GRADOS UVM POSTGRADOS UVM

POSTGRA

EL DIRECTOR DE PROYECTO
Y SU ENTORNO

1. Introducción

Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir

en ellos y que el Director de Proyecto tiene que conocer y
gestionar. Estas influencias pueden tener un impacto favorable o
desfavorable en el proyecto, y se agrupan en dos categorías de
influencias que son:

1
• Los factores ambientales de la empresa (EEF 2. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
por su sigla en inglés)
• Los activos de los procesos de la organización
(OPA por su sigla en inglés)
Las EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto
y en ocasiones, fuera de la empresa, y pueden tener
un impacto a nivel de la organización, portafolios,
programas o proyectos.
Los OPAs son internos a la organización, pudiendo
surgir de la propia organización, un portafolio, un
programa, otro proyecto o una combinación de
proyectos.
Figura 1: Categorías de Influencias
Fuente: Basada en Figura del PMBOK
Además de los EEFs y OPAs, los sistemas
organizacionales tienen un rol importante en el
ciclo de vida del proyecto, surgiendo factores que
pueden afectar el poder, la influencia, los intereses,
las competencias y las capacidades políticas
de las personas que actúan dentro del sistema
organizacional.
2
Los Factores Ambientales de la Empresa (EEFs) hacen
referencia a condiciones que no están bajo el control
del equipo del proyecto y que influyen, restringen
o dirigen el proyecto. Estas condiciones pueden
ser internas y/o externas a la organización, y se
consideran como entrada de muchos procesos (que
veremos más adelante) de la Dirección de Proyectos,
específicamente para la mayor parte de los procesos
de Planificación. Estos factores pueden mejorar o
restringir las opciones de la dirección de proyectos,
pudiendo además influir de manera positiva o
negativa sobre el resultado.
2.1 EEFs Internos a la Organización
• Cultura, estructura y gobernanza de la
organización. Entre los ejemplos se incluyen la visión,
misión, valores, creencias, normas culturales, estilos
de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad,
estilo de la organización, ética y códigos de conducta.
• Distribución geográfica de instalaciones y
recursos. Entre los ejemplos se incluyen ubicación de
las fábricas, equipos virtuales, sistemas compartidos y
computación en la nube.
• Infraestructura. Entre los ejemplos se incluyen
instalaciones existentes, equipamiento, canales
de telecomunicaciones, hardware de sistemas,
disponibilidad y capacidad.
• Software informático. Entre los ejemplos se
incluyen herramientas de software para programación,
sistemas de gestión de la configuración, interfaces de
red a otros sistemas automatizados en línea y sistemas
de autorización de trabajo.
• Disponibilidad de recursos. Entre los ejemplos
se incluyen restricciones contractuales y de compras,
proveedores y subcontratistas aprobados y con
acuerdos de colaboración.
• Capacidad de los empleados. Entre los
ejemplos se incluyen la pericia, habilidades,
competencias y conocimiento especializado de los
recursos humanos existentes.
 2.2 EEFs Externos a la Organización
• Condiciones del mercado. Entre los ejemplos
se incluyen competidores, participación en el mercado,
reconocimiento de marca y marcas registradas.
• Influencias y asuntos sociales y culturales.
Entre los ejemplos se incluyen clima político, códigos
de conducta, ética y percepciones.
• Restricciones legales. Entre los ejemplos organización, los miembros del equipo del proyecto
se incluyen leyes y regulaciones del país o locales
relacionadas con seguridad, protección de datos,
conducta de los negocios, empleo y adquisiciones.
• Base de datos comerciales. Entre los ejemplos
se incluyen resultados de estudios comparativos,
datos para la estimación estandarizada de costos,
información de estudios de los riesgos de la industria
y base de datos de riesgos.
• Investigaciones académicas. Entre los
ejemplos se incluyen estudios de la industria,
publicaciones y resultados de estudios comparativos.
• Estándares gubernamentales o de la
industria. Entre los ejemplos se incluyen regulaciones
y estándares del organismo regulador, relacionado
con productos, medio ambien, calidad y fabricación.
• Consideraciones financieras. Entre los
ejemplos se incluyen tasas de cambio de divisas,
tasas de interés, tasas de inflación, tarifas y ubicación
geográfica.
