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El papel evolutivo de las fusiones y adquisiciones en la investigación de estrategias competitivas
Arturo Capasso y Olimpia Meglio •
Este capítulo pretende investigar el papel de las fusiones y adquisiciones estratégicas (en adelante, fusiones y adquisiciones), tradicionalmente vistas como una opción de estrategia
corporativa, en el sostenimiento de la estrategia competitiva, ofreciendo una descripción de todo el proceso de adquisición y discutiendo los principales y contradictorios resultados
producidos por la abundante información empírica. investigación sobre este tema.
La literatura empresarial establecida considera las fusiones y adquisiciones como una herramienta de estrategia corporativa mediante la cual sustentar e
implementar el crecimiento. Siguiendo a Haspeslagh y Jemison (1991), sostenemos, sin embargo, que las adquisiciones pueden aportar a una empresa las
capacidades que le cuesta desarrollar internamente y brindar la oportunidad de aprovechar las existentes; en este sentido, contribuyen a ganar o renovar
ventajas competitivas sostenibles. A pesar de la gran cantidad de investigaciones empíricas realizadas hasta ahora, la evaluación del desempeño de las
fusiones y adquisiciones para la empresa adquirente sigue siendo un tema abierto. Adoptamos un enfoque de proceso para las fusiones y adquisiciones y
sugerimos que el rendimiento de la adquisición es el resultado de todos los subprocesos en los que idealmente se puede dividir todo el proceso de adquisición,
cada uno de los cuales es por sí solo necesario, aunque no suficiente, para garantizar el éxito general de la adquisición.
Introducción
Este capítulo pretende investigar el papel de las fusiones y adquisiciones estratégicas (en adelante, fusiones y adquisiciones), tradicionalmente vistas
como una opción de estrategia corporativa, en el sostenimiento de la estrategia competitiva, ofreciendo una descripción de todo el proceso de
adquisición y discutiendo los principales y contradictorios resultados producidos por la abundante información empírica. investigación sobre este tema 1.
Las fusiones y adquisiciones son hoy en día eventos frecuentes en la vida organizacional. Los dos términos normalmente se usan
indistintamente en la literatura sobre gestión estratégica. Epstein (2004) afirma que es necesaria una distinción entre fusiones y
adquisiciones. Las fusiones entre iguales involucran a dos entidades de relativamente igual estatura que se unen y toman lo mejor de
cada empresa. Una adquisición implica un proceso mucho más sencillo de incorporar una empresa más pequeña a la empresa
adquirente existente. Esta distinción, sin embargo, no parece ser relevante cuando se discuten sus implicaciones en las organizaciones
involucradas, ya que ambas producen, a diferente ritmo y nivel, confusión durante los problemas de adquisición e integración una vez
que se completa el trato.
La literatura empresarial establecida considera las fusiones y adquisiciones como una herramienta de estrategia corporativa mediante la cual
sustentar e implementar el crecimiento. Los compradores pueden obtener acceso inmediato a tecnologías, productos, canales de distribución
y posiciones de mercado deseables. Las adquisiciones pueden aportar a una empresa las capacidades que le resultan difíciles de desarrollar
internamente y brindar la oportunidad de aprovechar las existentes; en este sentido, contribuyen a ganar o renovar ventajas competitivas
sostenibles. Esto es consistente con la visión de una empresa como un conjunto de capacidades incorporadas en un marco organizacional.
Según Haspeslagh y Jemison (1991), una comprensión clara de qué capacidades son fundamentales para el éxito competitivo de una
empresa permite comprender cómo renovar dichas capacidades y desarrollar una sólida estrategia adquisitiva que cree valor.
A pesar de la gran cantidad de investigaciones empíricas obtenidas hasta ahora, la evaluación del desempeño de las fusiones y adquisiciones de la
empresa adquirente sigue siendo un tema abierto. Cualquiera que sea la implicación de desempeño agregado de la actividad de adquisición, es
esencial que los especialistas en administración estratégica, así como los profesionales, comprendan por qué algunas empresas se desempeñan
mejor que otras en la creación de valor económico a partir de sus adquisiciones.
Este capítulo está estructurado de la siguiente manera: primero presentamos una breve revisión de la literatura para dar cuenta de los avances
recientes de los estudios teóricos y empíricos sobre fusiones y adquisiciones y luego presentamos un marco integrador para analizar el proceso de
adquisición y comprender el desempeño general de la adquisición. Luego se proporciona una agenda de investigación.
La evolución de la literatura sobre fusiones y adquisiciones: ¿hay un vacío que llenar?

Las fusiones y adquisiciones se han estudiado a través de varios lentes teóricos, generando una gran cantidad de estudios
empíricos y contribuciones teóricas que han producido un cuadro fragmentado.
de este fenómeno (Capasso & Meglio, 2005). Se ha analizado con diferentes paradigmas (aunque predomina el
funcionalista), escuelas de pensamiento, métodos y unidades de análisis.
Un metaanálisis reciente del desempeño posterior a la adquisición (King et al., 2004) indica que, desde un punto de vista
metodológico, hay poca superposición en las variables empleadas como predictores del desempeño de la adquisición. Partiendo del
metaanálisis anterior sobre fusiones y adquisiciones (Datta et al., 1992), los autores argumentan que la acumulación de conocimiento
ha sido más lenta de lo esperado, dada la cantidad de investigación empírica en esta área, ya que se buscan nuevos efectos sobre la
replicación de efectos conocidos. La replicabilidad juega un papel fundamental en el proceso de investigación, otorgando protección
contra la asimilación incierta de resultados empíricos erróneos en la literatura (Hubbard et al.,
1998). Como consecuencia, aún no ha surgido una teoría general sobre adquisiciones (Bower, 2004; Javidan et al., 2004).
La naturaleza multifacética del fenómeno adquisitivo ha fomentado la adopción de diferentes perspectivas (paradigmas y
lentes teóricos), preguntas de investigación y métodos. Desde un punto de vista teórico, esta fragmentación también ha
impedido que los investigadores desarrollen un marco integrador para analizar fusiones y adquisiciones, salvo el intento
de Larsson y Finkelstein (1999).
En este capítulo, debido a sus objetivos y alcance, proporcionaremos solo una revisión selectiva de la literatura, teniendo en cuenta los avances
recientes en los estudios de fusiones y adquisiciones, centrándose en la literatura sobre gestión estratégica y comportamiento organizacional. Sin
embargo, la investigación sobre fusiones y adquisiciones se ha desarrollado en gran medida en la misma línea (Cartwright y Schoenberg, 2006), por lo
que, en algunos casos, resulta difícil atribuir una contribución a una sola escuela de pensamiento.
Las diferentes escuelas de pensamiento se pueden dividir en dos grupos:

