9.2.

Marco teo rico

_ 9.2.1. Introducci.on

Los ingenieros son profesionales que se desarrollan en una amplia variedad de areas. Aunque muchos de e110s son profesionales independientes, la gran mayoria trabaja para alguna clase de empresa, institucion 0 corporacion, En este marco, a las empresas les es muy importante comprender la rslacion qJle, .surge cuando los ingenieros acttian ya sea como empleados a como directores ~ gerentes-. La relaci6n entre la direccion y los ingenieros, como empleados de asta, es de gran importancia para la empresa, Los problemas sticos y profesionales que pueden surgir en el area de trabajo en muchas ocasiones estan ralacionados con conflictos entre ambos actores, y a su vez dichos conflictos tienen que ver can tomas de decision, agravadas par el tiempo, y las cuales deben ser llevadas a cabo ya sea por la gerencia 0 por los ingenieros, como expertos y responsables de procesos. ,;,Que decisiones taman mas apropiadamante los ingenieros y cuales son tomadas mas adecuadamente par los directores? Es conveniente para todos que los ingenieros sean consultados cuando preven riesgos y amenazas para el bienestar publico. Conviene a 1a empresa que las preocupaciones de los ingenieros sean tomadas en cuenta dentro de la empresa misma, y no cuando los ingenie-

ros hayan recurrido a instancias extemas para "dar ef piiozo";' .

Surgen distintos aspectos como parte de la relaci6n entre la corporacion y los ingenieros. En terminos generales, la funci6n principal de los ingenieros es utilizar sus conocimientos y su formaci6n tecnica para crear productos y pracesos que tengan un valor. La funci6n de los directores es dirigir las actividades de Ia organizacion en una forma en que se desempefien como "custodies" de Ia organizacion, preocupados par mantener el bienestar de esta, Con frecuencia, los ingenieros ascienden a puestos directives --generalmente supervisando a otros ingenieros-« por 10 que sus perspectivas como directores sualan ser diferentes y pueden producir diferencias genuinas de opini6n y, por 10 tanto, convertirse en fuente de conflictos,

En algunos paises, la relaci6n laboral entre una corporacion y un ingeniero esta regida por la ley, mientras que en otros paises esto podria no ser asf. Este hecho da una mayor importancia a las posibles represalias de las empresas en contra de las preocupaciones eticas de los ingenisros cuando se da el caso en que estas se oponen a los objetivos de negocios a corto plazo de la empresa. E1 pensamiento actual se muestra muy critico ante "la direcci6n a corte plaza", es decir, la direccion orientada hacia La obtencion de ganancias a corte plazo y no hacia la confianza del consumidor y la buena voluntad del publico, el suministro de productos y servicios de calidad; y la alta moral y el crecimiento profesional conti-

tC\aol.lNE WHITBIlCK. Ethics in Engineering Practice and Besearcb, USA: Cambridge University Press. 1>196,

p.'156. .

100' '1':

nuo entre los empleados, los cuales son factores que generalmente contribuyen a· obtener ganancias "a largo plazo". .

En este capitulo se reflexionara acerca de estes relacianes, las cuales se anali- ,~; . zaran desde diferentes puntas de vista, as! como del estado legal de los lngenie- ' . ros como empleados y sus derechos. Analizaremos algunos aspectos de ia relacion entre directives e ingenieros. Examinaremos e1 caso del Challenger desde este ,', punta de vista y, en especial, analizaremos la problernatica de convertirse en una . "informants", 0 quien "da el pitazo", ante e1 caso de una dssavenencia de tipo : .. <, profesional y de como puede llevarse a cabo de manera responsable.

