CH 6

APTER Los derechos y

Responsabilidades
de ingenieros
Objetivos
Después de leer este capítulo,
podrá • Determine qué silbato
• Discutir las responsabilidades El soplo es y cuando conviene
y derechos que tienen los ingenieros soplar el silbato.

• Comprender qué es un conflicto de

intereses y saber cómo gestionarlo.

yo sistema en el área
n principios de lametropolitana de la
década de 1970, el Bahía
trabajode San casi
estaba Francisco. El diseño
terminado de BART
en el Bay fue muy
Area Rapid innovador.
Transit (BART)
vative, utilizando un sistema de trenes altamente automatizado sin control humano directo de los trenes. En la primavera
de 1972, tres ingenieros que trabajaban para BART fueron despedidos por insubordinación. Durante el curso de su
trabajo en el proyecto, los tres se habían preocupado por la seguridad del sistema de control automatizado y no estaban
satisfechos con los procedimientos de prueba utilizados por Westinghouse, el contratista de los controles del tren BART.

Incapaces de obtener una respuesta satisfactoria de sus supervisores inmediatos, los ingenieros recurrieron a
un memorando anónimo para la alta dirección detallando sus preocupaciones e incluso se reunieron con un
miembro de la junta de BART para discutir la situación. La información sobre los problemas en BART fue filtrada a la
prensa por el miembro de la junta, lo que provocó el despido de los ingenieros. Posteriormente demandaron a BART
y fueron ayudados en su demanda por el Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos (IEEE), que sostuvo que
estaban cumpliendo con sus deberes éticos como ingenieros al tratar de proteger la seguridad del público que
usaría BART. Finalmente, los ingenieros se vieron obligados a resolver el caso fuera de los tribunales por solo una
fracción de los daños que buscaban.

Son muchos los derechos y responsabilidades que los ingenieros deben ejercer a lo largo de su carrera
profesional. A menudo, estos derechos y responsabilidades se superponen. Por ejemplo, los ingenieros de BART tenían
la responsabilidad ante el público de asegurarse de que el sistema BART fuera seguro y del derecho a que la dirección
tomara en serio sus preocupaciones.
104 6.2 Responsabilidades profesionales

sin arriesgar su trabajo. Desafortunadamente, en este caso, BART no respetó sus derechos y
responsabilidades. En este capítulo, analizaremos más de cerca estos y otros derechos y responsabilidades
de los ingenieros.

6.1 INTRODUCCIÓN
Los códigos de ética de las sociedades de ingenieros profesionales detallan, a veces con gran detalle, las
responsabilidades que conlleva ser un ingeniero. Sin embargo, los códigos no discuten ninguno de los derechos
profesionales de los que deberían disfrutar los ingenieros. A menudo, existe una gran superposición entre estos
derechos y responsabilidades. Como vimos en el caso BART descrito al principio de este capítulo, un ingeniero
tiene el deber de proteger al público, haciendo sonar el silbato si es necesario, cuando percibe que se está
haciendo algo indebido en su organización. El ingeniero tiene derecho a hacer esto incluso si su empleador
siente que es malo para la organización.

En este capítulo, analizaremos las responsabilidades del ingeniero con más detalle y también veremos los
derechos de los ingenieros, especialmente con respecto a cuestiones de conciencia y conflictos con los derechos de
empleadores o clientes.

6.2 RESPONSABILIDADES PROFESIONALES

Comenzaremos nuestra discusión sobre los derechos y responsabilidades profesionales mirando primero más de cerca
algunas de las responsabilidades importantes que tienen los ingenieros.

6.2.1 Confidencialidad e información de propiedad

Un sello distintivo de las profesiones es el requisito de que los miembros de la profesión mantengan cierta
información de su cliente en secreto o confidencial. La confidencialidad se menciona en la mayoría de los códigos
de ética de ingeniería. Este es un principio bien establecido en profesiones como la medicina, donde la
información médica del paciente debe mantenerse confidencial, y en la ley, donde el privilegio abogado-cliente es
una doctrina bien establecida. Este requisito se aplica igualmente a los ingenieros, que tienen la obligación de
mantener confidencial la información de propiedad de su empleador o cliente.

¿Por qué debe mantenerse confidencial cierta información de ingeniería? La mayor parte de la información sobre cómo se
gestiona una empresa, sus productos y sus proveedores, afecta directamente la capacidad de la empresa para competir en el
mercado. Un competidor puede utilizar dicha información para obtener ventajas o ponerse al día. Por lo tanto, lo mejor para la
empresa (y para el empleado) es mantener la confidencialidad de dicha información en la medida de lo posible.

¿Qué tipo de información debe mantenerse confidencial? Algunos de estos tipos son muy
obvios, incluidos los resultados y los datos de las pruebas, la información sobre los próximos
productos inéditos y los diseños o fórmulas de los productos. Otra información que debe mantenerse
confidencial no es tan obvia, incluida la información comercial, como la cantidad de empleados que
trabajan en un proyecto, la identidad de los proveedores, las estrategias de marketing, los costos de
producción y los rendimientos de producción. La mayoría de las empresas tienen políticas estrictas
con respecto a la divulgación de información comercial y requieren que todos los empleados las
firmen. Con frecuencia, las comunicaciones internas de la empresa se etiquetarán como
"patentadas". Con frecuencia, los ingenieros que trabajan para un cliente deben firmar un acuerdo de
no divulgación. Por supuesto, los ingenieros que trabajan para el gobierno, especialmente en la
industria de defensa,

Parece bastante sencillo para los ingenieros mantener la información confidencial, ya que generalmente
es obvio qué se debe mantener confidencial y de quién se debe mantener. Sin embargo, como en muchos de
los temas que discutimos en el contexto de
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 105

ética de la ingeniería, hay áreas grises que deben tenerse en cuenta. Por ejemplo, un problema común es la
cuestión de cuánto tiempo se extiende la confidencialidad después de que un ingeniero deja su empleo en una
empresa. Legalmente, un ingeniero debe mantener la confidencialidad de la información incluso después de que se
haya mudado a un nuevo empleador en la misma área técnica. En la práctica, hacerlo puede resultar complicado.
Incluso si no se divulga información específica a un nuevo empleador, un ingeniero lleva consigo una gran cantidad
de conocimientos sobre lo que funciona, qué materiales elegir y qué componentes no elegir. Esta información podría
ser considerada propiedad de su antiguo empleador. Sin embargo, cuando se va a un nuevo trabajo, no se puede
esperar que un ingeniero olvide todos los conocimientos adquiridos durante años de experiencia profesional.

Los tribunales han considerado esta cuestión y han intentado lograr un equilibrio entre las
necesidades y los derechos en competencia del individuo y la empresa. Las personas tienen derecho a
buscar un avance profesional donde lo deseen, incluso de un competidor de su empleador actual. Las
empresas tienen derecho a mantener la información alejada de sus competidores. La carga de asegurar
que estos dos intereses en competencia sean reconocidos y mantenidos recae en el ingeniero individual.

6.2.2 Conflicto de intereses

Evitar los conflictos de intereses es importante en cualquier profesión y la ingeniería no es una excepción. Un
conflicto de intereses surge cuando un interés, si se persigue, podría impedir que un profesional cumpla con una de
sus obligaciones [Martin y Schinzinger, 2000]. Por ejemplo, un ingeniero civil que trabaja para un departamento
estatal de carreteras puede tener un interés financiero en una empresa que tiene una oferta para un proyecto de
construcción. Si ese ingeniero tiene alguna responsabilidad para determinar qué oferta de la empresa aceptar,
entonces existe un claro conflicto de intereses. La búsqueda de su interés financiero en la empresa podría llevarlo a
no cumplir con objetividad y fidelidad sus deberes profesionales con su empleador, el departamento de carreteras.
Los códigos de ingeniería son muy claros sobre la necesidad de evitar conflictos de intereses como este.

