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BAYER – MONSANTO: LOS DESAFÍOS DE UNA MEGA FUSIÓN 1
Wiboon Kittilaksanawong y Gabrielle Gaté escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no
pretenden ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres.
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Versión: 2017-12-15
La industria agrícola está en el centro de uno de los mayores desafíos de nuestro tiempo: cómo alimentar
a un 3.000 millones de personas adicionales en el mundo para 2050 de una manera ambientalmente
sostenible. 2 Liam Condon, miembro del consejo de administración y jefe de la división Crop Science de Bayer AG
La ingeniería genética nunca se ha tratado de salvar al mundo; se trata de controlar el mundo. 3
Vandana Shiva, académica india, activista ambiental y autora antiglobalización

En septiembre de 2016, Werner Baumann, director ejecutivo (CEO) de la multinacional alemana Bayer
AG (Bayer) y Hugh Grant, presidente y director ejecutivo de Monsanto Company (Monsanto), con sede
en Estados Unidos, firmaron un acuerdo de fusión para crear la empresa integrada de pesticidas y
semillas más grande del mundo. 4 El combinado entidad se beneficiaría del liderazgo de Monsanto en
semillas y rasgos y de la protección de cultivos de Bayer productos en una amplia gama de indicaciones
en regiones clave de todo el mundo. Bayer adquiriría Monsanto por $ 128 5 por acción en una
transacción en efectivo, un precio de prima del 44 por ciento basado en el cierre de Monsanto.
precio el 9 de mayo de 2016, con un valor total de $ 66 mil millones. La fusión entre los dos gigantes
iniciaría un cambio masivo dentro de Bayer y en la industria agroquímica global. Bayer había hecho lo
correcto decisión de diversificarse en agroquímicos mediante la fusión con Monsanto? Además de la alta
adquisición prima con una transacción en efectivo, hubo preocupaciones antimonopolio que podrían
llevar a desinversiones, y Monsanto tenía una imagen de marca negativa debido a su frecuente
participación en controversias operaciones de negocios. ¿Podría la entidad fusionada, si se aprueba, crear
suficientes sinergias que en realidad, brindaría beneficios a los accionistas, al tiempo que mantendría su
compromiso con las operaciones sostenibles y abordar las responsabilidades sociales y éticas? 6

BAYER AG
El principio

Fundada en 1863 en Barmen, Alemania, Bayer inicialmente fabricaba colorantes sintéticos. La firma
rápidamente se convirtió en una empresa química con operaciones internacionales. Su inversión en
investigación y El desarrollo (I + D) llevó a la creación del popular producto Aspirina en 1899. La
Primera Guerra Mundial detuvo desarrollo; sin embargo, a mediados de la década de 1920, empresas
como Bayer, BASF SE (BASF) y Agfa-

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Gevaert NV entró en una fusión en 1925 y estableció IG Farbenindustrie AG para revivir a Alemania
colorantes en el mercado internacional. En 1945, tras el final de la Segunda Guerra Mundial, las Fuerzas
Aliadas confiscó el conglomerado y lo disolvió en pequeñas empresas. Uno de estos se convirtió en
Farbenfabriken Bayer AG, en 1951. De 1951 a 1974, la empresa se benefició del milagro económico en
Alemania. Eso se vio afectada por la crisis del petróleo que afectó a Alemania en 1974, pero atravesó un
período de consolidación a lo largo de la década siguiente. Durante la década de 1990, la empresa realizó
una importante transformación estructural en respuesta a
el desafío de la globalización. 7
Reorganización
Para ampliar aún más su negocio, Bayer adquirió Aventis CropScience por 7250 millones de euros 8 en
2001 para fabricar productos fitosanitarios, semillas, rasgos y soluciones ambientales. Sin embargo, su
La implicación en la agricultura había estado arraigada en la empresa desde sus inicios, ya que en 1951
había puesto en marcha el primer insecticida sistémico, Systox. Desde entonces, Bayer había llegado a
comprender el valor de la integración enfoques biológicos y químicos. 9 En 2005, Bayer adquirió el
negocio Roche Consumer Health de Roche, convirtiéndose en uno de los tres principales proveedores
mundiales de medicamentos sin receta. En el mismo año, Lanxess
AG se escindió del Grupo Bayer; continuó el negocio de productos químicos de Bayer y partes de sus
polímeros negocio. En 2006, Bayer se hizo cargo de la empresa farmacéutica alemana Schering AG. En
2009, Bayer CropScience completó la adquisición de la empresa estadounidense de biotecnología
privada Athenix Corporation. En 2016, Baumann, que había sido miembro del consejo de administración
de Bayer desde 2010, se convirtió en el CEO de la empresa. Antes de 2016, Baumann había gestionado
el departamento de estrategia y cartera de la empresa. 10

La industria farmacéutica
La industria farmacéutica, en el corazón del modelo de negocio de Bayer, representaba un enorme
mercado valorado en 1,1 dólares. billones en 2016. Se esperaba un crecimiento anual del 4% al 7% hasta
2021, cuando valdría la pena: según estas previsiones, 1,5 billones de dólares. 11 Los principales
contribuyentes a este crecimiento no solo fueron los mercados como China, sino también una población
que envejece cada vez más en los mercados maduros. La industria fue una de las
la mayoría de los sectores intensivos en R&D, con una proporción global de R&D de aproximadamente
el 13 por ciento y la mayoría de los principales actores teniendo una proporción aún más alta,
excediendo el 18 por ciento en 2015 (ver Anexo 1A, 1B y 1C).

Sin embargo, esta lucrativa industria estaba experimentando importantes refuerzos regulatorios,
incluyendo más prudentes gestión de los presupuestos gubernamentales de asistencia sanitaria en
mercados maduros. En los mercados emergentes, la barrera de entrada
todavía estaba alto. Más importante aún, la industria estaba experimentando una productividad científica
más pobre debido a una ola de vencimientos de patentes y aparición repentina de medicamentos
genéricos, y mayores costos de R&D debido al aumento de la competencia. El tiempo necesario para un
nuevo proceso de desarrollo de fármacos, desde R&D, las pruebas y la fabricación hasta la concesión de
licencias y la comercialización, fue de aproximadamente 12 años. 12 de hecho, el "acantilado de las
patentes", un potencial fuerte disminución de los ingresos de una empresa debido a la replicación de sus
productos establecidos por los competidores una vez que expire su patente, evitaría que las empresas
farmacéuticas alcancen unos ingresos de 132 000 millones de euros. 13 además, el desarrollo de nuevos
medicamentos requería cada vez más inversiones. El Centro Tufts para El Estudio de Desarrollo de
Medicamentos estimó en marzo de 2016 el costo de desarrollar un medicamento recetado para el
mercado en $ 2.6 mil millones, un aumento del 145 por ciento con respecto al de 2003 14 debido a que
los reguladores se vuelven más riesgosos adversas, ya la industria que se centra en áreas de la ciencia
más difíciles y, por lo tanto, más riesgosas. 15

A pesar de que la industria había visto oleadas de consolidaciones, en su mayoría lideradas por empresas
occidentales, todavía estaba fragmentado y altamente competitivo. Los principales actores de la industria
fueron Jonhson & Jonhson, Bayer, Roche, Novartis, Pfizer Inc. (Pfizer), Merck & Co. Inc., AstraZeneca,
GlaxoSmithKline Inc. y Sanofi. Estas los actores clave estaban experimentando márgenes decrecientes
debido a regulaciones más estrictas, la expiración de patentes, de sus negocios farmacéuticos. Sin
embargo, los dos líderes, Jonhson & Jonhson y Bayer, había negocios diversificados, generando más de
la mitad de sus ingresos de actividades no farmacéuticas.

