Capitulo 5.

Barreras a la entrada
y estrategia competitiva

INTRODUCCION
Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los entrantes potenciales para
ingresar a una industria. Estas barreras representan un aspecto fundamental en la determinacion de la
estructura del mercado, ya que afectan sustancialmente el nllmero de empresas, la concentracion, la amenaza de entrada y el nivel de competencia de una industria.
Sin embargo, serralar que las barreras se asocian a impedimentos y dificultades es una definicion demasiado amplia y, por tanto, poco Mil para los estrategas, analistas y reguladores. EI concepto economico de barrera a la entrada se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrfas. Aunque no consensuada, porque
la definicion depende en ultima instancia del objetivo que persiga la empresa, una definicion a nuestro
juicio adecuada de barreras a la entrada para el analisis de la estrategia y la regulacion economica es la siguiente: "Las barreras a la entrada son aquellas condiciones que impiden 0 desalientan la entrada a un
mercado, a pesar de que las empresas participantes en el obtengan beneficios economicos positivos".
De acuerdo con esta definicion, si las empresas participantes de un mercado obtienen beneficios economicos positivos y no hay entrada, esa falta de ingreso de nuevos participantes se explica quiza por la existencia de algun tipo de barrera a la entrada, pues de no existir estas, nuevos entrantes ingresarfan al mercado
hasta que los beneficios economic os esperados desaparecieran.
Esta definicion acepta entonces que, en ciertas circunstancias, puedan considerarse como barreras a la
entrada las economfas de escala, las restricciones legales impuestas por el gobierno al ingreso de productos
y las patentes que tienen vigen cia por mas arros de los que se requieren para pagar la inversion en investigacion que dio origen al descubrimiento patentado. Por otra parte, altos requerimientos de capital 0 alta
publicidad para ingresar en la industria podrfan ser barreras en la medida en que reflejen economfas de
escala 0 una mayor dificultad para captar a los potenciales clientes.
EI estudio de las barreras a la entrada a un mercado es de suma importancia ya que, en terminos generales, puede decirse que el grado de competencia en una industria esta inversamente relacionado con
dichas barreras. No obstante, existen industrias donde a pesar de haber muy pocos participantes, estos se
comportan en forma muy competitiva. Por ejemplo, la industria bancaria podra estar muy concentrada en
pocos bancos, pero si existe amenaza de entrada, ya sea de nuevos bancos 0 la posibilidad de que los usuarios operen con bancos internacionales 0 con otras instituciones que ofrezcan servicios similares a los
brindados por los bancos, estos estaran forzados a seguir un comportamiento equivalente al que produce
una fuerte competencia. Por ello, si 10 que deseamos es analizar la competencia en una industria, el analisis de estructura requiere comprender la dimension y naturaleza de las barreras a la entrada.

Parte II. Organizaci6n industrial para la estrateg ia de las firma s

TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA

Es Mil distinguir las barreras a la entrada que enfrenta un potencial competidor en tres categorfas : legales,
naturales y estrategicas. Esta distincion nos ayuda a 1110strar qu e barreras pueden ser mas influidas por 101
es trategia que siga una em presa y cual es obedecen a condicion es externas a ella. Dado que algunas de estas
barreras pueden ser 1110dificadas por las acciones de una empresa, y que estas cleterminan en parte importante su nivel de beneficios futuro s, los administradores deben conocer sus determinantes y como modificarlas.

Barreras legales
Las barreras legales tienen su origen en 101 normati va y corresponden a aquellas con las cuales, por algLm
cuerpo legal, se impid e, 0 al menos se encarece, 101 entrada de nuevas empresas en una industria . Existen
muchos casos de barreras legales a la entrada de interes, entre los que destacan ciertos permisos municipales
para operar, 101 legislacion de patentes de invencion, las marcas registradas, los aranceles a la importacion y
los accesos privilegiados a insumos de produccion, canales de distribucion y clientes.
Un e jemplo de los efectos de las barreras a la entrada legales en la organizacion y estructura de un
mercado es 10 que ocurrio en el mercado de 101 generacion electrica en Guatemala y otros pafses, doncle
original mente la generacion de energfa estaba en manos del Estado y no se permi tfa la participacion de los
privados en su suministro. Cuando se abrio la posibilidad de que los privados form aran sus propias empresas de generacion electrica, se empezaron a instalar diversas generadoras, aum entando la cOl11 petencia en
ese sector econol11i co.
Otro ejemplo de una barrera legal a la entrada se aprecia en el caso de algunas ciudades, como Nueva
York, doncle se requiere tener un "tarjeton" municipal para operar un taxi. Como 101 entrega de estos tarjetones ha estado muy restringida , 101 necesidacl de poseer uno constituye una barrera a 101 entrada. D e h echo,
durante largo tiempo estos tarjetones se han transado en el m ercado secundario de reventa a altos precios,
alcanzando en 2004 un precio superior a los US $250.000.

Barreras naturales
Las barreras naturales a 101 entrada se derivan, fundamental mente, de 101 tecnologfa y de 101 situa cion de mercado especffica a esa tecnologfa. Concretamente, estas barreras se manifiestan cuando, sin mediar Llna norma legal, las empresas establecidas pueden produci r con costos menores a los de los potenciales entrantes.
Estos menores costos pu eden provenir de 101 existencia de sinergias operacionales. Hay por 10 menos cuatro
tipos de sinergias operacionales: economfas de escala , de ambito, de densidad y de secuencia.
Existen econom fas de escala en un rango de produccion cuando el costa m edio decrece con el nivel
de produccion . Es decir, cada unidad adicional que produce 101 el11presa disminu ye su costa unitario. Por
otra parte , existen economfas de ambito cuando el costa total de producir conjuntamente dos 0 mas bienes
o servicios es men or 011 costo de producir estos mismos bienes en forma separada. Las economfas de dens idad, por Sll parte, son aquellas que se obtienen cuando disminuye el costa unitario de produccion a medida
que aumenta la densidad ffsica de usuarios en una determinada zona geogrMica. Por ultimo, las economfas
de secuencia son las que se ob tienen cuando el costa de producir un bien 0 servicio en una misma empresa integrada verticalm ente es menor al costa de producir el mismo bi en 0 servicio en empresas que no esten
integradas.
La existencia de cualquiera de este tipo de economfas pu ede generar barreras a 101 entrada cllando, en
su presencia, el entrante requ iere ingresar con cierto tamai'lo, numero de productos, densidad 0 grado de

Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrateg ia competitiva

illtegracion vertical que Ie permita obtener ventajas cle elias para competir en igualclacl 0 similitucl de costos con los procluctores estableciclos. Lo anterior debiclo a que, general mente, el tamafio con que requiere
illgresar un nuevo entrante esta asociaclo al monto cle inversiones irreversibles en que clebe incurrir para
entrar a un negocio. Por ejemplo, las inversiones en que ha cle incurrir una empresa para ingresar a un
negocio cloncle, para obtener menores costos, se tiene que estar vertical mente integraclo a la provision cle
los insumos, son generalmente mayores a las que se requerirfan para ingresar al mismo negocio, pero sin
la necesiclacl cle integrarse a la procluccion de dicho insumo para tener menores costos.
Las razones funclamentales que explican la existencia cle cualquiera cle estos tipos cle sinergias son la
inclivisibiliclad de los factores de produccion y la capaciclacl ociosa que pueclen tener estos factores. La indivisibiliclacl cle un factor cle procluccion genera sinergias porque su costo es inclependiente cle su nivel de
lISO, originandosc un costa fijo quc al ser prorrateaclo cn un mayor numero de unicladcs hacc disminuir el
costo unitario cle produccion. Sin embargo, para que un factor inclivisible genere sinergias se requiere que
en su nivel cle uso actual tenga capacidacl ociosa, puesto que es eluso cle esa capaciclacl ociosa 10 que genera la clisminucion en los costos unitarios.
Entre los factores y activiclacles que producen niveles importantes de economfas cle esc ala se cuentan
los procesos cle compra, los sistemas informaticos, el transporte, la tecnologfa y los recursos clestinaclos a la
aclministracion cle las compai'ifas. Asimismo, por su caracterfstica cle insumo inclivisible, la publiciclacl suele
ser una Fuente cle economfa cle ambito en razon cle que sus costos pueclen repartirse entre un gran n(imero
cle procluctos asimilables al nombre generico. Qtro ejemplo cle una economfa cle ambito se cia cuando una
empresa ofrece el servicio cle acceso a internet utilizanclo las recles con las cuales ofrece telefonfa fija, ya
que en este caso esta compartienclo una infraestructura que no necesita ser cluplicacla para ofrecer el segunclo servicio, 0 sea el acceso a internet, permitienclo asf que el costa de ofrecer ambos procluctos en conjunto sea menor al de ofrecerlos por separaclo.
Las inclustrias relacionaclas con la provision de servicios cle telecomunicaciones son tam bien un ejemplo cle situaciones doncle general mente existen economfas cle clensiclad, ya que gran parte cle los costos
asociaclos, por ejemplo, a la telefonfa fija, estan constituidos por las recles necesarias para cubrir las zonas
cle servicio, y cuando existe un alto numero cle abonaclos concentraclos en una misma zona, estos costos se
prorratean en un mayor numero de ellos.
Por otra parte, cuanclo el costo cle proclucir celulosa es menor para una empresa que esta integracla al
negocio cle los bosques (que es el principal insumo para la procluccion cle celulosa) que para una empresa
que compra la maclera a terceros, entonces existirfan economfas cle secuencia en la procluccion de celulosa.
Factores como las economfas de esc ala explican el aumento en el tamai'io cle muchas empresas en
rubros tan cliversos como las salas cle cine y la procluccion cle cemento. Asimismo, las economfas de ambito incentivan el aumento en el numero y varieclacl cle procluctos ofrecidos por las empresas y explican, al
menos en parte, la expansion cle las grandes tienclas a diversos segmentos cle negocios (farmacias, mueblerfas, ferreterfas, supermercaclos y financiero) y la expansion de los bancos a la provision cle un conjunto
cle servicios que se ha ido incrementanclo con el tiempo. Por otra parte, factores como la existencia cle
economfas cle secuencia incentivan la integracion vertical cle ciertas activiclacles como ventas, contabilidacl
o la procluccion interna cle materias primas, dentro una misma empresa; mientras que factores asociados a
economfas de densidad explican la alta concentracion de los operadores cle telecomunicaciones en ciertas zonas geograficas.

Barreras estrategicas
Las barreras estrategicas a la entrada son aqueJlas "constru idas" por las propias empresas estableciclas a
traves de acciones estrategicas. La construccion de estas barreras es una cle las decisiones estrategicas mas

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Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

importantes que toman las empresas y pueden enmarcarse en un contexto de competencia clinclmica, cs
clccir, dc lucha por mantener una posicion de mercado.
La mayor parte de las acciones lIevadas a cabo por las empresas establecidas con el proposito cle detener, 0 por 10 menos encarecer, la entrada cle potenciales rivales exige la realizacion de inversiones. Estas
in versiones afectaran las decisiones de otras empresas en la medida en que sefialen una accion verosimil,
por 10 que deben poseer cierto grado de irreversibilidad. Ejemplos de inversiones estrategicas que se reali za n con objeto de afectar las barreras a la entrada y la competitividacl cle un a industria son las decisiones
de capacidad, localizacion (tanto geografica como del espectro de procluctos ofrecido por 101 empresa), control de recursos esenciales, desarrollo e innovacion de productos, integracion vertical, de reputacion y
aquellas destinadas a au men tar los costos de cambio.