Hay tres tipos de conflictos de intereses que consideraremos [Harris, Pritchard y Rabins, 2000].
Primero, existen conflictos de intereses reales, como el descrito en el párrafo anterior, que comprometen
el juicio objetivo de ingeniería. También existen conflictos de intereses potenciales, que amenazan con
convertirse fácilmente en conflictos de intereses reales. Por ejemplo, una ingeniera puede convertirse en
amiga de un proveedor de su empresa. Aunque esta situación no constituye necesariamente un conflicto,
existe la posibilidad de que el juicio del ingeniero entre en conflicto por el deseo de mantener la amistad.
Finalmente, existen situaciones en las que se da la apariencia de un conflicto de intereses. Esto puede
ocurrir cuando se paga a un ingeniero en base a un porcentaje del costo del diseño. Claramente, no hay
ningún incentivo para reducir costos en esta situación, y puede parecer que el ingeniero está
encareciendo el diseño simplemente para generar una tarifa mayor. Incluso los casos en los que solo hay
una apariencia de conflicto de intereses pueden ser significativos, porque la desconfianza que surge de
esta situación compromete la capacidad del ingeniero para realizar este trabajo y el trabajo futuro y
cuestiona el juicio del ingeniero.

Una buena forma de evitar conflictos de intereses es seguir las directrices de la política de la empresa. En
ausencia de tal política, preguntarle a un compañero de trabajo oa su gerente le dará una segunda opinión y dejará
en claro que no está tratando de ocultar algo. En ausencia de cualquiera de estas opciones, es mejor examinar sus
motivos y utilizar técnicas éticas de resolución de problemas. Por último, puede consultar las declaraciones de los
códigos de ética profesional que prohíben uniformemente los conflictos de intereses. Algunos de los códigos tienen
declaraciones muy explícitas que pueden ayudar a determinar si su situación es un conflicto de intereses o no.
106 6.3 Derechos profesionales

6.2.3 Licitación competitiva

Históricamente, los códigos de ética de las sociedades de ingeniería incluían una prohibición de licitación competitiva de
servicios de ingeniería. Esta prohibición reflejó prohibiciones similares en los códigos de ética de otras profesiones,
como el derecho y la medicina, y prohíbe a los ingenieros competir por trabajos de ingeniería basados en la
presentación de propuestas de precios en lugar de solicitar trabajo y cobrar a los clientes en función de una estructura
de tarifas fijas.
La licitación competitiva estaba prohibida por varias razones. En primer lugar, se consideró que la
licitación era indigna y en absoluto acorde con la imagen que la profesión de ingeniería deseaba presentar al
público. Además, existía la preocupación de que si los ingenieros participaban en licitaciones competitivas, el
precio sería la base más importante (o quizás la única) para adjudicar contratos de ingeniería. Esto podría
llevar a que los ingenieros tomen atajos en el trabajo de diseño y, en última instancia, podría socavar el deber
de los ingenieros de proteger la seguridad y el bienestar del público.

En 1978, la Corte Suprema de los Estados Unidos dictaminó que las sociedades profesionales
ya no pueden prohibir las licitaciones competitivas. Este fallo se basó en la Ley Antimonopolio de
Sherman de 1890 y sostuvo que prohibir las licitaciones era una restricción injusta al libre comercio.
Esta decisión no obligó a empresas o ingenieros individuales a participar en licitaciones competitivas.
Más bien, dijo que las sociedades profesionales no podían intentar prohibir la práctica. Sin embargo,
el fallo permitió que las juntas de licencias de los estados individuales continuaran prohibiendo las
licitaciones competitivas. Esta decisión también permitió a los ingenieros hacer publicidad, lo que de
manera similar solía estar prohibido por los códigos de ética de ingeniería. El fundamento del fallo de
la Corte Suprema fue que la licitación competitiva permite que ingenieros menos experimentados pero
competentes compitan de manera efectiva por el trabajo

Aunque los ingenieros de muchos estados ahora pueden participar en licitaciones competitivas, existen
muchos aspectos éticos relacionados con esta práctica que los ingenieros deben considerar. Desde la perspectiva
del ingeniero, la licitación competitiva puede llevar a tentaciones como presentar una oferta irrealmente baja para
asegurar el trabajo (lowballing) y luego compensar esto mediante órdenes de cambio una vez que el trabajo ha
sido asegurado, exagerar las calificaciones para asegurar el trabajo, haciendo comentarios negativos y
despectivos sobre otros postores potenciales y el intento de subvertir el proceso de licitación a través de
contactos de canal secundario. También existe la preocupación de que si una empresa de ingeniería presenta
una oferta baja que es aceptada, entonces se encuentran en la posición de tener que tomar atajos para completar
el trabajo al precio de oferta. Por supuesto, Este tipo de preocupaciones no son exclusivas de la profesión de
ingeniería ni del proceso de licitación competitiva. Pero al participar en un proceso de licitación competitivo, los
ingenieros deben asegurarse de ser justos, honestos y éticos.

El proceso de licitación competitiva también genera preocupaciones éticas desde la perspectiva de los
posibles clientes de un ingeniero. Por ejemplo, ¿cómo sopesa un cliente potencial de manera efectiva la
importancia relativa del costo, las calificaciones del ingeniero y el enfoque propuesto para determinar qué
ingeniero gana el trabajo? Y, ¿cómo se asegura el cliente potencial de que el proceso de decisión sea justo,
especialmente porque es fácil sesgar los resultados?

6.3 DERECHOS PROFESIONALES

Hemos visto cómo el estatus profesional de la ingeniería confiere muchas responsabilidades al ingeniero.
Los ingenieros también tienen derechos que acompañan a estas responsabilidades. No todos estos
derechos surgen debido al estatus profesional de la ingeniería. Hay derechos que tienen las personas
independientemente del profesional
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 107

estado, incluido el derecho a la privacidad, el derecho a participar en actividades de su propia elección fuera del
trabajo, el derecho a objetar razonablemente las políticas de la empresa sin temor a represalias, y el derecho al
debido proceso.
El derecho más fundamental de un ingeniero es el derecho a la conciencia profesional [Martin y
Schinzinger, 2000]. Esto implica el derecho a ejercer el juicio profesional en el desempeño de sus
deberes y a ejercer este juicio de manera ética. Este derecho es básico para la práctica profesional de un
ingeniero. Sin embargo, no es de extrañar que este derecho no siempre sea fácil de entender para un
empleador.
El derecho a la conciencia profesional puede tener muchos aspectos. Por ejemplo, uno de estos aspectos
podría denominarse "Derecho de rechazo consciente" [Martin y Schinzinger, 2000]. Este es el derecho a negarse
a participar en un comportamiento poco ético. En pocas palabras, ningún empleador puede pedir o presionar a un
empleado para que haga algo que considere poco ético e inaceptable. Aunque este problema es muy claro en los
casos en los que se le pide a un ingeniero que falsifique el resultado de una prueba o falsifique la seguridad de un
producto, es menos claro en los casos en los que el ingeniero rechaza una asignación basada en un principio
ético que no se comparte. por todos. Por ejemplo, a un ingeniero se le debería permitir negarse a trabajar en
proyectos de defensa o trabajos ambientalmente peligrosos si su conciencia dice que tal trabajo es inmoral. Los
empleadores deben adaptarse razonablemente a la solicitud de esa persona. Ampliaremos este punto con
respecto al trabajo de defensa en la siguiente sección.

6.3.1 Ingenieros y la industria de defensa

Uno de los mayores empleadores de ingenieros en todo el mundo es la industria de defensa. Esta no es de ninguna
manera una tendencia moderna; A lo largo de la historia, muchas innovaciones en ingeniería y ciencia se han
producido como resultado del desarrollo de armas. Dado que, fundamentalmente, las armas están diseñadas para un
propósito, matar seres humanos, parece importante considerar este tipo de trabajo de ingeniería en el contexto de la
ética de la ingeniería y los derechos de los ingenieros.

Un ingeniero puede optar por trabajar o no en industrias relacionadas con la defensa y estar
éticamente justificado en cualquier puesto. Muchos profesionales de la ingeniería razonables sienten que,
éticamente, no pueden trabajar en diseños que finalmente se utilizarán para matar a otros humanos. Su
lejanía de la matanza no cambia este sentimiento. Aunque no presionarán el botón o es posible que nunca
vean a las víctimas del uso del arma, todavía encuentran moralmente inaceptable trabajar en tales
sistemas.

Por otro lado, ingenieros igualmente moralmente responsables encuentran este tipo de trabajo éticamente
aceptable. Razonan que la defensa de nuestra nación u otras naciones de la agresión es una función legítima de
nuestro gobierno y es un objetivo honorable al que los ingenieros pueden contribuir. Ambas posiciones pueden
justificarse utilizando teorías morales y técnicas éticas de resolución de problemas.

