A) Responder brevemente los siguientes ítems del referente teórico:

1. Qué son las fusiones y cómo se clasifican, según los objetivos estratégicos y
según el tipo de movimiento en la industria.

SEGÚN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1) Reducir la sobrecapacidad existente en la industria a través de la

consolidación de compañías en mercados maduros, tales como el mercado
de las PC en los EE.UU.

2) Expandirse geográficamente, extendiendo un éxito local inicial a otras

áreas, para mercados en crecimiento.

3) Para efectuar una extensión de la línea de productos de una compañía o

los mercados que atiende con esos productos.

4) Para obtener los frutos de inversiones en investigación y desarrollo

realizadas por otras compañías y así obtener rápidamente construir una
posición en el mercado.

5) Por convergencia de industrias, entendido como los movimientos que

realizan las compañías cuando intuyen que una nueva industria está
emergiendo y quieren establecer una posición en la misma asignándole
recursos desde las industrias existentes que estén siendo afectadas.

SEGÚN EL TIPO DE MOVIMIENTO EN LA INDUSTRIA

1) Adquisición horizontal: cuando se adquiere otra compañía en la misma

industria de la adquirente.

2) Adquisición vertical: cuando, una vez decidida una estrategia de

integración vertical, se adquieren empresas que se desempeñan en
diferentes etapas del proceso de producción.

3) Adquisición de conglomerados: cuando las industrias de la adquirente y la

adquirida no están relacionadas entre sí.
2. A qué se refiere el concepto de “sinergia en un proceso de fusión”.

La sinergía es la diferencia entre el valor de la empresa fusionada y la suma

de los valores de las compañías como entes separados, esta resulta de
adquisición, que pueden provenir del mejoramiento de los ingresos, de la
reducción de costos (por economías de escala y eliminación de ineficiencias
en la administración), de ahorros en impuestos (por uso de quebrantos
acumulados y “escudos fiscales” derivados de capacidad de endeudamiento
sin aprovechar) y en intereses (por reducción del costo de emisión de títulos).

3. Cuándo es y cuándo no es conveniente un proceso de fusión societaria.

Es conveniente si la compañía adquirida o target es similar o incluso mayor

que la adquirente, ya que es objetivo del adquirente aprovechar sinergias de
la operación adquirida, las cuales sólo resultarían de la combinación efectiva
de ambas operaciones.

4. Cuáles son las principales decisiones que se toman en un proceso de fusión

en lo relacionado con las estructuras organizacionales.

Al llevar a cabo un proceso de fusión entre dos organizaciones el aspecto

que genera más incertidumbre es el proceso de estructuración para cada una
de las compañías, la principal decisión es la de establecer la nueva estructura
que aporte valor a todos los nuevos niveles organizacionales, se tiene que
realizar la distribución de los cargos.

5. Que se entiende por procesos y por cultura organizacional.

Los procesos requieren de un análisis más detallado y deben involucrar a

más miembros de la organización, se entiende como todas las actividades
necesarias para atender los mercados.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y

comportamientos colectivos que unen las acciones individuales para el logro
de objetivos organizacionales, crea marca empleadora, brinda sentido de
pertenencia, contribuye a crear un ambiente de trabajo que facilita la
 coordinación entre los individuos, complementando a las normas y reglas
formales.

B) Cuáles fueron las principales implicaciones que tuvo la fusión HP-COMPAQ.

Las compañias HP lider en tecnologías de la información, fabrica y comercializa

hardware y software además de brindar servicios de asistencia relacionados con la
informática y por otra parte COMPAQ industria de las computadoras personales, fue
una de las primeras compañías en producir los pc compatibles con IBM a un bajo
costo, se fusionaron para la primera mitad del 2002 por Adquisición por acciones en
una integración horizontal, fusión societaria de iguales, la compañía Hp buscaba
reducir costos, aumentar sus ingresos y una mayor participación en el mercado, al
realizar la sinergía aumentó su valor por acción de USD 5 a USD 9 , el proceso de
cambios estructurales fue muy complejo ya que las dos compañías se encontraban
con estructuras muy fuertes, la estructura de HP demostraba una fuertes
especialización por las tareas su estructura estaba definida por Henry Mintzberg
como “diversificada”, este tipo de estructura corresponde a organizaciones maduras,
de gran tamaño y con líneas de productos diversificadas. Cada división, a su vez, se
componía de unidades agrupadas por mercado en función a geografías
continentales y por el otro lado COMPAQ una empresa relativamente nueva que
había crecido de manera significativa en su participación de mercado en los últimos
años, gracias a un agresivo marketing, a su favorable relación precio producto y a
adquisiciones estratégicas, no existían estructuras formales de supervisión desde
casa matriz. En cada país, las decisiones estaban fuertemente centralizadas en los
gerentes generales locales. De ese modo, se lograba una mayor flexibilidad para la
adaptación a los cambios de entorno locales y rapidez en la toma de decisiones,
esta fusión generó grandes conflictos como el conflicto cultural entre las dos
compañías, como la gran incertidumbre que generó en sus empleados.