• Elementos ambientales físicos. Entre los
ejemplos se incluyen condiciones de trabajo,
condiciones climáticas y restricciones relacionadas.
3. ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización (OPAs)
son los planes, procesos, políticas, procedimientos y
las bases de datos de conocimiento específicos de la
organización ejecutora, utilizados por ella misma. Los
activos influyen en la dirección de proyecto.
Los OPAs incluyen cualquier objeto, práctica o
conocimiento de alguna o de todas las organizaciones
ejecutoras que participan en el proyecto, y que
pueden usarse para ejecutar o gobernar el proyecto.
Los OPAs también incluyen las lecciones aprendidas
procedentes de proyectos anteriores y la información
histórica de la organización, tales como cronogramas
completados, datos sobre riesgos y datos sobre valor
ganado.
Los OPAs son entradas de muchos procesos de la
dirección de proyectos y dado que son internos a la
podrían realizar actualizaciones y/o adicionales a los
activos de procesos de la organización, según sea
necesario a lo largo del proyecto. Dado lo anterior es
que los OPAs se agrupan en dos categorías:
• Procesos, políticas y procedimientos, los que
por lo general no se actualizan como parte del trabajo
del proyecto, sino que son establecidos generalmente
por la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO por sus
siglas en inglés) u otra función fuera del proyecto.
En algunas organizaciones se incluyen plantillas de
ciclos de vida y listas de verificación, en cuyo caso la
dirección del proyecto debe adaptar esos activos para
satisfacer las necesidades del proyecto.
• Bases de conocimiento de la organización, la
que por lo general se actualiza de manera continua a
lo largo del proyecto con información resultante de
éste, como por ejemplo sobre rendimiento financiero,
lecciones aprendidas, métricas y problemas de
desempeño, y defectos.
3.1. OPAs: Procesos y Procedimientos
• Inicio y Planificación.
o Guías y criterios para adoptar el conjunto de
procesos y procedimientos estándar de la organización
con el fin de que satisfagan las necesidades específicas
del proyecto.
o Estándares específicos de la organización,
tales como Políticas: de rrhh, de seguridad y salud,
de confidencialidad y seguridad, de calidad, de
adquisiciones y ambientales, entre otras.
o Ciclos de vida de producto y del proyecto,
así como métodos y procedimientos: de dirección de
proyectos, de métricas de estimación, de auditorías
de procesos, de objetivos de mejora, de listas de
verificación y de definiciones estandarizadas de
procesos para su uso en la organización, entre otros.
3
o Plantillas: planes para la dirección de
proyectos, documentos del proyecto, registros del
proyecto, formato de informes, plantillas de contratos,
categorías de riesgo, plantilla de identificación de
riesgos, definiciones y matrices de probabilidad e
impacto, y plantilla de registro de interesados, entre
otros; y
o Listas de proveedores pre aprobados y
diversos tipos de acuerdos contractuales: de precio
fijo, de costos reembolsables, y de tiempo y material,
entre otros.
• Ejecución, Monitoreo y Control.
o Procedimiento de control de cambios,
incluido los pasos para modificar los estándares,
políticas, planes y procedimientos de la organización
ejecutora, o cualquier otro documento del proyecto,
y la descripción de cómo se aprobará y validará
cualquier cambio.
o Matrices de trazabilidad
o Procedimientos de control financiero:
informes de tiempo, revisiones requeridas de gastos
y desembolsos, códigos contables y disposiciones
contractuales estándar.
o Procedimiento para la gestión de incidentes
y defectos: definir los controles para incidentes y
defectos, identificar y solucionar incidentes y defectos,
y hacer el seguimiento de los elementos de acción.
o Control de la disponibilidad de recursos y
gestión de las asignaciones.
o Requisitos de comunicación de la
organización: tecnologías específicas, medios de
comunicación autorizados, políticas de conservación
de registros, videoconferencias, herramientas
colaborativas y requisitos de seguridad.
o Procedimientos para priorizar, aprobar y
emitir autorizaciones de trabajo.
o Plantillas: registro de riesgos, de incidentes y
de cambios.
o Guías estandarizadas, instrucciones de
trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y
criterios para la medición del desempeño; y
o Procedimientos de verificación y validación
de productos, servicios o resultados.
