Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Estructuración
Etapas de un plan
de de
un comunicación
programa de
estratégica
Responsabilidad Social Empresarial

Contenido

1 Diagnóstico empresarial de la Responsabilidad Social Empresarial

2 Modelo y metodología para la gestión de la Responsabilidad Social Empresarial

Estrategias, implementación, evaluación, seguimiento y comunicación de la
3 Responsabilidad Social Empresarial

Palabras clave: sostenibilidad, pyme, programa de RSE, fases programa RSE, informe de sostenibilidad.
1. Diagnóstico empresarial de la Responsabilidad Social Empresarial
Se ha repasado por el estudio profundo de la conceptualización de los programas de RSE, las
corrientes que lo originaron y la articulación que a través del tiempo han tenido cada una de
las iniciativas empresariales, que precisamente inician la implementación de un programa de
responsabilidad social, pero se debe ahora pensar cómo establecer un modelo de RSE, y es ahí donde
nace la pregunta: ¿cómo se puede empezar?

Para responder esta inquietud, se debe establecer entonces qué se tiene o qué hace falta, en este
caso sería un diagnóstico de la situación real en Responsabilidad Social Empresarial, que es lo que
nos lleva a medir realmente en dónde estamos. Pero más allá de determinar para qué nos sirve el
autodiagnóstico o diagnóstico y saber dónde está nuestro punto de partida, se debe determinar el
perfil de la organización frente a sus prácticas de RSE.

Muchas empresas intervienen en estos modelos y no saben si es RSE o no. Los autodiagnósticos son
herramientas muy importantes, por cuanto las pueden aplicar empresas con recursos limitados, y
como en su gran mayoría se encuentran en la web, el acceso a la información se hace en tiempo real.
Los componentes que se sugieren sean evaluados en un diagnóstico, deben contener (Vives, 2014):

1. Gobernanza corporativa: corresponde al conjunto de modelos que la organización estima para

administrar la empresa, con el propósito de vincular de manera efectiva la gobernabilidad,
la estandarización y la manera como se maneja la organización. Ejemplo de ello, son sus
componentes organizativos, los mecanismos de ética y conducta, transparencia y relaciones
mutuamente beneficiosas con los grupos de interés. Lo anterior fortalece la formación de
valores y la generación de buenas prácticas corporativas.

2. Ética y corrupción: incluye las acciones fundamentales que se establecen en las organizaciones
para favorecer las mejores prácticas éticas (que tienen que ver con el comportamiento, la moral
y las costumbres), así como las acciones que vayan en contra de negocios ilícitos.

3. Medio ambiente: comprende las acciones conducentes a la prevención de la contaminación, la

mejora del desempeño ambiental y el favorecimiento del desarrollo sostenible.

4. Empleados: llamados también colaboradores, trabajadores o fuerza laboral. Son el capital

prioritario de la organización, porque en este recae el conocimiento, la experiencia y la forma de
hacer las cosas en una empresa.

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 5. Cadena de valor: interpretado como “ese factor diferenciador” que identifica una organización
de otra, particularmente en las ventajas competitivas que posee, determinadas en la descripción
de sus procesos y actividades relevantes para la consecución de los objetivos.

6. Comunidad: las organizaciones deben establecer mecanismos para poder brindar a la comunidad
el soporte necesario para satisfacer sus necesidades. Esto parte de la base del reconocimiento
de requerimientos que este grupo de interés mantiene hacia la empresa, pero, sobre todo, la
manera de abordar de la organización frente a las inquietudes y similares que la comunidad
mantenga hacia la empresa.

7. Clientes: se dice que sin ellos las empresas carecerían de su objeto social. Son el ser y el parecer
de las empresas. Es por ello que las organizaciones existen, entonces, es cuando deben reunir
todos sus esfuerzos en mejorar, innovar e ir al corte con sus necesidades.