• relacionados con la economía: Organización Industrial (IO) y Economía Financiera (FE);
• relacionados con la gestión: Gestión Estratégica (SM) y Comportamiento Organizacional (OB).
Anexo 1: Escuelas de pensamiento en los estudios de fusiones y adquisiciones
Relacionados con la economía
Estudios
¿Cuáles son los efectos de las fusiones y adquisiciones en el sistema económico?
Organización Industrial Amplia investigación sobre motivos de adquisición y desempeño.
Economía Financiera
¿Las adquisiciones crean valor para los accionistas?
Encuestas enfocadas en la adquisición de accionistas objetivo o una combinación de ambos
Relacionados con la gestión
Estudios
Enfoque de varianza: ¿qué factores explican o predicen el rendimiento de la adquisición? Enfoque de proceso: análisis
Gestión estratégica procesual aplicado para investigar fusiones y adquisiciones
Comportamiento organizativo Análisis de los efectos a nivel organizacional e individual: reacciones

psicológicas; resistencia; choque cultural rotación de la alta dirección,
flujo de comunicación
Fuente: traducción de Meglio (2004: 5)
La Organización Industrial (IO) y la Economía Financiera (FE) se ocupan principalmente de los efectos de las fusiones y
adquisiciones: IO estudia el impacto de la ola de fusiones en todo el sistema económico.
(Scherer, 1980; Raverscraft & Scherer, 1987, 1989), mientras que FE se centra en el valor para los accionistas. Los estudios
cuantitativos, que generalmente emplean una metodología de estudio de eventos, muestran que los accionistas del objetivo obtienen
rendimientos anormales, pero no se acumulan ganancias significativas para los adquirientes (Jarrell, Brickley & Netter, 1988; Jensen &
Ruback, 1983; Franks, Harris & Titman, 1991; Loderer y Martin, 1992; Agrawal, Jaffe y Mandelker, 1992; Mulherin y Boone, 2000). Los
estudios de eventos más recientes informan de rendimientos positivos para los adquirentes, especialmente cuando el entorno de
investigación es una industria o un área geográfica en particular, como se informa en el estudio de Kohers y Kohers (2000, 2001) sobre
fusiones y adquisiciones de tecnología; Goergen y Renneboog (2003) sobre transacciones europeas; Floreani y Rigamonti (2001) sobre
fusiones de compañías de seguros europeas y Beitel et al.
La fragmentación emerge de manera sorprendente en el campo de la gestión estratégica, en el que prevalecen dos
enfoques de investigación diferentes (Tsoukas y Knudsen, 2002). El enfoque de la varianza tiene como objetivo
descubrir variables explicativas y predictivas del fenómeno investigado; Los estudios de fusiones y adquisiciones
previstos por este enfoque de investigación suelen probar la relación entre una variable como la tipología de
adquisiciones, la redistribución de recursos, la rotación de la alta dirección, así como la capacidad de integración y el
desempeño de adquisiciones (Kusewitt, 1985; Chatterjee, 1986; Shelton, 1986; Seth, 1990a; Seth, 1990b; Bergh,
1997; Capron, Dussage y Mitchell, 1998; Walsh, 1988; Haleblian y Finkelstein, 1999; Hayward, 2002; Singh y Zollo,
2004; Haleblian et al., 2006; Uhlenbruck et al., 2006) ), sin proporcionar resultados concluyentes. Otros estudios, de
carácter más descriptivo,
Más recientemente, estamos siendo testigos de un creciente interés en las adquisiciones como sustituto de la I + D, provocado por la necesidad de
construir rápidamente posiciones de mercado debido al acortamiento de los ciclos de vida de los productos (Bower, 2001). La literatura académica
sobre adquisiciones impulsadas por la tecnología todavía está fragmentada y en su infancia. Podemos dar cuenta de estudios basados en muestras
grandes, así como estudios de casos. Hitt y col. (1991, 1996) encontraron que las inversiones en I + D disminuyen después de la adquisición debido a
la confusión de la organización; Ahuja y Katila (2001) muestran que las adquisiciones impulsadas por la tecnología producen resultados positivos,
operacionalizados como número de nuevas patentes registradas; Valentini (2005) se centra en el desempeño financiero para evaluar el éxito de las
adquisiciones impulsadas por la tecnología, mientras que Puranam et al. (2003,
2006) sugieren que los adquirentes pueden resolver el dilema de coordinación-autonomía reconociendo que el desempeño de la
innovación depende de la etapa de desarrollo de las trayectorias de innovación de la empresa adquirida.
En cuanto a la investigación cualitativa, podemos dar cuenta de varios estudios. Ranft y Lord (2002) desarrollan un modelo empírico de
transferencia de tecnología y capacidad durante la implementación de la adquisición. Graebner y Eisenhardt (2004) ofrecen la perspectiva
del vendedor en el proceso de toma de decisiones de adquisición, mientras que Graebner (2004) proporciona un examen más detenido del
papel de los administradores adquiridos en la creación de valor a través de adquisiciones. Cassiman y col. (2005) muestran que la relación
tecnológica y de mercado entre las empresas adquirentes y las empresas objetivo afecta la estructura organizativa de los procesos de I + D
y el rendimiento general de las adquisiciones. Schweizer (2005) analiza la integración posterior a la adquisición de empresas de
biotecnología por parte de empresas farmacéuticas, argumentando la necesidad de aplicar un enfoque de integración híbrida con acciones
simultáneas a corto y largo plazo.
El enfoque de procesos está principalmente interesado en desentrañar los mecanismos que producen un resultado determinado. El trabajo
fundamental de Jemison y Sitkin (1986) sugiere que las adquisiciones pueden denominarse procesos; esto implica que el rendimiento de la
adquisición se ve afectado por todos los subprocesos que componen todo el proceso de fusiones y adquisiciones. Este enfoque ha atraído a
muchos académicos a emplear estudios de casos longitudinales: Larsson (1990), Birkinshaw et al. (1997), Lohrum (1996), Risberg (1999) se
dedican a la reconstrucción tanto retrospectiva como en tiempo real de dos eventos de fusiones y adquisiciones. Los trabajos de Larsson (1990),
Lorhum (1996) y Risberg (1999) se basan todos en una comparación de dos casos; el análisis se lleva a cabo en múltiples niveles organizativos
de las empresas adquirentes y objetivo. Los datos empíricos permiten una reconstrucción ex post de los procesos de adquisición. Birkinshaw y
col. El estudio de 1997 (1997) muestra cómo las tareas y las integraciones humanas fomentan la creación de valor. Yu y col. (2005) se embarcó
en un estudio etnográfico de ocho años en un gran sistema de salud formado por una fusión de 1994. Los autores ofrecen una descripción de los
diferentes patrones observados durante sus reuniones quincenales con respecto a cómo los gerentes abordaron la
cuestiones de integración y definir las prioridades de integración. Finalmente, identifican círculos viciosos de conflictos repetidos en cómo los
miembros de la organización daban sentido a los problemas de integración. Kavanagh y Ashkanasy (2006) informan de un estudio
longitudinal de siete años de fusiones que involucró a tres grandes universidades de múltiples sitios. Se utilizan métodos de análisis tanto
cualitativos como cuantitativos para examinar los efectos del liderazgo y la gestión del cambio en la aceptación del cambio cultural por parte
de los individuos. Los resultados indican que en muchos casos el cambio se impone a los propios líderes y, a menudo, es el ritmo del cambio
lo que inhibe la reingeniería exitosa de la cultura.
La escuela de comportamiento organizacional se preocupa principalmente por las reacciones individuales y organizacionales a las fusiones y
adquisiciones, destacando las posibles reacciones negativas en cadena producidas por una adquisición: el síndrome de fusión, el choque cultural y
las reacciones de los empleados (como el sabotaje y el ausentismo) son los temas destacados de esta corriente de investigación. (Marcas y
Mirvis, 1985; Nahavandi y
Malekzadeh, 1988; Larsson y col., 2001). Otros estudios abordan el impacto, ya sea de la cultura organizacional (Chatterjee
et al., 1992; Weber & Schweiger, 1992; Weber, 1996; Teerikangas & Very,
2006) o de la cultura nacional sobre el desempeño de adquisiciones (Olie, 1990; Very et al., 1993). Larsson y Lubatkin (2001) aplican el análisis
de encuestas de casos a una muestra de 50 adquisiciones transfronterizas para investigar el proceso de aculturación. Descubrieron que la
aculturación se beneficia de los mecanismos de control social, tales como programas de introducción, capacitación, visitas cruzadas y rituales de
socialización similares. La participación en tales actividades hace que los empleados creen una cultura organizacional conjunta,
independientemente de las expectativas de sinergias, el tamaño relativo de la organización y las diferencias en las nacionalidades y culturas
también.
Los académicos organizacionales han desafiado recientemente la visión monolítica del encaje cultural, superando la noción de choque
cultural, percibida como una especie de “deus ex machina” teórico insuficiente para explicar la gran variación en los desempeños de
adquisición. Vaara y col. (2003) proporcionan una visión alternativa al análisis esencialista dominante de las culturas y las diferencias
culturales, conceptualizando la construcción de la identidad cultural como un proceso metafórico. El escenario de la investigación fue
una fusión sueco-finlandesa. Los datos recopilados durante un seminario cultural revelaron aspectos cognitivos, emocionales y políticos
específicos que probablemente habrían permanecido ocultos a los enfoques de investigación más tradicionales. Partiendo de estos
intentos, Angwin y Vaara (2005) sostienen que la cultura se ha convertido en un amplio paraguas que abarca creencias, normas,
valores, emociones, reglas y rutinas sin una especificación clara. Sugieren la conectividad como una buena metáfora que resalta las
complejidades de los procesos interconectados y las actividades sincronizadas en las organizaciones y sus contextos.
Riad (2005) sostiene que el conocimiento sobre la cultura organizacional ha adquirido autoridad y constituye una
verdad sobre las fusiones, una verdad imbuida de efectos de poder tanto habilitadores como restrictivos.
Basándose en la investigación etnográfica sobre la integración de fusiones, estos argumentos se ilustran a través
de dos viñetas (vigilancia y santuario) que representan la reproducción y la resistencia a los efectos de verdad de
las culturas organizacionales. Schweiger y Goulet (2005) llevan a cabo un estudio exploratorio para examinar de
manera sistemática y empírica las intervenciones de aprendizaje cultural según se aplican al proceso de
integración posterior a la adquisición. Argumentan que lograr una mentalidad de empleado eficaz hacia la
adquisición puede ser menos un proceso de elección de un socio culturalmente compatible que la capacidad de
gestionar las diferencias culturales a través del aprendizaje cultural.
De esta revisión selectiva de la literatura se desprende que gran parte de la investigación sobre adquisiciones abordó una variedad de
problemas y dilemas; sin embargo, los investigadores hasta ahora no han logrado vincular estos problemas de integración con los
motivos de las adquisiciones o con los tipos de recursos que se adquieren. En cambio, la investigación existente tiende a agrupar todos
los tipos de adquisiciones y, al hacerlo, tiende a una generalización excesiva y una simplificación excesiva. Por tanto, proporciona sólo
una comprensión limitada e insuficiente de este fenómeno multidimensional (Pablo y Javidan, 2004). La realidad es que en cualquier
adquisición dada, la firma combinada elegirá múltiples niveles y tipos de integración. Como
Mientras los académicos se limiten a categorizar los enfoques de integración con tipos o variables únicos, los procesos complejos no
se pueden capturar por completo.
El proceso de adquisición
Los académicos y los profesionales a menudo describen el proceso de adquisición como un proceso unificador que normalmente se
describe como una secuencia de pasos discretos (Graves, 1981; Marks, 1982; Buono y Bowditch, 1989; Haspeslagh y Jemison, 1991).
Anexo 2: El proceso de adquisición
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