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La Compañía en 2016
Para mantener su posición de liderazgo en el mercado, Bayer diversificó sus ingresos y se posicionó
como una empresa científica, mientras se expande a nivel mundial. Al centrarse en las ciencias de la
vida, Bayer buscaba soluciones a algunos desafíos importantes, incluida una población creciente y
envejecida que exigía seguridad en el suministro de alimentos y una mejor atención médica, mediante la
obtención de un conocimiento profundo de los procesos bioquímicos en la vida organismos. Por tanto, su
misión era "Bayer: ciencia para una vida mejor". 16 Los valores fundamentales de la empresa fueron
liderazgo, integridad, flexibilidad y eficiencia (LIFE). Para abordar estos desafíos como ciencia de la
vida empresa, Bayer reorganizó sus negocios en cinco segmentos principales: productos farmacéuticos,
salud del consumidor, ciencia de cultivos, Covestro y salud animal. A pesar de su fuerte
posicionamiento, los ingresos de Bayer El negocio farmacéutico dependía de 15 medicamentos, que
representaron el 80 por ciento de sus ventas en 2015 (ver Anexo 2A, 2B y 2C).

LA INDUSTRIA AGROQUÍMICA

Los productos agroquímicos de Bayer incluían protecciones de cultivos, como insecticidas y herbicidas,
y tratamientos de nuevos tipos de semillas. El objetivo principal de estos productos era mejorar el
rendimiento de los cultivos mientras reducir las influencias dañinas; por tanto, los principales
consumidores de estos productos fueron los agricultores.

Historia

Antes del siglo XX, los agricultores dependían de sus propias semillas cultivadas con cantidades
comercializadas limitadas. 17 Entre 1915 y 1930, surgieron programas de certificación de semillas que
permitían a los agricultores comprar semillas a los comerciantes. Estos proveedores eran pequeñas
empresas familiares. A principios del siglo XX, el maíz híbrido de alto rendimiento
Se desarrollaron variedades que superaron a las variedades tradicionales de polinización abierta. Con la
creciente demanda en el caso del maíz, en 1965 más del 95 por ciento de la superficie cultivada de maíz
en Estados Unidos estaba sembrada con semillas híbridas.

En 1970, el gobierno de EE. UU. Reforzó los derechos de propiedad, alentando a las empresas privadas
a introducir las semillas mercado. 18 Muchas fusiones y adquisiciones ocurrieron durante la década de
1970, con más de 50 compañías de semillas adquiridos por empresas farmacéuticas, petroquímicas o
alimentarias. Las empresas químicas ingresaron al mercado de semillas debido a un declive en el
mercado de productos químicos agrícolas. Los primeros años de la década de 1980 vieron el surgimiento
de biotecnología, que incentivó a las empresas a expandir su tecnología hacia la producción de semillas.
Debido a los altos costos de R&D en la combinación de agricultura y biotecnología, el mercado se
consolidó a través de fusiones y adquisiciones para lograr economías de escala y el desarrollo exitoso y
comercialización de productos más complejos.

Papel importante de la investigación y el desarrollo

El desarrollo técnico fue uno de los requisitos más importantes para competir en este exigente
mercado. Si bien las nuevas tecnologías mejoraron la protección y la productividad de los cultivos, las
plagas continuaron desarrollándose resistencia a los productos, lo que obliga a las empresas a seguir
invirtiendo en la mejora de las tecnologías. I + D por lo tanto aseguró que las empresas pudieran
continuar entregando productos nuevos y mejorados que mejoraron la calidad de los agricultores
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producción. El director de tecnología de Monsanto, Robert Fraley, declaró: "Hace quince años, gastamos
$ 300 millones en R&D. Hoy gastamos $ 1.5 mil millones. Suena como un gran número, pero compárelo
con otras empresas de datos y ciencias biológicas como Microsoft, Apple, Pfizer y Merck, que invierten
cada una más de $ 10 mil millones por año en R&D. Para realizar un cambio radical, las empresas
agrícolas deberán invertir más ". 19

Tal declaración subrayó la dificultad de las empresas agroquímicas para mantener un alto nivel de R&D
inversión, y ayudó a explicar la creciente tendencia de consolidación en la industria. Gasto en R&D ya
era mucho mayor que el gasto en investigación pública. De hecho, el Departamento de Agricultura de
EE. UU. El brazo de investigación agrícola gastó alrededor de $ 350 millones por año, mientras que en
el caso de la fusión entre Bayer y Monsanto, su presupuesto combinado de I + D alcanzaría los 2.800
millones de dólares. 20 obtener más patentes fue Por lo tanto, una explicación de las prácticas comunes de
formar asociaciones y realizar adquisiciones. entre los competidores de agroquímicos para lograr
suficientes desarrollos continuos de productos.

Situación competitiva

El mercado de agroquímicos continuó industrializándose. 21 Dentro de los 12 años durante 1964 y

1976, las aplicaciones de fertilizantes sintéticos en cultivos en los Estados Unidos aumentaron casi el
doble, mientras que los plaguicidas químicos aumentaron en un 143%. 22 Sin embargo, el mercado se
enfrentó a muchos desafíos porque la disponibilidad de tierras cultivables no siguió creciendo, a
diferencia de la población, que sí continúa creciendo. Se esperaba que el mercado mundial de
agroquímicos alcanzara los 308.920 millones de dólares en 2025. 23 La tendencia de la industria se estaba
desplazando hacia menos empresas y más grandes a través de la consolidación. Los agroquímicos
podrían ser considerado un mercado oligopólico, con seis empresas que representan más del 70 por
ciento de la población mundial valor de mercado, liderado por Monsanto, Syngenta AG (Syngenta),
Bayer y DuPont. Sin embargo, incluso el líder empresas estaban luchando con esta nueva ola de fusiones
y adquisiciones, incluida la fusión entre los Dow Chemical Company (Dow Chemical) y DuPont en
diciembre de 2015, 24 y la adquisición de Syngenta por ChemChina en febrero de 2016. 25 Además de
Bayer y Monsanto, otros actores importantes en el mercado fue el siguiente.