Incluso si un ingeniero considera que el trabajo de defensa es éticamente aceptable, puede haber usos de
estas armas o ciertos proyectos que él considera cuestionables. Por ejemplo, ¿es aceptable trabajar en sistemas
de armas que solo se venderán a otras naciones? ¿Es el uso de armas para garantizar nuestros “intereses
nacionales”, como mantener un suministro constante de petróleo extranjero, un proyecto de defensa aceptable?

Dados los problemas que rodean el trabajo de defensa, ¿qué debe hacer un ingeniero cuando se le pide que
trabaje en un proyecto de armas que considera cuestionable? Como ocurre con muchos de los dilemas éticos que
hemos discutido en este libro, no existe una solución simple, sino que la respuesta debe ser determinada por cada
individuo después de examinar sus valores y sentimientos personales sobre la ética del trabajo de defensa. Es
importante evitar trabajar en cualquier proyecto que considere poco ético, incluso si puede dar lugar a una
108 6.4 Denuncias

avance profesional, o incluso si se trata de un trabajo temporal. (Este principio también es válido para los proyectos
que considera inseguros, perjudiciales para el medio ambiente, etc.) Se puede argumentar que el trabajo con armas
es el tipo de ingeniería más importante, dadas sus consecuencias para la humanidad. Debido a las implicaciones para
la vida humana, este tipo de ingeniería requiere un examen aún más riguroso de las cuestiones éticas para garantizar
una participación responsable.

6.4 DILATOS
En los últimos 30 años se ha prestado una mayor atención a la denuncia de irregularidades, tanto en el gobierno como
en la industria privada. La denuncia de irregularidades es el acto por parte de un empleado de informar al público o a la
alta gerencia de un comportamiento poco ético o ilegal por parte de un empleador o supervisor. Hay frecuentes informes
periodísticos sobre casos en los que un empleado de una empresa ha acudido a los medios de comunicación con
denuncias de irregularidades por parte de su empleador o en los que un empleado del gobierno ha revelado despilfarro o
fraude. En esta sección, examinaremos los aspectos éticos de la denuncia de irregularidades y discutiremos cuándo es
apropiado y cuándo no. También veremos qué pueden hacer las corporaciones y agencias gubernamentales para
disminuir la necesidad de que los empleados tomen esta drástica acción.

La denuncia de irregularidades se incluye en este capítulo sobre derechos y responsabilidades porque se

extiende entre los dos. De acuerdo con los códigos de ética de las sociedades profesionales de ingenieros, los
ingenieros tienen el deber de proteger la salud y la seguridad del público, por lo que en muchos casos, un
ingeniero se ve obligado a denunciar actos o proyectos que atenten contra estos valores. Los ingenieros también
tienen el derecho profesional de denunciar irregularidades dentro de sus organizaciones y esperar que se tomen
las medidas adecuadas.

6.4.1 Tipos de denuncia de irregularidades

Comenzaremos nuestra discusión sobre la denuncia de irregularidades observando las diferentes

formas que adopta. A menudo se hace una distinción entre denuncias internas y externas. La denuncia
de irregularidades interna ocurre cuando un empleado pasa por encima de un supervisor inmediato
para informar un problema a un nivel superior de la gerencia. O bien, se omiten todos los niveles de
gestión y el empleado se dirige directamente al presidente de la empresa o al consejo de
administración. Independientemente de cómo se haga, la denuncia se mantiene dentro de la empresa
u organización. La denuncia de irregularidades externa ocurre cuando el empleado sale de la empresa
y denuncia irregularidades a periódicos o autoridades policiales. Es probable que cualquier tipo de
denuncia de irregularidades se perciba como deslealtad. Sin embargo,

También existe una distinción entre denuncia de irregularidades reconocida y anónima. La denuncia de
irregularidades anónima se produce cuando el empleado que denuncia la denuncia se niega a divulgar su nombre
cuando hace acusaciones. Estas acusaciones pueden tomar la forma de memorandos anónimos a la alta gerencia
(como en el caso de BART que se comenta más adelante) o de llamadas telefónicas anónimas a la policía o al FBI.
La empleada también puede hablar con los medios de comunicación, pero se niega a permitir que se use su nombre
como fuente de las acusaciones de irregularidades. La denuncia de irregularidades reconocida, por otro lado, ocurre
cuando el empleado pone su nombre detrás de las acusaciones y está dispuesto a resistir el escrutinio provocado por
sus acusaciones.

La denuncia de irregularidades puede ser muy mala desde el punto de vista de una empresa porque puede generar
desconfianza, falta de armonía e incapacidad de los empleados para trabajar juntos. La situación puede ilustrarse mediante
una analogía con los deportes. Si el tipo de silbato
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 109

El soplo que estamos discutiendo aquí se realizó durante un juego, no serían los árbitros los que detuvieron el
juego por una violación de las reglas. Más bien, sería uno de tus propios compañeros de equipo el que detuviera
el juego y aplicara una penalización a tu propio equipo. En los deportes, este tipo de denuncias parecería un
acto de extrema deslealtad, aunque quizás sea lo “caballeroso”. Del mismo modo, en los negocios, la denuncia
de irregularidades se percibe como un acto de extrema deslealtad hacia la empresa y los compañeros de
trabajo.

6.4.2 ¿Cuándo debe intentarse la denuncia de irregularidades?

Durante el transcurso de su vida profesional, es posible que se encuentre con algunos casos de irregularidades.
¿Cómo sabes cuándo debes hacer sonar el silbato? Comenzaremos a responder esta pregunta mirando primero
cuándo mayo haz sonar el silbato y luego mira cuando debería soplar el silbato. La denuncia de irregularidades
solo debe intentarse si se cumplen las siguientes cuatro condiciones [Harris, Pritchard y Rabins, 2000]:

1. Necesitar. Debe haber un daño claro e importante que pueda evitarse

soplando el silbato. Al decidir si se hace público, el empleado debe tener un sentido de proporción. No es
necesario que denuncien todo, solo las cosas importantes. Por supuesto, si hay un patrón de muchas cosas
pequeñas que están sucediendo, esto puede sumarse a un asunto importante e importante que requiere
que se haga sonar el silbato. Por ejemplo, si ocurre un accidente en su empresa, que resulta en un derrame
de una pequeña cantidad de un compuesto tóxico en una vía fluvial cercana que se limpia inmediatamente,
este incidente probablemente no amerita notificar a las autoridades externas. Sin embargo, si este tipo de
evento ocurre repetidamente y no se toman medidas para rectificar el problema a pesar de los repetidos
intentos de los empleados para solucionar el problema, entonces tal vez esta situación sea lo
suficientemente grave como para justificar la medida extrema de denuncia de irregularidades.

2. Proximidad. El denunciante debe estar en una posición muy clara para informar sobre la
problema. El rumor no es adecuado. El conocimiento de primera mano es esencial para presentar
un caso eficaz sobre las irregularidades. Este punto también implica que el denunciante debe tener
suficiente experiencia en el área para hacer una evaluación realista de la situación. Esta condición
se deriva de las cláusulas de varios códigos de ética que exigen que un ingeniero no realice trabajos
en áreas fuera de su experiencia. Este principio se aplica igualmente bien para evaluar si se está
cometiendo un delito.

3. Capacidad. El denunciante debe tener una probabilidad razonable de éxito en

detener la actividad dañina. No está obligado a arriesgar su carrera y la seguridad financiera de
su familia si no puede completar el caso o si siente que no tiene acceso a los canales
adecuados para garantizar que la situación se resuelva.

4. Último recurso. La denuncia de irregularidades debe intentarse solo si no hay nadie más
capaz o más próximo de hacer sonar el silbato y si siente que todas las demás líneas de acción dentro del
contexto de la organización han sido exploradas y cerradas.

Estas cuatro condiciones nos dicen cuándo la denuncia de irregularidades es moralmente aceptable. Pero,
¿cuándo está un ingeniero moralmente obligado a hacer sonar el silbato? Puede haber situaciones en las que
tenga conocimiento de una infracción y se cumplan las cuatro condiciones mencionadas anteriormente. En este
caso, el silbato mayo Déjese llevar si cree que el asunto es suficientemente importante. Tu eres el único obligado Hacer
sonar el silbato cuando existe un gran peligro inminente de daño a alguien si la actividad continúa y se cumplen
las cuatro condiciones. Se requiere mucha introspección y reflexión antes de emprender la denuncia.
110 6.4 Denuncias

Es importante que el denunciante comprenda sus motivos antes de emprender este paso. Es aceptable
hacer sonar el silbato para proteger el interés público, pero no para vengarse de compañeros de trabajo,
supervisores o de su empresa. Tampoco es aceptable hacer sonar el silbato con la esperanza de obtener
ganancias futuras a través de contratos de libros y giras de conferencias.