_ 9.2.2. C6digos de ingenieria y los derecl10s de los empleados

Como hemos dicho, los c6digos de etica de ingenieria representan una guia moral para los ingenieros y, en muchos casas, proporcionan respuestas a la variedad de preguntas que pueden surgir en la practica profesional de la ingenieria. Los c6digos de ingenietfa no s610 delinean gutas generales para las relaciones entre patrones y empleados sino que tambien muestran que hay muchas posibilidades de conflicto y delimitacion de responsabilidades en esta area. Si comparamos algunos de los artfculos dentro de un c6digo, podrfamos percibir que hay aparentes contradicciones. Par ejemplo, en el codigo de etica de la NSPE2 se establece una base clara de lealtad bacia el patr6n; el articulo cuatro establece que "Los ingenieros deheran actuar en asuntos de caracter profesional como .' agentes dedicados, Ie ales y dignos de confianza ante los patrones a clientes". Sin embargo, el articulo 1 del mismo c6digo requiere que los ingenieros "antepon- - gan siempre la seguridad, salud y bienestar del publico en el desempefio de sus_ deberes profesionales". La salud, seguridad y bienestar del publico deberan tener prioridad pero existen muchas situaciones en las que puede no ser claro si . las obligaciones para con el publico tienen el suficiente peso especffico para . imponerse a las obligaciones hacia el patr6n 0 la empresa. Es posible hallar ejemplos como este en muchas partes de los codigos, Nuevamente, en el codigo NSPE, se exige a los ingenieros que realicen servicios unicamente en su area de' competencia, pero en ocasiones -0 en muchos casas, la mayoria de las veceslos dirsctores pi den a los ingenieros que empleen sus capacidades en otras areas .. eli las que sus capacidades son marginales en el mejor de los casas. Otros aspectos, COIDO ser objetivo y veraz, la confidencialidad y el acto de revelar informa- . ci6n, pueden ser preponderantes al analizar problemas que afectan los intereses del publico por encima de los de la empresa, como en el caso de Robert Boisjoly .

y la catastrofe del Challenger.

Los c6digos no proporcionan respuestas claras y faciles a todas las situaciones que los ingenieros .encuentran en su practica profesional y al relacionarse can

'SGciedad National de lngenjsros Profesiouales (National Society for Professional Engineers] en Estados Uoi··· dos tie America.

.'

~1:,'<' ,101

sus ~m?leado~es: Siempre apareceran problemas de interpretacion. Par otra parte, distintos codigos pueden ser mas enfaticos en otros temas a tener una interpretacion distinta en relacion can terminos especfficos, como la interpretacion de 10 que se entiende por "publico", par poner un ejemplo.

En pafses como los Estados Unidos de America, el estado legal de los derechos del empleado atraviesa por una modificaci6n tanto en las cortes como en las leyes estatutarias. En las primeras, principalmente la modificaci6n es el resultado de la creciente importancia de 10 que se llama excepcion de la politica publica. En ~as segundas, la principal innovaci6n Ia constituyen las leyes para proteger

a los "inforrnantes" (traducdon del termino Ingles whistle-blowers). ' ".

En paises donde la relation laboral entre ingenieros, como empleados y sus empleadores, no esta regulada, se aplican algunas practicas de usa comun como la do~trina de "empleo a voluntad" en los Estados Unidos de America. Segun esta doctrine, en caso de no existir un contrato, un empleadar puede despedir a" un empleado en cualquier momento, practicaments por cualquier raz6n. Las cortes han modificado la doctrina de empleo a voluntad mediante 10 que se conoce cam a "excepcion ala politica publica".

La excepcion ala politica publica proporciona una defensa contra los em?leadores cuando los empleados actuan para defender intereses publicos rouy importantes 0 para hacer valer derechos no polemicos como ciudadanos. Con frecuencia, aste dere,cho se interpreta estrictamente, como en los casas en que u.~ em~le~do se rehusa a quebrantar Ia ley, desempefia una importante obligacion pubhca (como formar parte de un [urado), 0 ejerce un derecho legal claro. EI hecho de tratar de proteger la salud 0 la seguridad publica tambian se considera amp:u~do por 1a excepc.i6n a la pobtica publica. Sin embargo, se aplican algunos lfrnites a esta excepcion. En primer lugar, aun no existe una distincion clara entre los despidos que violen la politica publica y los que afectan los intereses "privados" de los empleados. De acuerdo can las cortes estadounidenses, la excepci~n a la polftica publica no deberia utilizarse para proteger a empleados a quienes se les ha pedido actuar en contra de su propia conciencia y 10 han hecho. En segundo lugar, generalments las cortes han declinado dar ?r.o~ecci6n at empleado en los casas en los que existe una simple diferencia de jUlCIO entre el empleado y el patron. En tercer lugar, muchas cortes ban hecho dis~nciones claras .en?,e los c6di~os promulgados por organizaciones "privad~s ,como l.a~ asoc:aclOn~s ~r?feslOnales, y los c6digos promulgados por orgamsmos administrativos y judiciales, como los comites regulatorios. Finalmente lac mayona de las cortes apela a la necesidad de "equilibrar" los intereses del publico respecto a los del ernpleador,"

'C. HNlRIS, M. PRITCHARD y M. RABlNS, Engineering Ethics. Concepts and Cases, 2a. edicion, Canada Wads-

worth. 2000, pp. 178-179. 1----·-'----. .