4
• Cierre.
o Guías o requisitos de cierre del proyecto:
auditorías finales del proyecto, evaluaciones del
proyecto, aceptación de los entregables, cierre de
contratos, reasignación de recursos y transferencia de
conocimiento a la producción y/u operaciones.
3.2. OPAs: Repositorios de Conocimientos de la
Organización
Los repositorios de conocimiento de la organización
utilizados para almacenar y recuperar información
incluyen entre otros:
• Repositorio de la gestión de la configuración,
que contiene las versiones de los componentes y
líneas de base de todos los estándares, políticas y
procedimientos de la organización ejecutora, así
como cualquier otro documento del proyecto.
• Repositorio de datos financieros conteniendo
datos como horas de trabajo, costos incurridos,
presupuestos y cualquier sobrecosto del proyecto.
• Información histórica y repositorio de
lecciones aprendidas: registros y documentos del
proyecto, información y documentación de cierre del
proyecto, información relacionada con los resultados
de las decisiones de selección y desempeño de
proyectos previos, e información de las actividades
de gestión de riesgos.
• Repositorio de datos de incidentes y defectos,
que contiene el estado de estos, información del
control, resolución de incidentes y defectos, así como
los resultados de las acciones realizadas.
• Repositorio de datos para métricas, utilizados
para recopilar y tener a disposición los datos de
mediciones de procesos y productos; y
• Archivos de proyectos anteriores: líneas
base de alcance, cronograma, costo, medición del
desempeño, calendarios del proyecto, registro e
informe de riesgos, y registro de interesados.
4. SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los proyectos operan dentro de restricciones
impuestas por la organización a través de su estructura
y su marco de gobernanza. Para operar de manera
eficaz y eficiente, el director de proyecto necesita
comprender dónde residen la responsabilidad, la
rendición de cuentas y la autoridad, dentro de la
organización, ya que este conocimiento le ayudará
a usar de manera eficaz su poder, influencia,
competencia, liderazgo y capacidades políticas,
para completar con éxito el proyecto.rendición de
cuentas y la autoridad, dentro de la organización, ya
que este conocimiento le ayudará a usar de manera
eficaz su poder, influencia, competencia, liderazgo
y capacidades políticas, para completar con éxito el
proyecto.
La interacción de múltiples factores dentro de una
organización crea un sistema único que influye en el
proyecto que se desarrolla dentro de ese sistema, el
cual determina el poder, la influencia, los intereses,
la competencia y las capacidades políticas de las
personas que son capaces de actuar dentro del
sistema. Los factores del sistema incluyen, entre otros:
• Elementos de gestión
• Marcos de gobernanza
• Tipos de estructura organizacional
Existen disciplinas con literatura, metodologías y
prácticas asociadas, que tratan estos factores en
profundidad, pero a continuación los abordaremos
en forma general.
El análisis comienza con una discusión de los sistemas
en general: un sistema es un conjunto de diversos
componentes que juntos (interrelacionados entre si)
pueden producir resultados que cada componente
en forma individual no podría producir por si solo. Un
componente es un elemento identificable dentro del
proyecto u organización, que proporciona una función
particular o un grupo de funciones relacionadas; la
interacción de los diversos componentes del sistema
crea las capacidades y la cultura de la organización
Los principios con relación a los sistemas son:
• Los sistemas son dinámicos
• Los sistemas se pueden optimizar
• Los componentes del sistema se pueden
optimizar
• Los sistemas y sus componentes no se pueden
optimizar al mismo tiempo, y
• Los sistemas son no lineales en su sensibilidad:
un cambio en la entrada no produce un cambio
predecible en la salida
Pueden ocurrir múltiples cambios dentro del sistema
y entre el sistema y su entorno; cuando ocurren, se
produce un comportamiento adaptativo dentro de
los componentes, que a su vez se suman a la dinámica
del sistema. Así, la dinámica del sistema se define
por la interacción entre los componentes en base
a las relaciones y dependencias que existen entre
componentes.
Por lo general, los sistemas son responsabilidad de
la dirección de una organización, la cual examina el
balance entre la optimización de las componentes y la
del sistema, a fin de tomar las medidas adecuadas para
lograr los mejores resultados para la organización. Por
lo tanto, es importante que el director de proyecto
tome en cuenta estos resultados a la hora de
determinar como cumplir los objetivos del proyecto,
teniendo en cuenta además el marco de gobernanza
de la organización.