6.4.3 Prevención de la denuncia de irregularidades

Hasta ahora, nuestra discusión sobre la denuncia de irregularidades se ha centrado en el empleado que se encuentra
en una situación en la que siente que se debe hacer algo. También deberíamos considerar la denuncia de
irregularidades desde el punto de vista del empleador. Como empleador, debería tratar de minimizar la necesidad de
que los empleados denuncien dentro de mi organización. Claramente, cada vez que la información sobre
irregularidades se hace pública, es dañina para la imagen de la organización y afectará negativamente las
perspectivas futuras de la empresa. ¿Cómo, entonces, detengo este tipo de daño?

Al responder esta pregunta, debemos reconocer que probablemente sea imposible eliminar todas las
irregularidades en una corporación o agencia gubernamental. Incluso las organizaciones con una cultura
ética muy fuerte tendrán empleados que, de vez en cuando, sucumben a la tentación de hacer algo mal.
Un enfoque corporativo típico para detener la denuncia de irregularidades y la mala publicidad resultante
es despedir a los denunciantes e intimidar a otros que puedan parecer propensos a denunciar. Este tipo de
enfoque es ineficaz y éticamente inaceptable. Nadie debe sentirse mal por tratar de detener actividades
éticamente cuestionables.

Hay cuatro formas de resolver el problema de las denuncias dentro de una corporación. Primero, debe haber
una fuerte cultura de ética empresarial. Esto debe incluir un compromiso claro con el comportamiento ético,
comenzando en los niveles más altos de la gerencia, y una capacitación ética obligatoria para todos los empleados.
Todos los gerentes deben marcar la pauta del comportamiento ético de sus empleados. En segundo lugar, debe
haber líneas claras de comunicación dentro de la corporación. Esta apertura le da a un empleado que siente que
hay algo que debe arreglarse, un camino claro para ventilar sus preocupaciones. En tercer lugar, todos los
empleados deben tener un acceso significativo a los gerentes de alto nivel para poder plantear sus inquietudes.
Este acceso debe venir con una garantía de que no habrá represalias. Más bien, Los empleados que deseen
presentarse deben ser recompensados por su compromiso de fomentar el comportamiento ético de la empresa.
Finalmente, debe haber voluntad por parte de la gerencia de admitir errores, públicamente si es necesario. Esta
actitud sentará las bases para el comportamiento ético de todos los empleados.

CASOS

El caso BART
Las ciudades que rodean la Bahía de San Francisco forman una de las áreas metropolitanas más grandes de los
Estados Unidos. Debido a los límites geográficos impuestos por la bahía, gran parte de los desplazamientos que se
SOLICITUD

realizan en esta área deben ser a través de unos pocos puentes. El sistema BART tuvo su génesis a finales de
1947 cuando una junta de revisión conjunta del Ejército y la Marina recomendó la construcción de un túnel debajo
de la Bahía de San Francisco para el servicio de trenes de alta velocidad entre San Francisco y Oakland
[Friedlander, 1972]. La legislatura del estado de California luego formó la Comisión BART de San Francisco, que
debía estudiar las necesidades de transporte del área de la Bahía y hacer recomendaciones a la legislatura. Este
esfuerzo culminó con la formación del distrito BART en 1957. Para 1962, este grupo había realizado un diseño
preliminar de un tren rápido
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 111

sistema, incluido un tubo transbay, y había sentado las bases para la recaudación de fondos para el proyecto. En
1962, los votantes aprobaron una emisión de bonos para financiar el proyecto y se inició el proyecto.

Como estaba previsto, BART iba a ser un sistema ferroviario de alta tecnología que sirviera a muchas de las
comunidades periféricas a lo largo de la Bahía de San Francisco. Había tres cuestiones de ingeniería distintas
involucradas en BART: el diseño y construcción de lechos de vías, túneles, puentes, etc .; el diseño y fabricación
de los vagones; y el diseño e implementación de un sistema de control de trenes. El sistema de control será el foco
de nuestra discusión.

BART iba a incorporar mucha tecnología nueva, incluidos sistemas de control totalmente automatizados.
Los trenes tendrían "asistentes", pero no estarían bajo el control directo de los humanos. En muchos aspectos,
BART fue un experimento a gran escala. Ninguna de las tecnologías de control que se utilizarían se había
probado previamente en un sistema de trenes de cercanías. Por supuesto, cualquier diseño de ingeniería
innovador es así y tiene componentes que no han sido probados previamente.

El sistema Automatic Train-Control (ATC) fue un método innovador para controlar la velocidad del tren y el
acceso a las estaciones. En la mayoría de los sistemas de transporte público urbano, esta función la realizan los
conductores humanos que leen las señales de la vía y reciben instrucciones por radio de los despachadores. En
cambio, BART se basó en una serie de sensores a bordo que determinaban la posición del tren y la ubicación de
otros trenes. Las velocidades en la vía se mantuvieron automáticamente monitoreando la ubicación del tren y
detectando la información de velocidad permitida. Una de las características únicas y problemáticas del sistema era
que no existían métodos de control de trenes a prueba de fallas [Friedlander, 1972]. Más bien, todo el control se
basó en la redundancia. Esta distinción es muy importante. "A prueba de fallos" implica que si hay una falla, el
sistema volverá a un estado seguro. En el caso de BART, esto significaría que una falla provocaría la parada de los
trenes. La redundancia, por otro lado, se basa en cambiar los componentes o sistemas fallidos a copias de
seguridad para mantener los trenes en funcionamiento.

Hay dos fases distintas de este tipo de proyecto de ingeniería, construcción y operación, y cada una
requiere habilidades diferentes. Por esta razón, desde el principio, BART decidió mantener su propio personal
relativamente pequeño y subcontratar la mayor parte del trabajo de diseño y construcción. De esta forma, no
habría necesidad de despedir a cientos de trabajadores durante la transición de la construcción a la operación
[Anderson, 1980]. Este sistema también alentó a los ingenieros que trabajaron para BART no solo a supervisar el
diseño y la construcción del sistema, sino también a aprender las habilidades necesarias para ejecutar y
administrar este complejo sistema de transporte. Los contratos para el diseño y la construcción de la
infraestructura ferroviaria se adjudicaron a un consorcio de grandes empresas de ingeniería conocidas como
Parsons, Brinkerhoff, Tudor y Bechtel (PBTB). PBTB comenzó la construcción del sistema en enero de 1967. El
tubo transbay se inició en noviembre de ese año. También en 1967, se otorgó un contrato a Westinghouse para
diseñar y construir el ATC. En 1969, Rohr Industries obtuvo un contrato para suministrar 250 vagones de
ferrocarril.

Debe decirse un poco sobre la estructura de gestión de BART. Por diseño, BART se organizó con una
estructura de gestión muy abierta. A los empleados se les dio gran libertad para definir lo que implicaba su
trabajo y para trabajar de forma independiente y se les animó a que tomaran cualquier inquietud que tuvieran
sobre la gestión. Desafortunadamente, también había una cadena de mando muy difusa y poco clara que
dificultaba que los empleados llevaran sus preocupaciones a la persona adecuada [Anderson, 1980].

Los jugadores clave en este caso fueron tres ingenieros de BART que trabajaban en varios aspectos del
ATC: Roger Hjortsvang, Robert Bruder y Max Blankenzee. El primero en ser empleado por BART fue Hjortsvang.
Como parte de sus deberes para BART, Hjortsvang
112 6.4 Denuncias

pasó 10 meses en 1969-70 en Pittsburgh en la planta de Westinghouse trabajando con los ingenieros que
estaban diseñando el ATC. Durante este tiempo, se preocupó por la falta de pruebas de algunos de los
componentes del ATC y también por la falta de supervisión de Westinghouse por parte de BART. Después de
regresar a San Francisco, Hjortsvang comenzó a plantear algunas de estas preocupaciones a su gerencia.

Poco después de que Hjortsvang regresara de Pittsburgh, Bruder se unió a BART, trabajando en un grupo
diferente al de Hjortsvang. También se preocupó por los procedimientos de prueba de Westinghouse y por el
calendario de pruebas, pero no pudo conseguir que la dirección de BART abordara sus preocupaciones. Tanto a
Hjortsvang como a Bruder se les dijo que la gerencia de BART estaba satisfecha con los procedimientos de
prueba que estaba empleando Westinghouse. La gerencia consideró que Westinghouse se había adjudicado el
contrato debido a su experiencia y habilidades de ingeniería y se debe confiar en que cumplirá lo prometido.