Evaluar Analizando Negociación Clausura Integración Integrando
Opciones Candidatos Debida diligencia el trato planificación bienes
Lo que parece y se describe generalmente como un proceso lineal es, sin embargo, complejo y en espiral: es difícil identificar cuándo
termina cada fase y comienza la siguiente. Además, las fases no se corresponden claramente con el tiempo: dos eventos que ocurren
al mismo tiempo pueden denominarse fases diferentes. Esto implica que diferentes niveles de empresas e individuos que se fusionan
pueden experimentar diferentes fases al mismo tiempo (Risberg, 1999). En este sentido, la adquisición no se completa cuando se
firma el trato.
En este capítulo aplicamos un enfoque basado en procesos para analizar fusiones y adquisiciones. Este enfoque, arraigado en la
imagen de Mintzberg y Water (1985) de la formación de estrategias como una convergencia de la estrategia prevista y la
emergente, se ocupa principalmente de desentrañar todos los factores que explican cómo surge realmente una estrategia. Este
enfoque toma más forma al reconocer la importancia del contexto y la cronología de los eventos.
Nuestro marco, como se muestra en la figura 3, sugiere que el rendimiento de la adquisición es el resultado de todos los subprocesos en los
que idealmente se puede dividir todo el proceso de adquisición, cada uno de los cuales es por sí solo necesario, aunque no suficiente, para
garantizar el éxito general de la adquisición. Esto no significa que la creación de valor sea un proceso aditivo; Implica que muchos de los
problemas de integración surgen como consecuencia de un análisis deficiente del candidato de adquisición o una falta de diligencia debida.
Además, indica que la fase de pre-adquisición debe estar informada por los riesgos, costos y tiempos de implementación de los procesos de
integración. Este marco también indica la importancia de triangular diferentes métricas de desempeño, cada una de las cuales refleja
diferentes objetivos de integración.
En aras de la claridad, nuestro análisis continuará examinando cada fase como un paso discreto, destacando posibles compensaciones
entre los diferentes logros de integración.
Figura 3: Determinantes del desempeño de adquisiciones
Fase de preadquisición Fase posterior a la adquisición
Formulación de estrategia Integración de estrategia / estructura
proceso Misión
Criterios de adquisición Visión
Modelo de gobernancia
Límites organizacionales
Estructura organizativa Resultados
Cultura
Proceso de evaluación Sinergias de costos
Valor independiente Sinergias de ingresos
Sinergias
Recursos y capacidades Transferencia de conocimiento
Evaluación de riesgo
integración Compartir y transferir competencias
Integración de RRHH
Compartiendo capacidades y
Clima organizacional
transferir Aculturación
Negociación y debido Integración de I + D
procesos de diligencia
Precio / forma de pago Poder

Integración de tareas
de negociación
Integración funcional
Postores rivales
Reingeniería de procesos
Costos de integración
Fuente: traducción de Meglio (2004: 69)
La fase previa a la adquisición

El proceso comienza cuando la empresa tiene que comparar las diversas alternativas de crecimiento (desarrollo interno,
adquisición o alianza) en términos de oportunidades y desafíos. Ninguna alternativa es superior a otra; depende de la dotación de
recursos, las limitaciones de tiempo y las condiciones del mercado (Yip, 1982). En esta perspectiva, es importante señalar que las
adquisiciones no son una opción estratégica, sino solo una forma posible de implementar una estrategia de crecimiento, siempre
que al hacerlo el valor económico creado sea mayor.
En la decisión de realizar una adquisición, la información juega un papel clave como se reconoce en la literatura de gestión. La información se
considera cada vez más subyacente a muchas de las causas de los malos antecedentes de las fusiones y adquisiciones, como la selección
inadecuada de los objetivos, la valoración errónea del valor del objetivo, la sobrevaloración de las sinergias, la negociación ineficaz, el pago excesivo
y la arrogancia. Los flujos de información a través de los diferentes actores involucrados, directa o indirectamente, como los asesores financieros o
los interlocks de la junta, también se consideran cruciales en el proceso de adquisición.
La Economía de la Información (IE) contribuye a nuestra comprensión del papel de la información en el proceso de fusiones y adquisiciones al
delinear el papel de la selección adversa que surge de las asimetrías de información entre vendedores y adquirentes (Akerlof, 1970).
Paralelamente, los académicos del Mercado de factores estratégicos (SFM) han logrado grandes avances en la comprensión de cómo un
adquirente puede obtener beneficios de sus adquisiciones basándose en su ventaja informativa sobre los postores rivales (Barney, 1991;
Makadok y Barney, 2001). SFM describe el papel de la capacidad del adquirente en la exploración y evaluación de los recursos del objetivo.
Una información oportuna puede resultar en menos competencia por el objetivo, mientras que más información privada disponible sobre
los objetivos es beneficiosa para el adquirente al evaluar el valor y eventualmente
ofreciendo un precio adecuado para el objetivo. En este caso cobran especial importancia las habilidades scouting de la dirección de la
empresa adquirente.
Si la adquisición parece una estrategia sólida, se debe identificar un objetivo adecuado. Una lista de verificación con criterios de adquisición
puede ser una herramienta útil para identificar de antemano tanto las fuentes de creación de valor como la destrucción que traerá la adquisición.
Anexo 4: Criterios de adquisición: una lista de verificación ilustrativa
• ¿Cuál es el candidato de adquisición adecuado?