Precios como barrera

Una primera iclea que puede dar luces sobre 101 necesidad de una accion verosimil para el establecimiento
de una barrera a la entrada la da el manejo de precios. E n terminos muy simples, piense en el caso en que
una empresa establecida fija los precios 10 suficientemente bajos de manera que los potenciales entrantes
se sientan desalentados de ingresar a 101 industria. Esta idea se conoce como el modelo cle precio limite
asociado 011 trabajo de Sylos y BOlin. La tesis central de este trabajo pionero puecle ilustrarse en la Figura 5.1,
con sus dos paneles: el panel a) muestra 101 demanda total y los costos margin ales que enfrenta un monopolista establecido, y el panel b) sefiala los costos medios de un potencial entrante. Note que para un
potencial entrante sus costos relevantes son los costos medios totales, ya que de no entrar evita incurrir
tanto en los costos fijos como en los variables clel negocio.
Supongamos que el monopolista establecido no tuviera ningun tipo de competencia potencial, esto
es, no existe nadie que pueda entrar en la industria. Entonces, como 10 ilustra la figura 5.1 a, este producira
qm y cobrara Pm. Supongamos ahora que existe un entrante potencial, cuyos costos se ilustran en el panel
b) de la misma Figura. EI entrante potencial ingresara si con su entrada el precio que prevalece es 10 suficientemente alto como para cubrir sus costos medios. Sin embargo, el precio que finalmente rija depenclera de 101 produccion agregada, es clecir, de la sum a de la produccion del monopolista y del entrante. Por
ello, para el entrante potencial es fundam ental la reaccion del monopolista a su decision de entrar. Un
supuesto simplificador es que el entrante potencia l crea que, de ingresar, el productor establecido mantendra el nivel de produccion que tenia antes de la entrada. En otros terminos, que visualice su demanda como 101 diferencia entre la demanda total (D) menos 101 produccion que tenga el productor preestableciclo
antes de entrar.
Asi, si en nuestro e jemplo el monopolista produjera qm y cobrara Pm, la demanda residual (DR) que
esperarfa enfrentar un entrante potencial, y que determinarfa su decision de entrada, Ie permitirfa cubrir
sus costos unitarios e induciria su ingreso a la industria.
Elmonopolista , a su vez, debe dec idir si induce 0 no dicha entrada . De hecho, de ocurrir 101 entrada,
deberfa competir por los clientes. Depende sin embargo de el, y en particular de 101 cantidad que este produciendo y del precio que cobre, si habra finalmente entrada. En efecto , existe un precio Pl* (y, por ende,
una procluccion asociada) bajo el cual la entrada no se induce. A este precio, 0 a un precio menor, la
demanda residual no permitirfa al entrante cubrir sus costos. E n otros terminos, el monopolista puede usar
los precios como barrera a la entrada.
La idea general del modelo de Sylos-Bain es el potencialuso de una variable de competencia, el precio, para desalentar 101 entrada. Este e jemplo muestra tambien que 101 mera ex istencia de un competidor
potencial es capaz de afectar el comportamiento de los operadores establecidos, 10 que sugiere que hay que
tener cuidado al interpretar medidas tradicionales de estructura, como 101 concentracion de m ercados, para

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Capitulo
5. Barreras a la entrada y estrategia
compet iti va
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dcte rJllin ar su cOlllpetitividad. En terminos simples, la sola presencia de entrantes potencia les poclrfa clisci plinar almonopolista impidie ndo que cobre precios excesivos.
Un e jemplo de una situacion como la descrita en esta seccion puecle ser la asociada al m ercado de los
centros cOlllerciales (malls) en cie rta ciuclad . Una empresa que este evaluando ingresar a este negocio a
traves de la construccion de un mall en una ciudad donde ya existe uno de ellos, observa cierta dema nda
resid ual por este negocio que viene dacia, fundamentalmente, por la clemancla total de tienclas por instalarse en un malllllenos la clemanda ya satisfecha por el mall establecido. Cuanto menor sea el prec io
cobrado a las tienclas por parte del mall establecido, menor sera la demanda residual que observaran los
entrantes, hasta que llegue el momento e n que la delllanda residual que e nfrentan sera tan pequefia que
110 les convenga ingresar a esa ciuclacl.
No obsta nte 10 pionero del mod elo sefialado, el precio asf cleterminado no es llna va riable estrategica.
Nacla hay en el anc'ilisis que sugiera que el e ntrante potencial deba suponer que la produccion que tiene
elmonopoli sta previo a la entrada cl ebera mantenerse luego de efectu ada clicha entrada.! E n el caso de los
malls recien descrito, un aspecto central para que el entrante se inhiba de ingresar al mercado al observar
una ba ja en el precio cobrado por la empresa establecida, es que esta ba ja sea crefble en el sentido que se
mantendrcl una vez que haya entrada . Un aspecto que puecle otorgarle credibilidad a la estrategia de disminucion cle precios es que esa baja provenga de una agresiva construccion de capacidad por parte del
establecido, debido a que en ese caso el entrante adelantara que 10 que mas Ie convendra al operador establecido, de haber entrada , es bajar su precio.
E n 10 que sigue, desarrollamos dos casos donde efectivamente se construyen barreras estrategicas, es
cl ecir, donde se genera una inversion que muestra como Ie convendra comportarse a la empresa establecicla una vez que se produzca la entrada .

Figura 5.1 Precios como barrera a la entrada.

P

CMg

CMe(ep)

Pm
PI * 1----'1,----1

DR[D - q(Pm)]
DR[D - q(PI)]

b)

I E I capitul o 20, referido a la se]'ia li zaci6n , anali za algullas excepciones a este caso. Una de elias es ClIando el entrante no conoce
el costa de la empresa establ ec ida , caso en el cllal el precio que cobre el establec ido pu ede representar una sei'ia l ve rosfmil de su
costo, y de esta manera, podrfa desa lentar la e ntrada de nu evos competid ores.

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Parte II. O rganizac i6 n industri al para la estrateg ia de las firm as

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Capacidad: la relevancia del tClmafio minimo eficiente (TME)

O tro aspecto interesante de la idea de Sylos-Bain es el qu e plantea que la ventaja de ser el prim ero en el
mercado esta dada por las acciones que tome el operador instal ado para indi ca r el tipo de comportam iento que despl egcU<l en caso de que hubi era entrada posterior.
Una id ea esencial en este tipo de argum ento es la del operador que cubre to talmente 0 "copa el mercado" y, de esa form a, redu ce los incentivos a la entrada. Un e jemplo cLlsico de 10 qu e se denom ina la "ventaja del que se mueve primero", y que se asocia a la barrera que pued e imponer quien 10 hace, es el de la
cadena Wal-Mart en Estados U nidos. Esta cadena ha obtenido importantes ventaj as por ser la primera en
establ ecerse en una serie de "pequeilas" ciudades en donde el ta mano del mercado no justificaba la presencia de mas de una cadena 0 tienda de un tipo y tam aii o similar. A partir de 10 anteri or se puede senalar
que, estrategicamente, puede ser in cluso conveniente que una cadena comience sus operaciones en un a
dete rmi uada ciudac1 sin que esta posea eI numero mfnimo de habitantes necesario para obtener una rentabilic1ad positiva, con el ob jetivo de detener la expansion de las cadenas rivales hacia estas ciudades, y de
esta manera obtener utilidades cuando la ciudad crezca. 2
En la mayorfa de los m ercados locales no existe "espacio" (en terminos economicos) para mas de una,
dos 0 tres gran des tiendas 0 supermercados (dependiendo del tamano del mercado involucrado), por 10 que
una vez que un mercado esta "copado" se desin centiva (encarece) la entrada de nuevos entrantes. Ciudades
relativamente importantes , como Cuzco en Peru, Potosf en Bolivia, Tucuman en la Argentina, Osorno en
C hile, no ti enen un tamano de mercado qu e permita mas de un numero reducido de este tipo de locales.
De esta manera, el copamiento de ciertos mercados llega a representar una barrera a la entrada para aque!las empresas que den el primer paso de ingreso en una industria (veanse los recuadros 5.1 y 5.2).

