Asignatura

Administración Estratégica

Participante

Jairo Ariel Matos Cuevas

Título

Estrategias para establecerse en mercados extranjeros

Matricula

(17-0340)

Facilitadora

Mariola Feliz

Fecha de entrega

Domingo 2 de agosto de 2020

 Introducción

Si bien existen pruebas de las ventajas que supone la expansión hacia nuevos
mercados, también existen bastantes pruebas de intentos de expansión internacional
que han fracasado. Fijémonos en Vodafone , Carrefour e e-Bay; ninguna de estas
empresas ha logrado comprender los gustos y hábitos de consumo en Japón.

La cultura puede parecer un aspecto poco importante a la hora de plantearse la

expansión hacia un nuevo mercado, si se compara con cuestiones de primer orden
como las instalaciones, la competencia, el tamaño del mercado y las normativas. Sin
embargo, no conviene subestimar nunca la importancia del entendimiento cultural.

Pero la realidad fue bien distinta, en gran parte debido a las enormes diferencias
culturales existentes entre la americana Chrysler y la alemana Daimler: la primera,
"relajada [y] espontánea", la segunda, "más formal y estructurada". La satisfacción de
los empleados cayó en picada, especialmente en Chrysler, la sinergia prevista no se
hizo realidad y el rendimiento se vio afectado.

La opinión dividida en lo que respecta a las estrategias de contratación indica que no

hay una receta perfecta para una expansión exitosa. Es necesario establecer
contactos, evaluar los gustos de los consumidores y buscar los socios adecuados. Se
trata de un proceso de exploración para el que hay algunas respuestas inmediatas.

La flexibilidad incluye la libertad de ampliar o reducir. Casi dos tercios de las marcas
afirman que sus compromisos de propiedad deben ser "a muy corto plazo" a la hora de
establecer una operación en el extranjero, puesto que no conocen la rapidez o lentitud
con la que va a crecer. En lugar de instalaciones fijas, muchas marcas optan por
plataformas de trabajo flexibles que les permitan ampliar o reducir el espacio
rápidamente.
Una vez que una empresa decide expandirse más allá de sus fronteras
nacionales, debe considerar la cuestión de cómo entrar en los mercados extranjeros.

Hay seis opciones estratégicas principales para hacerlo:

1. Mantener una base de producción nacional (de un país) y exportar los bienes a
mercados extranjeros.

2. Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y distribuir sus productos

en el extranjero.

3. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.

4. Establecer una subsidiaria de propiedad total en el mercado extranjero mediante la

adquisición de una empresa extranjera.

5. Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una empresa
conjunta estilo greenfield.

6. Formar alianzas estratégicas o empresas conjuntas con compañías extranjeras.

La mejor opción depende de diversos factores, como la naturaleza de los objetivos

estratégicos de la empresa; si cuenta con toda la variedad de recursos y capacidades
necesarios para operar en el extranjero; factores específicos del país, como barreras
comerciales, y los costos de transacción que esto implica (los costos de contratación
con un socio y supervisar su cumplimiento conforme a los términos del contrato, por
ejemplo).

Las opciones varían considerablemente respecto del nivel de inversión requerido y los
riesgos asociados, sin embargo, mayores niveles de inversión y riesgo por lo general
proporcionan a la empresa los beneficios de una mayor propiedad y control.

A continuación una muestra grafica de las opciones estratégica más utilizada para
competir en mercados extranjeros.
1- Presenta un esquema con las opciones estratégicas para competir en mercados extranjeros.
Estrategias de exportación: Tomar las plantas nacionales como base de producción
para exportar bienes a mercados extranjeros es una estrategia inicial excelente para
buscar ventas internacionales, es un método conservador de probar las aguas
internacionales.

Estrategias con licencias: Las licencias son convenientes cuando una empresa con
conocimientos técnicos valiosos o un producto patentado exclusivo no tiene las
capacidades de organización interna ni los recursos para ingresar a mercados
extranjeros.