Syngenta (Suiza)

Formada en noviembre de 2000 a partir de la fusión de Novartis y AstraZeneca, Syngenta era una
empresa suiza empresa agroindustrial que produce agroquímicos y semillas. Fue el primer grupo global
exclusivamente centrándose en la agroindustria, con ventas anuales en 2015 de $ 13,4 mil
millones. 26 Como empresa de biotecnología, Syngenta realizó una investigación genómica. La empresa
poseía instalaciones de R&D y fabricación en todo el mundo, incluidos Europa, China, India y Estados
Unidos. En 2014, Monsanto intentó adquirir Syngenta por 40.000 millones de dólares, pero Syngenta
rechazó la oferta. 27 Monsanto repitió una adquisición intento en abril de 2015, pero el Departamento del
Tesoro de EE. UU. trató de detener el acuerdo en su esfuerzo por cerrar hacia abajo en la inversión de
impuestos. La junta directiva de Syngenta finalmente rechazó una oferta aún mejor de Monsanto
realizado en agosto de 2015. En febrero de 2016, Chem China ofreció comprar la empresa por $ 43 mil
millones. El acuerdo fue aceptado por los accionistas de Syngenta y estaba a la espera de las
aprobaciones regulatorias. 28

DuPont (Estados Unidos)

Creado en 1802, DuPont produjo pólvora y explosivos antes de diversificarse sin problemas en el
industrias químicas y agrícolas. En 2015, la agricultura representó uno de los segmentos más
importantes de la compañía, con un valor de ventas de $ 9,8 mil millones, contribuyendo con el 39 por
ciento de sus ventas netas totales. 29 

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La empresa adquirió una participación del 20 por ciento en Pioneer Hi-Bred International, uno de los
primeros híbridos comerciales empresas de semillas de maíz, para diversificarse en los agronegocios en
1997, y la participación restante del 80 por ciento en 1999. 30 A partir de entonces, DuPont se especializó
no solo en semillas híbridas, sino también en semillas modificadas genéticamente. Ubicada
principalmente en los Estados Unidos y Canadá, la empresa también había llegado a EMEA (Europa, el
Oriente Medio y África) y Asia Pacífico. La empresa también contaba con instalaciones de producción
en América, pero registró ingresos relativamente bajos en esta área. DuPont decidió entrar en una fusión
de iguales con Dow Chemical en diciembre de 2015.

Dow Chemical (Estados Unidos)

Dow Chemical se fundó en 1897 en Estados Unidos. El primer producto que fabricó fue sintético
caucho, en respuesta a la escasez de recursos de caucho natural durante World Word II. Es agrícola
subsidiaria, Dow AgroSciences, fue fundada en 1997 después de una empresa conjunta con Elanco Plant
Sciences Negocio de Eli Lilly and Company. La empresa impulsaba productos innovadores para abordar
los problemas del mundo. problemas desafiantes, incluida la necesidad de agua limpia, energías limpias
y la mejora de la agricultura productividad. Sus ventas netas en 2015 alcanzaron los 48.800 millones de
dólares, el 13 por ciento de los cuales provino de la agricultura. segmento científico, que estaba
involucrado en áreas como protección de cultivos, semillas (algunas de las cuales fueron organismos
genéticamente modificados (OGM)), rasgos y aceites. 31 La empresa tenía ubicaciones en los Estados
Estados, Europa, Oriente Medio, África e India.

BASF (Alemania)

Fundada en 1865, BASF alcanzó unas ventas netas de 57.600 millones de euros en 2016. 32 La empresa
participó en la negocio de protección de cultivos, brindando soluciones agrícolas en uno de sus
segmentos. Principales productos de BASF fueron fungicidas, herbicidas, insecticidas, productos
funcionales para el cuidado de cultivos y productos para el control de plagas. Uno de
sus subsidiarias, BASF Plant Science, desarrollaron OGM en colaboración con Monsanto. Es agrícola
El segmento de soluciones representó el 10 por ciento de las ventas totales y el 12 por ciento de las
ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Este segmento operó
principalmente en Europa y América del Norte, que representaron el 35 por ciento y el 32 por ciento de
las ventas totales del segmento, respectivamente. Asia Pacífico representó el 10 por ciento; América del
Sur, África y Oriente Medio representaron el 23%.

Problemas y desafíos controvertidos

El uso de productos agroquímicos generó muchas críticas en la industria agrícola. La mayoría de los
críticos señaló los problemas de insostenibilidad y amenazas al medio ambiente que plantean los
monocultivos extendidos, que redujo la diversidad de plantas (y por lo tanto semillas); la destrucción de
la vida silvestre; y la creciente dependencia de los agricultores locales de las multinacionales. Algunos
activistas y académicos, en particular Vandana Shiva, defendió el concepto de libertad de semillas para
evitar el control corporativo completo sobre las patentes de semillas, y criticó duramente cómo el
envasado de productos químicos para semillas, incluidos los pesticidas, ponía en peligro la salud y
ecosistemas vivos destruidos. 33

Otra disputa importante fue sobre los transgénicos. Los OMG eran organismos cuyo material genético
había sido modificado. por científicos. La gente temía el uso frecuente de OGM en el mercado de
semillas para mejorar la productividad o para la resistencia a las enfermedades porque no había
conocimientos suficientes para predecir las consecuencias de los OMG sobre la salud humana y sobre las
condiciones del suelo. Estos materiales genéticos fueron comúnmente aceptados en los Estados Unidos.
Estados pero estrictamente prohibido en algunos países europeos.

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Los desafíos futuros para esta industria involucraron, por lo tanto, la tendencia reciente en diferentes
países de crear nuevas técnicas agrícolas para evitar los efectos negativos derivados de los agroquímicos,
como los orgánicos cultivo y aplicación de etiquetas que certifiquen los procesos de protección
natural. Otro desafío obvio fue la evolución de la legislación. Mientras que Estados Unidos utilizaba
principalmente estas biotecnologías, Europa todavía estaba muy conservadores y prohíben el cultivo de
estos cultivos transgénicos.