8. Producto: es la materialización de lo que el grupo de interés quiere, y donde tienen cabida

también los servicios. Es así como el producto o servicio viene a satisfacer esos requerimientos
que en un inicio se pactan, pero, sobre todo, es el resultado de una adecuada toma de decisiones
frente a las necesidades de sus grupos de interés.

¿Cómo empezar un diagnóstico? ¿Qué tipo de herramienta debo elegir? Cada vez las herramientas
se vuelven más integradoras, buscan aspectos responsables desde un inicio, como, por ejemplo, la
adquisición de materias primas a proveedores que sean socialmente responsables. A partir de ello, la
organización se asegura que está atendiendo su modelo de RSE y por ende es inclusivo con todas las
partes interesadas. Primero, hay que tener en cuenta un sinnúmero de herramientas, y que algunas
se combinan entre sí para crear otras nuevas. En el siguiente cuadro propuesto por Vives (2014), se
especifican las principales herramientas que se usan en el mundo para diagnósticos en RSE.

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 Tabla 1. Componentes que son cubiertos por las diferentes herramientas de diagnóstico en RSE

Criterios existentes por instrumento de RSE

Proveedores
Gobernanza

Comunidad
corrupción

Producto
ambiente

Clientes
Instrumento de

Laboral
Medio

Otros
Ética/
RSE

América Latina

IARSE SI SI SI SI SI SI SI SI Gobierno

Cumplimento
Prohumana SI SI SI SI SI SI SI SI
leyes

Indica RSE SI SI SI SI SI SI SI SI Alianzas

Derechos de
Compromete propiedad,
SI SI SI SI SI SI SI SI
RSE Cumplimiento
leyes

Banco
Interamericano SI SI SI SI SI SI SI SI
de Desarrollo

España

Cambra
Cumplimiento
Comerç SI SI SI SI SI SI SI SI
leyes
Mallorca

Cámara
SI SI SI SI SI NO SI NO Sociedad
Valencia
ESADE,
SI SI SI SI SI SI SI SI Gobierno
Cataluña
Fundación Derechos
SI SI SI SI NO SI SI NO
Alares humanos

Fuente: Vives, (2014)

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De acuerdo con el recuento de la tabla anterior, se evidencia que los instrumentos usados en América
Latina abarcan todos los elementos por diagnosticar en una organización que quiere adentrarse en
la implementación de un modelo de RSE. Pero ¿cómo saber si estas herramientas van alineadas con
la estrategia organizativa o no? En esencia es importante conocer cómo se articulan y propiamente
cómo vienen a fortalecer dicha estructura. En la siguiente tabla, se muestran cuáles son los atributos
principales que operan para dicha articulación, como parte de la mejora y la sinergia de la función
organizativa, y cómo esto apalanca el desarrollo de los objetivos de la organización.

Aun cuando los cuestionarios permiten una calificación cualitativa, esta calificación puede permitir, en
primera instancia, orientar a la organización para la toma de decisiones, y sobre todo, el cómo mejorar
las prácticas para que su impacto sea positivo. Aunque deben conservar un lineamiento gerencial,
este no debe ser el único fin como tal. Es importante que las preguntas y la forma como se aborda la
herramienta sean comprensibles para todos los grupos de interés. En la experiencia, se recomienda
que se invite a varios representantes de los grupos de interés, con el propósito de rodearse de los
especialistas con conocimiento en cada una de las variables. Por otro lado, porque es necesario
obtener la mayor muestra posible, con el fin de alinear las estrategias de manera integral. Por último,
es una forma inherente de comunicación y divulgación de la puesta en marcha de la estrategia.