• Complementariedad de recursos y competencias
• Explotación de sinergias
• Ajuste estratégico / organizacional / cultural
• Metas alcanzadas (que no podrían alcanzarse con otras opciones)

• Precio
• ¿Cómo negociar un acuerdo efectivo?
• ¿Cuál es el modelo de integración a implementar?
• ¿Cuál es el modelo organizativo adecuado a adoptar?
• ¿Qué tipo de "problemas humanos" enfrentará la empresa adquirente?
• ¿Cómo integrar áreas funcionales?
La lista de verificación tentativa proporcionada anteriormente ilustra los principales problemas que se deben abordar al seleccionar un socio, en caso
de una estrategia adquisitiva “deliberada” (Mintzberg & Waters, 1985). La selección de un candidato de adquisición adecuado depende de varios
factores, como el encaje estratégico, organizativo y cultural y el potencial de sinergia. El ajuste estratégico se expresa generalmente en términos de
diferentes tipologías de combinación (Lubatkin, 1983; Larsson, 1990; Salter, Weinhold, 1981; Haspeslagh, Jemison, 1991). La diversidad en tipologías
surge de la combinación de relaciones de mercado y producción entre empresas que se fusionan; representan los beneficios deseados y las
necesidades de integración una vez cerrado el trato. Sin embargo, el ajuste estratégico no implica un ajuste organizacional, que se centra en la
correspondencia entre las prácticas administrativas y culturales y cómo las características del personal entre las empresas que se fusionan pueden
afectar las formas en que pueden integrarse (Jemison, Sitkin, 1986). Nahavandi y Malekzadeh (1986) clasifican las adquisiciones en términos de
modos de aculturación. Tienen en cuenta tanto el grado de multiculturalismo de las empresas adquirentes como las adquiridas, la tipología de
adquisiciones y la percepción de atractivo del adquirente por parte de la empresa adquirida. El encaje estratégico, organizativo y cultural por sí solo no
garantiza la creación de valor, que está estrictamente relacionada con la explotación de sinergias. Tienen en cuenta tanto el grado de multiculturalismo
de las empresas adquirentes como las adquiridas, la tipología de adquisiciones y la percepción de atractivo del adquirente por parte de la empresa
adquirida. El encaje estratégico, organizativo y cultural por sí solo no garantiza la creación de valor, que está estrictamente relacionada con la
explotación de sinergias. Tienen en cuenta tanto el grado de multiculturalismo de las empresas adquirentes como las adquiridas, la tipología de adquisiciones y la percep
La sinergia es el valor adicional que se genera al combinar empresas adquirentes y objetivo que no estarían
disponibles para estas empresas que operan de forma independiente. Las posibles fuentes de sinergia se pueden
clasificar en dos grupos: sinergias operativas y financieras. El primero afecta las operaciones de las empresas
combinadas e incluye economías de escala, mayor poder de fijación de precios y mayor potencial de crecimiento.
Generalmente dan como resultado flujos de efectivo esperados más altos. Las sinergias financieras, por otro lado,
están más focalizadas e incluyen beneficios fiscales, diversificación, mayor capacidad de endeudamiento y usos del
exceso de efectivo. Resultan en flujos de efectivo más altos o tasas de descuento más bajas. Las sinergias difieren
en términos de probabilidad de creación de valor y costos de implementación: las sinergias operativas son más
difíciles y costosas de implementar que las financieras.
Cerrar el acuerdo
Negociar un acuerdo para una adquisición suele ser una tarea larga y complicada. Los términos importantes incluyen el precio ofrecido y el uso de
dispositivos contractuales para administrar el riesgo de fusiones y adquisiciones.
El aspecto crucial del proceso de negociación es sin duda la valoración del precio ofertado, especialmente cuando varios
compradores potenciales compiten por el mismo objetivo, como suele ocurrir. A corto plazo, el precio ofrecido puede jugar un
papel clave a la hora de decidir quién, entre los compradores potenciales, ganará el "juego de pujas", pero a largo plazo afectará
en gran medida el proceso de creación de valor y, por tanto, el éxito de la adquisición. que un trato crea valor económico en
términos absolutos, es sencillo que el precio pagado por el comprador al vendedor determina su parte respectiva del valor creado,
con la discrepancia temporal no trivial de que el vendedor obtiene inmediatamente su parte, mientras que el comprador tendrá
poner en práctica las sinergias solo prospectadas en planes de adquisición e incrustadas en la valoración del target.
La competencia por un determinado objetivo tiende a eliminar todas las posibles ganancias del postor que son
comunes a muchos compradores potenciales. Según Barney (1988), las empresas adquirentes obtienen
rendimientos superiores a los normales de las adquisiciones sólo cuando se trata de activos sinérgicos privados o
de valor único. La privacidad se refiere a la información sobre la combinación que no está disponible para
posibles postores externos. Se crea una sinergia excepcionalmente valiosa cuando ninguna otra combinación de
empresas podría producir el mismo valor. Si la información no es privada o si son posibles otras combinaciones
igualmente sinérgicas en el mercado de control corporativo, el precio objetivo se ofertará hasta un punto en el
que el valor de la sinergia potencial sea absorbido por el precio de adquisición. Hitt y col.
No solo el valor creado por las sinergias puede ser diferente según el comprador potencial, sino que también los costos de transacción e
integración pueden variar considerablemente como resultado del ajuste cultural u organizacional. Además, debe tenerse en cuenta que, a
veces, al valorar un objetivo, un comprador potencial debe tener en cuenta las implicaciones defensivas. La evaluación del precio máximo
a pagar, en esta hipótesis, considera las pérdidas potenciales que sufriría el comprador si la empresa objetivo hubiera sido adquirida por
un competidor. Esto también explica por qué a veces, después de una oferta pública inicial para una empresa, se persuade a otros
compradores potenciales, o incluso se les obliga, a participar en el proceso de licitación competidora.
Una vez que el precio está aproximadamente fijado, el proceso de negociación debe extenderse a muchos otros aspectos, respondiendo con
anticipación a aquellas preguntas que de otro modo podrían generar incertidumbre, interpretaciones inconsistentes, desacuerdos y, eventualmente,
litigios. Por esta razón, la debida diligencia normalmente complementa el escrutinio estratégico de la alta dirección. La debida diligencia generalmente
se lleva a cabo durante el período entre la declaración de la intención inicial de adquirir y el cierre de la transacción. El cierre de la negociación
depende de un informe de diligencia debida satisfactorio. Esto implica un análisis detallado de la condición de la empresa objetivo por parte de
representantes de la empresa adquirente que verifican los registros financieros, analizan asuntos legales e investigan otros problemas potenciales. La
información obtenida durante la diligencia debida generalmente no está disponible públicamente y, por lo tanto, debería permitir una evaluación más
cuidadosa del valor que la transacción podría proporcionar. Dado que el objetivo tiene un incentivo para hacer pública cualquier información positiva,
cualquier información relevante descubierta durante la diligencia debida suele ser desfavorable y debería reducir el valor del objetivo para el
adquirente. Si un objetivo clave de esta fase es descubrir y actuar sobre la información que pueda llevar a revaluar la viabilidad y conveniencia de la
adquisición, las fallas en la diligencia debida ocurren cuando los adquirentes no logran descubrir nueva información que devalúa a la empresa objetivo
o, habiéndola descubierto, no reaccionan de manera adecuada, es decir, revisando el precio (Puranam et al., 2006). Dado que el objetivo tiene un
incentivo para hacer pública cualquier información positiva, cualquier información relevante descubierta durante la diligencia debida suele ser
desfavorable y debería reducir el valor del objetivo para el adquirente. Si un objetivo clave de esta fase es descubrir y actuar sobre la información que
pueda llevar a revaluar la viabilidad y conveniencia de la adquisición, las fallas en la diligencia debida ocurren cuando los adquirentes no logran
descubrir nueva información que devalúa a la empresa objetivo o, habiéndola descubierto, no reaccionan de manera adecuada, es decir, revisando el precio (Puranam e
La debida diligencia no es la única herramienta de gestión de riesgos para evitar errores de valoración en fusiones y adquisiciones. A veces, de
hecho, el desacuerdo entre las contrapartes no se refiere al desempeño pasado sino al futuro de la empresa adquirida. En este caso, una posible
solución se basa en otras herramientas de gestión de riesgos de fusiones y adquisiciones, como ganancias o collares. Con las ganancias por lo
general, la estructura de pago depende de los puntos de referencia de rendimiento futuros. Los ingresos son especialmente útiles cuando la
venta
los gerentes permanecen a cargo; en este caso, las ganancias y otras estructuras de pago contingentes brindan incentivos de desempeño más fuertes
para los gerentes de ventas, así como dispositivos de administración de riesgos para los compradores. Los collares se utilizan generalmente cuando el
pago de la adquisición se realiza total o parcialmente en la adquisición de acciones de la empresa. Si el precio de las acciones del comprador cae o
aumenta más allá de los desencadenantes predeterminados, los collares otorgan a una o ambas firmas que se fusionan el derecho a renegociar el
trato. En este caso extremo, un collar puede considerarse una opción para cancelar una fusión (Bruner, 2004).
La fase posterior a la adquisición