Recuadro 5.1
Lfderes en supermercado
D&S, a traves de supermercados Uder, es, desde mediados de los noventa, la principal cadena de supermercados de Chile, con una participacion de mercado superior al 30% en 2004.
Durante 1997, D&S previo la inminente entrada al mercado chileno de gigantes transnacionales como
Carrefour y Disco Ahold, los cuales ya estaban presentes en Argentina. Ante esta amenaza, D&S inicio una fuerte campana de expansion, con grandes inversiones y compras de terrenos estrategicamente localizados. As f, tan
solo en 1998 abrio diecisiete nuevos locales en Santiago y otras regiones de Chile.
Esta estrategia Ie permitio a D&S lograr la ventaja de ser el primero y tomar fuerte presencia en el mercado, 10 que desincentivo e hizo mas diffcil la entrada de sus competidores internacionales. De hecho, la gigante
supermercad ista francesa Carrefour ingreso al mercado chileno a fines de los noventa co n impo rtantes planes
de expansi6n y desarrollo. Sin embargo, debido al posicionamiento de los principales operadores presentes en
los mayores centros de consumo en Chile (fundamentalmente por parte del ya mencionado Uder, y por la cadena Jumbo que tiene mas del 20% del mercado), la participacion de Carrefour se mantuvo en ni ve les muy bajos,
inferiores al 3%, 10 que Ie impidio alcanzar las sinergias de tamano necesarias para competir con mayor exito.
Finalmente, en 2004 Uder compro las operaciones ch ilenas de Carrefour.
Por cierto, un mayor tamano perm ite tambien aprovechar economfas de escala en el uso de tecnologfa
(frigorizaci6n, almacenaje, distribucion), en el manejo de los contratos con proveedores (mayores descuentos,
menores cost os de negociacion) y, algo de importancia cada vez mas notable, permite la proliferacion de formatos y el desarrollo y crecimiento de marcas propias, 10 que a su vez limita la entrada de potenciales competidores. As imi smo, un mayor tamano posibi lita tomar posesi6n de activos escasos necesarios para el desarroll o
del negocio, particularmente de terrenos estrategicamente localizados.

Si gui end o con el e jell1pl o de \\lal-Mart, ll1u chas de las ciudades don de hoy se enc uentra esta cadena, qu e en elll1oll1 ento de su
introdu cc i6n aparecfan de un tamall0 illSuficiente para ten er inc luso un a ti enda, han crec ido de talll1ane ra que actualmen te se
encuen tran operando con exito dos 0 mas cadenas sill1ultaneall1ente.
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Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrateg ia competitiva

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Recuadro 5.2
Amazon: el primero en la Web
Amazon.com es sinonimo de comercio electronico. En los primeros anos del siglo XX I, se ha convertido en el
sitio web de comercio electronico mas visitado de Estados Unidos y uno de los primeros tres en Francia,
Inglaterra, Aleman ia y Japon. Su exito y apuesta estan en su reputacion de servicio al ciiente, pero tambien en el
hecho de ser el primero. El compromiso de Amazon de competir duramente es verosfm il y radica en sus inversiones irrevers ibles. Estas han logrado su efecto al ser claramente comunicadas y entendidas por los competidores potenciales.
Si bien el comercio electronico no requiere de locales de venta ni vendedores, sf requiere de inversiones
irreversibles. Entre los "costos hundidos" de Amazon se encuentran la inversion en tecnologfa, la construccion
de centros de despacho y la publicidad.
Por otra parte, los costas de cambio podrfan ser, paradojicamente, relativamente altos para los ciientes de
Amazon. Entre los costas de cambio naturales estan la incertidumbre y el riesgo. Aquellos consumidores que ya
han comprado una vez y les ha ido bien, perciben una menor incertidumbre y riesgo al comprar nuevamente en
Amazon. Tambien, un buen comienzo ayuda al primero. Los que ya han comprado influiran positivamente con
sus comentarios sobre quienes no 10 han hecho todavfa, convirtiendose en promotores de venta. De esta manera, el vo lumen de ventas representara una garantfa de confiabilidad y credibilidad, incrementando con ella el
costa para otras companfas competidoras de aumentar su masa de ciientes.
Otro costa de cambio natural es la inversion en conocimiento. Los ciientes existentes conocen y saben
"moverse" por el sitio web de Amazon: saben como encontrar los productos y el proceso para hacer sus compras. Estos costas de cambio naturales pueden convertirse en ventajas competitivas para Amazon si las experiencias de los primeros compradores son satisfactorias. Esto se refuerza cuando Amazon da a los primeros
compradores un trato especial.
Pero Amazon tambien ha creado costas de cambio. El costa de cambio mas importante es el que entrega
una buena base de datos y, en particular, la capacidad de brindar consejos sobre los productos exitosos a partir
de los ciientes existentes. Estos consejos se basan en los patrones de compras anteriores de esos clientes.
Amazon construye bases de datos de recomendaciones y opiniones de libros, CD, videos y otros productos de
los consumidores.
Por ultimo, la existencia de economfas de aprendizaje representa otra ventaja para el que se mueve primeroo En este caso, un importante aprendizaje es sobre las preferencias y habitos de los ciientes, para 10 cual
Amazon dispone de una base de informacion de gran valor que Ie permite hacer un marketing mas efectivo. La
relacion entre aprendizaje y tamano se basa en que las empresas que tienen un mayor tamano y vol umen de ventas adquieren, general mente, un mayor y mejor know how de sus consumidores y, como tales, estan en mejor
posicion para competir y producir mas eficientemente, con las consiguientes disminuci ones en sus costas
marginales.