Estrategias con franquicias: Las licencias funcionan bien para los fabricantes y los
propietarios de tecnología registrada, las estrategias con franquicias se prestan mejor
para las iniciativas de expansión mundial de empresas de servicios y ventas al
menudeo.

Estrategias de adquisición: Las estrategias de adquisición tienen las ventajas de un

elevado nivel de control así como de rapidez, el cual puede ser un factor significativo
cuando una empresa desea entrar en un mercado extranjero en una escala
relativamente grande.

Estrategias de empresas tipo greenfield: En una estrategia de empresa tipo

greenfield, la empresa crea un negocio subsidiario en el mercado extranjero al
establecer toda la operación (plantas, sistema de distribución, etc.) desde cero. Al igual
que las estrategias de adquisición, las empresas greenfield tienen la ventaja de ofrecer
un gran control.

Estrategias de alianzas y empresas conjuntas: Los convenios de colaboración con

empresas extranjeras en forma de alianzas estratégicas o empresas conjuntas son muy
comunes como medio de entrar en mercados extranjeros. A menudo se emplean junto
con otra estrategia de entrada, como exportación, concesión de franquicias o empresas
greenfield. Históricamente, las empresas de naciones industrializadas que deseaban
exportar sus productos y comercializarlos en países menos desarrollados buscaban
alianzas con empresas locales para hacerlo.
 2- Explique por qué las empresas se expanden hacia mercados extranjero

Las empresas deben realizar un análisis interno antes de salir al extranjero.

Internacionalizarse implica operar en un mercado global y estar sometidos a mucha
competencia. Las compañías tratan con personas de otras culturas, idiomas y
costumbres al salir al exterior. La internacionalización supone una salida de la zona de
confort y una dificultad añadida al proceso de producción de la empresa. Esta salida
obliga a una inversión inicial y tensiona el cash flow de la empresa.

Entre los principales motivos para exportar se encuentran los siguientes,

atendiendo a la macroeconomía:

1. Aumento del nivel potencial del mercado de la compañía.

2. Disminución del riesgo global de dependencia de un mercado.
3. Compensación de las posibles debilidades del mercado doméstico.

Hay que sumar otras razones para internacionalizarse, atendiendo a la situación

de la empresa y a los factores microeconómicos:

4. Caída de las ventas nacionales.

5. Disposición de los recursos productivos y financieros necesarios para
salir al exterior.
6. A estos motivos se le añaden los siguientes, considerando diferentes
aspectos:
7. Posibilidad de dar empleo y ocupación al personal existente.
8. Oportunidad de mejorar en procesos, costes y calidad.

Estos son los principales motivos por los que las empresas deben internacionalizarse.
No obstante, las compañías no deben salir al exterior si la propiedad, la dirección
general o el equipo encargado de aplicar la internacionalización no quiere; o se
necesita el proyecto internacional para tapar un hueco de tesorería a corto o medio
plazo.
La internacionalización está hoy al alcance de todas las empresas, independientemente
de su dimensión. Algunas lo hacen buscando nuevos mercados, otras para proveerse,
otras deslocalizando la logística o la producción. Las compañías han de tener en
cuenta los anteriores motivos y consideraciones en el momento de internacionalizarse.
Una vez que consideradas estas razones en Comercio Internacional, se debe
seleccionar el mercado al que salir.

3- Qué implicación tienen las diferencias culturales en las expansiones de las

empresas a otros países

El secreto del éxito es comprender el punto de vista de los demás", afirmó el fabricante
de coches estadounidense Henry Ford, un hombre que sabía unas cuantas cosas
acerca del crecimiento de una empresa. El consejo de Ford es especialmente útil en
una época en la que los negocios de todos los tamaños buscan oportunidades de
expansión en otros países. Las pruebas indican que la estrategia de buscar nuevos
mercados es la correcta. Las empresas que operan en diferentes países registran
mejores resultados en lo referente a ingresos, beneficios o ambos, que las que se
centran exclusivamente en el mercado de su propio país.