Después de cerrar el trato, el adquirente debe organizar interacciones e implementar cambios en los procesos y organizaciones que
permitirán que se realicen sinergias y flujos de efectivo previstos. Si algún cambio se realiza o no dentro del plazo previsto para la creación
de valor, la adquisición puede ser calificada, a posteriori, como sin valor del precio pagado. Un ajuste no conduce automáticamente a
resultados de adquisición beneficiosos. La naturaleza paradójica de la explotación de sinergias ha sido esbozada recientemente por Shaver
(2006), quien comienza su línea de razonamiento considerando las implicaciones de la interdependencia provocada por la integración
post-fusión. Distingue entre dos efectos distintos: el contagio y el efecto de capacidad. El primero está intrínsecamente relacionado con la
interdependencia: eso significa que es probable que cualquier cambio en el ámbito competitivo de una empresa tenga un impacto en todas
las empresas, en comparación con si no se hubiera integrado. Esto último está relacionado con la reducción de la falta de recursos que
reduce las posibilidades de que los shocks positivos en el entorno empresarial puedan aprovecharse plenamente debido a las limitaciones de
capacidad, en comparación con si las empresas hubieran quedado independientes. Desafía, aunque solo teóricamente, la sabiduría
convencional de que una estrategia de adquisición bien formulada y bien implementada da como resultado la creación de valor. A pesar de
que este trabajo es indudablemente intrigante, la falta de una base empírica nos hace preguntarnos, si no dudar, de que una adquisición
necesariamente reduce la holgura de recursos debido al proceso de integración. Recursos, especialmente en fusiones y adquisiciones
horizontales, son abundantes y es bastante común que sea necesario eliminar las duplicaciones. Además, en lo que respecta al efecto
contagio, la transferencia de conocimientos y gestión, si se produce después de una adquisición, debería ayudar a la nueva entidad a
reaccionar de forma eficaz ante cambios tanto positivos como negativos en el ámbito competitivo. En ausencia de datos empíricos que
apoyen estas proposiciones, creemos que la integración puede ser clave para el éxito general de la adquisición.
El proceso de integración se refiere al proceso de racionalización de activos, integración de actividades y aculturación de los empleados que
normalmente tiene lugar después de la firma del contrato. Haspeslagh y Jemison (1991: 106) definen la integración como un "proceso interactivo y
gradual en el que los individuos de dos organizaciones aprenden a trabajar juntos y cooperar en la transferencia de capacidades estratégicas". Definir
la integración como interacción refleja el papel destacado que juega el factor humano; esto es consistente con la distinción de Birkinshaw (1999) entre
tarea e integración humana. La integración de tareas se refiere a cómo se combinan las actividades de valor agregado de las dos empresas para
generar sinergias. Implica la transferencia de capacidades de una empresa a la otra y el intercambio de recursos entre las dos. Muy a menudo, la
integración de tareas también incluye la racionalización de actividades mediante la reducción de personal y la venta de activos. La integración humana
se refiere al proceso de generación de satisfacción y, en última instancia, identidad compartida entre los empleados de la empresa fusionada. En el
período inmediatamente posterior a la decisión de adquisición, el proceso de integración humana tiene que paliar todas las actitudes negativas que el
cambio y la incertidumbre traen consigo. Posteriormente, su objetivo cambia hacia la construcción de una cultura organizacional unificadora. el proceso
de integración humana tiene que paliar todas las actitudes negativas que traen el cambio y la incertidumbre. Posteriormente, su objetivo cambia hacia
la construcción de una cultura organizacional unificadora. el proceso de integración humana tiene que paliar todas las actitudes negativas que traen el
cambio y la incertidumbre. Posteriormente, su objetivo cambia hacia la construcción de una cultura organizacional unificadora.
El equilibrio entre los aspectos económicos y sociales determina la prioridad y el establecimiento del tiempo. Se ha
encontrado que la velocidad de integración afecta significativamente el éxito de la integración (Homburg & Bucerius, 2006). Si el
equipo de integración comienza con la racionalización (cierre de instalaciones duplicadas, reducción de gastos generales),
avanzará rápidamente en el lado de los costos, pero se enfrentará a la perspectiva de una fuerza laboral poco entusiasta y
asustada. Si el equipo comienza con la aculturación (construyendo relaciones entre los empleados de las dos empresas,
fomentando una cultura común) terminará con empleados felices pero con muy pocos ahorros de costos. Y hacer ambas cosas al
mismo tiempo puede no ser la respuesta, debido a la aparente hipocresía de decirles a los empleados que su participación en el
proceso de integración es vital para el éxito de la empresa.
una reducción significativa de personal. Muchos gerentes involucrados en adquisiciones enfrentan este dilema básico ya que la
integración de tareas y la integración humana a menudo tienen propósitos contradictorios. En los días posteriores al anuncio de
una adquisición, por ejemplo, los gerentes deben reunirse uno a uno con cada empleado para disipar preocupaciones
comprensibles. Sin embargo, la demanda de acciones rápidas y control de costos podría hacer que tal movimiento sea prohibitivo.
Por el contrario, el cierre de una de las plantas de la empresa adquirida debería ayudar al proceso de integración de tareas, pero
es casi seguro que obstaculizará el proceso de integración humana, a menos que se maneje con mucho cuidado. Por lo tanto, el
objetivo final de la tarea completa y la integración humana es claro, pero la ruta elegida y las compensaciones que implica esa ruta
son una fuente de conflicto continuo para los individuos responsables del proceso de integración.
La elección del enfoque de integración es una de las más críticas en la toma de decisiones en un contexto de
fusiones y adquisiciones. La integración excesiva o insuficiente puede resultar en la falta de creación de valor o en la
destrucción de valor. El enfoque de integración recuerda términos como nivel de integración (Shrivastava, 1986; Pablo,
1994; Zollo & Singh, 2004), modos de proceso de integración (Haspeslagh & Jemison, 1991; Napier, 1989) y modos de
aculturación (Nahavandi & Malekzadeh, 1988). Las tipologías de integración desarrolladas por Haspeslagh y Jemison
se han vuelto muy prominentes entre los académicos de M&A, ya que sugieren cuatro modos de integración diferentes
basados en dos factores: interdependencia estratégica y necesidad de autonomía organizativa. Reflejan la
perspectiva de la empresa adquirente, pasando por alto las preferencias de la empresa objetivo. Esta perspectiva es
tomada en cuenta por Nahavandi y Malekzadeh, quienes ofrecen una visión más matizada de los modos de
aculturación. Estas tipologías, a pesar del indudable mérito de la sencillez y la parimonia, no son coherentes con la
naturaleza permanente de los procesos de adquisición y no agotan sus complejidades. Dada la naturaleza multifacética
de las fusiones y adquisiciones, las empresas adquirentes deben aplicar un enfoque híbrido de integración posterior a
la adquisición con motivos / orientaciones y segmentación simultáneas a corto y largo plazo a un ritmo diferente en los
diferentes componentes de la cadena de valor. Además, durante la integración, los planes de acción deben adaptarse a
nuevos eventos o reacciones humanas. La integración es un proceso dinámico de ajuste en un contexto de
incertidumbre e información incompleta.
En cuanto a los actores en el proceso de integración, podemos identificar tres niveles:
• alta dirección, responsable de definir el modelo de integración, nombrar al responsable de integración y aprobar sus
opciones, como los nombramientos de los jefes de equipo de transición;
• el gerente de integración, responsable de ejecutar el proceso de integración. El rol se asemeja al de cualquier otro puesto de
liderazgo de procesos que una empresa pueda crear para impulsar cualquier implementación de proceso de cambio que emprenda.
Implica la gestión de proyectos: el gerente de integración ayuda a crear equipos de integración, consolidar operaciones y transferir
habilidades críticas de una empresa a otra. Sin embargo, un gerente de integración eficaz hace mucho más, no solo informa a la
alta dirección, sino que también ayuda a establecer la agenda de la empresa. El gerente de integración debe tener un excelente
instinto de toma de decisiones y habilidades distintivas para trabajar de manera transversal. Crítica es una fuerte relación de
confianza con los ejecutivos clave, ya que el gerente de integración a menudo actúa como su representante y confidente;
• jefes de equipo de transición, responsables de realizar tareas específicas de integración, bajo la supervisión del gerente de
integración.
Anexo 5: La estructura del programa de integración
TToopp
Estructura del programa de integración metro
maannaaggeem
meenntt
IInntteeggrraattiioonn
metro
maannaaggeerr
Transición de personal Equipo de diseño empresarial
Equipo
(HORA)
Equipo de comunicación Oficina del Programa de Integración Equipo de Instalaciones