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Sin embargo, la pregunta relevante es si el copamiento del mercado puede transformarse en una barrera que permita ganar dinero. Ello requiere de acciones que sei'ialen el tipo de comportamiento que poclra tenerse en caso de estar sometido a competencia. La relaci6n entre comportamiento antes y despues de
la entrada puede ilustrarse con una situaci6n en la cual su autom6vil es embestido por otro en las congestionadas calles de la ciudad. Usted cree que el conductor del otro autom6vil es el culpable y desea hacerle
ver 10 mal que conduce y pedirle que Ie pague par el dano que caus6 a su auto . EI tipo , inmutable, permanece en su vehfculo y sin que medie una palabra toma una navaja, se rasga el rostro, guarda la nava ja y
10 espera. Nada de 10 que ha hecho el otro chofer tiene sentido, excepto qu e Ie indica la posibilidad de una
reacci6n desproporcionada ante una petici6n razonable. De la misma forma, un operador establecido
puede ofrecer descuentos significativos, y con ello estarfa sena lando a los posibles entrantes que tiene margen de costos para bajar precios en la eventualidad de la entrada de un competidor.
Volviendo a nuestro analisis de barreras a la entrada, el uso de la capacidad ociosa es una forma de sei'ialar a potencial es entrantes 10 feroz que podrfa tornarse la competencia en caso de entrada. La capacidad

Parte II. Organizac i6n industrial para la estrateg ia de las firmas

ociosa ha si do, para un con junto de analistas, una variable estrechamente asociacla a las barreras a la entracla. Una forllla dc en tender esta relaci6n se ilustra con un modelo muy simple que expon emos a contil1u<lcion, y que sigue estrechamente el desarrollo sobre el tema que impuls6 el Premio Nobel de Economia
200 1, Michael Spence.
Considere el caso de un monopolista establecido en una ruta aerea cuya clemanda se representa en la
Figura 5.2 como D. El, a pesar cle tener la ventaja de estar establecido (que puede provenir de una ventaja
del que se mueve primero 0 cle estar ya en un mercado muy cercano), clebe cleciclir que capaciclacl cle transporte de pasajeros tenclra (por ejemplo, tres, cuatro 0 cliez aviones, cacla uno con capaciclacl cle transporte
cle, cligamos, 150 pasajeros). Para cleciclir esa capaciclacl, clebe consiclerar el costa asociaclo a ella, que en este e jemplo suponemos igual a $r par pasaj ero. Si clecicliera una capacidad de por ejemplo V pasajeros, el
costo marginal cle servir al pasajero k* + 1 10 suponemos infinito pues la capaciclacl esta cubierta, pero
el costo marginal de servir a un pasajero cuanclo la capaciclad no esta compJeta 10 suponemos en $c. Es
decir, se asume que el costo cle construir una uniclad de capaciclacl es cle $r y que el costa cle atencler al consumiclor una vez que la capac iclacl esta ya construicla es cle $c por unidad. Asi, mientras el costo marginal
cle largo plazo es cle (c + r) por uniclacl , el costo marginal de corto plazo, 0 sea cuanclo la capaciclacl es fi ja
o ya esta construida, es de c por uniclacl.
Suponemos tambien que existe un entrante potencial con los mismos costos que los clelmonopolista,
los que , aclemas, consicleran un tamano minimo critico cle entrada bajo el cual esta no es rentable. A este
tamano -que en el caso de una ruta aerea podrfa ser de cinco aviones , es decir, 750 pasajeros- 10 lIamamos k- en nuestro e jemplo. Asf, mientras k- es el tamano minimo cle escala para el entrante, k* es la
capacidad construicla por el monopolista estableciclo, donde k- no es necesariamente equ ivalente a k*, es
decir, el tamafio minimo de entrada para la nueva empresa no es, necesariamente, equivalente al tamaii.o
minimo eficiente para la empresa establecida .

Pm

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q

k* = qm
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Figura 5.2 Bloqueo

natural a la entrada a
traves de la capacidad.

La Figura 5. 2 ilustra un caso en el cual la entrada esta naturalmente bloqueada. Esto significa que si el
monopolista decid e su capacidacl y producci6n abstrayenclose de la existencia clel competidor potencial,
igualmente no habra entrada. En efecto, si elmonopolista se abstrae de la existencia clel entrante producira
donde se iguala el ingreso marginal con el costo marginal de largo plaza (c + F), 10 qu e ocurre a un nivel

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Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva

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de capacidad de 1/. A este ni vel de capacidad producira qm y el precio paga do por el cOI1S umidor sercl Pm.
Para no supon er ve ntajas de informacion de parte del monopolista, asumimos que, e n caso de entrada ,
ambos preven qu e se desatara una fuerte competencia en la que usaran toda su capacidad. En este caso, el
e ntrante potencial desiste de entrar porque , si se agregara a la produccion del monopolista (1<*) la minima
produccion que debe tener el para ser viable (/?- ), el precio caeria bajo e + r, impidiendol e cubrir sus costos totales.
La Figura 5.3 muestra, en sus dos panel es, el caso en qu e la entrada no estcl bloqueada, pu es, de actuar
el monopolista sin conciencia del entrante potencial, la e ntrada se produciria. Asi sucederia debido a que
si el monopolista produce donde su ingreso marginal es igual a su costo marginal de largo plazo, dejara un
espacio suficiente al entrante para que produciendo k- reciba un precio por su producto superior a su costa
marginal rel evante, que para el e ntrante corresponde a la suma del costa de construir la capacidad y de
atender al c1iente una vez que la capacidad ya este construida (e + r). De acue rdo con 10 anterior, para
desalentar la entrada mediante el manejo de la capacidad, el monopolista debe usar la ventaja de estar
establecido antes.
Figura 5.3 Bloqueo estrategico a la entrada a traves de la capacidad.
p

C ~----~r---------~'