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 Tabla 2. Características de las herramientas

comunicación

sostenibilidad
Estrategia de
Materialidad

stakeholders
Calificación

Indicadores

Informe de
Análisis de
Estrategia

Ambición
ejemplo
Casos y
América Latina
Completo, pero
IARSE SI Etapas NO NO NO NO SI NO simple

SI, por Completo, pero

Prohumana SI NO NO NO NO NO NO
componente simple

Completo, pero
Indica RSE NO NO SI SI NO NO NO NO simple

Compromete Amplio,
SI SI SI SI SI NO NO SI completo con
RSE apoyo

Banco Ambicioso,
Interamericano SI SI SI SI SI NO SI SI implementación
de Desarrollo muy costosa
España
Cambra SI, plan de Completo, pero
Comerç NO NO SI NO SI NO SI
mejora simple
Mallorca
SI, plan
Amplias guías,
Cámara de acción
NO NO SI SI SI SI NO preparación e
Valencia con implementación
prioridades
Amplio, pero
ESADE, SI, por
NO SI SI NO SI SI SI escalonado.
Cataluña etapas Indicadores GRI
Organismos internacionales
Complejo y
ONUDI costoso.
SI SI SI SI SI __ SI SI
REAP Basado en
consultores.

Pacto mundial NO NO NO NO SI NO NO SI Muy amplio

Fuente: Vives, (2014)

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Por ello, para cada característica, se validan aspectos que se describen a continuación:

A. Calificación: donde se incluyen los cálculos y las calificaciones globales de la herramienta.

B. Estrategia: describe los lineamientos específicos para llevar implementar la herramienta.

C. Análisis de stakeholders: incluye un análisis de la importancia/impacto relativo de cada grupo de

stakeholders para desarrollar la estrategia.

D. Materialidad: proporciona una guía para llevar a cabo un análisis de materialidad.

E. Indicadores: incluye indicadores y sus definiciones, así como el método de cálculo.

F. Informe de sostenibilidad: muestra cómo se estimula la preparación de un informe de

sostenibilidad.

G. Ambición: indica las demandas de la guía en términos de tiempo, recursos, ámbito de cobertura
y actividades a implementar.

2. Modelo y metodología para la gestión de la Responsabilidad Social

Empresarial

2.1. Estimación de la línea base

Al hablar de la estimación de la línea base, estamos indicando la fase preliminar para proyectar un
modelo de RSE. Aquí es necesario que establezcamos el contexto de la organización frente a sus
grupos de interés, la caracterización de los servicios y productos que genera la empresa, así como sus
principales campos de acción.

En ese orden de ideas, no podemos olvidar un tema importante: la regulación. Los aspectos legales son
actores clave en el ejercicio de una organización, pueden ser limitantes (si no se cumple con lo que allí
se define), o pueden potenciar en efecto las acciones conducentes a los modelos de RSE, puesto que el
cumplimiento legal es inherente a las políticas de ética, transparencia y desempeño legal.

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Por otra parte, el diagnóstico ayuda mucho a caracterizar las prácticas de RSE en la organización,
permite conocer cuál es el enfoque que la empresa tiene en su accionar frente a sus grupos de
interés. Algunas organizaciones, por ejemplo, tienen una vinculación especial hacia el apoyo al
deporte, mientras que otros lo hacen hacia la educación o a la ecología. Aunque sean acciones
aisladas o se puedan confundir con filantropía, es necesario conocer el esquema que la organización
tiene planteado para luego afinarlo con la estrategia y los modelos de RSE.

La organización en este punto debe identificar sus grupos de interés. Es necesario que la organización
reconozca sus grupos, los caracterice y estime su debida priorización, para que, en la fase de
planeación, se estimen las estrategias de intervención para cada grupo. Esta parte es de suma
importancia para la posterior implementación, porque dependiendo de una adecuada identificación,
el establecimiento del diálogo social es más provechoso y las acciones por parte de la organización
lograrán un efecto en los stakeholders de manera positiva.