4.1 Marcos de Gobernanza de la Organización
Investigaciones recientes han revelado que
la gobernanza se refiere a las disposiciones
organizativas o estructurales en todos los niveles
de una organización, diseñadas para determinar e
influir en el comportamiento de los miembros de la
organización.
La gobernanza es un concepto muldimensional que
incluye la consideración de personas, roles, estructura
y políticas, y proporciona orientación y supervisión
mediante datos y retroalimentación. Por lo tanto, la
gobernanza es el marco dentro del cual se ejerce la
autoridad en las organizaciones, incluyendo entre
otros:
• Reglas
• Políticas
• Procedimientos
• Normas
• Relaciones
• Sistemas, y
• Procesos
Este marco influye el modo en que:
• Se establecen y se logran los objetivos de la
organización
• Se monitoreo y evalúa el riesgo, y
• Se optimiza el desempeño
5
 4.2 Tipos de Estructura Organizacional
La determinación del tipo adecuado de estructura
organizacional es un resultado entre dos variables
claves relacionadas: los tipos de estructura
organizacional disponibles para su uso, y el cómo
optimizarlos para una organización dada.
No existe una estructura única aplicable a cualquier
organización; la estructura final para una organización
dada es única debido a las numerosas variables a ser
consideradas, dentro de las que se destacan:
• Grado de alineación con los objetivos
organizacionales
• Capacidad de especialización
• Intervalo de control de eficiencia y eficacia
• Mecanismo de escalamiento de decisiones
claros
6
• Línea y alcance de autoridad claros
• Capacidades de delegación
• Asignación de la obligación de rendir cuentas
• Asignación de responsabilidades
• Adaptabilidad del diseño
• Simplicidad del diseño
• Eficiencia en el desempeño
• Consideraciones de costos
• Ubicaciones físicas (en un mismo lugar,
regional, virtual), y
• Comunicaciones claras (políticas, estado del
trabajo, visión de la organización)
A continuación, se muestra en la Figura 2 una
comparación de varios tipos de estructuras
organizacionales y su influencia en los proyectos,
de acuerdo con sus características específicas del
proyecto.
 4.3 Oficina de Dirección de Proyectos • De apoyo. Desempeñan un rol consultivo
para los proyectos, suministrando plantillas, mejores
Una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO por sus prácticas, capacitación, acceso a la información y
siglas en inglés) es una estructura de la organización lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo
que estandariza los procesos de gobernanza de PMOs sirven como un repositorio de proyectos y
relacionados con el proyecto y facilita el intercambio ejercen un grado de control reducido.
de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar
desde el suministro de funciones de soporte para la
dirección de proyectos hasta la propia dirección de
uno o más proyectos.
Existen varios tipos de PMOs que varían en función
del grado de control e influencia que ejerce sobre los
proyectos en el ámbito de la organización, las que
son:

7
• De control. Proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios, pudiendo esto
implicar:
o La adopción de marcos o metodologías de
dirección de proyectos
o El uso de plantillas, formularios y herramientas
específicas; y
o La conformidad con los marcos de gobernanza
Este tipo de PMOs ejercen un grado de control
moderado.
• Directiva. Ejercen el control de los proyectos,
asumiendo la propia dirección de los mismos, siendo
los directores de proyectos asignados por la PMO y
por tanto, la rinden cuenta a ella. Este tipo de PMOs
ejercen un grado de control elevado.
La oficina de dirección de proyectos puede tener
responsabilidad a nivel de toda la organización y puede
jugar un papel relevante para apoyar la alineación
estratégica y entregar valor a la organización. La PMO
integra los datos y la información de los proyectos
y evalúa hasta que punto se cumplen los objetivos
estratégicos; por lo tanto, se constituye en el vínculo
natural entre los portafolios, programas y proyectos de
la organización y el sistema de medición estratégico
que posea (por ejemplo, cuadro de mando integral).