(Instalaciones
(Corporativo Administración)
Comunicaciones)
FFiirrmmamá
UNA FFiirrmmegabyte
segundo
Análisis de rendimiento (Finanzas) Marketing financiero
y equipo de informes Equipo
(Finanzas)
Areas funcionales Áreas operativas

TTrraannssiittiioonn
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Geograf
TTrraannssiittiioonn Consejo de Transición

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Investigación &
Desarrollo
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IIT LLeeaaddeerr Negocio
1
Área #
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2
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#1
Región
#2
Región
* Equipos de integración
La visión convencional del enfoque de integración planificada en la literatura de fusiones y adquisiciones se ajusta a los modelos tradicionales
de cambio de arriba hacia abajo, según los cuales la gerencia media se limita a implementar los planes de la alta gerencia. Sin embargo, la
gerencia media también puede jugar un papel más activo en primer lugar porque necesita operacionalizar el contenido estratégico (Meyer,
2006). Además, los mandos medios pueden influir en el proceso estratégico hacia arriba, es decir, durante la formulación de la estrategia
(Schilit,
1987). ¿Los mandos intermedios juegan un papel destructivo o productivo durante la fase posterior a la fusión? La respuesta no puede ser
unívoca. Los problemas de implementación son a menudo el resultado de una comprensión y un compromiso deficientes de la gerencia media
con la estrategia. Sin embargo, estudios recientes han desafiado esta idea, sugiriendo una visión más matizada en la que los gerentes
intermedios pueden tener un papel activo e influyente en la promoción y facilitación del cambio, ya que están especialmente capacitados para
comunicar el cambio en toda la organización y pueden abordar la angustia emocional de los empleados durante el cambio. . Esto, por supuesto,
depende del compromiso de los mandos intermedios con la estrategia, que, a su vez, está vinculado a:
• cómo encaja la intención estratégica con lo que los gerentes perciben como el interés de la organización;
• cómo encaja con los intereses personales de los gerentes.
La consecución de objetivos de integración únicos se produce gracias a los mecanismos de integración (Larsson, 1990), que
son las herramientas de las que dispone el adquirente para fomentar la interacción entre las empresas adheridas, la coordinación
de esta interacción y los niveles colectivo, interpersonal e individual de el lado humano de la combinación (ver figura 6).
Anexo 6: Mecanismos de integración
Mecanismos de integración Descripción Propósito
Reestructuración Acumulación / estabilización de actividades similares Combinación / Racionalización de activos

calendario de flujos de actividades relacionadas
Planificación formal Ajuste previo formal de las actividades entre sí especificando las acciones de Tiempo de gol
antemano Reducción de ambigüedad e incertidumbre Mejorar
Información de gestión Estandarización de sistemas de informes y presupuestos el proceso de comunicación
sistema
Equipos de transición Están integrados por miembros de ambas organizaciones para aprovechar los Manera flexible de estructurar la
esfuerzos de integración coordinativa transmisión de nueva información
Socialización Mejorar la coordinación de la interacción de la empresa creando una orientación Reducir la resistencia de los empleados
común. mejorando la aculturación
Consideración mutua Está dirigido a una interpretación más favorable de los empleados. Reducir la resistencia al disminuir los conflictos
de intereses
Sistemas de recursos humanos Diseño de puestos / Sistemas de recompensas / Políticas de personal / Carrera Reducir la resistencia individual de los empleados
planificación
Fuente: Capasso et al. (2002: 534)
La comunicación es el vehículo para fomentar la integración y el cambio. La comunicación abierta entre las empresas que se fusionan y dentro
de la empresa adquirida es una herramienta para minimizar la ambigüedad después de un acuerdo. Las fusiones y adquisiciones suelen estar
rodeadas de incertidumbre sobre el futuro. Si no se comunica nada, los empleados buscan sus propias respuestas y esto puede generar
rumores que pueden aumentar la ansiedad en lugar de reducirla. Los gerentes deben comunicarse con todas las audiencias involucradas,
todas las partes interesadas relevantes, lo antes posible. Podría decirse que los objetivos y el contenido del mensaje, así como el medio
adecuado, dependen de la audiencia objetivo, como se ilustra en la siguiente sinopsis.
Anexo 7: Un plan de comunicación
Público objetivo Metas Contenido Medio