En esta época, ambos ingenieros también se preocuparon por la documentación que Westinghouse
estaba proporcionando. ¿La documentación sería suficiente para que los ingenieros de BART entendieran
cómo funcionaba el sistema? ¿Podrían repararlo o modificarlo una vez que se entregara el sistema y
Westinghouse quedara fuera de escena? Al no poder obtener satisfacción, Hjortsvang y Bruder abandonaron
el asunto. Es importante señalar que las preocupaciones aquí no se referían solo a las pruebas, per se,

sino también sobre el efecto que los componentes no probados podrían tener sobre la seguridad y confiabilidad de BART.

Blankenzee luego se unió a BART y trabajó en el mismo lugar que Hjortsvang. Antes de unirse a
BART, Blankenzee había trabajado para Westinghouse en el proyecto BART, por lo que sabía cómo
Westinghouse estaba enfocando su trabajo. Él también estaba preocupado por las pruebas y la
documentación del ATC. Cuando Blankenzee se unió a BART, reavivó el interés de Hortsvang y Bruder en
estos problemas. Para intentar resolver estas preocupaciones, Hortsvang escribió una memoria sin firmar en
noviembre de 1971 a varios niveles de la gerencia de BART que resumía los problemas que percibía. La
distribución de un memorando anónimo fue, por supuesto, vista con sospecha por la dirección.

En enero de 1972, los tres ingenieros se pusieron en contacto con miembros de la junta directiva de BART,
indicando que sus preocupaciones no estaban siendo tomadas en serio por la gerencia inferior. Esta acción
estaba en conflicto directo con el gerente general de BART, cuya política era permitir que solo él y algunos otros
trataran directamente con la junta [Anderson, 1980]. Como se definió anteriormente en este capítulo, esta acción
de los ingenieros constituyó una "denuncia de irregularidades interna". Los ingenieros también consultaron con
un consultor de ingeniería externo, Edward Burfine, quien evaluó el ATC por su cuenta y llegó a conclusiones
similares a las de los tres ingenieros.

Uno de los miembros de la junta directiva, Dan Helix, habló con los ingenieros y pareció tomarlos en
serio. Helix tomó los memorandos de los ingenieros y el informe del consultor y los distribuyó a otros
miembros de la junta. Desafortunadamente, también los entregó a un periódico local, un sorprendente
acto de denuncia externa por parte de un miembro de la junta directiva. Naturalmente, la gerencia de
BART estaba molesta por esta acción y trató de localizar la fuente de esta información. Los tres ingenieros
inicialmente mintieron sobre su participación. Más tarde acordaron llevar sus preocupaciones directamente
a la junta, revelándose así como la fuente de las filtraciones. La junta se mostró escéptica sobre la
importancia de sus preocupaciones. Una vez que el asunto salió a la luz, las posiciones de los ingenieros
dentro de BART se volvieron frágiles.

El 2 y 3 de marzo de 1972, se ofreció a los tres ingenieros la posibilidad de renunciar o despedir.

Todos se negaron a dimitir y fueron despedidos por motivos de
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 113

insubordinación, mentir a sus superiores (habían negado ser la fuente de las filtraciones) y no seguir los
procedimientos organizativos. Todos sufrieron como consecuencia de su despido. Ninguno pudo encontrar
trabajo durante varios meses y, como resultado, todos sufrieron problemas económicos y emocionales.
Demandaron a BART por $ 875,000, pero se vieron obligados a llegar a un acuerdo extrajudicial, ya que era
probable que mentir a sus superiores perjudicara mucho el caso. Cada uno recibió solo $ 25,000 [Anderson,
1980].
Mientras se llevaban a cabo los procedimientos legales, el IEEE intentó ayudar a los tres ingenieros
presentando una amicus curiae amigo de la corte) escrito en su apoyo. El IEEE afirmó que cada uno de los
ingenieros tenía el deber profesional de mantener la seguridad del público ante todo y que, por lo tanto, sus
acciones estaban justificadas. Basado en el código de ética de IEEE, el informe establece que los ingenieros
deben "notificar a la autoridad correspondiente de cualquier condición observada que ponga en peligro la
seguridad y la salud públicas". El escrito interpretó esta declaración en el sentido de que en el caso del empleo
público, la autoridad apropiada es el público mismo [Anderson, 1980]. Esta fue quizás la primera vez que una
sociedad nacional de profesionales de la ingeniería intervino en un procedimiento legal en nombre de ingenieros
que aparentemente habían estado cumpliendo con sus funciones de acuerdo con un código de ética profesional.

Las preocupaciones por la seguridad continuaron aumentando a medida que se puso en

funcionamiento BART. Por ejemplo, el 2 de octubre de 1972, menos de un mes después de que BART
se puso en servicio de ingresos, un tren BART pasó por encima de la estación en Fremont, California,
y se estrelló contra un terraplén de arena. No hubo víctimas mortales, pero cinco personas resultaron
heridas. El accidente se atribuyó a un mal funcionamiento de un oscilador de cristal, parte del ATC,
que controlaba los comandos de velocidad del tren. Posteriormente a este accidente, hubo varias
investigaciones e informes sobre el funcionamiento del BART. Estos revelaron que había habido otros
problemas y fallas en el sistema. A menudo se había permitido que los trenes estuvieran demasiado
cerca unos de otros; a veces se indicaba que una pista estaba ocupada cuando no lo estaba y que no
estaba ocupada cuando lo estaba.

Al final, se mejoró el ATC y se solucionaron los errores. En los años posteriores, BART ha acumulado un
excelente historial de seguridad y ha servido de modelo para otros sistemas de transporte público de alta
tecnología en todo el país.

El colapso del puente I-35W en Minneapolis

El puente I-35W fue uno de los principales cruces del río Mississippi en Minneapolis, utilizado por más
de 140.000 viajeros cada día. A una altura de 115 pies sobre el río, el puente tenía 1.907 pies de largo y
constaba de 14 vanos. El tramo principal del puente tenía 456 pies de largo. Diseñado por Sverdrup &
Parcel y construido por Hurcon, Inc. e Industrial Construction Company, Inc., la construcción comenzó
en 1964 y la estructura se abrió al tráfico en 1967. Había cuatro carriles de tráfico en cada dirección.

Aproximadamente a las 6 pm del 1 de agosto de 2007, durante la hora punta de la tarde, el puente
colapsó repentinamente y cayó al río. Trece personas murieron y 145 resultaron heridas como
consecuencia del accidente. La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB) y la Administración
Federal de Carreteras iniciaron de inmediato una investigación de la falla. La investigación reveló varios
factores importantes que llevaron a este accidente [Holt y Hartmann, 2008].

Un problema relacionado con las placas de refuerzo que se utilizaron en el diseño para conectar las vigas de
acero en la armadura. Las placas de refuerzo están hechas de acero y están remachadas junto con las vigas de acero
para hacer una fuerte conexión entre las vigas individuales en la estructura. Esta es una forma muy común de construir
armaduras de vigas de acero.
114 6.4 Denuncias

Los investigadores determinaron que el diseño original de estas placas de refuerzo era insuficiente. De hecho,
encontraron que las placas de refuerzo instaladas en el puente tenían solo la mitad del grosor que deberían
haber tenido para soportar la estructura. Los investigadores encontraron que 16 de estas placas de refuerzo se
habían fracturado cuando el puente colapsó. Curiosamente, los investigadores no pudieron localizar los dibujos
de diseño originales y, por lo tanto, no pudieron verificar cuándo y quién cometió este error.

También se encontró que el diseño del puente era "crítico para la fractura", lo que significa que no había caminos de
carga redundantes diseñados en la estructura, por lo que una falla de cualquiera de los varios elementos estructurales críticos
conduciría inevitablemente a un colapso de la estructura. toda la estructura. Por supuesto, agregar rutas de carga
redundantes aumenta el costo general de una estructura, por lo que quizás este fue un compromiso de diseño aceptable en
ese momento.
La investigación también encontró que a lo largo de los años, la calzada del puente había sido
repavimentada varias veces. Algunas de las repavimentaciones se realizaron simplemente colocando una nueva
capa de material sobre la calzada original, aumentando el peso de la estructura. Se estimó que el peso de la
calzada había aumentado un 20% más que el peso del diseño original. Junto con el ya inadecuado diseño de la
placa de refuerzo, esto hizo que la estructura del puente fuera aún más susceptible a fallas.