EMPRESA MONSANTO

Monsanto era una empresa líder en agroquímicos. Había sido una empresa química desde 1901 hasta
World Segunda Guerra Mundial, pero ingresó al negocio de la agricultura a mediados de la década de
1940 con un insecticida para controlar el barrenador del maíz y otras plagas de insectos. En 1970,
Monsanto produjo su producto herbicida más famoso, Roundup, que mató no solo las hojas de las malas
hierbas, sino también hasta las raíces. En 1979, aspirando a ser un molecular de clase mundial empresa
de biología, Monsanto contrató profesores y científicos en el campo, marcando el inicio de la
biotecnología en la industria agrícola. 34 La empresa tenía como objetivo desarrollar una metodología
para transferir genes clonados a células vegetales para generar una mejor planta. En 1987, el
Departamento de Agricultura de EE. UU. Aprobó pruebas de campo de Tomates modificados
genéticamente de Monsanto. De 1996 a 1998, la empresa llevó a cabo varias fusiones y
adquisiciones en la industria de semillas, incluidas las que involucran a Agracetus Inc., Calgene,
Asgrow, Holden's Foundation Seeds, Corn States Hybrid LLC y DeKalb Genetics Corporation. Esta
estrategia de consolidación permitió a Monsanto crear más sinergias al tiempo que permitió la
resistencia de sus propias semillas al Roundup herbicida. Por lo tanto, las semillas de Monsanto también
estaban protegidas de los insectos. 35

En 2000, Monsanto llevó a cabo una fusión masiva que separó a la empresa en tres negocios principales:
agricultura, farmacéutica y química. El ex Monsanto se conoció a partir de entonces como Pharmacia
LLC y era una subsidiaria de propiedad total de Pfizer. Su negocio de productos químicos se convirtió
en una subsidiaria de Eastman Chemical Company. Monsanto, como se conocía en 2016, operaba solo el
negocio agrícola. 36 Monsanto continuó su estrategia de consolidación adquiriendo Emergent Genetics
(la tercera empresa de semillas de algodón más grande de los Estados Unidos) en 2005; Delta y Pine
Land Company (una importante obtentor de semillas de algodón) en 2007; una empresa de semillas
holandesa, De Ruiter Seeds, en 2008; Precision Planting Inc. (que produjo hardware y software de
computadora diseñados para permitir a los agricultores aumentar el rendimiento y productividad a través
de una siembra más precisa) en 2012; y en 2013, la Climate Corporation (una empresa digital empresa
de predicción meteorológica que ayuda a los agricultores). A través de estas adquisiciones, Monsanto se
convirtió así en un líder en investigación no solo sobre OMG sino también sobre digitalización. En 2015,
Monsanto intentó, pero falló — en la compra de Syngenta.

En 2016, la cartera de productos de Monsanto se dividió en dos segmentos principales. 37 Las semillas y

la genómica El segmento representó casi el 74 por ciento 38 de sus ventas netas totales, con dos
productos: germoplasma (tejido vivo de la cual se podrían cultivar nuevas plantas), que era para semillas
de cultivos en hileras como soja o algodón (por ejemplo, las marcas DEKALB y Deltapine) y semillas
de hortalizas (por ejemplo, las marcas De Ruiter Seeds y Seminis),
y características biotecnológicas, que permitieron la protección de cultivos y disminuyeron la necesidad
de insecticidas. Algunos Los productos de la serie Roundup permitieron la tolerancia de las semillas al
famoso herbicida. Las semillas y El segmento de genómica desarrolló principalmente rasgos
biotecnológicos que ayudaron a los agricultores a controlar insectos y malas hierbas. También
proporcionó herramientas agrícolas digitales para ayudar a los agricultores a tomar decisiones
agrícolas. La El segmento de productividad agrícola representó el 26 por ciento 39 de las ventas totales, y
fabricó Roundup y otros herbicidas. Monsanto desarrolló dos tipos de aplicaciones en este segmento. El
primero type fue para el control de malezas, con Roundup como la marca principal, dirigida a
profesionales e individuos. El segundo tipo fue el control de preemergencia de gramíneas anuales y
malezas de hoja ancha de semillas pequeñas, con Aprovechese como marca principal, dirigida a
profesionales (ver Anexo 3A y 3B).

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Una elección estratégica para Bayer

En un mercado altamente consolidado con solo unos pocos jugadores, Monsanto fue una buena opción
de adquisición para Bayer. por varias razones. Como líder en la industria agroquímica, Monsanto tenía
una sólida capacidad de R&D y sus operaciones tenían una amplia cobertura geográfica. Monsanto
generó la mayoría de sus ventas, 53,3 por ciento, de su mercado local en los Estados Unidos, que
complementaba a la perfección la profunda localización de Bayer en Europa. Baumann, en su carta a los
accionistas, expresó su opinión sobre la adquisición diciendo: “… para promover fortalecer a Bayer
como empresa de ciencias de la vida y crear un valor adicional sustancial a largo plazo para usted,
nuestros accionistas, a través de más innovación, mayor crecimiento y mayor eficiencia. Los dos
negocios son altamente complementarios, tanto en términos de su ajuste geográfico como de sus carteras
de productos ". 40 Además, Bayer se beneficiaría del sólido conocimiento de Monsanto en biotecnologías
y semillas, uno de los puntos débiles de Bayer. puntos en este mercado (ver Anexo 4). Finalmente, la
fusión entre estos dos gigantes reforzaría la gestión de la información agrícola para crear nuevas
soluciones para los agricultores.

LA ADQUISICIÓN

Bayer inició el proceso de adquisición de Monsanto en mayo de 2016 con una oferta de 62.000 millones
de dólares. Monsanto rechazó esta primera oferta, buscando un precio de prima más alto. 41 En
septiembre de 2016, las dos empresas finalmente concluyó el trato en $ 66 mil millones, por los cuales
Bayer pagaría a Monsanto $ 128 por acción en efectivo transacción. 42 Bayer financiaría el acuerdo con
una combinación de deuda y capital. Incluso si Bayer tuviera muchas veces probada su capacidad para
realizar grandes adquisiciones, la adquisición de Monsanto presentó a la empresa con muchos desafíos
diferentes, incluido un precio elevado, cuestiones antimonopolio y polémicas y protestas relacionados
con las operaciones comerciales de Monsanto en la sensible industria de agroquímicos.

Precio de alta prima con una transacción en efectivo

Según Bayer, el precio de adquisición acordado de $ 128 por acción fue una prima del 44 por ciento en
El precio de las acciones de Monsanto el 9 de mayo de 2016, el día anterior a la presentación de su
primera propuesta por escrito. 43 Este precio fue considerado sobrevalorado en comparación con el
EBITDA de Monsanto de $ 2,42 mil millones en agosto de 2016. En particular, el precio acordado para
el acuerdo de $ 66 mil millones fue 27 veces el EBITDA de Monsanto, mientras que su mercado
la capitalización fue de solo alrededor de $ 51,7 mil millones. Además, la transacción en efectivo podría
aumentar los riesgos financieros para Bayer. De hecho, en 2016, Standard & Poor's (S&P) Global
Ratings y Moody's Investors Service asignó la calificación a largo plazo de Bayer en "A-" y "A3" y su
calificación a corto plazo en "A-2" y "P-2", y estaban revisando la posibilidad de una rebaja como
resultado del acuerdo adquisición de Monsanto, mientras tanto, Bayer continuó apuntando a una
calificación crediticia de grado de inversión y una calificación única “A” a largo plazo, luego del exitoso
cierre de la adquisición de Monsanto. 44
Era posible que el aumento del apalancamiento financiero resultante inhibiera las futuras inversiones de
Bayer en R&D, uno de los factores de éxito más críticos para las empresas del sector agroquímico y
farmacéutico. Industrias. Estas cifras de adquisiciones de alto perfil plantearon la pregunta de si el
acuerdo podría realmente generar suficientes sinergias y un negocio sostenible que aporte valor
económico a los accionistas.

