Unidad 3. Generacion de Un Plan de Accion para Entender La Cultura Empresarial

Unidad 3.
Generación de un plan de acción para entender la cultura empresarial
Nombre del programa educativo

Licenciatura en Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas
Empresas
Programa de la asignatura:
Cultura empresarial
Clave:
07144740
Unidad 3:
Generación de un plan de acción para entender la cultura empresarial
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

1
Unidad 3. Generación de un plan de acción para entender la cultura empresarial
Índice
Unidad 3. Generación de un plan de acción para entender la cultura empresarial ............. 3

Presentación de la Unidad ............................................................................................. 3
Propósitos ...................................................................................................................... 4
Competencia específica ................................................................................................. 4
3.1. La investigación-acción como propuesta metodológica a la cultura empresarial ..... 5
3.1.1. Generalidades sobre la investigación–acción ....................................................... 5
3.1.2. Características de la investigación–acción ........................................................... 9
3.1.3. Fases de la investigación-acción y su aplicación a la cultura empresarial .......... 13
Actividad 1. Acercamiento a la investigación–acción para la cultura empresarial ......... 16
3.2. Elementos del plan de acción ................................................................................ 16
3.2.1. Objetivos ............................................................................................................ 17
3.2.2. Recursos (organización) .................................................................................... 18
3.2.3. Estrategias, instrumentos, proyectos .................................................................. 20
Actividad 2. Preparando el plan de acción/intervención ................................................ 22
3.3. Etapas para dar continuidad al plan de acción ...................................................... 23
3.3.1. Puesta en operación del plan ............................................................................. 23
3.3.2. Evaluación del plan de acción ............................................................................ 25
2.3.3. Entrevistas y encuestas ...................................................................................... 25
Actividad 3. Implementación y evaluación de un plan de acción................................... 28
Autoevaluación............................................................................................................. 29
Evidencia de aprendizaje. Diagnóstico sobre la cultura en la empresa u organización . 30
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 31
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 31

2
Unidad 3. Generación de un plan de acción para entender la cultura

empresarial
Presentación de la Unidad
La elaboración de un plan de acción enfocado a incentivar, coadyuvar o modificar la

cultura empresarial en alguno de sus ámbitos y temáticas pone en operación una labor de
equipo que, con base en los principios de la planeación estratégica, encamina al grupo al
trabajo cooperativo. Esta tarea puede requerir tiempo, pero el resultado a largo plazo
generará beneficios a la empresa en términos de su desarrollo como ente social y
organización.
La propuesta metodológica para llevar a cabo este plan de acción se ha desarrollado de la

siguiente forma:

3
La dinámica de la investigación–acción por sí misma puede inducir mejoras en la cultura

de la empresa (emprendedora, corporativa u organizacional), promoviendo por otra parte
el desarrollo organizacional a corto y mediano plazo, porque es una estrategia para el
cambio y la acción en la que son los propios actores quienes fungen como investigadores
y a la vez reciben los beneficios de la dinámica del cambio. La metodología introduce en
la organización una manera de participación diferente a la de los empleados, y esto por sí
mismo ya es una mejora en la cultura empresarial en cualquiera de sus modalidades.
Propósitos
Al término de esta unidad lograrás:
 Alcanzar un conocimiento sobre el enfoque

metodológico de la investigación–acción.
 Reconocer los elementos y aspectos para elaborar

un plan de acción aplicable a una temática de la
cultura empresarial.
 Analizar las etapas que deberán considerarse para

la implementación, seguimiento, evaluación y
reflexión de un plan de acción.
Competencia específica
Diseñar un plan de acción para mejorar la cultura empresarial

atendiendo el compromiso de los directivos, colaboradores y
empleados con una actitud mental positiva constante, siempre
prestando atención a los cambios en el contexto organizacional.

4
3.1. La investigación-acción como propuesta metodológica a la cultura

empresarial
La empresa como organización se encuentra constituida por personas cuyas actividades

definen su existencia. En las relaciones humanas se produce un fenómeno particular,
pues los afectos y los sentimientos se mezclan con intereses sociales y económicos,
llegando a constituir una red compleja de circunstancias donde es posible reconocer
situaciones de poderío, ostentación y convencionalismos sociales. La relación con los
demás está entonces mediada por el interés, por la utilidad inmediata o futura que nos
pueden deparar ciertos vínculos.
3.1.1. Generalidades sobre la investigación–acción
El enfoque o perspectiva cuantitativo se apoya en técnicas e instrumentos de carácter

estadístico y experimental, mientras que el enfoque cualitativo adopta una posición
humanística e interpretativa y está sustentado en técnicas e instrumentos que no permiten
las generalizaciones, pero sí un conocimiento muy específico de la realidad en lo
particular.
Existen diversas consideraciones para diferenciar el enfoque cuantitativo del cualitativo

que en el siguiente cuadro se resumen:

5
Ambos enfoques pueden ser aplicables para el estudio de la cultura empresarial, pero
para llegar a proponer y realizar cambios en las organizaciones se recomienda el enfoque
cualitativo, y dentro de éste, la perspectiva metodológica que aporta la investigación-
acción, la cual se fundamenta en las relaciones humanas. Esta perspectiva cualitativa ha
adquirido notoriedad y aplicabilidad en diversas áreas del conocimiento, incluyendo las
ciencias de la administración y en la temática de la cultura empresarial, pues presenta un
campo fértil para su exploración y aplicabilidad.
Para Ander-Egg (2003: 12), la investigación–acción es “una metodología cuyos

antecedentes se encuentran en los trabajos de Kurt Lewin, psicólogo alemán que en los
años 40 del siglo pasado buscó relacionar a el proceso de investigación con la acción,
dando lugar a la action-research conocida específicamente como Investigación Acción
Participativa (IAP) en estudios relacionados con la democratización en el medio urbano.”
Las aportaciones de Kurt Lewin resultan interesantes para entender la génesis de la

acction research, como lo indica Ander-Egg:

6
Lewin estableció de esta manera las bases de la IAP, que fueron trabajadas y
profundizadas por otros investigadores en los años cincuenta y sesenta, como Antonio do
Santos y Paulo Freire en Brasil, lo que contribuyó a desarrollar procesos de intervención
social, a los que más tarde se agregaron elementos de crítica social no planteados por
Lewin originalmente. Con el tiempo se desarrollaron nuevos modelos metodológicos que
enfatizaban la vinculación entre la investigación y la acción con un carácter de
intervención en el marco de un enfoque eminentemente cualitativo (ya mencionado),
alejado de las posturas positivistas de corte experimental tradicional.
En conclusión, la investigación-acción es un modelo, proceso, perspectiva y postura de

investigación para el cambio, la acción, el aprendizaje y la resolución de problemas, que
se deriva de los actores participantes cuyos beneficios se dirigen a ellos de igual manera,
y en el que la colaboración y participación de dichos actores resultan determinantes.
Algunos aspectos que sintetizan las particularidades de la investigación-acción son los

siguientes:
 Es una perspectiva de corte social, perfectamente aplicable a la empresa,

considerada como ente social.
 Parte de las necesidades del entorno.
 Debe ser desarrollada dentro del medio, que en este caso es la empresa u
organización.
 Todos los participantes deben contribuir.
 Debe ser flexible y ajustarse a los acontecimientos.
 Está ligada dinámicamente a las vivencias de los participantes.

7
 El investigador es actor, y los actores son investigadores.
En el siguiente diagrama se muestran los puntos clave de la investigación–acción:
Definitivamente la investigación, la acción y el cambio se aplican perfectamente al estudio,

análisis y desarrollo de la cultura empresarial, lo que constituye un acercamiento al
desarrollo organizacional.

8
3.1.2. Características de la investigación–acción
La investigación–acción es un proceso en el que se da una colaboración entre el

investigador y los participantes que juntos revisan un problema concreto. El investigador
se da a la tarea de coordinar todas las etapas del proceso de investigación generando un
trabajo participativo e invitando a los involucrados a intervenir de manera activa en todas
las etapas de la investigación. Son los propios participantes quienes accionan los cambios
en la organización dentro de un proceso que produce retroalimentación continua.
Esto lleva a desarrollar un esfuerzo constante para ligar y llevar a cabo simultáneamente
acción y reflexión con el objetivo de lograr el cambio o la mejora y desarrollar
conocimientos consecuentemente. Para ello es necesario resaltar que la investigación–
acción representa un proceso cíclico que incluye momentos de reconocimiento de la
problemática, diagnóstico, planeación, acción, observación y reflexión en un modelo de
espiral que puede tener continuidad las veces que sea necesario.
Es importante reiterar que este modelo de investigación puede llevarse a cabo dentro de
la empresa u organización para generar cambios en situaciones concretas y para mejorar
la toma decisiones, promoviendo la participación del grupo. Por lo anterior, las temáticas
relacionadas con la cultura empresarial son susceptibles de ser atendidas por este
modelo de investigación.
Una característica que favorece su aplicación en la cultura empresarial es que el cambio

se genera desde el interior de la organización, y no por cuestiones impuestas o generadas
externamente.
Quien ejecuta la investigación–acción se compromete con la resolución de la

problemática, la conducción del diagnóstico y con las acciones de cambio y mejora
soportados en los propósitos, proyectos, visión y valores de la organización.
La definición de la problemática generada en la unidad 1 y el desarrollo del diagnóstico

puesto en operación en la unidad 2 se constituyen como elementos antecedentes del

9
proceso de investigación–acción para derivar en una consecuencia y respuesta: el plan de

acción.
La investigación–acción es un proceso estructurado que estimula una comunicación

frecuente y abierta entre el investigador y los colaboradores, promoviendo valores
democráticos en modelo cíclico en espiral y desarrollando relaciones positivas con el
contexto en el que se da la investigación; ésta es una postura que por sí misma favorece
la mejora en la cultura empresarial en cualquiera de sus ámbitos.
La comprensión de la importancia de la participación del grupo en la investigación-acción

es fundamental, ya que una perspectiva individualista limitaría las posibilidades de cambio
y acción.
La investigación–acción no representa únicamente un método para resolver

problemáticas, en este caso sobre la cultura empresarial y el desarrollo organizacional,
pues en realidad su perspectiva tiene un mayor alcance; se dirige a lograr un mejor
entendimiento de la organización generando aprendizaje para los involucrados. Este
aprendizaje coadyuva al trabajo colaborativo e incentiva al movimiento y al cambio, lo cual
por este simple hecho ya representa una mejoría en la cultura de una organización.
Algunas condiciones a las que podría someterse la investigación–acción para favorecer

su validez en el estudio de la cultura empresarial se plantean de la siguiente manera:

10
Condición Consideraciones
¿En el diagnóstico se utilizaron las técnicas e instrumentos

pertinentes y con rigor científico?
Confiabilidad ¿Las conclusiones del diagnóstico son coherentes?
¿Las soluciones a las que se llegaron pueden ser implantadas

en la empresa?
¿Se responde a las necesidades de la empresa en su totalidad

Utilidad
o de un grupo en particular?
¿El proceso de investigación invita a los participantes a

Colaboración
continuar con el proceso en momentos futuros?
¿La investigación permite que se comparta la experiencia con

otros actores?
Comunicación
¿Los resultados obtenidos son significativos para otros actores
en otros ámbitos o áreas de la empresa?
¿La investigación estimula un clima participativo que incide en

Valores compartidos
la cultura de la organización?
Para ilustrar todo lo que se ha visto en este subtema, se te presenta el modelo de Faria
Mello de Do enfocado a la empresa como ejemplo:

11
Fuente: Gamboa, 2012, 6.

12
3.1.3. Fases de la investigación-acción y su aplicación a la cultura

empresarial
Hemos comentado que la investigación- acción sigue un proceso en espiral que para la
mayoría de los autores incluye las siguientes fases y momentos:
A continuación se explica cada una de las fases:

Una problemática puede ser una situación percibida como
insatisfactoria o una necesidad de la empresa u organización
que requiere ser abordada para encontrar una solución que
permita mejorarla o cambiarla.
Cabe resaltar que es importante reconocer que el hecho de

vivir una situación problemática no implica conocerla, por eso
un problema requiere de un tratamiento adecuado, buscar
A) La una profundización de las causas y consecuencias
problematización dirigiéndose a reflexionar sobre las mismas delimitando el
problema de la mejor manera posible, ya que ninguna
investigación dará respuesta a todos los aspectos
involucrados en el conflicto.
La observación cotidiana en la empresa u organización es un

punto de partida para recoger inquietudes y plantear
problemas. Esta práctica se organiza bajo ciertas
condiciones para consolidarla como una posible técnica de

13
investigación dentro del diagnóstico. (Ver unidad 2).
En este caso la problemática se inició en la empresa y se

relaciona con un asunto, tema o inquietud relacionada con la
cultura empresarial en cualquiera de sus niveles, misma que
fue abordada en la unidad 1.
Se revisó en toda la unidad 2 el diagnóstico, ya que es la

etapa o momento en el que se pone en operación el proceso
de la investigación-acción con la aplicación de técnicas e
instrumentos delimitados a partir de la temática sobre cultura
empresarial, identificada en la problematización.
B) El diagnóstico
Sólo corresponde decir que los resultados obtenidos del
diagnóstico darán los insumos principales (información
relevante) para plantear las soluciones a la problemática en
un marco de referencia llamado plan de acción o
intervención.
Cuando ya se ha diagnosticado una situación, se debe

decidir qué se va a hacer. En el plan de acción se estudiarán
y establecerán prioridades en las necesidades y se
C) El plan de acción
o intervención mencionarán opciones entre las posibles alternativas,
además de definir los aspectos operativos del proceso. Sobre
este punto se hablará en el siguiente tema.
En esta fase se generan las condiciones para poner en

práctica el plan y comienza su ejecución, observando y
registrando los avances y circunstancias no atendidas en el
plan original para su replanteamiento y continuidad. Es por
D) La ejecución
(implementación) ello que se dice que todo plan es flexible y puede
reacomodarse de acuerdo con las necesidades del entorno o
contexto, que en este caso es la empresa. Sobre este punto
se abundará en el tercer tema de esta unidad.
Constituye una fase que involucra tareas de evaluación de

resultados, reajuste o retroalimentación de objetivos, metas,
actividades, diseño de instrumentos y reconocimiento de
E) Evaluación- nuevos proyectos a partir de los resultados, y reflexión sobre
reflexión las acciones realizadas a manera de aprendizaje para dar
continuidad a una nueva etapa de la acción. Sobre esta fase
se abundará en el tercer tema de esta misma unidad.

14
Es importante hacer notar que algunos autores que tratan sobre investigación–acción
hace énfasis en el concepto de espiral autoreflexiva, ya que la intención del proceso
siempre es la mejora en la práctica y normalmente un ciclo de trabajo no resulta
suficiente, sobre todo cuando existen situaciones y problemáticas de la cultura
empresarial arraigadas que es difícil modificar en el corto plazo. (Ver unidad 1).
A continuación se ilustran las fases del proceso.
Cada fase y momento de la investigación-acción tiene sus particularidades y

complejidades, pero todos se encuentran interrelacionados para aportar al cambio de la
cultura empresarial a partir de los empleados y colaboradores de la organización.