La construcción del puente en el momento del colapso también fue citada como un factor importante en el
accidente. Cuando se derrumbó el puente, se estimaba que había 287 toneladas de equipo pesado de
construcción y materiales de pavimentación en el puente. Para empeorar las cosas, los videos de antes del
colapso indicaron que gran parte de este equipo estaba ubicado directamente sobre uno de los puntos más débiles
de la estructura.
A raíz del accidente, un informe de la Administración Federal de Carreteras citó varias fallas de
ingeniería que llevaron a este accidente. Lo más importante fue "un error de diseño grave" que
condujo a placas de refuerzo de tamaño insuficiente y, por lo tanto, a una estructura demasiado débil
para sostener el puente de manera segura. El informe también citó “una falla en los procedimientos
de revisión del diseño”, lo que significa que la empresa de diseño original no detectó el error de
diseño cuando los planos se crearon y aprobaron originalmente. Aunque hubo numerosos cálculos
posteriores para el mantenimiento, la capacidad de carga o las inspecciones, no se espera
necesariamente que estos cálculos descubran errores originales en los diseños o cálculos de la placa
de refuerzo. Sin embargo,

En 2010, una demanda relacionada con este accidente se resolvió por $ 52.4 millones en daños a las víctimas
del accidente, a ser pagados por URS Corp., con sede en San Francisco. URS es una empresa de ingeniería que
había sido contratada por el Departamento de Transporte de Minnesota en 2003 para evaluar la fatiga de los
miembros estructurales y también para analizar los problemas de redundancia relacionados con la estructura. URS
fue acusado por los demandantes de la falta de señales de advertencia relacionadas con la estructura del puente.
URS no participó en el diseño original del puente ni participó en el mantenimiento que se estaba llevando a cabo
cuando el puente se derrumbó y negó tener alguna responsabilidad por el derrumbe. Sin embargo, URS acordó
resolver el caso para evitar ir a juicio.

La planificación para el reemplazo del puente I-35W colapsado comenzó inmediatamente después del
accidente y culminó el 18 de septiembre de 2008, cuando el nuevo puente I-35W Saint Anthony Falls se abrió al
tráfico que cruza el río.

La caja de freno Goodrich A7-D

Este caso es uno que se usa muy a menudo como ejemplo en los textos de ética de la ingeniería, especialmente para
estudiar la denuncia de irregularidades. Al estudiar este caso, es importante tener en cuenta que gran parte de la
información presentada aquí se deriva de la redacción de
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 115

El Denunciante. Una persona que está profundamente envuelta en una situación controvertida como esta
tendrá diferentes percepciones y puntos de vista sobre la situación que la gerencia u otros trabajadores.
Poco se sabe públicamente sobre lo que la dirección de Goodrich pensó sobre este caso.

En la década de 1960, BF Goodrich Corporation era un importante contratista de defensa. Una de sus
principales industrias relacionadas con la defensa fue la producción de frenos y ruedas para aviones militares. Esta
actividad se llevó a cabo en Troy, Ohio. Goodrich había desarrollado un diseño nuevo e innovador: un freno de
cuatro rotores que sería considerablemente más ligero que los diseños más tradicionales de cinco rotores.
Cualquier reducción de peso es muy atractiva en el diseño de aviones, ya que permite aumentar el peso de la
carga útil sin disminuir el rendimiento.

En junio de 1967, Goodrich obtuvo el contrato para suministrar los frenos para el A7-D por LTV, el contratista
principal del avión. La calificación de este nuevo diseño fue en un calendario muy apretado impuesto por la Fuerza
Aérea. El nuevo freno tenía que estar listo para las pruebas de vuelo en junio de 1968, dejando solo un año para
probar y calificar el diseño. Para calificar el diseño de la prueba de vuelo, Goodrich tuvo que demostrar que se
desempeñó bien en una serie de pruebas especificadas por la Fuerza Aérea.

Una vez completado el diseño, John Warren, el ingeniero de diseño, entregó el proyecto a Searle Lawson,
que acababa de terminar la escuela de ingeniería, para que realizara las pruebas de los frenos. Warren pasó a
otros proyectos dentro de la corporación. La primera tarea de Lawson fue probar varios materiales potenciales
de forro de freno para ver cuáles funcionarían mejor con este nuevo diseño. Esta prueba sería seguida por la
prueba de los forros elegidos en prototipos de frenos a gran escala. Desafortunadamente, después de seis
meses de pruebas, Lawson no pudo encontrar ningún material que funcionara adecuadamente. Se convenció de
que el diseño en sí era defectuoso y nunca funcionaría de acuerdo con las especificaciones de la Fuerza Aérea.

Lawson habló con Warren sobre estos problemas. Warren todavía sentía que el diseño de los frenos era
adecuado e hizo varias sugerencias a Lawson con respecto a los nuevos materiales de revestimiento que podrían
mejorar el rendimiento. Sin embargo, ninguna de estas sugerencias funcionó y los frenos aún no pasaron las pruebas
iniciales. Lawson luego habló sobre estos problemas con Robert Sink, el gerente de proyectos A7-D en Goodrich.
Sink le pidió a Lawson que siguiera probando algunos revestimientos más y expresó su confianza en que el diseño
funcionaría correctamente.

En marzo de 1968, Goodrich comenzó a probar los prototipos de frenos completos. Después de 13 pruebas, el freno aún
tenía que pasar la especificación de temperatura de la Fuerza Aérea. La única forma de conseguir que los frenos pasaran la
prueba era instalar ventiladores de refrigeración dirigidos a los rotores. Obviamente, los frenos que requerían enfriamiento
adicional no cumplirían con las especificaciones de la Fuerza Aérea. Sin embargo, Sink aseguró a LTV que el desarrollo de los
frenos iba bien.
Kermit Vandivier era un redactor técnico de Goodrich, responsable de redactar los informes de prueba y se le
asignó la tarea de redactar el informe de los nuevos frenos A7-D. Este informe sería una parte integral del proceso de
toma de decisiones de la Fuerza Aérea. Vandivier no era ingeniero, pero tenía experiencia en redactar los resultados de
este tipo de pruebas. Mientras redactaba el informe sobre las pruebas de frenos del A7-D, Vandivier se dio cuenta de que
algunos de los resultados de las pruebas habían sido manipulados para cumplir con las especificaciones de la Fuerza
Aérea. Vandivier expresó su preocupación por el informe que estaba escribiendo, sintiendo que no podía escribir un
informe basado en datos falsificados. La dirección no permitió sus intentos de redactar un informe preciso y Goodrich
presentó un informe utilizando los datos manipulados por el jurado. Según este informe, el freno fue calificado para
pruebas de vuelo.

Vandivier estaba preocupado por la seguridad del freno y se preguntó cuál podría ser su responsabilidad
legal. Se puso en contacto con su abogado, quien sugirió que él y Lawson podrían ser culpables de conspiración
para cometer fraude y aconsejó a Vandivier que
116 6.4 Denuncias

reunirse con el Fiscal Federal en Dayton. Siguiendo el consejo del fiscal federal, tanto Lawson como Vandivier se
comunicaron con el FBI.
En julio, la Fuerza Aérea le pidió a Goodrich que proporcionara los datos de prueba sin procesar para su revisión. Esta
solicitud llevó a los esfuerzos de Goodrich a controlar el daño que se produciría cuando se conociera la verdadera naturaleza
de las pruebas. No satisfecha con el informe que se le presentó, la Fuerza Aérea se negó a aceptar el freno. Sabiendo que
el freno de cuatro rotores no iba a funcionar, Goodrich comenzó un esfuerzo para diseñar un reemplazo de cinco rotores.
Vandivier continuó reuniéndose con el FBI y proporcionó a los agentes del FBI documentos de Goodrich relacionados con
las pruebas de frenos del A7-D.