C~----~~--------~~

q = k**

IMg

q
o}

q
b}

De acuerdo con a), si el monopolista desea desalentar la entrada, debe tener una capacidad minima
de k**. El monopolista determina clicha capacidad estrategicamente haciendo que, de producirse la entrada, el precio del producto caiga justo por debajo de c + r, 10 que desalienta la construccion de capacidad
por parte del entrante.
La parte b) de esta misma figura muestra una situacion algo distinta. EI tamano minimo eficiente del
entrante es 10 suficientemente pequeno como para que el desaliento a la entrada requiem una capacidad
bastante mayo r. En particular, la capacidad estrategica k*** es 10 suficientemente alta como para desincentivar la entrada . Advierta que en este caso elmonopolista construye k*** de capacidad pero ofrece q un idades del proclucto, 10 que Ie cleja una capaciclad ociosa equivalente a la cliferencia (k*** - q). Esta cliferencia
entre la capaciclad construicla y la utilizada se debe a que la empresa atenclera a un c1iente aclicional si, y
solo si, el ingreso marginal de a tenclerlo es superior a su costa marginal , el que para una empresa que ya
bene construicla la capaciclacl corresponcle solo al costo cle atencler al c1iente (e).
La iclea cl e que la capaciclacl ociosa puede estar manifestanclo barreras a la e ntrada ya habia siclo adverticla en trabajos anteriores cle practicas empresariales, pero este moclelo Ie clio un sustento conceptu al a tal
asociacion.

Parte II. O rgan izac ion industri al para la estrat eg ia d e las firmas

En las figuras 5.2 y 5.3, la variable fundamenta l que se va modificando es el tamai'io minimo efic iente del entrante (k-). As], este tamano era mayor en la Figura 5.2, intermedio en la Figura 5.3a y menor en
la Figura 5.3b. Las cadenas de h oteles pueden e jemplificar las concl usiones de este tipo de modelos. De
acuerdo con los resultados obtenidos, cuanto mayor es el tamano minimo para que un hotel entre a una
determinada ciudad, menos costoso sera, en terminos relativos, para un a cadena establecida detener su
entrada. Por ejemplo, si una cadena pequena se conformara con entrar con cinco 0 chez habitaciones, a un
hotel establecido Ie seria muy diffcil y caro detener su entrada a traves de la construcci6n de capacidad, ya
que tend ria qu e incu rrir en grandes costos de sobrecapacidad para desincentivar el ingreso de este pequei'io
hotel. Sin embargo , detener el ingreso de una cadena similar, pero que para entrar requiera espera r una
demanda equivalente a doscientas habitaciones diarias, seria relativamente mas conveniente, ya que se
requerira una menor invers i6n en sobrecapacidad por parte del establecido. U n corolario practico de 10
anterior es que cuando el tamano minimo eficiente de entrada es muy pequeno, reslllta muy costoso incurrir en estrategias de sobrecapacidad para detener la entrada.

Proliferaci6n de marcas
La proliferaci6n de marcas, ubicaciones geograficas y formatos puede constituirse en una barrera estrategica a la entrada (vease el recuadro 5.3), ya que encarece la entrada para los nuevos competidores y su
capacidad de segmentar el m ercado.

Recuadro 5.3
Proliferacion de formatos de supermercados en Colombia
A principios de 2000. la Cadena de Almacenes Colombianos (Cadenalco) fue la principal empresa en el sector
comercio de Colombi a. con una participaci6n de mercado cercana al 35%. En parte debido a su propia estrategia de expansi6n y en parte para hacer frente. y eventual mente bloquear. la entrada de nuevos competido- .
res (como la de Makro Colombia). Cadenalco inici6 en la segunda mitad de los noventa una fuerte estrategia de
proliferaci6n de formatos. As! es como hacia 2000, Cadenalco contaba entre sus formatos con Almacenes Ley
(dirigidos a sectores de ingresos medios). Almacenes Superley (dirigidos a sectores medio-altos y altos). Hipermercados Optimos (gran var iedad de productos a precios bajos). Supermercados La Calendaria (productos de la
mayor calidad. especial mente en carnes, frutas y hortalizas). Supermercados Pomona (productos para sectores
de mayores ingresos) y Supermercados Pr6ximo (variedad restringida, dirigida principal mente a los productos de
la canasta basica y de marcas propias).

Para entender c6mo la proliferaci6n puede servir para limitar la entrada, consideremos el siguiente
e jemplo que se deriva del trabajo de Schmalensee, y que original mente se refiri6 a la proliferaci6n de tipos
de cereales que introdujeron los actores dominantes en Estados Unidos .
Los cereales para el desayuno, como otros bienes y servicios, tienen caracteristicas que los diferenciano E I porcentaj e de fibra, proteinas y dulzor son algunas que la gente recuerda facilm ente. Sin embargo, para tener una idea grafica de 10 que deseamos destacar, supongamos que los cereales son identicos en
todo, excepto en la cantidad de azucar. Supongamos tam bien que los gustos de los consumidores varian
s610 en esa dimensi6n. La distribuci6n de gustos puede representarse en la Figura 5.4, donde algunos consumidores eligen cereales muy dulces, otros los prefieren sin aZllcar y otros mas con un grade intermedio
de dul zor.
La Figura 5.4 muestra una distribuci6n en la que suponemos diez consumidores que, idealmente,
preferirian consumir con I de aZllcar; chez que preferirian, idealmente , consumir con 2 de aZllcar, y as i
sucesivamente, hasta chez consumidores que preferirfan, idealmente , consumir con 14 de azucar. En total

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Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia com petit iva