Puede que los proyectos que la PMO dirija o apoye no
guarden relación entre si, más que de ser gestionados
8
conjuntamente. La forma, función y estructura
específica de una PMO dependerán de las necesidades
de la organización a la que dé soporte, pudiendo:
• Hacer recomendaciones
• Liderar la transferencia de conocimiento
• Poner fin a los proyectos, y
• Tomar otras medidas, según sea necesario
Una función fundamental de la PMO es brindar apoyo
a los diferectores de proyecto de diferentes formas,
las que pueden ser:
• Gestionar recursos compartidos a través de
todos los proyectos dirigidos por la PMO
• Identificar y desarrollar una metodología,
mejores prácticas y estándares para la dirección de
proyectos
• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar
• Monitorear el cumplimiento de los estándares,
políticas, procedimientos y plantillas de la dirección
de proyectos, mediante auditorías a éstos.
• Desarrollar y gestionar políticas,
procedimientos, planillas y otra documentación
compartida de los proyectos (activos de los procesos
de la organización); y
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
5. EL ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTO
El director del proyecto juega un rol crítico en el
liderazgo de un equipo de proyecto para alcanzar
los objetivos del proyecto. Este rol es claramente
visible a lo largo del proyecto, siendo fundamental su
involucramiento desde su inicio hasta su cierre.
Sin embargo, en algunas organizaciones un director
de proyecto puede estar involucrado en actividades
de evaluación y análisis, antes de iniciar el proyecto,
las que pueden incluir consultas con líderes
ejecutivos y de unidades de negocio acerca de ideas
para promover los objetivos estratégicos, mejorar
el desempeño de la organización y/o satisfacer las
necesidades de los clientes.
En algunos otros contextos organizacionales, el
director de proyecto también puede dirigir o asistir en
el análisis de negocio, el desarrollo del caso de negocio
y en aspectos de la dirección de portafolios para un
proyecto. De igual forma, puede estar involucrado
en actividades de seguimiento relacionadas con la
obtención de beneficios de negocio del proyecto.
Por lo tanto, el rol del director de proyecto se adapta
para ajustarse a la organización, del mismo modo que
los procesos de la dirección de proyectos se adaptan
para ajustarse al proyecto.
Analicemos la siguiente analogía que se muestra en
la Figura 3, correspondiente a una Orquesta sinfónica.
Director de Proyectos (DP): Director de Orquesta
(DO)
Miembros y roles: muchos miembros cumpliendo
diferentes roles; tocan diferentes instrumentos
divididos en secciones. En un proyecto hay muchos
roles diferentes y representar diferentes unidades de
negocio o grupos de interés.
Responsabilidad por el equipo: ambos directores
son responsables de lo que produce su equipo;
requieren adoptar una visión holística de los
productos de su equipo, para planificar, coordinar y
complementarlos. Ambos comienzan revisando la
visión, misión y objetivos para lograr la alineación;
establecen su interpretación de estos para completar
con éxito su producto, comunicando y motivando a
su equipo.
Conocimientos y Habilidades: No se espera que
el DO sea capaz de tocar todos los instrumentos,
pero cuenta con conocimiento, entendimiento y
experiencia; proporciona comunicación en forma
de partituras (escrita) y en tiempo real con la batuta
y su cuerpo. UN DP debería poseer conocimientos
técnicos, entendimiento y experiencia en Dirección
de Proyectos.
En resumen:
• El director de orquesta es el director de proyecto
• Los músicos son los miembros del equipo de
proyecto (Personas)
• Las partituras son los procesos de dirección de
proyecto (Procesos)
• Los instrumentos son las herramientas para los
miembros del equipo (Herramientas)
5.1 Definición de un Director de Proyecto
El rol del director de proyecto es diferente del de un
gerente funcional o de un gerente de operaciones, ya
que el gerente funcional se dedica a la supervisión
gerencial de una unidad funcional o de negocio, y el
gerente de operaciones es responsable de asegurar
que las operaciones de negocio se realicen de
manera eficiente. El director de proyecto es la persona
asignada por la organización ejecutora para liderar
al equipo responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto.
5.2 Esfera de influencia del Director del Proyecto
Los directores de proyecto desempeñan numerosos
roles dentro de su esfera de influencia. Estos roles
reflejan las capacidades del director de proyecto y
son representativos del valor y las contribuciones de
la profesión de dirección de proyectos.