Una estrategia multinacional se basa en la diferenciación de productos y servicios país

por país, o por región, para satisfacer las diversas necesidades de los compradores y
para abordar distintas condiciones de mercado locales. Es una buena elección para
empresas que compiten sobre todo en industrias caracterizadas por una competencia
multinacional.

Este tipo de estrategia implica contar con plantas en donde se fabriquen diferentes
versiones del producto para diferentes mercados locales, y adaptar el marketing y la
distribución de acuerdo con las costumbres, culturas, normatividades y requerimientos
de los mercados locales.

Una estrategia global difiere en gran medida de una multinacional porque adopta un
planteamiento estandarizado e integrado globalmente para producir, empaquetar,
vender y enviar los productos y servicios de la empresa en todo el mundo. Las
empresas que aplican una estrategia global venden los mismos productos con las
mismas marcas en todas partes, utilizan en gran medida los mismos canales de
distribución en todos los países y compiten con base en las mismas capacidades y
planteamientos de marketing en todo el mundo.

Aunque la estrategia u oferta de producto de la empresa presente ajustes mínimos para

adecuarse a situaciones específicas en unos cuantos países anfitriones, el
planteamiento competitivo fundamental (costos bajos, diferenciación, mejores costos o
dirigido) permanece en gran parte intacto en todo el mundo y los administradores
locales se apegan a la estrategia global. Un tema estratégico de pensar y actuar
globalmente implica que los administradores de la empresa integren y coordinen las
acciones estratégicas en todo el mundo y se expandan a la mayoría de las naciones, si
no a todas, en donde haya una demanda significativa. Coloca un acento considerable
en forjar una marca global y de manera decidida busca oportunidades para transferir
ideas, nuevos productos y capacidades de un país a otro

Definir el concepto de competencia multinacional y competencia global

Al elaborar una estrategia para competir en el ámbito internacional, es esencial que los
administradores reconozcan que el patrón de la competencia internacional varía de
formas importantes de industria en industria. En un extremo está la competencia
multinacional, en la que hay tanta variación en las condiciones de los mercados y en
las empresas que luchan por el liderazgo en cada país, que la competencia por el
mercado en un país no se asemeja en nada a la competencia en los mercados de otras
naciones. Las características destacadas de la competencia multinacional son: 1) los
compradores de diversos países se sienten atraídos por aspectos diferentes en los
productos; 2) los vendedores varían en cada país y 3) las condiciones de la industria y
las fuerzas de la competencia en cada mercado nacional difieren en aspectos
importantes.

La competencia multinacional: existe cuando la competencia entre los rivales en

cada país no se relaciona mucho con la competencia en otros. No hay un mercado
global o mundial, sino un conjunto de mercados nacionales independientes.
En el otro extremo se encuentra la competencia global, en la cual los precios y las
condiciones de competencia en los mercados de los países están muy conectados y el
término global tiene un significado real. En una industria competitiva global, casi el
mismo grupo de empresas rivales compiten en muchos países, pero especialmente en
aquellos donde los volúmenes de ventas son grandes y poseen una presencia
competitiva tiene una importancia estratégica para establecer una posición global firme
en la industria. Así, la posición competitiva de una empresa en un país influye y es
influida por su posición en otros países.

La competencia global: existe cuando las condiciones de la competencia a lo largo de

los mercados de varias naciones están tan conectadas que forman un verdadero
mercado internacional o global, y cuando los principales competidores se enfrentan en
muchos países.

Explique cómo se realiza la adecuación de la estrategia a la situación específica

de una industria o empresa

Para lograr esta adecuación sobre las estrategia de cambio debemos hacernos las
siguientes preguntas y responder según el desenvolvimiento de nuestra industria por
ejemplo: ¿La estrategia actual funciona bien? Esto implica evaluar la estrategia
desde un punto de vista cualitativo amplitud, congruencia interna, lógica y adecuación a
la situación y también desde uno cuantitativo resultados estratégicos y financieros que
genera. Mientras más fuerte sea el desempeño general actual de la empresa, menos
probable será que necesite cambios radicales de estrategia. Mientras más débil sea el
desempeño de una empresa o más rápidos sean los cambios de su situación externa
que se observan en los análisis de la industria y competitivos, más deberá cuestionarse
su estrategia actual.