2.2. Planeación

Es un pase definitivo en la consolidación del modelo de RSE. Aquí ya se hace una alineación
entre el diagnóstico y la operacionalización de las acciones que conducían de manera frontal el
establecimiento de la planificación del modelo de RSE. Para ello, podríamos decir que empieza por
un cronograma, por ejemplo, pero no es solo eso. Muchas empresas inician por establecer una matriz
estratégica, por ejemplo:

• DOFA: (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). Esta herramienta evalúa

factores internos (fortalezas y debilidades), así como los factores externos (amenazas y
oportunidades). A su vez, la combinación de estas caracterizaciones, facultan a las estrategias
de supervivencia, estrategias de crecimiento o estrategias de fuga. Una de las restricciones
que tiene este tipo de análisis, es que es totalmente subjetivo y en muchas ocasiones no se
tiene toda la información de contexto externo, disponible para realizar un buen análisis.

• MEFE: esta matriz de evaluación de factores externos establece las variables de alto impacto
externo sobre las cuales no se tiene control, que luego contribuirán a construir una estrategia
fundamentada en el comportamiento del entorno, su relación con las actividades del negocio
finalmente prioriza esos factores clave de alto impacto en la planificación. Estas variables son
de índole económica, social, política, tecnológica y de competitividad.

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 • MEFI: contrario a la anterior matriz, MEFI analiza factores clave internos (matriz de evaluación
de factores internos). Determina los elementos clave de éxito que redundan en los recursos
de la empresa, la estructura organizativa, los valores y prioridades de la organización, así como
sus medios de divulgación. Combina de manera integral la identificación de los componentes,
la valoración y priorización, finalmente cómo la determinación de estos factores impacta en la
estrategia de la organización.

Ahora bien, es necesario que la organización efectúe una revisión de la misión, visión, políticas, cadena
de valor o propuesta de servicio, con el fin de establecer la línea corporativa de la organización.
También es importante revisar las políticas empresariales: por ejemplo, si una organización tiene
política de calidad, de gestión ambiental, de seguridad y salud en el trabajo, es importante articularlas
con el modelo de Responsabilidad Social Empresarial y crear estrategias que logren la aplicación de
todas estas políticas. Así mismo, los objetivos deben obedecer al cumplimiento de las perspectivas que
la organización quiere alcanzar, y estas no pueden estar “divorciadas” de las políticas.

Es importante que el equipo que esté a la cabeza de la implementación del programa de RSE, sea un
grupo interdisciplinar, con un conocimiento máximo de la organización y sobre todo articulador de
todas estas estrategias.

Los cronogramas son parte fundamental para la documentación de la planificación. Un ejemplo de

ello, son los cronogramas Project, por ejemplo, que ayudan a ver de manera gráfica el avance de las
actividades. Parece lógico, pero no sobra indicar que un cronograma, por más básico que sea, debe
contener fechas, responsables, entregables y si se quiere más completo, los costos pueden estar
incluidos allí. Ejemplos de cronogramas tenemos el tipo pastel, que muestran porcentualmente la
ejecución de actividades (en forma de torta); los cronogramas tradicionales, que muestran fechas,
responsables, actividades; los diagramas de Gantt, cuando queremos ver secuencias de actividades; el
diagrama Pert, que permite comparación de tareas; el diagrama de CPM (método de ruta crítica), que
muestra la planeación de un proyecto en términos de tiempo, eficacia, eficiencia y efectividad.

2.3. Implementación

En esta fase debemos materializar lo planteado en el punto anterior. Para este momento, el equipo
que esté implementando el modelo de RSE, debe tener en cuenta el proceso de autoevaluación
realizado y la priorización estimada de los puntos que deben atenderse en primer orden.

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Los cronogramas hacen seguimiento a la implementación del modelo y de allí parten las actividades
que se han definido desde la planeación. Lo anterior favorece el compromiso con la organización por
la alta dirección. En esta fase nos permitimos verificar cómo la organización se apropia del modelo de
RSE, de su verdadera esencia y filosofía, lo cual es posible sí y solo sí con un adecuado e importante
liderazgo por parte de la alta dirección.