Problemas antimonopolio

Incluso si se firmara el acuerdo entre las dos empresas, la adquisición aún estaba sujeta a
aprobaciones regulatorias en más de 30 países. 45 Las principales preocupaciones de este mega acuerdo
provendrían de la Unión Europea y los Estados Unidos. De hecho, la principal crítica fue que la
adquisición podría

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Aumentar las barreras de entrada que podrían dar lugar a menos opciones de productos químicos y
semillas y, por lo tanto, poner biodiversidad. Los agricultores podrían tener que pagar por productos de
mayor precio de firmas gigantes. Esta industria La consolidación y la reducción de la competencia
también podrían inhibir la investigación y la innovación en el campo. Algunos Los activistas también
temían que tal combinación perjudicara a los agricultores, los consumidores y el medio ambiente. 46

Para garantizar la protección de los consumidores y la competencia, los organismos relacionados con la
competencia investigar el acuerdo de adquisición. El senador de Iowa, Charles Grassley, escribió una
carta presionando a los EE. Departamento de Justicia debe tener cuidado con el acuerdo, 47 mientras que
surgieron muchas peticiones en Europa para evitar aprobación del trato. Diana Moss, presidenta del
American Antitrust Institute, señaló:

El USDA [Departamento de Agricultura de los Estados Unidos] señala que los precios de los
insumos agrícolas, encabezados por semillas de cultivos, generalmente han aumentado más
rápido en los últimos 20 años que los precios que han recibido los agricultores por sus productos
básicos. Además, los aumentos del precio de las semillas han superado los aumentos de
rendimiento a lo largo del tiempo.
Finalmente, el USDA ha determinado que el aumento de los niveles de concentración en los
insumos agrícolas Los mercados (incluidas las semillas de cultivos) ya no se asocian
generalmente con una mayor R&D o un aumento de la intensidad de la R&D. 48

Sin embargo, Bayer confiaba en que el acuerdo obtendría las aprobaciones regulatorias, ya que la
compañía había comprometió una tarifa de ruptura antimonopolio inversa de $ 2 mil millones. 49

Como parte de la adquisición, Bayer tuvo que vender su herbicida Liberty y semillas de la marca
LibertyLink. empresas para cumplir con los requisitos antimonopolio de la Comisión de Competencia de
Sudáfrica. 50 ventas generados por estas desinversiones se estimaron en $ 2.5 mil millones. No estaba
claro cuántas desinversiones de unidades Bayer tendría que hacer para cumplir con las regulaciones
antimonopolio, y si estas desinversiones mitigarían las posibles sinergias previstas en el momento de la
firma del contrato de adquisición. Bayer también tendría estar preparado para otras estrategias
competitivas si el trato finalmente no se aprueba.

Las preocupaciones de las partes interesadas y una imagen de marca amenazante

Monsanto era la empresa insignia de los transgénicos, que históricamente había estado involucrada a
menudo con la mayoría de los polémicas y protestas relacionadas con los productos agroquímicos de la
empresa. Por ejemplo, ha producido anuncios engañosos sobre el herbicida biodegradable
Roundup. 51 También había sido acusado de poner en peligro la salud con sus OMG 52 y comprar
científicos para producir noticias falsas en revistas académicas para Promocionar sus productos. 53 Sin
embargo, a pesar de estas controversias, el precio de las acciones de Monsanto había seguido
funcionando bien. 54 El acuerdo de adquisición podría poner en peligro la imagen de marca de Bayer
debido al controvertido pasado de Monsanto. problemas en sus operaciones y prácticas comerciales. El
anuncio del acuerdo había generado preocupaciones de muchas partes interesadas en diferentes niveles,
incluidos agricultores, consumidores, accionistas y empleados.

En la industria farmacéutica, Bayer seguía siendo una marca respetable, principalmente conocida por la
aspirina. Sin emabargo, Tras la adquisición, Anton Hofreiter, biólogo alemán y jefe del opositor Partido
Verde. agrupación en el parlamento alemán, criticó duramente el acuerdo: “Monsanto representa gran
parte de lo que mal con la agroindustria. Al mismo tiempo, la gente se está volviendo más escéptica
sobre la agricultura. industria; Bayer se da la vuelta e invierte en esta dirección de consumidores y
ambientalmente hostil ". 55 Hofreiter estaba expresando su preocupación de que el acuerdo reforzaría el
hambre en el mundo y que el alto precio pagado Bayer eventualmente se transferiría a los agricultores y
consumidores. Además, el acuerdo de adquisición condujo a una oleada de protestas en todo el mundo,
que dio lugar a peticiones y la formación de movimientos políticos, especialmente en Europa, donde los
ciudadanos temían la introducción de OMG en sus tierras. 56

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Algunos accionistas también protestaron por el movimiento estratégico. Por ejemplo, el accionista de

Bayer J. Gruber declaró: “Como asesor financiero, me opongo a esta fusión porque centraliza los
alimentos y los medicamentos recetados intensamente que ni Bayer ni Monsanto serán buenas
incubadoras de nuevas ideas. Será demasiado grande empresa y es probable que se estanque. Eso es
malo para mis ganancias ". 57 Otros estaban preocupados por la sostenibilidad de la operación y dilución
del valor para el accionista. 58

Dado que el acuerdo también podría debilitar la imagen corporativa interna, los empleados de Bayer,
especialmente los de casa en Europa, puede que no esté dispuesto a trabajar con una de las empresas más
odiadas del mundo. 59 Encima de Este obstáculo, los empleados alemanes pueden encontrar difícil e
incómodo trabajar con una empresa con un cultura, práctica y visión tan diferentes a las suyas. Además,
las fusiones y adquisiciones se vieron a menudo como una amenaza para la seguridad laboral de los
empleados, por lo que Bayer podría no recibir la cooperación suficiente de sus empleados.

EL COMIENZO DE UN LARGO VIAJE

El acuerdo de fusión del 14 de septiembre de 2016 fue solo el comienzo de un largo viaje para Bayer; la
La empresa todavía tenía que obtener la aprobación regulatoria de varios países, lo que probablemente
no era a la luz de cuestiones antimonopolio. Con la alta prima de adquisición y la presión de
desinversión, además de antimonopolio preocupaciones, ¿el acuerdo crearía suficientes sinergias que
realmente aumentaran el valor para los accionistas? Dado La imagen de marca negativa de Monsanto,
Bayer también tuvo que tranquilizar a sus accionistas, empleados y clientes. que esta decisión estratégica
fue una buena elección y fue relevante para ellos. Baumann había declarado claramente que los
productos farmacéuticos y agroquímicos se convertirían en los dos negocios principales de Bayer, y
producir soluciones integradas que permitan a ambas empresas enfrentarse a los mercados
competitivos. Sin embargo, fue esto
movimiento estratégico audaz ¿la decisión correcta para que Bayer garantice “una vida mejor” para sus
clientes? Bayer lo haría tienen que sopesar si estas complicaciones y las concesiones adicionales
requeridas por las autoridades gubernamentales todavía hizo que el trato valiera la pena.
 Página 10

GRÁFICO 1A: VENTAS EN EL MERCADO FARMACÉUTICO

MUNDIAL (EN MILES DE MILLONES DE US $)

Nota: * Francia, Alemania, Italia, España y Reino Unido; ** China, Brasil, Rusia, India, México, Turquía, Polonia,
Venezuela, Argentina, Indonesia, Sudáfrica, Tailandia, Rumania, Egipto, Ucrania, Pakistán y Vietnam (en orden
descendente orden de tamaño).