1 Ponlil[cia Uiliversiliao Ga@ica nei Peru J

_ 9.2.3. La relaci6n entre la gerencia y el ingeniero

Hay muchos estudios que analizan las distintas pers?ectivas qu~ surgen e~ el lugar de trabajo entre ingenieros y directores. El conflicto I?~ seno se relaciona con las prerrogativas de toma de decisiones. Dada su posicion en la esn:u~tura orasnizacional, los directores suslen tener la autoridad para anular las decisiones deo los ingenieros. Joseph Raelin 10 expresa de est~ manera: ':Hay u~ conflicto natural entre los directores y los profesionales debido a sus dtferencias ell relacion con sus antecedentes educativos, socializaci6n. valores, intereses vocaeio-

nales, habitos de trabajo y puntos de vista"." "

Algunas de las areas de conflicto identificadas por los mvestigadores surgen

en los ambitos siguientes:

o Los ingenieros suelen experimentar un conflicto de lealtades; tienen obli-

gaciones ante sus profesiones y sus jefes. . " .•

o Muchos directores no son ingenieros ni tienen expenencia en mgernena,

por 10 que experimentan problemas de comunicaci6n. .

o En ocasiones, el confiicto se interioriza en Ia misma persona debido a que muchos ingenieros desempeiian funciones como ingenieros y como direc-

teres. .

o Muchos ingenieros no son directores pero aspiran a desempefiar: una funci6n de direcci6n en el futuro, en la que perciben una eompensac16n finan-

ciera y un prestigio mayor. . .

o En ocasiones, el espfritu organizacional no psrmtte que los eomproffilsos 0 eticas genuinos desempeiien una funcion en las decisiones de los directores corporativos, especialmente aquellos que tienen un puesto elevado.

De acuerdo con Jackall, los directores prefieren pensar en tarminos de concesiones entre los principios etieos, por una parte. y el interes personal, por la otra. La lealtad a sus compaiieros y a sus superiores es la virtud principal de los direc'tdres. Las lfneas de responsabilidad personal se diluyen deliberadamente para protegerse uno mismo, a sus compaiieros y a sus super.iores. Sin ~mba:~o, bay algunas caracteristicas de la toma de decisiones, en el Dl".el de .1a direccion, qJle resultan utiles para analizar la relad6n entre directores e mgemeros:

o El estudio de [ackall indica que los directores tienen una preocupaei6n solida (y probablemente preponderante) por el bienestar de Ia organiza~ion.

o Los directores tienen poca 0 ninguna lealtad profesional que trascienda sus obHgaciones que percibe hacia la organizacion,

o El proceso de toma de decisiones en el nivel de la direcci6n i~plica -= concesiones entre las eonsideraciones mas relevantes. Las consideraciones

• JOSEPH A. RAEUN. Thfl clash of cultures: Managers and Professionals. Boston Harvard Business School Press, 1985, p. XlV.

i<> '103

~. ~

eticas son s610 un tipo de consideracion, Ademas, si hemos de creer a JackaU, los directores tienden a no tornar en serio las consideraciones eticas. a menos que puedan traducirse en factures que aiecten el bienestar (por ejemplo, la imagen publica) de la smpresa.

Algunos otros estudios sugieren que la distinci6n entre ingenieros y directores no siempre es clara en las organizaciones de gran tamafio. A pesar del hecho de que Ia interrelaci6n entre las areas de ingenieria y la direccion no es siempre clara en ellugar de trabajo, en el informe se encontr6 una diferencia en el punto de vista entre ingenieros y direetores. Los investigadores estuvieron de acuerdo en que los ingenieros debian cambiar su perspectiva para convertirse en buenos directores. Dicho cambio comprende treselernentos:

1. Los ingenieros deben prestar men os atencirin a los detalles de ingenierfa.

2. Los ingenieros deben desarrollar un horizonte mas amplio para tener en cuenta las consideraciones que no se relacionan can la ingenieria.