Teniendo en cuenta lo anterior, la maduración y evolución de la gestión de cambio se hacen

presentes en las diferentes actividades de la implementación. Todos nos hemos encontrado
alguna vez con la “resistencia” al cambio, y es ahí cuando ponemos todo nuestro conocimiento y
experiencia para minimizar el impacto que estas personas pueden hacer frente al modelo de RSE.
Por ello, la sensibilización que se debe hacer a los diferentes grupos de interés es clave para las
necesidades del modelo.

Todo lo anterior pierde sostenibilidad en el tiempo si no se documenta. La mayoría de las

organizaciones (tengan o no sistemas de gestión documentado), se ayudan con la protocolización de
la manera de cómo llevar a cabo las actividades de implementación.

La documentación es la evidencia que los procesos se ejecutan, y aún más, le da un sentido de orden
a las organizaciones que se basan en esta estandarización para mejorar sus procesos. Se recomienda
documentar de manera tal que cualquier persona pueda entender y reproducir las acciones allí
escritas, porque con ello, en la mayoría de los casos, se capacita a todas las partes interesadas. Otra
parte muy importante tiene que ver con la documentación de las lecciones aprendidas, para las
organizaciones que desarrollen modelos de RSE, le es favorable tener evidencias de la realimentación
de sus partes interesadas, los planes de acción generados a partir de las revisiones sistemáticas del
programa, las acciones correctivas o preventivas, indicadores de gestión, entre otros.

Lo anterior asegura la correcta verificación, seguimiento, medición, control, operación del programa
de RSE.

2.4. Verificación

En esta etapa, la organización se centra en revisar lo implementado frente a lo planificado. El

seguimiento a los compromisos adquiridos cobra una gran importancia, porque es allí donde se plasma
la oportunidad para tomar las decisiones frente al seguimiento efectuado. La retroalimentación de las
partes interesadas como las encuestas de satisfacción, las entrevistas para toma de requerimientos, la
gestión de peticiones, quejas y recursos, así como las reuniones con los grupos de interés, hacen parte
de la verificación de los programas de RSE.

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En estas revisiones, lo más valioso es poder dar cuenta de los aspectos fortalecidos y las áreas
de oportunidad para la mejora del programa de RSE. En esta fase, es necesario que indaguemos
a los actores principales que participan en el modelo, como parte de la toma de conciencia, de
la clarificación del rol y, sobre todo, de la pertinencia de la estrategia de RSE. Por otro lado, es
provechoso tomar siempre las recomendaciones provenientes de las partes interesadas, pero, sobre
todo, realimentarlas sobre la toma de decisiones efectuadas en el programa.

2.5. Retroalimentación y mejora continua

Esta fase indica el momento de la mejora del programa. De acuerdo con lo revisado en la fase
anterior, es aquí donde el equipo de RSE, determina cuáles serán estas acciones para mejorar el
modelo. El plan de acción en este punto del ciclo de implementación, no solo debe corregir las
causas que pudieron dar origen a las desviaciones del programa, sino que busca fortalecer las áreas de
oportunidad para satisfacer los grupos de interés.

Se recomienda para esta fase, establecer una revisión exhaustiva de las acciones propuestas, indicar
responsables de su ejecución, tiempos máximos de cumplimiento, sobre todo, y si es posible, otorgar
un presupuesto, ya que es importante que se tenga en cuenta el impacto financiero que se pueda
tener al momento de generar estas acciones de mejora.

En síntesis...
No siempre sabemos por dónde empezar. Con los anteriores
lineamientos, podemos comenzar creando una metodología de RSE, y
en esencia, definir el camino correcto hacia el programa. En la siguiente
figura se muestra de manera esquemática qué acciones se pueden
emprender en cada fase, esto a manera de orientación (pues puede haber
o considerarse muchas más).

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 I. Línea base:
Autoevaluación de las iniciativas
RSE de la organización.
Aplicación de encuesta o
herramienta metodológica.