15
Actividad 1. Acercamiento a la investigación–acción para la cultura

empresarial
En esta actividad participarás en el foro de discusión con la finalidad de comentar tu

experiencia en la aplicación de las dos primeras fases, problematización y diagnóstico.
1. Entra al foro de discusión y responde la siguiente pregunta:
¿Cuál ha sido tu experiencia en la investigación-acción con base en la aplicación

de las dos primeras fases: problematización y diagnóstico? Incluye las
expectativas que tienes para desarrollar tu plan.
2. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus

compañeros(as); comenta al mismo tiempo con ellos(as) tu opinión a fin de
retroalimentarse en forma colaborativa.
No olvides consultar los criterios de evaluación
3.2. Elementos del plan de acción
En tu proceso de investigación-acción se ha transitado por la fase de problematización y

por la fase del diagnóstico, por lo que corresponde ahora generar el plan de acción sobre
la problemática identificada sobre cultura empresarial a partir de los hallazgos y
recomendaciones obtenidos del diagnóstico.
El plan de acción representa una actividad organizada de anticipación que mira hacia
adelante, pero debe ser flexible a las circunstancias que se presenten conforme avance la
propia acción y tiene que considerar los pasos a seguir en función de los hallazgos del
diagnóstico y de cómo éstos se irán sucediendo a través del tiempo.
Un plan de acción puede denominarse también plan de intervención, ya que lo que se

busca es atender problemas y generar cambios dentro de la empresa, y al ser el
investigador parte del grupo, su participación y la dinámica de la investigación-acción
representan una intervención directa al cambio, las soluciones, e igualmente al
aprendizaje. Algunas actividades de intervención pueden manifestarse en propuestas de
capacitación, elaboración de manuales, determinación de proyectos, consolidación de la
cultura corporativa (misión, visión, valores, objetivos), etc.
Cabe decir en este momento que el proceso de investigación–acción favorece por sí

mismo un replanteamiento de la propia cultura empresarial y consecuentemente estimula
el desarrollo organizacional.

16
3.2.1. Objetivos
Cualquier plan de acción o intervención en cualquier ámbito empresarial u organizacional

debe partir de los objetivos o propósitos que se desea alcanzar. Estos representan los
cambios esperados o resultados, de tal forma que se atienda la problemática planteada y
las causas detectadas en el diagnóstico.
Generalmente un objetivo es un enunciado que establece el propósito o fin que se

persigue; es decir, la determinación de para qué se realiza la investigación. Dentro del
plan de acción puede definirse más de un objetivo dependiendo de los alcances que se
desee en la investigación, o bien plantear un objetivo general y varios objetivos
específicos.
Algunas consideraciones a tomar en cuenta para su planteamiento son las siguientes:
Es así que de forma concluyente se puede mencionar que los objetivos son:

17
Para ilustrar de manera más detallada cómo debes elaborar los objetivos, imagina que
dentro de tu empresa se genera cierta problemática, y a partir de tu diagnóstico
encuentras las causas que lo están generando:
Los objetivos son la base del plan de acción y representan el parámetro fundamental que
orienta la estrategia y la organización en el plan de acción.
3.2.2. Recursos (organización)
Todo plan de acción debe considerar una serie de aspectos o elementos que intervienen
para el alcance de los objetivos planteados, definidos a partir de los hallazgos del
diagnóstico. Estos aspectos o consideraciones a atender forman parte indispensable del
plan y hacen referencia a recursos materiales, técnicos y humanos, así como a
determinantes espacio-temporales e indicadores de logro.
El éxito del plan de acción puede ser medido por el grado en que sus objetivos son
cumplidos, y para ello se derivan indicadores de logro o cumplimiento para cada objetivo,
en donde se especifica cómo se medirán y verificarán.
Los aspectos o elementos a tomar en cuenta en el plan de acción se sintetizan en el

siguiente cuadro con preguntas para su retroalimentación:

18
Aspecto o elemento Preguntas de retroalimentación

del plan
¿El plan requiere la definición de metas que planteen

Metas aspectos de cantidad y calidad para lograr los objetivos?
¿Los objetivos pueden derivar en metas cuantificables?
¿Quiénes colaborarán en el plan?
¿Es necesario integrar uno o varios grupos de trabajo

Sujetos involucrados para conducir el plan?
(recursos humanos)
¿A quiénes beneficiará el plan?
¿Es necesario considerar gente externa al plan?
¿Qué tipo de infraestructura, materias primas, bienes

Recursos materiales
muebles, etc. son requeridos para la acción?
¿Existen las condiciones técnicas para implementar el

plan?
Recursos técnicos y ¿Qué tipo de elementos técnicos y tecnológicos son

tecnológicos necesarios para la operación del plan?
¿Es posible apoyarse en el marco normativo de la

empresa para realizar el plan?
¿Qué cantidad de dinero se hace necesaria considerar

Recursos financieros para implementar el plan y darle seguimiento?
(presupuestos) ¿Es necesario generar un presupuesto de acuerdo a las
actividades planteadas?
¿Se requiere de algún tipo de lugar para llevar a cabo el

Disposición de plan?
espacios físicos
¿Será dentro de la misma empresa o fuera de ella?
¿Qué tiempo se requiere para llevar a cabo el plan en su

totalidad?
Disposición de tiempo ¿Se han establecido plazos para lograr las metas y
(plazos) objetivos?
¿Se puede ejecutar en horarios laborales o fuera de

ellos?