Fuente: Elaborado por los autores del caso con base en PWC, From Vision to Decision: Pharma 2020, 2012, 4, consultado el 18 de julio de
2017, https://www.pwc.com/gx/en/pharma-life-sciences/pharma2020/assets/pwc-pharma-success-strategies.pdf.

ANEXO 1B: INGRESOS DE EMPRESAS FARMACÉUTICAS, 2015 (EN MILES DE MILLONES DE €)

Nota: € = EUR = euro; US $ 1 = € 0,92094 al 31 de diciembre de 2015.

Fuente: Elaborado por los autores del caso a partir de los informes anuales de GlaxoSmithKline, AstraZeneca, Sanofi, Merck, Pfizer, Novartis,
Roche, Bayer y Johnson & Johnson, todos consultados el 18 de julio de 2017; https://www.gsk.com/media/2718/gsk-annual-report-
2016.pdf;
https://www.astrazeneca.com/investor-relations/annual-reports/annual-report-2015.html;
http://en.sanofi.com/investors/events/Results/2016-02-09_Results_2015.aspx;
http://ar2015.emdgroup.com/;
https://www.pfizer.com/files/investors/financial_reports/annual_reports/2015/index.htm;
https://www.novartis.com/sites/www.novartis.com/files/novartis-annual-report-2015-en.pdf;
www.roche.com/investors/ar15_highlights.htm#introduction;
www.annualreport2016.bayer.com/financial-statements/notes-to-the-
estados-financieros-consolidados-del-grupo-bayer / notas-a-los-estados-de-situación-financiera / legal -riesgos.html;
www.annualreports.com/Company/johnson-johnson.

Página 11

GRÁFICO 1C: PRODUCTIVIDAD CIENTÍFICA EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

 Fuente: Elaborado por los autores del caso con base en PWC, From Vision to Decision: Pharma 2020, 2012, 5, consultado el 18 de julio de
2017, https://www.pwc.com/gx/en/pharma-life-sciences/pharma2020/assets/pwc-pharma-success-strategies.pdf.

ANEXO 2A: ESTRUCTURA CORPORATIVA DE BAYER, 2016

Corporativo Funciones y NegocioServicios

Consejo de Administración
Productos farmacéuticos
Consumidor
Salud
Cultivo
Ciencias
Animal
Salud
Actual (60%)
Covestro (64%)
Fuente: Elaborado por los autores del caso a partir del “Informe anual de Bayer 2016”, consultado el 18 de julio de 2017,
www.annualreport2016.bayer.com/financial-statements/notes-to-the-consolidated-financial-statements-of-the-bayer-
grupo / notas-a-los-estados-de-situación-financiera / legal -riesgos.html.

Pagina 12
ANEXO 2B: CUENTA DE RESULTADOS DEL GRUPO BAYER, 2016 (EN MILLONES DE €)
 Nota: € = EUR = euro; US $ 1 = € 0,92094 al 31 de diciembre de 2015; COGS = costo de los bienes vendidos; I + D = investigación y
desarrollo; SGA = gastos de venta, generales y administrativos; EBIT = ganancias antes de intereses e impuestos; EBITDA =
ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
Fuente: Elaborado por los autores del caso a partir del “Informe anual de Bayer 2016”, consultado el 18 de julio de 2017,
www.annualreport2016.bayer.com/financial-statements/notes-to-the-consolidated-financial-statements-of-the-bayer-
grupo / notas-a-los-estados-de-situación-financiera / legal -riesgos.html.

ANEXO 2C: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DEL GRUPO BAYER, 2016 (EN MILLONES DE €)

Fuente: Elaborado por los autores del caso a partir del “Informe anual de Bayer 2016”, consultado el 18 de julio de 2017,
www.annualreport2016.bayer.com/financial-statements/notes-to-the-consolidated-financial-statements-of-the-bayer-
grupo / notas-a-los-estados-de-situación-financiera / legal -riesgos.html.

Página 13
ANEXO 3A: ESTADO DE RESULTADOS DEL GRUPO MONSANTO, 2016 (EN MILLONES DE US $)
 Nota: EBIT = ganancias antes de intereses e impuestos.
Fuente: Elaborado por los autores del caso con base en el Informe financiero de Monsanto 2016, consultado el 6 de octubre de 2017,
https://monsanto.com/app/uploads/2017/05/2016_monsanto_annual_report.pdf.

Página 14
ANEXO 3B: BALANCE GENERAL DEL GRUPO MONSANTO, 2016 (EN MILLONES DE US $)

Fuente: Elaborado por los autores del caso con base en el Informe financiero de Monsanto 2016, consultado el 6 de octubre de 2017,
https://monsanto.com/app/uploads/2017/05/2016_monsanto_annual_report.pdf.

GRÁFICO 4: PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS BAYER Y MONSANTO Y COBERTURA

 Fuente: Elaborado por los autores del caso a partir del “Informe anual de Bayer 2016”, consultado el 18 de julio de 2017,
www.annualreport2016.bayer.com/financial-statements/notes-to-the-consolidated-financial-statements-of-the-bayer-
grupo / notas-a-los-estados-de-situación-financiera / legal -riesgos.html; Informe anual de Monsanto 2016 , consultado el 18 de julio de 2017,
https://monsanto.com/app/uploads/2017/05/2016_monsanto_annual_report.pdf.