El Proyecto
El director de proyecto lidera el equipo de proyecto
para cumplir los objetivos del proyecto y las
expectativas de los interesados, trabajando para
equilibrar las restricciones contrapuestas que afectan
al proyecto con los recursos disponibles.
También debe asumir roles de comunicación entre el
patrocinador del proyecto, los miembros del equipo
y otros interesados, lo que incluye proporcionar
orientación y presentar la visión de éxito para el
proyecto.
9
Utiliza sus habilidades blandas, como relaciones
interpersonales y capacidad para dirigir personas,
a fin de equilibrar metas contrapuestas de los
interesados del proyecto, y así lograr acuerdos, con
el objetivo de que los interesados relevantes apoyen
las decisiones y acciones del proyecto, aun cuando
no exista 100% de acuerdo. Además, la capacidad de
comunicarse con los interesados, incluido el equipo y
los patrocinadores, se aplica en diversos aspectos del
proyecto, incluyendo, entre otros:
• Desarrollar habilidades utilizando múltiples
métodos (verbales, escritos y no verbales)
• Crear, mantener y respetar los planes y
programas de comunicación
• Comunicar de manera predecible y
consistente
• Intentar comprender las necesidades de
comunicación de los interesados del proyecto
• Hacer que las comunicaciones sean concisas,
claras, completas, simples y relevantes
• Incorporar canales de retroalimentación
• Desarrollar redes interpersonales
proyecto. De igual forma, puede estar involucrado
en actividades de seguimiento relacionadas con la
obtención de beneficios de negocio del proyecto.
La Organización
El director de proyecto interactúa de manera
proactiva con otros directores de proyecto, ya que
otros proyectos que son parte del mismo programa,
e incluso otros proyectos independientes, pueden
influir en el proyecto debido a, entre otras:
• Demanda de los mismos recursos
• Prioridades de financiamiento
• Recepción o distribución de entregables, y
• Alineación de metas y objetivos del proyecto
con los de la organización
Interactuar con otros directores de proyecto ayuda
a crear una influencia positiva para satisfacer las
diversas necesidades del proyecto, las que pueden
presentarse en forma de recursos humanos, técnicos
o financieros y entregables requeridos por el equipo
para la conclusión del proyecto.
Desarrolla una importante función de promoción
dentro de la organización. En el transcurso del
10
proyecto, interactúa de manera proactiva con gerentes
dentro de la organización, con el patrocinador
del proyecto para abordar problemas políticos y
estratégicos internos, que pueden influir en el equipo
o en la viabilidad o calidad del proyecto.
Trabajar para aumentar la competencia y capacidad
en dirección de proyectos de la organización, y está
involucrado en la transferencia de conocimientos
tantos tácitos como explícitos o en iniciativas de
integración, además de:
• Demostrar el valor de la dirección de proyectos
• Aumentar la aceptación de la dirección de
proyectos en la organización. Y
• Potenciar la eficacia de la PMO, siempre que
exista en la organización
Dependiendo de la estructura de la organización, un
director de proyecto puede estar bajo la supervisión
de un gerente funcional; en otros casos, puede formar
parte de un grupo de varios directores de proyecto
que dependen de una PMO o un director de portafolio
y/o programa, que es el responsable en última
instancia de uno o más proyectos de la organización.
También trabaja estrechamente y en colaboración
con otros roles, como gerentes de la organización,
expertos en materia (SME por sus siglas en inglés), y
aquellos involucrados en el análisis del negocio. En
algunas situaciones, el director de proyecto puede ser
un consultor externo asignado a un rol temporal de
dirección.
La Industria
El director de proyecto permanece informado acerca
de las tendencias actuales de la industria, usando
esta información para analizar como puede influir o
aplicarse en los proyectos actuales. Estas tendencias,
incluyen entre otras:
• Desarrollo de productos y tecnologías
• Nichos de mercado nuevos y cambiantes
• Estándares, por ejemplo de dirección de
proyectos, de gestión de la calidad, de seguridad de
la información, entre otros
• Herramientas técnicas de apoyo
• Influencias que afectan la disciplina específica
• Estrategias de sostenibilidad y mejora de
procesos
Disciplina Profesional
La permanente transferencia e integración de
conocimientos es muy importante para el director
de proyectos. Este desarrollo profesional es continuo,
tanto en la dirección de proyectos como en otras
áreas donde posee la pericia en la materia. Esta
transferencia e integración incluyen entre otras:
• Contribución de conocimientos y pericia a
otros dentro de la profesión a nivel local, nacional o
global
• Participación en capacitación, educación
continua y desarrollo
o En la profesión de dirección de proyectos
(Universidades, PMI)
o En una profesión relacionada, y
o En otras profesiones
Disciplinas Relacionadas
Un director de proyectos profesional puede optar por
orientar y educar a otros profesionales con relación al
valor de un enfoque de dirección de proyectos para
la organización, pudiendo servir como embajador
informal educando a la organización respecto de las
ventajas de la dirección de proyectos, con relación a
la conveniencia, calidad, innovación y gestión de los
recursos.
6. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Estudios recientes del PMI aplicando el Marco de
Desarrollo de Competencias del Director de Proyectos
(PMCD por sus siglas en inglés) llegaron a la definición
del Triángulo de Talentos del PMI®, el que se centra en
tres conjuntos de habilidades claves:
• Dirección Técnica de Proyectos. Los
conocimientos, habilidades y comportamientos
relacionados con ámbitos específicos de la dirección
de proyectos, programas y portafolios. Los aspectos
técnicos de desempeñar el rol propio.
• Liderazgo. Los conocimientos, habilidades
y comportamientos necesarios para guiar, motivar y
dirigir un equipo, para ayudar a una organización a
alcanzar sus metas de negocio.
• Gestión estratégica y de Negocios. El
conocimiento y la pericia en la industria y la
organización, que mejora el desempeño y entrega de
mejor manera los resultados del negocio.
Si bien las habilidades de dirección técnica de
proyectos son esenciales para la dirección de
proyectos y programas, las investigaciones del PMI
indican que no son suficientes en el mercado global
actual cada vez más complejo y competitivo.
Las organizaciones están buscando habilidades
adicionales de Liderazgo y de Inteligencia de Negocios,
con la convicción de que estas competencias pueden
apoyar objetivos estratégicos de mayor alcance que
contribuyan al resultado final. Para ser los más eficaces,
los directores de proyecto necesitan contar con un
equilibrio de estos tres conjuntos de habilidades.
6.1. Habilidades Técnicas
Se definen como las habilidades para aplicar de
manera eficaz el conocimiento sobre la dirección de
proyectos, a fin de entregar los resultados deseados
de proyectos y programas. Existen numerosas
habilidades técnicas de dirección de proyectos, las
cuales serán descritas en detalle en los siguientes
módulos agrupadas como Áreas de Conocimientos.
Los directores de proyectos a menudo confían en el
juicio experto para lograr un buen desempeño. Ser
consciente de la pericia personal y de donde encontrar
a otros con la pericia necesaria, son importantes para
el éxito como director de proyectos.
De acuerdo con las investigaciones del PMI, los
mejores directores de proyectos han demostrado de
manera consistente las siguientes habilidades claves,
entre otras:
• Centrase en los elementos técnicos críticos
de la dirección de proyectos para cada proyecto
que dirige, teniendo foco en los objetos correctos y
disponibles, tales como:
o Factores críticos de éxito del proyecto
o Cronograma
o Informes financieros seleccionados, y
o Registro de incidentes
• Adaptar las herramientas, técnicas y métodos,
tanto tradicionales como ágiles a cada proyecto
• Hacerse tiempo para planificar
exhaustivamente y priorizar diligentemente
• Gestionar elementos del proyecto
(cronograma, costos, recursos, y riesgos)
11
 6.2 Habilidades de Gestión estratégica y de
Negocios
Involucran la capacidad de ver el panorama de alto
nivel de la organización y negociar e implementar de
manera eficaz las decisiones y acciones que apoyen
el alineamiento estratégico y la innovación. Esta
capacidad puede incluir un conocimiento práctico
de otras funciones como finanzas, marketing y
operaciones, pudiendo también incluir el desarrollo
y la aplicación de la pericia pertinente en el producto
y en la industria. Este conocimiento del negocio se
conoce también como Conocimiento del Área, el que
debe permitirles:
Explicar a otros los aspectos de negocio
fundamentales de un proyecto
Trabajar con el patrocinador del proyecto, el equipo
y expertos en la materia, para desarrollar una
estrategia adecuada de entrega del proyecto, e
Implementar esa estrategia de una manera que el
proyecto maximice el valor del negocio
Complementariamente, los directores de proyecto
deben buscar y considerar la pericia de gerentes de
operaciones que dirigen el negocio, los que deben
conocer el trabajo realizado y cómo los planes de
proyecto afectarán ese trabajo (análisis de impacto).