19
¿Se han identificado mecanismos o elementos que

Indicadores de logro
permitan valorar de manera continua, parcial y final, el
(cualitativos y
alcance de los objetivos, el logro de resultados, el
cuantitativos)
alcance de metas?
Cabe resaltar que los objetivos y metas definidos en el plan de acción no podrán ser
alcanzados si no existen garantías en cuanto a la disposición de los recursos humanos, y
materiales técnicos requeridos.
3.2.3. Estrategias, instrumentos, proyectos
Dentro del plan de acción es necesario definir las estrategias o líneas de acción que
representan las actividades generales que han de emprenderse para alcanzar los
objetivos propuestos.
Las líneas de acción son entonces las rutas por las que se transitará a lo largo del plan de
acción y que a su vez se pueden dividir en acciones concretas o tareas específicas. Las
acciones o tareas son las unidades menores que materializan el plan, asignándole a cada
una de ellas recursos humanos, materiales, técnicos y financieros para su consecución
dentro de una perspectiva espacio–temporal determinada, como fue enunciado en el
subtema anterior. Dichas tareas pueden llegar a consolidar instrumentos, programas de
trabajo o bien nuevos proyectos en el marco de la cultura empresarial.
A continuación se muestra un modelo para presentar los componentes del plan en un

esquema denominado “matriz de plan de acción”:

20

21
Actividad 2. Preparando el plan de acción/intervención
En esta actividad podrás poner en práctica los aspectos constitutivos del plan de acción
con la finalidad de reconocer cómo se vinculan para darle estructura al plan.
1. Descarga la lectura “National software” y lee el apartado 6. Propuesta de

intervención de la página (pp. 118-127).
2. Elabora un cuadro con base en la lectura indicando los elementos constitutivos

de un plan acción/intervención incluyendo lo siguiente:
Elementos del plan de acción

Objetivos
Líneas de acción
Acciones especificas
Responsables
Beneficiarios
Recursos
Espacios, plazos e indicadores
Mencionar aquellos elementos no señalados en la lectura
y que pueden mejorar el plan de acción
3. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura:

GCEM_U3_A2_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de
Tareas.

22
3.3. Etapas para dar continuidad al plan de acción
Estructurado el plan de acción o intervención con sus estrategias y componentes,

corresponde plantear los aspectos relacionados con su ejecución y evaluación de acuerdo
con las fases de la investigación–acción.
Para llevar el seguimiento del plan es recomendable utilizar herramientas de control,

como un cronograma de actividades, una agenda de trabajo, o bien una gráfica de Gant.
En este tema revisarás las etapas que le dan continuidad al plan de acción para cerrar el
ciclo de la investigación–acción, al ser precisamente las etapas donde se pone en práctica
lo planeado y sobre la marcha se valoran, retroalimentan y reflexionan los alcances y
limitaciones del trabajo que se realiza.
3.3.1. Puesta en operación del plan
La puesta en operación del plan de acción representa la implementación misma de la

acción que finalmente atiende a una hipótesis de intervención que se irá demostrando
conforme avance su aplicación y cuyos resultados y alcances resultarán conforme a los
objetivos establecidos.
Una actividad necesaria en toda la metodología de la investigación–acción es la

observación, ya que además de ser una actividad mediante la cual es posible reconocer la
problemática y posteriormente convertirla en una técnica útil para el diagnóstico, pasa a
ser un recurso determinante para valorar con rigor la implementación de la acción.
La observación revisa la acción planeada porque ésta siempre se verá superada por las
circunstancias de la realidad, ante lo inesperado, lo no contemplado y lo extraordinario.
La acción de observar, por consiguiente, debe ser flexible como la propia planeación y por
ello se recomienda utilizar un diario de campo en el que se registren los eventos
cotidianos relacionados con la acción que se ejecuta, pero también los inesperados o
extraordinarios, lo cual le da riqueza al trabajo mismo de la investigación–acción en la
empresa.

23
La observación vista como actividad de investigación, al proveer de referentes valiosos y

significativos, no permite acercarse a la acción reflexiva del proceso de investigación y
provee de elementos para una evaluación mejor cimentada.
Se puede elaborar un diario de campo con base a los siguientes puntos, sin perder de
vista el tema, que es la cultura empresarial:
Algunas recomendaciones para elaborar notas de campo, útiles para el seguimiento de

plan de acción en cualquier contexto empresarial, son las siguientes (Jaramillo, 2005: 9):
□ Tomar notas tan pronto como resulte posible después de la observación.

□ Dibujar un diagrama en el escenario y trazar los movimientos en él.
□ Después del diagrama, bosquejar los acontecimientos y conversaciones
específicas que tuvieron lugar en cada punto antes de que tomar las notas de
campo.
□ Si hay retraso, grabar un resumen o bosquejo de la observación.

24
3.3.2. Evaluación del plan de acción
La acción de evaluar, como se ha comentado, se encuentra presente durante todo el

proceso de la investigación–acción, sólo que en este momento representa un corte en una
primera etapa de aplicación de la acción. La evaluación cierra la espiral de la
investigación-acción en la que se resaltan los resultados obtenidos en el plan de acción,
sin perder de vista los objetivos definidos desde el inicio del proceso.
De esta manera, la evaluación como cierre de un ciclo no lleva a la posibilidad de redefinir

la problemática, tal vez porque con la acción se ha modificado su grado de significación y
sobreviven otros problemas de mayor importancia y atención, o bien las causas mismas
que han generado el problema.
La evaluación permite reconocer qué tanto los involucrados en la problemática se han

comprometido con el cambio y la mejora, y más cuando se trata de situaciones arraigadas
en la empresa y que frenan el desarrollo de la misma.
Esta fase cierra el ciclo de la investigación-acción y da paso al replanteamiento de la

problemática que permitirá generar un nuevo ciclo dentro del proceso de investigación.
Constituye uno de los momentos más importantes del proceso porque además es un
trabajo continuo desde que inicia la acción.
2.3.3. Entrevistas y encuestas
La evaluación como actividad continua y final en la ejecución del plan de acción genera
información para dar retroalimentación al propio proceso, y con ello se abre la posibilidad
de reflexión para darle sentido a la acción ejecutada.
La reflexión se apoya en la diversidad de resultados obtenidos por la acción y permite una