3. Los ingenieros deben centrarse en las personas y no en las cosas."

La rnayorta de los directores e ingenieros esta de acuerdo en que las consideraciones reiacionadas con la ingenieria deben tener priori dad en euestiones de seguridad y, de manera general, en aspectos de calidad.

_ 9.2.4. La ingenieria paradigmatica y las decisiones de 13 direccion

Los estudios anted ores son una representaci6n descriptiva de la manera en que los ingenieros y los directores se relacionan realmente dentro de Ilugar de trabajo. En las siguientes lineas se analiza la manera ~n la que deberian relaeionarse. Este tema puede expresarse en la forma sigulente: lC6mo se deberia establecer el Ifmite entre las decisiones que deben tomar los ingenieros y las de los dirsctores?

Para dar rsspuesta aesta pregunta, es neeesario comenzar por delinear la funcion correspondiente de los ingenieros y la de los directores 0 gerentes en una organizacion, y de los puntos de vista contra.stantes en relaci6n con estas distintas funciones,

Los ingenieros tienen una doble lealtad ha.cia la organizaci6n y hacia su profesi6n; sin embargo, sus Iealtades profesionales Ian mas alla de su jefe inmediato: tienen una preocupaci6n especial por Ia calidad, Asimismo, asignan una importancia preeminente a 180 seguridad. Ademas, se inclinan a tener precauci6n en ese senti do, y prefieren pecar por exceso que par omisi6n en las eonsideraciones de seguridad. La funci6n y Ia conseeuente perspectiva de los directives es distinta, Su funci6n consiste en dirigir las actividadss de 1a organization, en las cuales se incluyen las de los ingenieros. Los directores tienen mayores probabi-

'V6asa el manuscrito no publicudo Technical communications between engineers rmd· umnagers:' Pteveating engineering disasters. lisle es un informe realizado con una subvencion de ill Fundacion Hitachi.

l04'~:~

lidades de estar gobernados por los estandares que prevalecen dentro de la orga- ' nizaeion, en algunos cas os quizas por sus propias creencias morales. Jackall, y el informe de Hitachi, implica que los directores se ven a si mismos como custo-. " dios de la. organiza.ci6n y Ies pre,ocupa, principalmen,t e, el bie~nes~ar prese~te.!~,. ' futuro de la misma, Este bienestar se mide principalmente eo termmos economl-if.

cos, pero tarnbisn .incluye consid,erac, iones tales COID.O, la" im.~gen PUbli,ca y 1. a ~l. etica de los empleados. Los directores soportan una g~an pr.eslOn para mant~ner~, •

10. s cos.to. s. b .... aios. y e. n oca,Siones p~ed. e, n creer q, ~e. 10. s lOgen. lero.s van ~ema.Sla., .dO~1 lejos al tratar de lograr la seguridad, en detrimento de consideraciones tales: ..

como el costa y la mercadotecnia, \ .' '.

Las consideraciones anteriores sugieren que hay una distincion entre 10 que, , :

Harris et 01., Haman "decision adecuada de ingenierta, 0 DAr', es decir, una deci-;'I., si6n que debe ser tornada par ingenieros 0 dssde el punta de vista de la i~genie-~~ 0 ria; y 10 que Haman "decision adecuada de direcci6n " , 0 DAD, es d~Clf, una:;~-. determinaci6n que debe ser tomada por directores a desde el punto de vista de la' direccion, Esas declsiones se caracterizan de la manera siguiente:

OVAl: decision que debe set tornado par ingenieros 0, 01 menos, debe estos- :, eobenuula par 1a practico profesional de 10 ingenieria, debido a que: 1) se;~. ;elaciona can aspectos tecnicos que requieren conocirnientos de. i~enie-~" ria, 0 2) se relaciona can los estandares eticos expresados en los COdlgOS de .. ingenieria, en especial aquellos que exigen que los inganieros protejan I,'

salud y la segu:ridad publica. '

o DAD: decision que debe ser totnada por directores 0, al menos, ester gober-;t nada POt considetuciones de direccion, debido a que: 1) se relaciona con,"'" factores que tienen que ver con el bienestar de la organizaci6n, como el'~. costa, la programad6n, la mercadotecnia y Ia moral 0 el bienestar de Io$',* f empleados, y 2) la decisi6n no obliga a los ingenieros [0 a otros p~ofesi~n~-~ les) a realizer concesiones inaceptables con respecto a sus propias practicas tecnicas a sstandares eticos.6