Página 15
Página 15
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NOTAS FINALES
1 Este caso se ha escrito únicamente sobre la base de fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y las perspectivas
presentados en este caso no son necesariamente los de Bayer AG o de cualquiera de sus empleados.
2 “Bayer and Monsanto to Create a Global Leader in Agriculture”, Bayer, 14 de septiembre de 2016, consultado el 2 de julio de 2017,
www.press.bayer.com/baynews/baynews.nsf/id/ADSF8F-Bayer-and-Monsanto-to-Create-a-Global-Leader-in-Agriculture.
3
“Vandana Shiva on Just Food”, GrowTest Urban Gardening, 29 de junio de 2017, consultado el 2 de julio de 2017,
www.growtest.org/vandana-shiva-on-food-justice/.
4 “Bayer y Monsanto para crear un líder mundial en agricultura”, op. cit.
5 Todos los montos en moneda están en dólares estadounidenses a menos que se especifique lo contrario.
6 “Bayer: Science for a Better Life”, Bayer, consultado el 2 de julio de 2017, https://www.bayer.com/en/bayer-mission-science-for-a-
better-life.aspx.
7 “History”, Bayer, consultado el 2 de julio de 2017, https://www.bayer.com/en/history.aspx.
8 € = EUR = euro; US $ 1 = € 0,94 al 31 de marzo de 2001.
9 “Our History”, Bayer, consultado el 2 de julio de 2017, https://www.cropscience.bayer.co.za/en/About-Us/Our-History.aspx.
10 “Historia”, op. cit.
11 Patricia Van Arnum, "Se prevé que el crecimiento de la industria farmacéutica global se modere en 2017 y más allá", Cadena de valor de DCAT
Insights , 11 de enero de 2017, consultado el 11 de octubre de 2017, https://connect.dcat.org/blogs/patricia-van-
arnum / 2017/01/10 / global-pharma-industry-growth-projected-to-mode-in-2016-and-beyond # .Wd4mFOk5vdk.
12 “Hoja informativa: Proceso de desarrollo de nuevos fármacos”, Asociación de Investigación Biomédica de California, consultado el 2 de julio de
2017,
https://www.ca-biomed.org/pdf/media-kit/fact-sheets/CBRADrugDevelop.pdf.
13 PWC, From Vision to Decision: Pharma 2020, 3 de junio de 2017, consultado el 2 de julio de 2017, https://www.pwc.com/jp/ja/japan-
conocimiento / archivo / activos / pdf / pharma-2020-vision-to-decision.pdf.
14 “Se publica ahora la evaluación de Tufts CSDD del costo para desarrollar y obtener la aprobación de marketing para un nuevo
medicamento”, Tufts Center
por
la
Estudio
de
Droga
desarrollo ,
marcha
10,
2016,
accedido
octubre
11,
2017,
http://csdd.tufts.edu/news/complete_story/tufts_csdd_rd_cost_study_now_published; Rick Mullin, "Tufts Study Finds Big
Rise In Cost Of Drug Development ”, C&EN , 20 de noviembre de 2014, consultado el 11 de octubre de 2017,
https://cen.acs.org/articles/92/web/2014/11/Tufts-Study-Finds-Big-Rise.html.
15 Joseph A. DiMasia, Henry G. Grabowski y Ronald W. Hansen, “Innovación en la industria farmacéutica: nueva
Estimaciones de los costos de I + D ”, Journal of Health Economics 47 (2016): 20–33.
16 “Bayer: ciencia para una vida mejor”, op. cit.
17 "La estructura de la industria de semillas se caracteriza por el crecimiento y la consolidación", Servicio de Investigación Económica / USDA ,
consultado
2 de julio de 2017, https://www.ers.usda.gov/webdocs/publications/42517/13605_aib786g_1_.pdf?v=41055.
18 Ibíd.
19 Brad Plumer, "Por qué la lucha por el acuerdo Monsanto-Bayer es tan importante para el futuro de la agricultura", Vox,
20 de septiembre de 2016, consultado el 2 de julio de 2017, https://www.vox.com/2016/9/20/12988616/bayer-monsanto-dupont-dow-
agricultura-fusiones-innovación.
20 Ibíd.
21 Shawn McKenzie, "Breve historia de la agricultura y la producción de alimentos: el auge de la" agricultura industrial ", Johns Hopkins
Bloomberg
Colegio
de
Público
salud ,
accedido
octubre
6,
2017,
https://www.saylor.org/site/wp-
content / uploads / 2015/07 / ENVS203-7.3.1-ShawnMackenzie-ABriefHistoryOfAgricultureandFoodProduction-CCBYNCSA.pdf.
22
“Industrialization of Agriculture”, Johns Hopkins Center for a Livable Future , consultado el 6 de octubre de 2017,
www.foodsystemprimer.org/food-production/industrialization-of-agriculture/index.html.
23
“Global Agrochemicals Market Analysis 2014-2025”, Business Wire , 17 de julio de 2017, consultado el 6 de octubre de 2017,
www.businesswire.com/news/home/20170717005537/en/Global-Agrochemicals-Market-Analysis-2014-2025-Product-Fertilizers.
24 “DuPont and Dow to Combine in Merger of Equals”, DOW, 11 de diciembre de 2015, consultado el 2 de julio de 2017, www.dow.com/en-
us / news / press-releases / dupont-and-dow-to-combine-in-merger-of-equals.
25 Ludwig Burger, "China Seeks Food Security with $ 43 billones Bid for Syngenta", Reuters, 4 de febrero de 2016, consultado
2 de julio de 2017, www.reuters.com/article/us-syngenta-ag-ma-chemchina-idUSKCN0VB1D9.
26
"Syngenta
Grupo
Actuación
2015 ”
Syngenta,
accedido
octubre
11,
2017,
http://annualreport2015.syngenta.com/overview.html.
27 "Monsanto Said to Have Weighed $ 40 Billion Syngenta Deal", Bloomberg.com, 24 de junio de 2014, consultado el 11 de octubre de
2017, www.cpmaindia.com/uploaded/Monsanto%20Said%20to%20Have%20Weighed.pdf.
28 “ChemChina Clinches Landmark $ 43 Billion Takeover of Syngenta”, Reuters, 5 de mayo de 2017, consultado el 11 de octubre de 2017,
https://www.reuters.com/article/us-syngenta-ag-ma-chemchina/chemchina-clinches-landmark-43-billion-takeover-of-
syngenta-idUSKBN1810CU.
29
Dupont,
Dupont
Anual
Informe
2015,
accedido
octubre
11,
2017,
https://s2.q4cdn.com/752917794/files/doc_financials/2015/annual/2016-10K-Wrap-FINAL.pdf.
30 "DuPont Buying into Pioneer: DuPont Co. Will Spend $ 1.7 ...", Chicago Tribune , 7 de agosto de 1997, consultado el 11 de octubre de
2017,
http://articles.chicagotribune.com/1997-08-07/news/9708080350_1_pioneer-hi-bred-international-dekalb-genetics-
corp-dupont; George Gunset, "Dupont comprará pioneros hi-bred mientras se intensifican las fusiones de agronegocios", Chicago Tribune ,
16 de marzo de 1999, consultado el 11 de octubre de 2017, http://articles.chicagotribune.com/1999-03-16/business/9903160199_1_seed-
maíz-dekalb-genetics-pioneer-hi-bred-international.
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Administración de empresas, Mario Niklitschek, 2018, 2018-03-13