Como mínimo, el director de proyecto debe tener
conocimientos suficientes para explicar a otros los
siguientes aspectos de la organización:
• Estrategia
• Misión
• Metas y objetivos
• Productos y servicios
• Operaciones (por ejemplo, emplazamiento, del proyecto.
tipo, tecnología, entre otros)
• El mercado y su situación actual
• Competencia (qué, quién, posición en el habilidades de un líder incluyen, entre otras:
mercado)
Las habilidades estratégicas y de negocio ayudan
al director de proyecto a determinar que factores
de negocio deben considerarse en su proyecto,
determinando cómo estos factores podrían afectar
el proyecto, y comprendiendo al mismo tiempo la
interrelación entre el proyecto y la organización,
incluyendo factores como:
12
• Riesgos e incidentes
• Implicaciones financieras
• Análisis de costos y beneficios
• Valor del negocio
• Expectativas y estrategia de obtención de
beneficios, y
• Alcance, presupuesto, cronograma y calidad
6.3. Habilidades de Liderazgo
Involucran la capacidad de guiar, motivar y dirigir
un equipo. Estas habilidades pueden incluir la
demostración de capacidades esenciales como
negociación, resiliencia, comunicación, resolución
de problemas, pensamiento crítico y habilidades
interpersonales.
Los proyectos se están volviendo cada vez más
complejos, con cada vez más empresas que
ejecutan su estrategia a través de proyectos. La
dirección de proyectos es más que simplemente
trabajar con números, plantillas, diagramas,
gráficos y herramientas y sistemas informáticos. Un
denominador común en todos los proyectos son las
personas. Las personas se pueden contar, pero no
son números.
Una gran parte del rol del director de proyecto
implica tratar con personas, por lo que debe estudiar
los comportamientos y las motivaciones de las
personas, y esforzarse por ser un buen Líder, porque
el liderazgo es crucial para el éxito de los proyectos
en las organizaciones, aplicando habilidades y
cualidades de liderazgo al trabajar con todos los
interesados del proyecto, incluidos el equipo de
proyecto, el equipo de dirección y los patrocinadores
Las investigaciones muestran que las cualidades y
• Ser un visionario, ayudando a describir los
productos, metas y objetivos del proyecto, capaz de
soñar y traducir esos sueños para otros
• Ser optimista y positivos
• Ser colaborativo
• Manejar relaciones y conflictos, mediante
o Generación de confianza
o Satisfacción de las preocupaciones
o Búsqueda de acuerdos
o Equilibrio de metas contrapuestas
o Aplicar la persuasión, negociación,
compromiso y resolución de conflictos
o Desarrollar y promover las redes personales y
profesionales
o Adoptar una visión a largo plazo de que las
relaciones son tan importantes como
proyecto, y
o Desarrollar y aplicar de manera continua la
perspicacia política

• Comunicar mediante
o Dedicación de tiempo suficiente a la
comunicación
o Gestionar las expectativas
o Aceptación de la retroalimentación con
gentileza
o Aporte constructivo de retroalimentación, y
o Preguntar y escuchar
• Ser respetuoso, ayudando a otros a conservar
su autonomía
• Ser cortés, amigable, bondadoso, honesto,
confiable, leal y ético
• Mostrar integridad y ser culturalmente
sensible y decidido
• Dar crédito a otros cuando lo merecen
• Ser un aprendiz durante toda la vida,
orientado a la acción y los resultados

7. CONCLUSIONES

Esta segunda clase nos ha permitido entender el rol

del director de proyecto y su relación con el entorno,
pero por sobre todo, las habilidades que debe poseer
bajo el denominado Triángulo de Talentos del PMI.

Quisiera terminar con la frase: las personas se pueden

contar, pero no son números. Esta frase refleja la
importancia suprema que tiene las habilidades de
liderazgo del director de proyecto, con todo lo que
ello conlleva.

13