La distincion entre las decisiones de direcci6n y las de ingenieria se presents en tarmlnos de los estindares y practicas que deben predominar en el proceso dm'. toma de decisiones. Ademas, Ia DAD deja claro que los estandares de direccion nunca deben invalidar los estandaros de ingenieria cuando ambos se encuentran en un conflicto importante, en especial con respecto a Ia seguridad, y quizas in- < cluso con la calidad. La DAD especifica que una decision de direcci6n legftima no solo debe evitar obligar a los ingenieros a vio1ar sus practices y estandares-t profesionales, sino que tampaco debe obligar a otros profesionales a hacsrlo.

'HARRIS et aI" Engingaring Ethics, p. 185,

"

_ 9.2.5. Lealtad: no critica y critica,

Aunque ciertamente es posible que los ingenieros rebasen su funci6n adecuada y tomen decisiones que deben ser tomadas par los directores, es mucho mas probable, dadas las estructuras de autoridad en las empresas y las arganizaciones gubornamentales, que los directores rebasen su funcion de direcci6n y tomen decisiones que deben ser tomadas par ingenieros.

Para justificar Ia exigencia de confonnidad que hacen a los ingenieros, una de las afirmaciones mas comunes que llevan a cabo los directores es que los ingenieros deben mostrar "lealtad" hacia la organizaci6n, que deben ser "miembros del equipo", El c6digo NSPE exige que los ingenieros sean "agentes 0 fideicomisarios fieles' de sus patrones: es decir, que sean Ieales. Sin embargo, dado que con frecuancia se abusa deeste llamado, es importante que los ingenieros responsables sean capaces de pensar can claridad acerca del concepto de lealtad.

La lealtad no cntica hacia una empresa 0 patr6n puede definirse como el hecho de colocar los intereses del patron, segun este defina tales intereses, por encima de cualquiar otra consideraci6n. En algunos casas radicales, esto significa que los profesionales deben aceptar las sugerencias y 6rdenes de sus superiores sin ninguno revision a consideroci6n critica.

La idea contraria a la Iealtad no critica bacia el patron es la fealtad ctitica, que se define como dar la debida consideraci6n a los intereses del patr6n. en la msdida de 10 posible y dentro de las limitaciones de la etica personal y profesional del empleado.

La lealtad no crftica irnplica una seria reducci6n de Ia autonomfa y la integridad moral de las personas. El hecho de que se me diga que no tengo el derecho a protestar par errores evidentes y que mis iinicas opciones consistan en continuar trabajando en un proyecta que considero inmoral 0 renunciar a mi traba]o significa que mi propia libertad como agente moral esta restringida drasticamente.

Los ingenierqs deben tener siempre en cuenta 'sus obligaciones morales, al tiempo que mantienen su lealtad hacia sus patrones en Ia medida de 10 posible. Sin embargo, la desobediencia organizacional siempre debe ser un Ultimo recurso. Cuando es inevitable, debe llevarse a cabo de modo que minimice las consecuencias negativas para el patr6n y el empleado.

_ 9.2_6_ Desobediellcia orgallizadonal responsable

La desobediencia organizacional se define como una protesta ante una politica 0 accion de una organizacion, 0 la negativa a seguirla. El hecho de "dar el pitazo" (whistle-blowing) ~lo cual se define a continuaci6n- suela ser el ejemplo mas notable de dssacuerdo entre el empleado y el patron; sin ~mbargo, pueden distinguirse al menos tres areas en las que los ingenieros responsables pueden partici par en la desobediencia organizaciona1:

106

_.S<

Figura 9.1 Un ingeniero responsable se puede opener a arrojar los desechos de la industria a un rio. (Jupiter Images Corporation)

1. Desobedieucia par teolizar accion contratia, al llevar a cabo actividades contrarias al interns de la empresa, segnn sea percibido par Ia direcci6n.