Página 16
The Dow Chemical Company, The Dow Chemical Company 2015 Annual Report , consultado el 11 de octubre de 2017,
31 
www.annualreports.com/HostedData/AnnualReportArchive/t/NYSE_DOW_2015.pdf, 1.
32
BASF,
Informe BASF 2016,
consultado el 11 de octubre de 2017, https://www.basf.com/documents/corp/en/about-
us / publications / reports / 2017 / BASF_Report_2016.pdf.
33 “Vandana Shiva sobre la comida justa”, op. cit.
34 Gary P. Pisano, "Monsanto's March into Biotechnology (A)", Harvard Business School Case 690-009, enero de 1990,
(revisado en octubre de 1993).
35 “Company History”, Monsanto Company, consultado el 11 de octubre de 2017, https://monsanto.com/company/history/.
36 “Relaciones corporativas entre Monsanto Company, Pharmacia LLC, Pfizer Inc., Solutia Inc. y Eastman Chemical
Company ”, Monsanto, 9 de abril de 2017, consultado el 2 de julio de 2017, www.monsanto.com/whoweare/pages/monsanto-relationships-
pfizer-solutia.aspx.
37
"Monsanto
Anual
Informe
2016 ”
Monsanto,
accedido
mes de julio
18,
2017,
https://monsanto.com/app/uploads/2017/05/2016_monsanto_annual_report.pdf.
38 Laura Meyer, “Monsanto marca récords de ventas y ganancias brutas en el segmento de semillas y genómica en el año fiscal 2017,
Impulsado por una excelente adopción de tecnología ”, Business Wire , 4 de octubre de 2017, 11 de octubre de 2017,
www.businesswire.com/news/home/20171004005712/en/Monsanto-Marks-Record-Sales-Gross-Profit-Seeds.
39 Ibíd.
40 “Chairman's Letter”, Bayer, consultado el 2 de julio de 2017, www.annualreport2016.bayer.com/to-our-stockholders/chairman-s-
letter.html.
41 Reuters, "Monsanto Rejects $ 62 Billion Bayer Takeover Bid" , Fortune , 24 de mayo de 2016, consultado el 2 de julio de 2017,
http://fortune.com/2016/05/24/monsanto-rejects-62-billion-bayer-takeover-bid/.
42 Greg Roumeliotis y Ludwig Burger, "Bayer Clinches Monsanto with Improved $ 66 Billion Bid", Reuters, 15 de septiembre de
2016, consultado el 2 de julio de 2017, www.reuters.com/article/us-monsanto-ma-bayer-deal-idUSKCN11K128.
43 Reuters, “Monsanto Rejects $ 62 Billion Bayer Takeover Bid”, op. cit.
44 “Rating”, Bayer, consultado el 2 de julio de 2017, www.investor.bayer.de/en/bonds/rating/.
45 Sonja Begemann, “Bayer / Monsanto Seeking Merger Approval from 30 Countries”, AGWEB, 3 de marzo de 2017, consultado
2 de julio,
2017,
https://www.agweb.com/article/bayermonsanto-seeking-merger-approval-from-30-countries-naa-sonja-
begemann /.
46 Chase Purdy, "In a Blistering Move, the EU Tells Monsanto It Isn't above Democracy" , Quartz , 4 de octubre de 2017, consultado
7 de octubre de 2017, https://qz.com/1094213/monsanto-bayer-merger-held-up-in-eu-over-glyphosate-hearing/.
47 "Grassley presiona al Departamento de Justicia para escudriñar a Bayer-Monsanto", Chuck Grassley Senador de los Estados Unidos por Iowa,
2 de noviembre de 2016, consultado el 2 de julio de 2017, https://www.grassley.senate.gov/news/news-releases/grassley-presses-justice-
dept-escudriñar-bayer-monsanto.
48 Diana L. Moss, “Fusiones, innovación y biotecnología agrícola: ¿presionar a los productores y consumidores?
[Simposio Ag-Biotech], ”Truth on the Market, 31 de marzo de 2017, consultado el 2 de julio de 2017,
https://truthonthemarket.com/2017/03/31/mergers-innovation-and-agricultural-biotechnology/.
49 “Bayer and Monsanto to Create a Global Leader in Agriculture”, 14 de septiembre de 2016, consultado el 2 de julio de 2017,
www.press.bayer.com/baynews/baynews.nsf/id/ADSF8F-Bayer-and-Monsanto-to-Create-a-Global-Leader-in-Agriculture.
50 Personal de Reuters, "Bayer venderá las marcas de protección de cultivos Liberty para lograr que se apruebe el acuerdo de Monsanto", Reuters, 8
de mayo de 2017,
consultado el 2 de julio de 2017, www.reuters.com/article/us-monsanto-ma-bayer-antitrust-idUSKBN1841AY.
51
"Monsanto Guilty in 'False Ad' Row", BBC, 15 de octubre de 2009, consultado el 2 de julio de 2017,
http://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/8308903.stm.
52 “El nuevo cultivo transgénico 'resistente a herbicidas' de Monsanto criticado por expertos en alimentos”, Health Freedom Alliance, consultado el
2 de julio de
2017, www.healthfreedoms.org/monsantos-new-herbicide-resistant-gmo-crop-slammed-by-food-experts/.
53 Paul Thacker, "Monsanto, corporaciones acusadas de 'comprar científicos' para colocar noticias falsas en revistas académicas",
Proyecto de alfabetización genética, 29 de marzo de 2017, consultado el 2 de julio de 2017,
https://geneticliteracyproject.org/2017/03/29/monsanto-
corporaciones-acusadas-comprando-científicos-lugar-noticias-falsas-revistas-académicas /.
54 Purdy, op. cit.
55 Jacob Bunge y Jesse Newman, “Bayer's Monsanto Bid Faces Hurdles”, Wall Street Journal , 19 de mayo de 2016, consultado
2 de julio de 2017, https://www.wsj.com/articles/bayers-bid-for-monsanto-faces-hurdles-1463704261.
56 Zlata Rodionova, “Miles Protest against Seed Giant Monsanto Ahead of Bayer Merger” , Independiente , 23 de mayo de 2016,
visitado el 2 de julio de 2017, www.independent.co.uk/news/business/news/thousands-protest-against-evil-seed-giant-monsanto-
adelante-de-bayer-merger-a7043196.html.
57 "Una fusión de Bayer Monsanto violaría las leyes antimonopolio para crear la empresa agroindustrial más grande del mundo",
SumOfUs, 30 de mayo de 2017, consultado el 2 de julio de 2017, https://www.bayermonsantomerger.com/a/bayer-monsanto-merger.
58 "Bayer's Monsanto Approach Sparks Shareholder Uproar", Reuters, 20 de mayo de 2016, consultado el 2 de julio de 2017,
www.reuters.com/article/us-bayer-investor-henderson-idUSKCN0YB1KQ.
59 Drake Bennett, “Inside Monsanto, America's Third-Most-Hated Company”, Bloomberg, 4 de julio de 2014, consultado el 2 de julio de
2017, https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-07-03/gmo-factory-monsantos-high-tech-plans-to-feed-the-world.
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Administración de empresas, Mario Niklitschek, 2018, 2018-03-13