V. Realimentación: II. Planeación:

Estimación de nuevos Caracterizar las prácticas corporativas
lineamientos en RSE, nuevas de la RSE, determinar los stakeholders,
formas de hacer RSE en la diálogo social con los grupos de interés,
organización, mejora continua. definir el alcance y definir el cronograma
de implementación.

IV. Reportes:
Deber de informar sobre el
comportamiento de los indicadores,
de los planes de acción. Informes
de sostenibilidad.
III. Ejecución del plan de acción:
Control de indicadores, capacitación,
apropiación por los grupos de interés,
del modelo de RSE.

Figura 1. Orientación estratégica de las fases de la RSE

Fuente: elaboración propia

2.5.1. Relación entre el contexto estratégico y la realidad empresarial

¿Cómo podría establecer este contexto estratégico con la realidad empresarial? Aunque suene
sencillo, quizás este paso es de lo más crítico que hay. Se sugiere establecer un equipo integral que
precisamente evalúe la concordancia de la estrategia de la empresa con las iniciativas en RSE en las
que quiera incursionar. Para cada fase, es importante contar con:

»» La definición de una herramienta de diagnóstico valida y que corresponda a lo que la empresa

pueda ofrecer en RSE. Los cuestionarios pueden basarse en los indicadores Ethos, Global
Reporting Initiative (GRI), entre otros.

»» De una buena línea base se puede definir un cronograma de implementación relacionado

especialmente con lo definido en la autoevaluación. Importante costear las actividades, es
decir, adjudicarles un presupuesto financiero.

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 »» Los indicadores son de suma importancia porque permiten hacer un seguimiento (verificación
del estado de un proceso), monitoreo y medición. Relacionarlo, por ejemplo, con un cuadro de
mando integral u otro esquema de medición empresarial, es sumamente importante.

»» Las mejores herramientas de rendición de cuentas son el balance social y los informes de
sostenibilidad, pues proveen información importante a las partes interesadas.

»» Un ejemplo de realimentación de partes interesadas puede estar definida en una encuesta

de satisfacción o en la aplicación de una herramienta que pueda cualificar las acciones
realizadas en RSE, con el propósito de tomar las áreas de oportunidad y mejorarlas para el
programa de RSE.

3. Estrategias, implementación, evaluación, seguimiento y

comunicación de la Responsabilidad Social Empresarial
Una de las tareas más complicadas para las organizaciones, radica que cada vez que quieren integrar
una nueva estrategia, se olvidan de que no es un “algo adicional”, sino una mejora considerable
para un mejor trabajo. Últimamente los programas de RSE han sido incorporados como parte de la
estrategia organizativa, con el propósito de alinear la visión estratégica de las empresas, lo cual busca
potencializar su visión hacia las partes interesadas externas, porque es allí donde se materializan los
factores clave de éxito de la intervención que la organización logre hacer.

Para estimar cuáles serían esas líneas de acción, es preciso indicar que una organización debe
orientarse a:

a. La gestión es la “carta de navegación”, es la base para reunir todos los pensamientos en torno
a la RSE.

b. Establecer las mejores herramientas para diagnosticar las prácticas de RSE.

c. Desarrollar a partir de las mejores prácticas, lineamientos específicos que ayuden a

implementar de manera eficiente los programas de RSE.

d. Fortalecer los programas de formación en la organización como parte fundamental del

acercamiento del modelo a todos los grupos de interés de la empresa.

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Ahora bien, es importante que la organización siempre considere cuáles son esos factores que
permiten que la RSE se articule con la estrategia empresarial, con una orientación a:

• Tener en cuenta las necesidades y expectativas de los stakeholders, fundamentado en los niveles
en que estos requieren intervención de la organización, por ejemplo, su nivel de influencia en las
decisiones de la empresa y la necesidad de exigencia hacia sus requerimientos.