2. Desobediencia par no participaci6n; al rehusarse a llevar a cabo una tarea debido a objeciones morales 0 profesionales,

3. Desobediencia mediante protesta; al oponerse a una pohtica 0 acd6n de la empresa.

En algunas situaciones, las acciones del patron son tan objetab1es para el in-' geniero que estepiensa que la simple falta de participaci6n en la actividad objetable es insuficiente. En lugar de ello, se rsquiere alguna forma de protestat - publica (0 "pitazo"). El "pitazo" puede definirse como una practice en la que los ;~ empleados que saben que su empresa participa en actividades que aJ provocan . un dafio inneeesario; b) constituyen una violacion de los derechos humanos; . c) son ilegales: d) van en contra del prop6sito definido de la instituci6n; 0 e) son _ inmorales en alguna otra forma; informan al publico 0 a algun organismo gubernamental acerca de esas actividades.? La protesta puede producirse dentro a fue- ,.ra de Ia organizacion. Tales situaciones pueden considerarse situaciones de conflicto complejas en las que los ingenieros deb en equilibrar sus obligaciones

'PATR!C!A WE:RHANE Y EDWARD FREIlMAN, Encyclopedic Dictionary of Business Ethics, Massachusetts. Estados Unidos de America, Blackwell Publishers. 1997. pp. 654.£56.

c 107

ante sus patrones, sus familias, sus carreras y el publico. En caso de requerirse, el "pitazo" implicarfa un conflicto entre la obligaci6n de lealtad que se sup one que la persona debe tener hacia la empresa y La obligaci6n de evitar I'll dane que la persona supone que sufrira el publico. Sin embargo, la naturaleza y las exigencies exactas de estas obligaciones en conflicto hacia la compania y hacia 81 publico son controvertidas.

AI protestar ante la acci6n de un patron, podria ser uti! tener en cuenta las siguientes consideraciones:

~ , ....

1. Los ingenieros responsables deben hacer todos los esfuerzos que esten a su

alcance para asegurarse de que su protesta esta justificada. Si es posible, deberan buscar pruebas documentadas.

2. Si SU organizaci6n tiene un ombudsman, una "linea directa para asunios de etico" U otro mecanisme interno para plantear aspectos eticos, los ingenieros responsables deben aprovechar esos recUISOS organizacionales.

3. Los ingenieros responsables deben tratar de obtener e1 apoyo de otros colegas profesiona1es. El contacto can la alta direccion no debe realizarse en forma de confrontacion, sino con la actitud de mostrar una responsabilidad profesional y de promover los intereses a largo plazo de la organizad6n.

4. Los ingenieros responsables deben dar a conocer sus objeciones a sus SU· pervisores inmediatos si ella resulta adecuado. E1 dialogo debe evitar la confrontaci6n en la medida de 10 posible. Es necesario centrarse en el pro-

blema y no en las personalidades. .

5. Los ingenieros responsables deben hacer sugerencias positivas y concretes acerca de la forma en que puede resolverss el problema.

6. Los ingenieros responsables deben tratar de ponerse en contacto con otros directores comprensivos, en caso de que sus supervisores se muestren adversos.

7. Si todo 10 anterior falla, es posible que los ingenieros responsables tengan que comuniear al publico la actividad inaceptable. En general, de alguna manera esto involucra a la prensa 0 a los organismos gubernamentales.

Aunque hay pocos estudios en los que se muestren los efeetos del "pitazo" en las organizaciones. en algunos que se han realizado con los informantes mismos se muestra que estos suelen sufrir danos considerables.

_ 9.2.7. Conclusiones

No siempre es facil encontrar una linea divisoria entre las funciones de ingenierfa y las de direccion, Se requiere mucho valor para confrontar decisiones eticamente diffciles, aun si se trata de las mas simples. Nuestras decisiones eticas no s610 refJ.ejan 10 que somas, sino tambien 10 que deseamos llegar a ser como inganieros y como seres humanos. Recuerde siempre que la ingenieria y la direcci6n

se relacionan con las vidas de seres humanos y que, aun cuando podrla paracer que los ingenieros y los directores actuan a traves de aspectos tecnicos 0 economicos, el resultado siempre Influira en vidas humanas, Mas ann, tambien influyen en el ambiente en el que todos los seres vivos evolucionan en este, nuestro unico planeta. Cada una de nuestras decisiones tienen consecuencias, y el hecho de que estemos mas 0 menos conscientes de eUas depende de nuestro desarrollo elico personal: lQue puede sugerirse para mejorar las habilidades eticas de direc- H tares e ingenieros? Algunos filosofns ya han pensado acerca de esto. Vea el ensa- " yo de Johan Vestraeten titulado "From Business Ethics to the Vocation of Business .. Leaders to Humanize the World" (De la etica de negocios a la vocaci6n de los Ifderes de negocios para humanizar e1 mundo); este autor es profesor de Etica de negocios en la Katholieke Universiteit Leuven.