Aparentemente, Lawson había impresionado a LTV porque después de que terminaron las pruebas de vuelo,
LTV le ofreció un trabajo. Lawson aceptó y dejó Goodrich el 11 de octubre.
1968. Con la única otra persona que realmente sabía acerca de los procedimientos de prueba desaparecida,
Vandivier también decidió renunciar a Goodrich. En su carta de renuncia, incluyó una serie de acusaciones de
irregularidades contra Goodrich con respecto a las pruebas de frenos. Vandivier se puso a trabajar para Troy Daily
News, el periódico local.
En el Noticias diarias, Vandivier le contó a su editor sobre la situación en Goodrich. Desde allí, la historia llegó
a Washington, donde llamó la atención del senador William Proxmire, entre otros. En mayo de 1969, Proxmire
solicitó que la Oficina de Contabilidad General (GAO) revisara el tema de las pruebas de calificación de los frenos
A7-D. La investigación de la GAO condujo a una audiencia en el Senado en agosto de 1969 presidida por Proxmire.
Para entonces, el nuevo freno de cinco rotores había sido probado y calificado para su uso en el A7-D. En la
audiencia, las preocupaciones de Vandivier y los hallazgos de la GAO se ventilaron públicamente. El informe de la
GAO confirmó las declaraciones de Vandivier sobre las discrepancias en las pruebas, aunque el informe también
mostró que no había ningún costo adicional para el gobierno para obtener un freno que funcionara y que los
problemas de los frenos no causaron retrasos sustanciales en el programa A-7D general.

No se tomó ninguna acción oficial contra Goodrich como resultado de este incidente, y no parece haber
habido ningún impacto negativo en las carreras de aquellos en Goodrich involucrados en el proyecto A7-D.
Lawson continuó con una exitosa carrera en LTV. Vandivier más tarde escribió un capítulo de un libro y un
artículo en Harper's revista detallando su versión de la historia.

El terremoto de 2010 en Haití

El 12 de enero de 2010, un terremoto de magnitud 7.0 sacudió la nación insular de Haití. El número de
muertos informado por el gobierno haitiano fue de más de 300.000 (algunas agencias informaron un número
menor de alrededor de 100.000), con 300.000 heridos adicionales y más de 1,5 millones de personas sin
hogar. Miles de edificios fueron destruidos o gravemente dañados, incluido el Palacio Presidencial, la
Asamblea Nacional y la Misión de las Naciones Unidas. Gran parte de los daños y el número de víctimas
humanas se produjeron en la ciudad capital de Puerto Príncipe, cuya población del área metropolitana se
estima en más de 1,5 millones. Haití se encuentra en una región muy activa sísmicamente y el terremoto de
2010 es uno de una larga lista de terremotos devastadores que azotaron al país. Por ejemplo, un terremoto en
1770 destruyó Puerto Príncipe matando a más de 200 personas, y un terremoto de 1842 mató a 10,

Compare esto con el terremoto de Loma Prieta en el área de la Bahía de San Francisco, el 7 de octubre de 1989.
Este terremoto de magnitud 6.9 resultó en 63 muertes, menos de 4,000 heridos, con alrededor de 10,000 personas sin
hogar. El área de la Bahía de San Francisco es una de las áreas urbanas más grandes de los Estados Unidos con una
población de más de 7 millones. San Francisco se encuentra en una zona de falla muy activa que ha provocado
numerosos terremotos a lo largo de los años, incluido el conocido terremoto de 1906, estimado en una magnitud de 8
(esta es una suposición fundamentada ya que los métodos modernos de medición de terremotos
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 117

la intensidad no existía entonces), que mató a 3.000 personas y casi arrasó la ciudad. ¿Cómo pueden los terremotos
de prácticamente la misma magnitud producir resultados tan diferentes? Dicho de otra manera, claramente sabemos
cómo diseñar ciudades para resistir grandes terremotos, entonces, ¿por qué hubo tanta destrucción en Haití?

Como acotación al margen, cabe señalar que el nivel de destrucción causado por un terremoto no está
determinado únicamente por la magnitud del terremoto. Otros factores, como la profundidad del terremoto y la
geología y topología locales, también juegan un papel importante en la determinación del impacto de un terremoto
en los centros de población. Por lo tanto, no se esperaría necesariamente que un terremoto en San Francisco y uno
de la misma magnitud en Puerto Príncipe provoquen el mismo nivel de daño. Sin embargo, el nivel
significativamente mayor de destrucción en Haití fue más de lo que podría explicarse simplemente por las
diferencias en las condiciones geológicas locales.

Entonces, ¿cómo sobrevivió San Francisco al terremoto de Loma Prieta con relativamente pocas
muertes mientras que el reciente terremoto de Haití provocó una enorme devastación humana? La
respuesta obvia es que los códigos de construcción en California exigen reglas de diseño muy
estrictas destinadas a minimizar el impacto de los terremotos en el entorno construido. Estos códigos
de diseño exigen el uso de materiales más flexibles en los edificios y la incorporación de diseños
estructurales que transfieren energía desde un edificio oscilante al suelo. Los edificios más antiguos
de California también se han modernizado pensando en la supervivencia a los terremotos. Por
supuesto, dado que Estados Unidos es una nación rica, el costo adicional de diseñar y construir
estructuras para resistir terremotos es aceptable. Haití, por otro lado, es la nación más pobre de las
Américas y, de hecho, se encuentra entre las más pobres del mundo.

¿Qué responsabilidad tienen los ingenieros que diseñaron estos edificios por las muertes y lesiones? A menudo
se dice que la ingeniería es un diseño con limitaciones. Entre las limitaciones más importantes que deben afrontar los
ingenieros se encuentran los recursos financieros: nunca hay suficiente dinero para hacer todas las cosas que uno
quiere hacer. Y en un país como Haití, asumiendo que los ingenieros tuvieran acceso a la capacitación requerida para
saber cómo diseñar estructuras para la seguridad en terremotos (una gran suposición), probablemente no hubieran
tenido los recursos disponibles para hacer que los edificios cumplan con el terremoto moderno. estándares de diseño.
Además, existen cuestiones importantes relacionadas con la inspección y el control de las prácticas de construcción
por parte de entidades gubernamentales; Se cree que gran parte de la construcción en Haití se hizo en un ad hoc moda
con personas no capacitadas que diseñan y construyen edificios con una supervisión mínima. Por lo tanto,
probablemente sea mejor no intentar adivinar a los ingenieros encargados de diseñar edificios anteriores a 2010 en
Haití. Sin duda, se enfrentaron a numerosos problemas éticos al intentar diseñar edificios que realmente pudieran
construirse dadas las numerosas y significativas limitaciones. Más bien, es más importante centrarse en los problemas
que enfrentarán los ingenieros mientras reconstruyen Puerto Príncipe y el resto de Haití.

¿Cuáles son las responsabilidades éticas de los ingenieros que trabajan hoy para reconstruir las comunidades
haitianas? Los ingenieros deben incorporar un diseño resistente a los terremotos de última generación en los nuevos
edificios en Haití, especialmente en los grandes edificios públicos, como hospitales y escuelas. Estos elementos de
diseño deberán adaptarse a los recursos financieros disponibles durante la reconstrucción; los edificios deben ser
seguros, por lo que los diseños deben ser apropiados para las limitaciones financieras y de otro tipo de Haití. Los
ingenieros de fuera de Haití también deben ayudar a los ingenieros haitianos a aprender técnicas de diseño y
construcción apropiadas, y trabajar para desarrollar las tecnologías y diseños apropiados para Haití. Esto podría
implicar limitar la altura de los nuevos edificios y negarse a diseñar edificios que no cumplan al menos con los
estándares internacionales mínimos para el diseño de terremotos.
118 6.4 Denuncias

Aceleración repentina en automóviles Toyota

A partir de finales de 2009 y principios de 2010, hubo numerosos informes en los medios de comunicación de problemas
relacionados con la aceleración repentina en varios modelos de automóviles Toyota y Lexus. Por supuesto, la aceleración
repentina e incontrolada de un automóvil es una situación muy peligrosa, con la posibilidad de que ocurran accidentes
graves. Los primeros informes de problemas de pegado del acelerador en Toyotas parecen haber surgido en diciembre de
2008 en Europa. Los problemas informados dieron lugar a investigaciones por parte de agencias gubernamentales en los
Estados Unidos, Europa y Japón y llevaron a varias retiradas de Toyota en un intento de solucionar los problemas. Además
del gasto de resolver los problemas relacionados con los problemas del automóvil, los retiros del mercado también
provocaron una gran vergüenza y pérdidas de ventas para Toyota y destruyeron su reputación de fabricar automóviles de
alta calidad.

