere?
• Un equipo de
implementación.
• Se debe diseñar un
Plan de Gestión de
Cambio junto con un
cronograma de
actividades que
deberán ser
desarrollada

• Basada en la Metodología PMO Value Ring

 • Monitorear el portafolio estratégico de
Definición del proyectos es una función, no necesariamente
un propósito.

Panel de • Monitorear estratégicamente la PMO es

acompañar cómo la misma viene generando
valor para la organización.
control • En este caso, el concepto de Valor es mucho
más amplio que sólo un enfoque financiero.
estratégico • Diversos factores influenciarán el desempeño
estratégico de la PMO y, por consiguiente, su

de la PMO capacidad de generar valor y ser reconocida.

• Basada en la Metodología PMO Value Ring

PASO 4: OPERAR LA PMO
OPERACIÓN DE LA PMO
• A partir de la definición de funciones (CATALOGO DE SERVICIOS) se propone:
• Diseñar, implementar y operar una PMO de SEGUIMIENTO, con una
metodología diseñada y que perdure a futuro.
• Esquemas de reportes: REPORTABILIDAD
• Matriz de responsabilidades, asignación de recursos ý su distribución en
los proyectos : GESTIÓN DE LA CAPACIDAD.
• Priorización por proyectos*
• Implementación y operación de data análisis y HERRAMIENTAS
TECNOLÓGICAS para la gestión de proyectos y programas.
ROADMAP DE LA IMPLEMENTACION DE UNA PMO
¡Gracias!