• No proveer de escenarios donde su actuación de la RSE se vea “forzada” u obligada. Las

presiones sobre el modelo para “quedar bien frente a las necesidades del entorno”, no puede ser
lo que mueva una estrategia en RSE.

• Establecer la importancia de las inversiones en RSE para desarrollar un modelo sostenible y

sustentable dentro de la organización.

• Alinear la estrategia de RSE con la cadena de valor de la empresa. Esto indica que no solo son
las intenciones empresariales las que cuentan, sino que es necesario mirar las estrategias de
intervención que pueden ir desde un estudio de viabilidad a proveedores, análisis de productos
en términos de impacto ambiental y el cómo se respetan los derechos humanos dentro y fuera
de la organización.

A. Informes de sostenibilidad

Los informes de sostenibilidad o memorias de sostenibilidad, como es conocido en otros ámbitos en la

bibliografía de la RSE, son un instrumento que ayuda a las empresas de manera equitativa, objetiva y
transparente a informar a sus partes interesadas acerca de las actividades en cuanto a Responsabilidad
Social Empresarial se refiere. Este documento en su gran mayoría es publicado por las organizaciones
y en él cuenta de manera sistemática y progresiva, los logros en materia de RSE, así como sus áreas
de oportunidad.

Los informes de sostenibilidad se convierten en un medio importante para “poner en lo público”

la información que la empresa le interesa compartir con sus grupos de interés. Por otro lado, es
importante tener en cuenta que estos documentos pueden ser parte del diagnóstico y se convierten
en un instrumento o punto de partida para desarrollar un programa de RSE. En términos mayores,
los informes de sostenibilidad permiten conocer mejor una organización, y en lo particular, en las tres
dimensiones del desarrollo sostenible: económico, social y ambiental.

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Pero ¿para qué sirve un informe de sostenibilidad? Es importante tener en cuenta que los informes de
sostenibilidad no son el fin propio del éxito de un programa de RSE, son una base fundamental y clave
para que progresivamente la organización enfoque su estrategia hacia la sostenibilidad. Lo anterior
beneficia a la empresa porque:

1. Le permite mejorar su imagen, así como su reputación en el mercado.

2. Establece mejores relaciones con sus partes interesadas.

3. Gestiona adecuadamente los riesgos no solo estratégicos, sino los propios de su ciclo de vida
del producto, desde la cuna a la tumba.

4. Se diferencia con sus pares en un ambiente de competitividad, de mercado, de inversión, así

como en la atracción de clientes cada día más comprometidos con la responsabilidad en la
adquisición de productos y servicios provenientes de prácticas éticas y responsables.

Hay ciertos puntos a tener en cuenta para elaborar un informe de sostenibilidad. Es claro que esto
depende de la organización, los recursos, la amplitud de los procesos y en sí lo que la organización
tenga como estructura de comunicación. A continuación, se mencionarán algunos aspectos para
tener en cuenta al momento de realizar un informe de sostenibilidad.

»» Definición de la estrategia en un marco general. En este paso es importante definir con la

alta dirección, es decir los directivos de la empresa, estimar la información marco del informe,
determinar las personas responsables para recolectar la información, la manera como será
comunicada, así como la dinámica de realimentación.

»» Estimación del plan de trabajo, cronograma de actividades y alcance de los temas a abordar.
Es un trabajo meramente escrito, el cual busca plasmar lo que debe registrarse en el informe
de sostenibilidad, como por ejemplo qué tipo de reporte se utilizará, contenido a publicar,
alcance del informe, estimación del presupuesto a destinar, mediante qué plataforma o
sistema se informará, la estrategia de comunicación, así como los métodos de validación y
verificación, ya sea interna o externa.

»» Acopio de información. Es clave en este paso definir con los responsables los tiempos de
entrega de la información, es decir, convenir con las áreas pertinentes bajo qué esquema
se requieren los datos, tipo de sesiones a llevar a cabo para la recolección, cronogramas de
trabajo y avances, así como estimar la consulta y la participación.