9.3 .. Actividades de

Roger Boisjoly contaba ya con 25 afios de experiencia en Ia industria aeroespacial . cuando en 1985 se vio envuelto en un proyecto para mejorar las juntas t6ricas (o-rings) que unian las secciones de los motores de propulsion solida fabricadas por la empresa Morton Thiokol, Estos motores eran utilizados por Ia NASA para : poner en 6rbita al transbordador espacial. Como ingeniero, Boisjoly dedic6 gran parte de su carrera a un proceso de toma de decisiones bas ado en la convicci6n sobre los derechos y responsabilidades que tenia como ingeniero. Por la honestidad e integridad que demostro durante y despues del accidente del trans bordador Challenger, Roger Boisjoly recibio e1 Premio ala Libertad y Responsabilidad Cientifica, por parte de la Asociacion Americana para el avance de la Ciencia, EI ; ingeniero Boisjoly ha ofrecido confarsncias y platicas.

El28 de enero de 1986, bajo la presion de tener que pro bar que el transbordador servia para Ianzamientos sucesivos, las administraciones de la NASA y de :' sus contratistas prefuieron ignorar las advertencias de los ingenieros, El transbor- ; dador despegaba rumbo al espacio utilizando una combinaci6n de cohetes: los' motores de oxigeno e hidrogeno lfquidos en la cola del orbitador y los dos cohe- ' tes aceleradores de combustible solido, ados ados a ambos lados del enorme de- . posito exterior que contenia el combustible lfquido. La temperatura era de 2.2°C ' Y a pesar de las advertencies sobre la po sible falla de las juntas toricas a estas ' temperatures se decidi6 seguir adelante con ellanzamiento. El resultado fue que una fuga de gases incandescentes a traves de una de estas juntas hizo estallar el r transbordadorcon siete astronautas a bordo.

• Algunas de las activtdades sa sugieren ell el Centro de atica en linea para Ia ingenier£a y la ciencia: http://onIineethics.org/edu/envimp.html.

,..

,. 109

~-

Figura 9.2 EI dana se produce par un gran incendio en el ala izquierda del Challenger a los 78 segundos de haber despegado. el fuego se extiende a los principales rnotores (todavia quema residual) y hacia la parte delantera del fuselaje (l'a tripulaci6n esta en la cabina). [Corteslo de la NASA)

En enero de 1987, casi un ano despues que e1 Challenger explotara, Roger Boisjoly habI6 en el MIT sobre sus intentos para prevenir e1 desastre en el afio anterior allanzamiento. De acuerdo can un reporte de la Comisi6n Presidencial sabre el accidente del Transbordador Espacial Challenger, "la evidencia indicaba que la fuente probable del accidente habria side el propulsor de combustible solido dellado derecho", En 1985, Boisjoly habra comenzado una investigaci6n sobre c6mo mejorar las juntas t6ricas que conectaban los diferentes segmentos del propulsor s6lido de la empresa Morton Thiokol; sin embargo, fue frustrado por el lento progreso debido a la falta de atenci6n de la administracion sobre su equipo de trabajo.

Durante esta actividad Ie sugerimos revisar el relato de Roger Boisjoly y reflexionar sobre la importancia vital de Ia buena comunicaci6n entre la gerencia y los ingenieros. Para ello visits el Centro de Elica en linea http://onlineethics.org

_ 9.3.2. Actividad sugerida

Como ha po dido verse hasta ahora, la funci6n de un ingeniero en una corporacion, ya sea como empleado 0 como director, no siempre es tan sencilla como

110 ~' - .. ~

parece. Distintas situaciones requieren diferentes acciones y con frecuencia, no- ' sotros, como ingenieros, estaremos en medic de una encrucijada stica que exigira algun grade de experiencia. La capacidad de realizar juicios eticos se adquiere ", mediante el desarrollo de la imaginacion etica, de las lecturas literarias y filos6-

ficas y de la practice. j" •

Nuestro objetivo en la siguiente actividad sera desarrollar cierta practice en la consideraci6n de situaciones que los ingenieros pueden encontrarse en sus carreras profesionales. Para lograrlo, usted debera ponerse a sf mismo y a sus compaiieros en las situaciones que se presentan en la siguiente sec cion y analizarlas desde el punto de vista de un ingeniero, de un director 0 de un simple observador.