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Azucar
5.4 Proliferaci6n
de productos como
barrera a la entrada,

hay 140 consllmidores, que se distribuyen en sus gustos de esa forma. Asumimos que la disposici6n de cada
consumidor a pagar por su cereal ideal es de $100. Esto es, los consllmidores ubicados en 3, estarfan dispuestos a pagar $100 por un cereal tipo 3, pero no estarian dispuestos a pagar tanto por un cereal distinto
de 3, 10 mismo para los consumidores ubicados en 4 y asi sucesivamente para cada posible ubicaci6n entre
1 y 14. Especfficamente, suponemos que la clisposici6n a pagar decrece con la distancia entre 10 que cada
consumidor considera ideal y 10 que obtiene, y que, mas especificamente, decrece con el cuadrado de la
distancia. Asi, si a un consumidor tipo 3 Ie ofrecen un cereal tipo 5, estara dispuesto a pagar $96 ($100
- (3 - 5) 2, y $99 si Ie ofrecen un cereal tipo 2 0 tipo 4.
Supongamos tambien que hay libre entrada y que existe un tamailo minimo cle planta eficiente (mimero critico de consumidores a servir) cle 40 consumidores. Es decir, si se sirven mas de 40, hay utilidades,
y, si se sirven menos de 40, hay perdidas. Suponemos tambien que existen costos derivados de introducir
nuevos tipos de cereal, los que alcanzan a $130 por tipo de cereal. De esta manera, si se produce una variedad el costo es $130, si se producen dos es $260 yasl.
Analicemos entonces la estrategia que poclria seguir un operaclor que fuera el primero en ingresar al
mercado. Una altemativa es introducir 14 tipos de cereal, con 10 que bloquearia la entrada. Con ello, podrfa
vender cada cereal a $100, pero el costo de tanta variedad alcanzarfa a $1.820, 10 que no compensara el
mayor ingreso asociado al mayor precio que ha de cobrarse. La estrategia 6ptima para un operador que
ingresa primero es tener s610 cereales tipo 4 y tipo 11. Con ello, tendra un costo de $260 y no habra espacio para la entrada. En efecto, un nuevo entrante que quisiera ubicarse en 3, por ejemplo, podrfa ven-cler
a los consumidores ubicados en 1,2 y 3, con 10 que no llega a los 40 consumidores que Ie permita resolver
su problema de tamafio crftico. Tampoco un entrante que se ubique en 6 0 en 7 obtendra utilidades; pues
tam poco accedera a un nL1l11ero suficientemente alto de consumidores. En este caso, s610 dos variedades
de producto "copan el mercado".
~Pero que ocurre si el numero de clientes por cada categoria aumenta, digamos, en un 50% (a 15 por
ubicaci6n)? En este caso, si el monopolista mantuviera su variedad restringida ados tipos de cereal, se
procluciria entracla. Un entrante en la variedad 3 conseguirfa 45 clientes, como 10 harfa uno en la varieclad
11. Tambien alguien que se ubicara en la varieclacl 6 conseguirfa ese numero de consumidores. Consecuentemente, una estrategia del monopolista que impida la entrada serfa aumentar las variedades. Esta
vez, el nLll11ero y tipo cle varieclades sera 3, 7 y 12, es clecir, aumentara en una sus varieclacles para, precisamente, desalentar el ingreso de rivales .
Note que cuanto mayor es el nL1l11ero de variedades que introclucen los estableciclos, mas cliffcil resulta la entrada de nuevas empresas a este mercado debido, fundamentalmente, a que un mayor nLlmero cle
variedades restringe la demanda potencial que enfrentan los posibles entrantes y Ie dificulta la obtenci6n
de un tamafio mfnimo eficiente.

Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

Otras barreras estrategicas a la entrada

Otras acciones estrategicas que pueden levantar barreras a la entrada son las inversiones en investigaci6n y
desarrollo. Lo haran, por ejemplo , a traves de un aumento de la "tasa de aprendiza je" en la producci6n de
una empresa, 10 que Ie ayudarfa a bajar mas aceleradamente sus costos unitarios. Si las nuevas tecnologfas
de producci6n a las que es posible acceder con estas inversiones no estan libremente disponibles para los
entrantes, enton ces dichas tecnologfas pueclen constituirse en una efectiva barrera a la entrada. Asimismo,
la investigaci6n y el desarrollo son capaces de aumentar la tasa de innovaci6n de una empresa y convertirse
en una barrera a la entrada, por ejemplo, par la percepci6n de los entrantes potenciales de un eventual
mayor riesgo de obsolescencia.
Las em presas establecid as tam bien pueden realizar inversiones en pr,lcticas que aumenten los costos
de cambio de sus cl ientes, como los conocidos programas de viajero frecuente y de ac ul11ulaci6n de premios en tarjetas de credito, cuentas telef6nicas u otros que observamos habitualmente. Debido a que mayores costos de cambio disminuyen el mercado disponible para un potencial entrante, estas practicas podrfan
convertirse en barreras a la entrada (para una discusi6n mas a fondo de este tema, vease el capitulo 9) .
La reputaci6n de una empresa tam bien involucra una barrera a la entrada estrategica. Para obtener
una determinada reputaci6n en un mercado, las empresas deben efectuar una serie de inversiones (publicidad, servicio al c1iente, etc.) que , una vez realizadas, representan costos irreversibles. Si la reputaci6n es
importante para el exito de una empresa, un potencial entrante debera hacer estas inversiones para obtenerla, y como tal, representa un costa releva nte para su decisi6n de entrar 0 no. Sin embargo, el grade de
barrera a la entrada que representa la reputaci6n es distinto para diferentes entrantes. Por ejemplo, la barrera a la entrada que representa la reputaci6n en un mercado donde el prestigio y la confianza son importantes, como el de los servicios financieros 0 de administraci6n de fondos, sera menor para una empresa
que ya tenga una muy buena reputaci6n en el otorgamiento de servicios relacionaclos con los del mercado
en que esta evaluando entrar que para una empresa desco nocida en ese mercado.
Otra barrera estrategica a la entrada la representa el control, por parte de una 0 mcls empresas establecidas, de ciertos recursos "esenciales" para el desenvolvimiento de determinada actividad. Estos recursos
pueden representar una barrera a la en trada cuando no sea posible su acceso a ellos por parte de otras el11presas, 0 cuando este acceso sea a un costa sustancialm ente mayor a aquel en que debieron incurrir las
empresas establecidas.
Un ejemplo de este tipo de recursos 10 constituyen las grandes extensiones de terrenos en lugares estrategicamente ubicados que necesitan las tiendas departamentales, supermercados y otro tipo de distribuidores que requieren la concurrencia masiva de consumidares. La carencia de estos terrenos representarfa
una barrera a la entrada para estas empresas, ya que les aumenta su costo de entrada. ' E I importante
nlllnero de terrenos estrategicamente localizados que han adquirido las grandes Il1ultitiendas y cadenas de
supermercados en clistintos pafses en los ultimos aoos, los que incluso tienen personal especializado a cargo
de su bl]squeda, parece confirmar la importancia competitiva que ell os Ie asignan a este recurso.