mayor y mejor comprensión de las circunstancias que han generado la problemática,
sobre todo en cuestiones relacionadas con la cultura empresarial, donde las variables
manifiestas son apenas indicios de las causas profundas del comportamiento de los
sujetos en la organización. (Ver unidad 1)
Es significativo indicar que resulta necesario realizar informes de avance y cierre de las
acciones como mecanismos de control de acuerdo con los aspectos definidos en el plan,
en cuanto a objetivos, plazos, indicadores y presupuesto. Los informes parciales pueden
contener una descripción de los avances en la implementación del plan, los imprevistos,
las desviaciones a la ruta de acción y las posibilidades de cumplimiento de acuerdo con
las determinaciones originales.
La retroalimentación y evaluación reconocen las lecciones aprendidas, valoran los

procesos y alcances obtenidos desde el inicio de la implementación del plan. La reflexión

25
es entonces el momento en que se da significación a los resultados, consecuencias y

evidencias del proceso de investigación-acción. Implica una elaboración conceptual de la
información y un modo de expresarla que hace posible su conversación y comunicación.
Los informes finales representan el cierre de ciclo y revelan hasta dónde se ha podido
llegar en cuanto a los resultados esperados, los objetivos planteados, las irregularidades
que se dieron, y si en el caso de la cultura empresarial hubo realmente cambios
observables y favorables para la organización en la que se logró la participación de los
sujetos convocados e involucrados.
Para finalizar este tema, a continuación se presenta una propuesta de lista de cotejo para
dar seguimiento, retroalimentación y reflexión a la implementación del plan utilizando
preguntas detonadoras de información.
Propuesta de lista de cotejo para dar seguimiento, retroalimentación y reflexión a la

implementación del plan, utilizando preguntas detonadoras de información.
Indicadores Argumentación
¿Qué indicadores, Debe aclararse ciertos criterios, así como el tipo de

criterios e información información que se irá recogiendo durante el proceso a
es necesario considerar través de las técnicas e instrumentos y el modo en que se
para evaluar, sistematizarán.
retroalimentar y reflexionar
sobre el plan de acción?
¿Dentro de la evaluación y Parte del trabajo sobre la cultura empresarial se sustenta

retroalimentación se han en valores fijados por la cultura corporativa, actitudes
considerado elementos positivas, comportamientos morales necesarios para lograr
éticos para conducir el su desarrollo organizacional.
plan de acción?
¿El plan de acción se Con base en el registro de notas del avance del plan será
desarrolla de acuerdo con posible reflexionar sobre los avances, limitaciones y
los elementos planteados posibilidades de cambio. Las modificaciones o mejoras a la
originalmente? cultura empresarial se sostienen con base en la
argumentación y reflexión del avance.
¿Es necesario introducir
cambios?
¿La información que se La información de la ejecución del plan de acción o

va generando del avance intervención en la cultura empresarial es clave para la
del plan resulta útil y continuidad y el mejoramiento planteado.
aplicable para los
cambios programados?

26
¿Es posible reconocer Se pueden observar cambios en la cultura empresarial con

logros con base en el plan base en el plan; por ejemplo, que se estén mejorando los
de acción? mecanismos de comunicación o que se aprecien mejores
prácticas en la ejecución de una tarea.
¿Se han provocado Es importante registrar situaciones de tensión o conflicto

conflictos por la durante la ejecución del plan para afrontarlas o eliminarlas.
aplicación del plan?
¿Se está registrando y Acompañar la ejecución del plan con instrumentos de

reflexionando conforme registro de la situaciones, y con ello reflexionar al respecto,
avanza la ejecución del es un ejercicio muy necesario en este tipo de enfoque, y
plan? más cuando se desea modificar o mejorar un aspecto de la
cultura empresarial.
¿Las estrategias o líneas La retroalimentación se realiza cuando se compara lo

de acción están alcanzado frente a lo realizado en función de las líneas de
funcionando conforme al acción definidas. Por ejemplo, si se decidió ejecutar
plan? ¿Es necesaria una capacitación en valores, es necesario preguntarse si la
reformulación? acción está conduciendo al cambio.
¿Con el plan de acción se Reflexión y retroalimentación también irán orientadas a

está atendiendo plantear logros y limitaciones de la acción emprendida para
realmente al problema? atender la problemática.
¿Desde una perspectiva La visión personal del investigador–conductor del plan se

personal, la aplicación del hace fundamental para enriquecer el proceso de
plan ha derivado en implementación. El aprendizaje que se logra es valioso y la
experiencias satisfacción de introducir modificaciones al quehacer de la
significativas como empresa a través de la cultura siempre redundará en quien
conductor del proceso? gestó el proyecto.
¿La reflexión de los La investigación–acción promueve la comunicación de

avances, logros y progresos y limitaciones al grupo para encauzar acciones o
limitaciones del plan se modificar plazos, recursos u otros elementos del plan.
pueden compartir con el
resto del grupo?
¿Es necesario recoger La información es el insumo principal para la evaluación,

nueva información, o retroalimentación y reflexión, por lo que la recomendación
bien, reaplicar técnicas e es aplicar nuevos instrumentos de recolección de datos, o
instrumentos de bien, recurrir a una nueva técnica que enriquezca la
investigación del ejecución del plan.
diagnóstico con base a los
avances del plan?