Altos directivos en ambas Comprometerse con el compromiso Objetivos de fusión Reuniones en cascada
empresas Enfoque de fusión Serie de almuerzos reuniones
Planes de paracaídas dorados confidenciales del CEO
Líderes de transición Comprometerse con el compromiso Objetivos de fusión Largas reuniones lideradas por el CEO
Asegúrese de comprender su función Enfoque de fusión
Objetivos individuales del equipo
Selección de miembros del equipo
criterios
Empleados Asegúrese de que conozcan los objetivos Objetivos de fusión Reuniones en cascada
básicos de la fusión. Enfoque de fusión Correos electrónicos
Inicie discusiones constructivas Potencial futuro Comunicaciones cara a cara
Políticas de personal
Inversores Asegurar el apoyo de los inversores Objetivos de fusión Noticias de prensa
Enfoque de fusión Informes de la empresa
Potencial futuro Informes de analistas
La comunicación también se puede analizar desde una perspectiva de proceso: esto implica reconocer la necesidad de diferentes
estrategias de comunicación para diferentes fases de adquisición (Sinetar, 1981). En la fase previa a la fusión, es adecuada una
comunicación constante que tranquilice a los empleados, mientras que durante la transición una comunicación debería dirigirlos en la
nueva organización. Si se usa correctamente, Sinetar sugiere que la comunicación no solo preserva la moral sino que también evita la
rotación de la alta gerencia.
El desempeño de la adquisición
A pesar de la gran cantidad de estudios teóricos y empíricos, las fusiones y adquisiciones siguen siendo turbias para académicos y
profesionales. Siguen sin resolverse dos cuestiones fundamentales. ¿Cómo explicamos la gran variación del rendimiento de las
adquisiciones? En otras palabras, ¿por qué algunos adquirentes destacados, como GE y Cisco, se desempeñan mejor que otros?
¿Cómo medimos el desempeño de las adquisiciones?
Ambas preguntas aún esperan una respuesta concluyente. En cuanto al primero, algunos académicos (Haleblian & Filkenstein, 1999;
Zollo & Singh, 2004; Capasso & Meglio, 2005; Haleblian et al., 2006) investigaron si y en qué condiciones es posible aprender a
gestionar adquisiciones y cómo afecta el rendimiento de la adquisición. Los estudios académicos se preocupan generalmente por los
procesos de aprendizaje de eventos recurrentes, que muestran un alto grado de similitud. Sin embargo, los procesos de adquisición son
raros, heterogéneos y complejos, con un alto grado de ambigüedad causal. Según el modelo propuesto por Capasso y Meglio (2005)
podemos imaginar una especie de continuo en el que la inversión en aprendizaje aumenta a medida que las empresas se basan en la
articulación y la codificación en lugar del proceso de rutinización. Un ejemplo es una sesión de lluvia de ideas organizada para extraer
las lecciones aprendidas de la gestión de una adquisición: puede resultar costosa tanto en términos de costo directo (tiempo dedicado a
esta tarea) como de costo de oportunidad, medido como el sacrificio de tiempo dedicado a tareas activas. . Nuestro punto de vista es
que las empresas emprenden esta inversión sólo si han sido y serán adquirentes frecuentes. Muy recientemente, los académicos del
marketing han propuesto una explicación diferente a la gran variación en el desempeño de las adquisiciones, centrando su atención en
la adquisición del perfil de la empresa. Sorescu et al (2007) sugieren que una variable específica de la empresa, impulsada por el
mercado, a saber, capital del producto: afecta el rendimiento de la adquisición y predice qué empresas están mejor posicionadas para
adquirir en primer lugar. La segunda pregunta se refiere a la operacionalización del constructo de rendimiento de adquisición.
Básicamente, en la literatura sobre fusiones y adquisiciones encontramos medidas de creación de valor basadas en el mercado y en la
contabilidad. El primero, típicamente adoptado en la metodología de estudio de eventos, implica que el mercado conoce el impacto de
las adquisiciones en la adquisición del valor de la empresa y reacciona inmediatamente después del anuncio de la firma del acuerdo.
Nuestro punto de vista es que este tipo de medida es adecuada cuando el objetivo principal de la adquisición es la captura de valor,
pero no es adecuada cuando la transacción es estratégica y sus efectos tardarán años en desarrollarse. En estas circunstancias, es
difícil, si no imposible,
En cuanto a las medidas contables, dudamos que puedan reflejar por completo la dinámica de los procesos de integración, en
los que intervienen muchos factores intangibles. También sufren los límites de las medidas retrospectivas.
Nuestro punto de vista es que estas métricas, consideradas por sí solas, son insuficientes para representar un fenómeno tan complejo y
multifacético. En algunos casos, como en los estudios de eventos, la métrica tradicional puede ofrecer una medida engañosa del
desempeño de la adquisición, dada la brecha temporal entre la conclusión del trato y el final de los procesos de integración.
Los resultados de la adquisición solo pueden captarse mediante múltiples métricas que reflejan cada aspecto del proceso de adquisición, de
acuerdo con la filosofía del Cuadro de Mando de Balenced (Gates & Very, 2003; Meglio,
2004). Este tipo de "triangulación" puede servir para evaluar el rendimiento general de la adquisición, así como las mejoras de integración
durante la fase posterior a la adquisición, ya que cada métrica puede vincularse a una prioridad de integración particular.
Anexo 7: Métricas de desempeño de adquisiciones
Rendimiento global Rentabilidad del mercado
Medidas contables: ingresos, ingresos netos, ingresos operativos Economías de
Sinergias de costos escala y alcance
Aumento de la productividad
Reducción de gastos generales
Reducción de plantilla
Ahorro de costes
Sinergias de ingresos Retención de clientes / Adquisición de nuevos clientes Aumento de la

facturación
Fidelidad de los clientes
Venta cruzada de los clientes
Clima organizacional Rotación de la alta dirección

Tasa de absentismo
Tasa de productividad
Episodios de sabotaje
Satisfacción de los empleados
Recursos Transferencia de conocimiento en la unidad de I +