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»» Elaboración del informe de sostenibilidad. Es una de las partes más extensas y con más
trabajo en la elaboración del informe. En esta etapa se debe asegurar que toda la información
solicitada en el acopio esté integrada bajo el parámetro elegido para elaborar el documento.
Los tiempos en esta fase son clave y depende también del tipo de redacción y la experiencia
en la consecución de la información.

»» Diseño del informe. La diagramación del informe, así como su diseño, por ejemplo, tipo de
gráficos, fotografías, colores, tipo de letra. Parecería que es menos importante, pero no hay
que olvidar que la información entra por los ojos, y en esta parte cobra importancia la manera
como se presente.

»» Verificación del informe. Algunas organizaciones para estar seguros de que la información es
clara y concisa la someten a revisión por un ente externo, como una especie de auditoría, con
el ánimo de ajustar el contenido, si se requiere, y posteriormente publicarlo.

»» Presentación a la alta dirección y grupos correspondientes. Posterior a la verificación y

teniendo ya la realimentación de la revisión, el grupo responsable emite los últimos detalles
del informe para su publicación final.

»» Diagramación final. La organización procede a darle el “toque” final al montaje del informe,
listo para ser impreso o publicado y así distribuirlo.

»» Impresión y publicación en medios electrónicos. De acuerdo al esquema seleccionado, se

realiza la impresión y publicación en los canales definidos para su comunicación.

»» Distribución. Este ejercicio es importante, porque se les debe hacer llegar a las partes
interesadas la fase de definición de la estrategia del informe. El formato puede ser físico o digital.

»» Retroalimentación. Publicado el informe, es importante incluir mecanismos de comunicación

a donde puedan llegar las opiniones, realimentaciones, comentarios, entre otros, de los
diferentes grupos de interés, con el fin de incluirlos en el siguiente informe de sostenibilidad.

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 ¿Sabía que...?

Si la organización decide publicar su informe bajo los estándares GRI

(Global Reporting Initiative), debe enviar el reporte después de verificado
por el grupo responsable (tema que se tratará con más profundidad en el
escenario 6), mediante su página del Global Reporting Initiative. Bajo esta
notificación, la empresa envía copia del informe de sostenibilidad y se
registra en la base de datos de la misma entidad.

La manera como se gestiona esta información depende de lo que la organización escoja como modelo
a seguir. Más adelante se verá con más profundidad cuáles son estos estándares de RSE que se
aplican mundialmente, y que permiten establecer metodológicamente un esquema para implementar
un programa de RSE en las organizaciones.

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Referencias
Deres. (sf). Manual de autoevaluación. Recuperado de http://deres.org.uy/wp-content/uploads/
Manual-Autoevaluacion.pdf

Guía para la realización de diagnósticos RSE en pymes de Navarra. (2010). Guía para la realización de
diagnósticos RSE en pymes de Navarra. Navarra.

Mancini, A. (2016). Planeamiento estratégico y operativo como herramienta de control de gestión en el

diagnóstico de sostenibilidad de las organizaciones. Revista Contable, (45), 100-123.

Vives, A. (2014). Guías para la responsabilidad social en las pymes: efectividad de herramientas de
autoevaluación. Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, 8(2), 29-54. USA: GCG.

Referencias de tablas
Vives, A. (2014). Componentes que son cubiertos por las diferentes herramientas de diagnóstico en RSE.
Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad. USA: GCG.

Vives, A. (2014). Características de las herramientas. Revista de Globalización, Competitividad y

Gobernabilidad. USA: GCG.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Responsabilidad Social Empresarial

Unidad 3: Gestión, evaluación y medición de la
Responsabilidad Social Empresarial
Escenario 5: Estructuración de un programa de
Responsabilidad Social Empresarial

Autor: Diana Carolina Barreto

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón

Diseñador Gráfico: Alejandra Daza Hurtado
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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