27
¿Se ha dado aprendizaje Uno de los aspectos que se obtienen del enfoque de la
con la ejecución del plan? investigación-acción es lograr aprendizaje individual y
grupal, ya que éste es un elemento directo para la acción y
el cambio. Además, con el aprendizaje es posible replicar
hacia otros ámbitos o niveles de la cultura empresarial.
Actividad 3. Implementación y evaluación de un plan de acción
En esta actividad pondrás en práctica lo visto sobre la operación, evaluación y

retroalimentación del plan de acción, que es la esencia de la investigación- acción.
1. Elabora una presentación en PPT sobre los elementos a considerar para

implementar, evaluar y retroalimentar un plan de acción, utilizando texto,
imágenes y audio (lo explicarás con tu voz).
Nota: se te proporcionará una guía que servirá de apoyo para grabar audio a tu
presentación.
2. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura:

GCEM_U3_A3_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de
Tareas.

28
Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 3, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas

que has revisado durante este curso.
a. Lee con atención cada pregunta para que selecciones la respuesta

adecuada.
b. Verifica tus respuestas y, en caso necesario, repasa los temas que
necesites fortalecer.
1. ¿La investigación-acción pertenece al enfoque de investigación cualitativo?

a. Verdadero
b. Falso
2. ¿Las fases de un proceso de investigación-acción incluyen el plan de acción,

seguimiento, evaluación y reflexión del proceso?
a. Verdadero
b. Falso
3. ¿El plan de acción se deriva de la problematización y diagnóstico de una

situación de la cultura empresarial?
a. Verdadero
b. Falso
4. ¿La definición de objetivos y estrategias o líneas de acción es una etapa

fundamental en la concepción de un plan de acción?
a. Verdadero
b. Falso
5. ¿La implementación o ejecución del plan de acción incluye actividades que te

llevan a replantear el problema?
a. Verdadero
b. Falso
6. ¿Un ejercicio de reflexión de la implementación del plan de acción resulta

fundamental una vez concluida una etapa del proceso?
a. Verdadero
b. Falso

29
Evidencia de aprendizaje. Diagnóstico sobre la cultura en la empresa u

organización
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos de esta

unidad para generar un plan de acción tomando como referentes clave la
problematización de la unidad 1 y los resultados del diagnóstico de la unidad 2.
1. Retoma las evidencias de aprendizaje de las unidades 1 y 2.
2. Elabora un plan de acción o intervención de acuerdo a la problemática de la

unidad 1 y a los resultados que obtuviste en la unidad 2. El plan debe incluir lo
siguiente:
o Presentación o Introducción
o Antecedentes (con base en el problema y diagnóstico)
o Delimitación de objetivos y metas
o Delimitación de estrategias o líneas de acción
o Actividades por cada línea de acción
o Responsables y beneficiarios
o Indicadores de seguimiento, alcance y/o logro
o Recursos involucrados (materiales técnicos y financieros)
o Matriz de plan de acción a manera de resumen
3. Guarda tu trabajo con la nomenclatura GCEM_U3_EA_XXYZ y envíalo al

Portafolio de evidencias.
No olvides consultar la Rúbrica de evaluación
Autorreflexiones
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la evidencia de aprendizaje. Para
ello, ingresa al foro Preguntas de autorreflexión y consulta las preguntas de tu Docente en
línea formule. A partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto
llamado ATR_U#_XXYZ. Deberás enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.

30
Cierre de la Unidad
Felicidades, al finalizar la unidad 3, has concluido la asignatura.
Esta unidad te permitió conocer sobre la investigación científica a través del enfoque o
perspectiva conocido como investigación–acción, que te invita a su utilización para la
mejoría y transformación de la cultura empresarial.
La propuesta metodológica antes señalada te ayuda a definir problemáticas y generar

diagnósticos, pero su finalidad es el cambio, y para ello el plan de acción es el punto de
partida, coadyuvando a los involucrados a ser gestores partícipes de esta dinámica, que
por esta sencilla condición ya promueve una nueva cultura empresarial en la
organización.
Fuentes de consulta
 Acosta, V. La Investigación-Acción en Logopedia. Los retos de la intervención en

el lenguaje basada en el aula. Consultado el 17 de febrero de 2014 en:
http://mtl.fonoaud.utalca.cl/docs/abril_2006/victor_acosta/presentacion_d.ppt
 Alcocer, S. Componentes del proceso de enseñanza y aprendizaje. El profesor y el

estudiante como sujetos del proceso de E-A. Consultado el 17 de febrero de 2014
en:
http://internetaula.ning.com/forum/attachment/download?id=2016246%3AUploaded
File%3A193658
 Ander-Egg. (2003). Repensando la investigación acción participativa. México:

Lumen.
 Augello, E. (2011). Investigación-acción. Consultado el 17 de febrero de 2014 en:

http://www.orestesenlared.com.ve/Dilomadounefa/investigacionaccion.ppt
 Corredor, L. (2012). Propuesta de intervención, cultura organizacional para el

posicionamiento de marca empresarial National Software. Tesis para obtener el
grado de Profesional en Lenguas Modernas. Universidad Ean. Consultada el 17 de
febrero de 2014 en:
http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2983/1/CorredorLuz2012.pdf
 Gamboa, E. y Novelo, R. (2012). Diagnóstico organizacional y plan de acciones de

mejora de responsabilidad social. [Versión electrónica]. Memorias de ponencias
Think Green 2012: Economía verde y desarrollo sostenible en México, 1-10.
Consultado el 17 de febrero de 2014 en:
http://www.igs.org.mx/sites/default/files/TG2012_IGS_2012_EGR_1.pdf

31
 Evans, E. (2010). Orientaciones metodológicas para la investigación- Acción

[Versión electrónica]. Lima: Ministerio de Educación. Consultado el 17 de febrero
de 2014 en: http://proyectosespeciales.upeu.edu.pe/wp-
content/uploads/2012/05/MINEDU-libro-orient_metod_investigacion-accion-
EVANS.pdf
 Lombardi, G. (2008). Métodos de investigación cualitativos. Investigación acción.