2. ¿Los recursos y capacidades de la empresa tienen suficiente poder

competitivo para dar una ventaja sustentable sobre los rivales? La respuesta
proviene de la aplicación de las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso. Si
una empresa cuenta con recursos y capacidades valiosas y escasas, tendrá una
ventaja competitiva sobre los rivales comerciales. Si es difícil copiar sus recursos y
capacidades, y no hay buenos sustitutos, la empresa está en posibilidades de
mantener esta ventaja incluso frente a las acciones deliberadas de los rivales por
vencerla.

3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y vencer

amenazas externas a su bienestar futuro? La respuesta proviene de un análisis
FODA. Las dos partes más importantes del análisis FODA son:

1) Sacar conclusiones sobre la información de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas sobre la situación general de la empresa y 2) actuar
conforme a dichas conclusiones para que la estrategia de la compañía se ajuste mejor
a sus fortalezas y oportunidades de recursos, para corregir las debilidades importantes
y para defenderse de las amenazas externas.

Las fortalezas, y activos competitivos de una empresa son pertinentes

estratégicamente porque son las bases más lógicas y atractivas de la estrategia; las
debilidades internas son importantes porque pueden representar vulnerabilidades que
requieran corrección. Las oportunidades y amenazas externas entran en escena
porque una buena estrategia necesariamente se dirige a aprovechar las oportunidades
más atractivas de una empresa y a defenderse de las amenazas para su bienestar.

4. ¿Los precios, costos y propuestas de valor de la empresa son competitivos?

Una señal ilustrativa de la fortaleza o precariedad de la situación de una empresa es si
sus precios y costos son competitivos en relación con los de los rivales de la industria.
Otra señal es la forma como se compara con los rivales en términos de diferenciación;
con qué eficacia entrega su propuesta de valor al cliente.

El análisis de la cadena de valor y el benchmarking son herramientas esenciales para

determinar si la empresa desempeña funciones y actividades con eficiencia y eficacia, para
saber si sus costos se corresponden con los de los competidores y para decidir cuáles
actividades y procesos comerciales internos necesitan estudiarse para su mejora;
complementan el análisis de recursos y capacidades al proporcionar datos del ámbito de las
actividades individuales que ofrecen evidencias más objetivas sobre la superioridad competitiva
de los recursos y capacidades individuales, o de los grupos de recursos y conjuntos de
actividades vinculados.
 Conclusión

Además de los aspectos culturales, existen cuestiones logísticas que hay que resolver
a la hora de elegir instalaciones en el extranjero, hace falta comprar mobiliario, hacerse
con equipos de ti, contratar personal de recepción fiable, y si ya todo esto resuelto sale
caro en el propio país, lo es mucho más si se trata de un país extranjero y en otro
idioma.

Una opción es utilizar un espacio de trabajo en el que esas tareas ya se hayan

realizado.  Éste es el enfoque empleado, el proveedor líder mundial de productos de
ubicación y navegación, que ya ha establecido su presencia en 40 países. Cuando
establece una nueva operación, utiliza espacios de trabajo de los centros de negocios
locales, mientras explora la nueva ubicación y se afianza en el mercado. 

Si bien muchas empresas se inclinan por aprovechar la ventaja de costos bajos y

atacar a los rivales con precios menores con la esperanza de que las ganancias
esperadas en ventas y participación de mercado generen mayores ganancias totales,
esta estrategia resulta contraproducente si los rivales responden con sus propios
recortes de precios para proteger su base de clientes y los recortes de precios del
agresor no logran generar ganancias de ventas lo bastante amplias para compensar la
erosión de ganancias asociadas a los precios menores.

"En lugar de perder el tiempo con las dificultades de iniciar un negocio en un nuevo
país, como la gestión de las instalaciones, puedes empezar a trabajar directamente",
de manera que la expansión te garantice que tu empresa estará más estable y
obtendrá mejores beneficios aunque tu inversión aumente considerablemente.