Barreras a la entrada e irreversibilidad de las inversiones

Seglm 10 discutido en este capitulo, un aspecto cen tral para que una acci6n 0 inversi6n represente una barrera a la entrada es que tenga alglm grade de irreversibilidad, donde a mayor grado de irreversibilidad,

Otro ob jeti vo de la compra de terrenos "estrategicamente" ubicados y de l "copami en to" del mercado es aumentar el precio de
la empresa esta bl ecid a ante una eventual venta (note gu e esto es egui valente a su bir el costo del ingreso al mercado para el
potencial entran te).

Capitulo 5. Barreras a la e ntrada y estrategia competiti va

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mayor serel la barrera. As!, inversiones en activid ades como inves tigacion y desarrollo, innovacion y capacidad general mente representan barreras a la entrada, ya que son inversiones con un grade importante de
irreversibilidad, es decir, donde un a vez puesto el dinero en el negocio no se puede destinar a otro uso si el
negocio no es "exitoso" . Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el sentido de que si el negocio no
resulta se pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la entrada crefbles para nuevos competidOl'es, ya que estos anticipan que la empresa establecida pued e reasign ar sus fondos de serle conveniente.
Una manera alternativa de analizar por que una barrera a la entrada viene dada pOI' las inversiones irreversibles realizadas por una empresa se relaciona con el concepto de costa marginal relevan te. Para un
entrante, cualqui er invers ion irreversibl e que requ iera para ingresar a un negocio se ra parte de su costo
marginal, ya que hasta que no incurra en ella la puede evitar. Por su parte, para una empresa establecida
las inversiones irreversibles ya realizadas no seran relevantes para la determinacion de su costa marginal, ya
qu e por su irreversibilidad , no varfan en funcion de sus decisiones. En ca mbio, si la inversion ya reali zada
es reve rsibl e, esta sera parte del costa marginal de la empresa establecida aunque ya este incurrida, puesto
que por su reversibilidad pllede rec llperarse 0 reasignarse a otros usos. Como la agresividad con que esta
di spllesta a competi r una empresa es mayor cuanto m enor es su costo marginal, un entrante enfrentarfa
una amenaza mas crefbl e de lin comportamiento agresivo por parte del operador establ ecido en la m edida
en que las inversiones de este sean mayores y mas irreversibl es.

BARRERAS A LA SALIDA
Una empresa salclra de un mercado cuando las utilidad es esperadas de salir del negocio son mayores a las
de seguir en el. Estas lltilidades dependen en parte importante de los costos de seguir en el negocio , donde
cuanto mayores sea n esos costos, menor sera la utilidad del negocio y, por tanto, mas probabl e sera la salida de la empresa .
Los costos de seguir en el negocio dependen , fundamentalmente, del grade de irreversibilidad de las
inversiones que se hayan realizado para operaI' en la industria y del monto de di chas inversiones. Asf, cuanto mas irreversibl es haya n sido las inversiones realizadas por un a empresa, menor sera el costo de oportunidad de estos recursos para dicha empresa y, por tanto, menor sera el costo de segu ir en el negocio y menor
tambien la probabilidad de salirse de el. Por otra parte, si las inversiones realizadas por una empresa se
pueden destinar a otros usos, entonces el costo de segllir en el negocio se incrementa, ya que aum enta el
costa de oportunidad de los faetores de produccion de la empresa (que en este casa se asocia a la utilidad
que son capaces de entregar esos factores en sus usos alternativos) .
E n ten11inos generales , las barreras a la salida estan estrechamente relacionadas con las barreras a la
entrada a un negocio, pues generalmente cuanto mayores sean 1.ll1as, mayo res sercln las otras.
Las barreras a la salida afectan el nivel de competencia de un m ercado, donde a mayores barreras a la
salida, mayor deberfa ser la intensidad con que estaran dispuestas a competir las empresas, ya que cuanto
mayores sean estas, menores seran las alternativas de accion qu e tiene una empresa .
De acuerdo con 10 discutid o en este apartado, factores como una reputacion muy fuerte en un negocio, una capacidad que sea especffica a una actividad , la propiedad de redes de agua potable, telecomunicaciones 0 de distribucion electrica, deberfan aumentar las barreras a la salida de las empresas que poseen
estos activos, sobre todo si tienen ba jos usos alternativos en otros negocios.

Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

SfNTESIS
Las barreras a la entrada son fundamentales para evaluar el grado de cOl1lpetencia en un mercado
ya que, en general, a menores barreras, mayor sera la competencia. Hoy en dfa, nna parte importante de la estrategia de las empresas la constitnye el analisis de como, ya que costo, es posible levantar barreras en sus mercados, 10 qne representa nn brusco giro respecto del tratamiento traclicional
de estas barreras (basaclo en qne las barreras estaban daclas por factore s exogenos a las el1lpresas,
como las caracterfsticas tecnologicas del proceso productivo).
Las barreras a la entrada se c1asifican en legales, naturales y estratcgicas, estas ultimas definidas
como aquellas qne son levantaclas por las propias empresas estableciclas en un mercaclo. Las barreras estratcgicas son actual mente las mas importantes en l11uchas inclustrias, en las cuales las practicas comerciales y las polfticas cle inversion de las empresas establecidas han estado clirigiclas,
principalmente, a su construccion y reforzal1liento.
E jemplos cle barreras estrategicas a la entrada son la inversion en capacidacl; la proliferacion cle
productos, marcas 0 fonnatos; la inversion en investigacion y clesarrollo; la innovacion cle procluctos; la publiciclacl, y los costos cle cambio que clesincentivan el movimiento cle los consul1lidores de
una empresa a otra. Las decisiones de capacidad, proliferacion de procluctos y los costos cle cambio,
por ser elementos particularmente importantes y diferenciadores cle la estrategia, se analizan en
detalle en otros capftulos cle este libro.

EJERCICIOS

1. La existencia de exceso de capacidad instalada permanente por varios anos en algunas industrias es una
prueba irrefutable de que esta es una de las formas mas eficaces de generar barreras a la entrada.
Comente.
2. EI hecho de que la tasa de interes cobrada a proyectos que intentan competir en una industria sea
mayor que la tasa cobrada a los productores ya instalados constituye clara evidencia de barreras a la
entrada. Comente.
3. Discuta la relevancia del TME (tamano minima eficiente) como barrera.