Consultado el 17 de febrero de 2014 en:
http://www.ciens.ucv.ve/ciencias/servicio_comunitario/SC_taller_induccion2/INVES
TIGACION_ACCION3.ppt
 Perlo, C., Costa, L. y De la Riestra, R. (2001). La investigación-acción en el

trabajo: estrategia de cambio para las organizaciones. Consultado el 17 de febrero
de 2014 en: http://www.aset.org.ar/congresos/5/aset/PDF/PERLO.PDF
 Pesse, K. y De Paepe, P. (s.f.). La investigación–acción y la investigación

operativa: herramientas para la investigación de los sistemas de salud. Consultado
el 17 de febrero de 2014 en: http://ucla_investigacion.geo.do/accion.pdf
 Ruiz (2012). Desarrollo Organizacional. Enfoque convergente de investigación-

acción. México: Trillas
 Sampieri (2004). Metodología de la investigación. 3° ed. México: McGraw-Hill.
 UNITAR (2009). Guía para el desarrollo de un plan de acción para la gestión

racional de las sustancias químicas. [Versión electrónica]. Ginebra: Instituto de las
Naciones Unidas para la Formación Profesional e Investigaciones. Consultado el
17 de febrero de 2014 en:
http://www2.unitar.org/cwm/publications/cw/pops/AP_Guidance_01_Apr_09_sp.pdf

32

Unidad 3. Generacion de Un Plan de Accion para Entender La Cultura Empresarial

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 3. Generacion de Un Plan de Accion para Entender La Cultura Empresarial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 3.

Generación de un plan de acción para entender la cultura empresarial

Nombre del programa educativo

Universidad Abierta y a Distancia de México

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Unidad 3. Generación de un plan de acción para entender la cultura empresarial ............. 3

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Unidad 3. Generación de un plan de acción para entender la cultura

La elaboración de un plan de acción enfocado a incentivar, coadyuvar o modificar la

La propuesta metodológica para llevar a cabo este plan de acción se ha desarrollado de la

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

La dinámica de la investigación–acción por sí misma puede inducir mejoras en la cultura

Al término de esta unidad lograrás:

 Alcanzar un conocimiento sobre el enfoque

 Reconocer los elementos y aspectos para elaborar

 Analizar las etapas que deberán considerarse para

Diseñar un plan de acción para mejorar la cultura empresarial

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

3.1. La investigación-acción como propuesta metodológica a la cultura

La empresa como organización se encuentra constituida por personas cuyas actividades

3.1.1. Generalidades sobre la investigación–acción

El enfoque o perspectiva cuantitativo se apoya en técnicas e instrumentos de carácter

Existen diversas consideraciones para diferenciar el enfoque cuantitativo del cualitativo

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Para Ander-Egg (2003: 12), la investigación–acción es “una metodología cuyos

Las aportaciones de Kurt Lewin resultan interesantes para entender la génesis de la

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

En conclusión, la investigación-acción es un modelo, proceso, perspectiva y postura de

Algunos aspectos que sintetizan las particularidades de la investigación-acción son los

 Es una perspectiva de corte social, perfectamente aplicable a la empresa,

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

 El investigador es actor, y los actores son investigadores.

En el siguiente diagrama se muestran los puntos clave de la investigación–acción:

Definitivamente la investigación, la acción y el cambio se aplican perfectamente al estudio,

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

3.1.2. Características de la investigación–acción

La investigación–acción es un proceso en el que se da una colaboración entre el

Una característica que favorece su aplicación en la cultura empresarial es que el cambio

Quien ejecuta la investigación–acción se compromete con la resolución de la

La definición de la problemática generada en la unidad 1 y el desarrollo del diagnóstico

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

proceso de investigación–acción para derivar en una consecuencia y respuesta: el plan de

La investigación–acción es un proceso estructurado que estimula una comunicación

La comprensión de la importancia de la participación del grupo en la investigación-acción

La investigación–acción no representa únicamente un método para resolver

Algunas condiciones a las que podría someterse la investigación–acción para favorecer

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

¿En el diagnóstico se utilizaron las técnicas e instrumentos

Confiabilidad ¿Las conclusiones del diagnóstico son coherentes?

¿Las soluciones a las que se llegaron pueden ser implantadas

¿Se responde a las necesidades de la empresa en su totalidad

¿El proceso de investigación invita a los participantes a

¿La investigación permite que se comparta la experiencia con

¿La investigación estimula un clima participativo que incide en

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Fuente: Gamboa, 2012, 6.

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

3.1.3. Fases de la investigación-acción y su aplicación a la cultura

A continuación se explica cada una de las fases:

Cabe resaltar que es importante reconocer que el hecho de

La observación cotidiana en la empresa u organización es un

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

investigación dentro del diagnóstico. (Ver unidad 2).