transferencia / compartir / explotación D Nuevos productos
Nuevas patentes
Transferencia de habilidades y sistemas gerenciales
Conclusiones
Las fusiones y adquisiciones continúan siendo una opción estratégica muy popular para el desarrollo de la empresa. Paradójicamente, las adquisiciones
parecen proporcionar, en el mejor de los casos, un desempeño mixto a las partes interesadas involucradas. Como consecuencia, este tema sigue
siendo intrigante para académicos y profesionales.
Nos gustaría contribuir al crecimiento de este campo girando nuestra discusión en torno a tres cuestiones que son, en nuestra opinión,
clave para la comprensión de un fenómeno tan multifacético, a saber, los métodos de investigación, el constructo de desempeño y otras
preguntas de investigación para abordar. .
Este tema ha atraído el interés y la atención de la investigación de una amplia gama de disciplinas de gestión que abarcan
los aspectos financieros, estratégicos, de comportamiento y culturales de esta actividad inherentemente de riesgo. Como se
describió anteriormente, la gran mayoría de contribuciones teóricas y empíricas, la mayoría de las cuales se basan en datos
transversales, han dado como resultado una literatura fragmentada, que varía según las escuelas de pensamiento, las
preguntas de investigación abordadas y los métodos empleados. A pesar del gran interés en este tema, la investigación
existente sigue siendo incompleta de alguna manera (King et al., 2004). De hecho, la investigación existente tiende a
agrupar todos los tipos de adquisiciones y, al hacerlo, tiende a la generalización y simplificación excesivas. Por tanto,
proporciona sólo una comprensión limitada e insuficiente de este fenómeno multidimensional y dinámico (Pablo y Javidan,
2004). Como consecuencia, existe un llamamiento convincente para un mayor reconocimiento de las dimensiones
procesuales y organizativas de las adquisiciones, que podrían abordarse mejor con un enfoque longitudinal. La
investigación longitudinal puede ayudar a abordar mejor la cuestión de la causalidad, producir una comprensión más clara
de los procesos, facilitar el desarrollo de modelos dinámicos de cambio, permitir la identificación de restricciones
contextuales y, al hacerlo, debería ayudar en el diseño de planes de implementación efectivos. Desafortunadamente, los
estudios cualitativos y longitudinales de fusiones y adquisiciones aún son poco comunes.
En cuanto al aspecto anterior, actualmente estamos asistiendo a un cambio en las políticas editoriales de las revistas de primer
nivel, como Academy of Management Journal, Strategic Management Journal, Organization Studies y British Journal of
Management. En los últimos tres años encontramos ejemplos destacados de investigación cualitativa longitudinal sobre M&AS
como los trabajos de Graebner (SMJ, 2004), Schweizer (AMJ, 2005), Yu et al. (OS 2005) y Kavanagh y Ashkanasy (BJM, 2006).
En este sentido, esperamos que esta tendencia se refuerce en el futuro.
En cuanto a esto último, el problema de acceder, intrínseco a cualquier programa de investigación, se enfatiza demasiado cuando se
estudia un proceso de cambio. La creciente rotación de la alta dirección durante el proceso de integración puede hacer necesario
renegociar el acceso y eventualmente modificar algunos detalles del
proyecto de investigación. Estas dificultades probablemente han impedido el desarrollo de una investigación longitudinal programática aparte de
la extensa actividad de investigación desarrollada por M&A Consortium en el Centro de Investigación de Gestión Estratégica de Carlson School
of Management, Universidad de Minnesota. Los trabajos de Van de Ven y sus colegas sobre fusiones y adquisiciones en el sector de la salud
constituyen un ejemplo destacado de "erudición comprometida" en la que negociar el acceso no solo es una forma de obtener datos primarios,
sino también una herramienta para mejorar las preguntas de investigación y plantear otras nuevas. (Van de Ven, 2007). Esto eventualmente
debería ayudar a construir un puente entre académicos y profesionales y desarrollar una investigación "rigurosa y relevante" sobre las fusiones
y adquisiciones.
Otro aspecto clave que merece mayor atención es la forma en que se operacionaliza el desempeño de la adquisición. Tradicionalmente, la
investigación empírica ha empleado métricas contables o basadas en el mercado para medir el desempeño general de la adquisición.
Sostenemos que ambos adolecen de algunas deficiencias. En cuanto a la metodología basada en el mercado, dudamos que los mercados
financieros sean capaces de predecir, unos días después del anuncio del acuerdo, qué tan eficaz y exitoso será el adquirente en la
integración de la empresa objetivo. Y ampliar la ventana de eventos no puede ser una respuesta adecuada, ya que es casi imposible
detectar efectos de confusión. En cuanto a las métricas basadas en la contabilidad, generalmente son retrospectivas y no pueden
contabilizar los activos intangibles. En este sentido, proporcionan solo una imagen débil del rendimiento, especialmente cuando la
adquisición está impulsada por la tecnología. La triangulación de las métricas de desempeño ayuda a resolver estas limitaciones y ofrece
una imagen más completa de los resultados de la adquisición para cada parte interesada involucrada y para diferentes marcos de tiempo.
Finalmente, hay una perspectiva que se pasa por alto por completo en los estudios de fusiones y adquisiciones: el papel de las
partes interesadas prominentes, como proveedores y clientes, y los efectos de las fusiones y adquisiciones en ellos. Las
fusiones y adquisiciones no son neutrales para los proveedores, especialmente en aquellas industrias donde las relaciones
confiables con los proveedores son un factor crítico para el éxito porque se necesitan importantes inversiones idiosincrásicas
para lograr una cooperación efectiva a lo largo de la cadena de valor. De manera similar, los clientes pueden verse afectados
por fusiones y adquisiciones, especialmente cuando involucran industrias maduras y crean posiciones dominantes. En muchos
casos, la integración entre empresas que se fusionan implica la canibalización de las líneas de productos y provoca una
obsolescencia acelerada del producto que reduce el valor del producto para los clientes. Este es un problema no solo para la
organización industrial y la legislación antimonopolio,
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•
Esta carta es el resultado de una intensa colaboración entre los autores; sin embargo, Arturo Capasso escribió las secciones de “fase previa a la adquisición”
y “cierre del trato”, mientras que Olimpia Meglio escribió el resto.
1 Si bien el enfoque de este capítulo es la creación de valor, no podemos pasar por alto la captura de valor, que encarna las opiniones predominantes de las perspectivas de los
mercados de capital. Muchas adquisiciones están impulsadas por el deseo de capturar mediante la transferencia de un conjunto de partes interesadas a los accionistas de la
empresa adquirente. El valor se captura mediante una variedad de medios únicos orientados a las transacciones, incluida la adquisición de activos infravalorados, beneficios fiscales,
aumento de la deuda y desmantelamiento de activos. Además, dejamos de lado tanto la hipótesis (realista) de que las fusiones y adquisiciones pueden ser la acción deliberada o
irracional de gerentes más preocupados por expandir su influencia y riqueza personal en lugar de crear valor para los accionistas de la empresa.

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El papel evolutivo de las fusiones y adquisiciones en la investigación de estrategias competitivas

Arturo Capasso y Olimpia Meglio •

La evolución de la literatura sobre fusiones y adquisiciones: ¿hay un vacío que llenar?

Las diferentes escuelas de pensamiento se pueden dividir en dos grupos:

Anexo 1: Escuelas de pensamiento en los estudios de fusiones y adquisiciones

Relacionados con la economía

¿Cuáles son los efectos de las fusiones y adquisiciones en el sistema económico?

Organización Industrial Amplia investigación sobre motivos de adquisición y desempeño.

Relacionados con la gestión

Gestión estratégica procesual aplicado para investigar fusiones y adquisiciones

Comportamiento organizativo Análisis de los efectos a nivel organizacional e individual: reacciones

Fuente: traducción de Meglio (2004: 5)

Anexo 2: El proceso de adquisición

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

Fase de preadquisición Fase posterior a la adquisición

Formulación de estrategia Integración de estrategia / estructura

Proceso de evaluación Sinergias de costos

Valor independiente Sinergias de ingresos

Precio / forma de pago Poder

Fuente: traducción de Meglio (2004: 69)

La fase previa a la adquisición

Anexo 4: Criterios de adquisición: una lista de verificación ilustrativa

• ¿Cuál es el candidato de adquisición adecuado?

• Metas alcanzadas (que no podrían alcanzarse con otras opciones)

• ¿Cómo negociar un acuerdo efectivo?

• ¿Cuál es el modelo de integración a implementar?

• ¿Cuál es el modelo organizativo adecuado a adoptar?

• ¿Qué tipo de "problemas humanos" enfrentará la empresa adquirente?

• ¿Cómo integrar áreas funcionales?

La fase posterior a la adquisición

En cuanto a los actores en el proceso de integración, podemos identificar tres niveles:

Equipo de comunicación Oficina del Programa de Integración Equipo de Instalaciones

Areas funcionales Áreas operativas

TTrraannssiittiioonn Consejo de Transición

Mecanismos de integración Descripción Propósito

Reestructuración Acumulación / estabilización de actividades similares Combinación / Racionalización de activos

Fuente: Capasso et al. (2002: 534)

Anexo 7: Un plan de comunicación

Público objetivo Metas Contenido Medio

Sinergias de ingresos Retención de clientes / Adquisición de nuevos clientes Aumento de la

Clima organizacional Rotación de la alta dirección

Recursos Transferencia de conocimiento en la unidad de I +

Administracion de recursos, Primavera, vol. 26, N ° 1, págs. 17-33.

Vol. 4, N ° 4, págs. 319-348.

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