Los problemas de aceleración se atribuyeron a dos causas diferentes. Un problema que se identificó fueron las
alfombrillas del piso diseñadas incorrectamente que podrían engancharse en el pedal del acelerador y hacer que se
atascara. Se realizaron retiros del mercado para instalar tapetes rediseñados que eliminaron este problema. Además, se
descubrió que había problemas mecánicos con el propio pedal del acelerador que podían provocar que el pedal se
atascara, provocando una aceleración inesperada. Este problema también se solucionó mediante el retiro del mercado
de más de 2 millones de vehículos Toyota y Lexus.

A pesar de lo difícil que es para una empresa como Toyota capear las malas relaciones públicas
que surgen de los principales problemas de seguridad que conducen a retiradas del mercado, los
problemas para Toyota fueron mucho más allá de los defectos de diseño. En febrero de 2010, el New
York Times informó que los ingenieros y la gerencia de Toyota a menudo reaccionaban muy
lentamente a los informes de problemas de seguridad en sus automóviles y, en muchos casos,
realizaban cambios de diseño sin notificar a los clientes sobre los problemas relacionados con los
vehículos que ya estaban en la carretera [Kanter, Maynard y Tabuchi, 2010 ]. Estos problemas se
remontan a muchos años atrás. Por ejemplo, en 1996, los ingenieros de Toyota descubrieron un
problema en el mecanismo de dirección de la 4Runner e inmediatamente hicieron cambios en el
diseño para resolver el problema. Sin embargo, esperaron ocho años para retirar los vehículos que ya
se habían vendido y que tenían el defecto. Más recientemente, Toyota tardó mucho en pedir retiradas
cuando se descubrió que había una falla en el sistema de frenos del Prius que llevó a problemas de
seguridad en algunas condiciones.

El colapso del centro cívico de Hartford

El nuevo Hartford Civic Center se inauguró en 1975 como pieza central de un proyecto de revitalización del centro de la
ciudad de Hartford, Connecticut. Quizás la parte más importante del Centro fue una nueva arena, diseñada para
albergar a 12.500 personas para eventos deportivos, conciertos y convenciones. Casi tres años después de su
inauguración, la noche del 18 de enero,
1978, el techo de la arena se derrumbó durante una tormenta de nieve. La nieve tenía solo 4,8 pulgadas de profundidad, lo que no
era una tormenta particularmente mala para Hartford. Naturalmente, las especificaciones para la estructura del techo exigían que
soportara cargas de nieve mucho mayores que esta. El colapso del techo ocurrió alrededor de las 4 am cuando el edificio estaba
desocupado, por lo que afortunadamente no hubo heridos. El desastre podría haber sido mucho peor, ya que solo unas horas
antes, la arena estaba llena de espectadores que veían al equipo de baloncesto masculino de la Universidad de Connecticut
derrotar a la Universidad de Massachusetts [ Hora, 1978].

El arquitecto del proyecto fue Vincent Kling & Associates, una conocida firma de arquitectura de la costa
este, con ingeniería estructural realizada por Fraioli-Blum-Yesselman
 Capítulo 6 Los derechos y responsabilidades de los ingenieros 119

Asociados. El edificio fue construido por Gilbane Building, William L. Crow Construction y Bethlehem
Steel Companies. La arena incorporó varias características innovadoras de diseño y construcción.
Quizás lo más significativo de estas innovaciones fue el uso de software de computadora para
realizar y verificar el análisis y diseño estructural.

El espacio que abarcaba el techo de la arena era de 330 360 pies y un "marco espacial"
Se eligió el diseño para la estructura del techo. Como ocurre con todos los proyectos de ingeniería,
los ingenieros buscaron formas de ahorrar dinero tanto en el edificio como en el proceso de diseño.
Los ingenieros desarrollaron varias innovaciones económicas en el marco espacial y utilizaron
software de computadora para analizar las tensiones en la estructura. Por supuesto, en la práctica
actual de la ingeniería, no es nada inusual confiar en software de computadora para el análisis de
estructuras. Sin embargo, en 1975, el software de computadora no era tan sofisticado como lo es hoy
y pocos ingenieros fueron capacitados en el uso adecuado de este tipo de software.
Fraioli-Blum-Yesselman optó por utilizar computadoras para el análisis estructural como medida de
reducción de costos; De lo contrario, calcular las tensiones esperadas sería un proceso tedioso y
lento.

Un aspecto interesante del diseño del marco espacial fue que era lo suficientemente liviano como para
ensamblarlo en el suelo y luego levantarlo en su lugar cuando se completó. Después del montaje, el marco
debía elevarse sobre el edificio con cuatro gatos y luego se agregaba el techo. Tan pronto como se construyó
el marco del techo y se colocó en su lugar, se notó una deflexión excesiva. Un contratista documentó una
desviación de
8.4 pulgadas sin cubierta de techo en su lugar. Una vez terminado, se suponía que la deflexión del techo
era de solo 7,35 pulgadas [Ross, 1984]. Por lo tanto, el techo incompleto ya había superado la deflexión
esperada del techo terminado.
Más tarde, cuando los trabajadores intentaron instalar los paneles del techo, notaron que los paneles no
encajaban correctamente en su lugar debido al combado de la estructura. Cuando el subcontratista de techado
informó esto por escrito, le dijeron que era de esperar que se hundiera y que hiciera los ajustes necesarios para
terminar el trabajo a tiempo. Posteriormente, cuando la deflexión del techo terminado fue el doble de lo que habían
predicho los resultados de la computadora, los ingenieros lo ignoraron, alegando que "tales discrepancias entre lo
real y lo teórico deberían esperarse" [Martin, 2001]. Las preocupaciones sobre el hundimiento del techo se señalaron
repetidamente a la atención de los ingenieros. Aún así, los ingenieros descartaron estas preocupaciones y dijeron
que la desviación era normal y que no esperaban que las medidas reales coincidieran exactamente con los cálculos
de la computadora.

Otro factor que contribuyó al colapso fue que varios detalles de la construcción no coincidían con el
diseño original. Por ejemplo, los planos exigían que los travesaños de 30 pies en la capa superior del marco
estuvieran arriostrados en su punto medio. Durante la construcción, se omitió este refuerzo y la omisión no se
detectó durante las inspecciones [Ross, 1984]. Esta y otras omisiones debilitaron aún más un diseño ya
inadecuado.
A raíz del accidente, Lev Zetlin Associates, otra empresa de ingeniería civil, fue contratada para
investigar las razones del colapso. Sus principales hallazgos indican que

• Los miembros de compresión de la cuerda superior exterior en las caras este y oeste se sobrecargaron hasta
en un 852%.

• Los miembros de compresión de la cuerda superior exterior en las caras sur y norte se sobrecargaron
hasta en un 213%.

• Los miembros de compresión de la cuerda superior interior en la dirección este-oeste se sobrecargaron hasta
en un 72% [Ross, 1984].
120 6.4 Denuncias

También notaron una discrepancia en el peso del marco espacial: la estimación del diseñador fue que
el marco pesaría 18 libras por pie cuadrado, mientras que en realidad el peso era 23 libras por pie
cuadrado, una diferencia del 20% [Ross, 1984]. Una vez terminado, la capacidad del techo debía ser de
140 libras por pie cuadrado. Se estimó que con la nevada la noche del colapso, la carga del techo y el
marco no superaba las 73 libras por pie cuadrado. Claramente, este diseño, que se basaba tanto en el
análisis asistido por computadora, era inadecuado.

TÉRMINOS CLAVE

Conflicto de intereses Confidencialidad Denuncia de irregularidades

REFERENCIAS

Charles E. Harris, Jr., Michael S. Pritchard y Michael J. Rabins,

Ética de la ingeniería: conceptos y casos, Wadsworth Publishing Company, Belmont, CA,
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McGraw-Hill, Nueva York, 2000.
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BART

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EN 1980.
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Friedlander, "BART's Hardware — from Bolts to Computers", IEEE
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Colapso de la I-35W en Minneapolis

Holt, Reggie y Hartmann, Joseph, “Adecuación de la placa de refuerzo U10 y L11

Diseños para el puente de Minnesota No. 9340 (I-35W sobre el río Mississippi) ”Informe provisional de la
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http://www3.ntsb.gov/recs/letters/2008/H08_1_Design_Adequacy_Report.pdf

Freno Goodrich A7-D

John Fiedler, "Dale un descanso a Goodrich", Revista de Ética Empresarial y Profesional,

vol. 7, primavera de 1988, pág. 21.

Kermit Vandivier, "¿Por qué debería molestarme mi conciencia?" En nombre del beneficio,
Robert Heilbroner (ed.), Doubleday, 1972.