Cada uno de los casos mencionados a continuaci6n tiene implicaciones para directoras e ingenieros (veda seccion recurs os adicionales para consulter las ligas de los casosl,

1. Cargo de responsabilidad

2. GHbane Gold

En esta actividad:

1. Formara equipos de tres 0 cuatro participantes.

2. Elegira uno de los cas os que aparecen en los siguientes enlaces, 10 estudiara y 10 analizara con sus compaiieros.

3. Escribira un informe colectivo (de tres a cuatro paginas) en el que explicara los aspectos del easo estudiado y las conclusiones de su equipo, abarcando los siguientes puntos:

o i.Que c6digos de ingenieria (si es que se utiliza alguno) 0 aspectos legales intervienen en las decisiones tomadas en el caso?

D lQue puntos son defendibles desde los puntos de vista de la ingenierfa y de la direccion?

O. lEs posible establecer un limite entre las decisiones de ingenierfa y las de direction en este caso? lC6ma podria ser? lQuedecisiones debe tomar eada parte?

a lQWl tipo de lealtad esta representada por cada personaje? i.Estau siendo critic os 0 no, y por que opina usted asf?

o i.Que tipo de desobediencia -si es que se presenta alguno- se expone en e1 caso? iRealmente fue necesario llegar alli? i.Por que?

0' Sugiera posibles soluciones alternativas, 0 en caso de que usted este de acuerdo con las soluciones mostradas, presents una argumentacion para apoyar sus puntos de vista con respeeto al tema.

_ 9.3.3. Preguntas de reflexion

o i.Que asociaciones de ingenierta existen en su pais y cuales son los c6digos de ingenieria vigentes?

o lComo se relaciona e1 c~o del ingeniero Boisjoly con los puntas tratados en este capitulo? .!_C6mo hubiera aetuado usted en su lugar?

o lExiste alguna ley en su pais que proteja a los trabajadores que deciden disentir piiblicamente?

_ 9.3.4. Recursos adicionales

- 9.3.4.1. Bibliografia sugerida

~ , ....

D HARRIs, C., M. PRITCHARD Y M. RABINS, Engineering Ethics. Concepts and Cases, za, edicion, Canada, Wadsworth, 2000.

o DUBREIL, HER1ARD Y GOUJON, PHILIPPE (eds.). Technology and Ethics: An european quest for responsible engineering, Leuven, Belgica, Peeters, 2001.

D VERSTRAllTEN, J., "From Business Ethics to the Vocation of Business Leaders to Humanize the World of Business" . Business Ethics, A European Journal, 7,pp. 111-124, 1988.

o WHITBECK, CAROUNE. Ethics in Engineering Practice and Research, USA:

Cambridge University Press, 199B.

- 9.3.4.2. Enlaces de Internet relacionados

D Centro de etica en linea para Ia ingenieria y la ciencia: http://onlineethics. org

0' Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales: http://www.nspe.org

0' Caso Gilbane Gold. Alojado por la Universidad A&M de Texas: http:// ethics. tamu.edulethicsl gilbanel gilbanl.btm

0' Cargo responsable: http://www.responsib1ecbarge.com

- 9.3.4.3.' Multimedios

0' El video de Gilbane Gold esta disponible en al sitio de NSPE.

o "Un mal funcionamiento importante" (A major malfunction). Un programa de video y un modulo instructive en tres partes que eontiene un documental pedagogico acerca de las politicas, la etica y la toma de decisiones organizacionales. Para ordenar este video, p6ngase en contacto can e1 doctor Mark Maier, correo electr6nico: mmaier@chapman.edu.

o Una grabacion en video del discurso pronunciado por Boisjoly en MIT, editado para mostrar las etapas del problema segiin las fue afrontando (mostrado en forma paralela a Ia presentaci6n de estas paginas Web) puede obtenerse directamente de Roger Boisjoly, Puede eontactar con 81 a traves de su correo electronico: boisjoly@sisna.com.