TEMA: El Liderazgo segn Jack Welch

Jack Welch fue un gran director de estrategias de liderazgo innovadoras y

trascendentales en la gran empresa General Electric, dichas estrategias han
permitido que los empelados se comporten como lderes, y sean capaces de
administrar, dirigir y guiar a las personas que se encuentran dentro de su
empresa. Tambin implemento estas estrategias de cambio para determinar
que una empresa piense a futuro en todos los aspectos, tanto internos como
externos los cuales principalmente estn enfatizados en el talento humano, es
decir, que el trabajador se sienta parte de la empresa, de tal manera que se
tomen en cuenta sus ideas y sus opiniones.
Welch decidi implementar estas estrategias debido a que vio que existan
varios problema que se trataba del miedo al cambio, lo cual le impeda
adaptarse a los nuevos tiempos, perdiendo as una parte esencial del entorno
empresarial competitivo en especial el desarrollo de la tecnologa. Otro
problema fue el no querer enfrentarse a la realidad y actuar consecuentemente,
esto quiere decir que trabajaba despus o en base de un resultado. GE
adems careca de un buen enfoque pues era un conglomerado empresarial
grande, en el cul coexistan muchas empresas inconexas y dispares, un
porcentaje muy bajo de las unidades empresariales de GE eran lderes.
A esta Compaa le haca falta una interaccin entre los directores y las
personas que dirigan, estos no entablaban conversaciones ni intercambiaban
ideas, es decir que le importaba ms los resultados econmicos antes que una
orientacin por el equipo. Por otra parte GE se colocaba fronteras, es decir
lmites y barreras que complican todo y obstaculizan su desarrollo, adems
que no permitan la entrada de ideas del exterior o que surgan fuera de la
compaa por lo que no se aprovechaba los beneficios que podran generar las
mismas.
Para resolver estos problemas implemento varias estrategias entre ellas
tenemos las siguientes:
La primera es Fix, Close, or Sell que significa reparar, cerrar o vender esta
estrategia se basa en depurar ciertas empresas con el fin de mantener las
empresas que predominan en el mercado y por ende deshacer el resto.
La segunda es number one and number two que significa nmero uno y
nmero dos, esta estrategia se basa en establecer a las empresas dentro del
mercado como las primeras o segundas, alcanzando los ms altos estndares,
de tal manera que no existan empresas mediocres.


La tercera es delayaring que significa supresin de niveles, esta estrategia
permite que exista una comunicacin ms directa entre los diferentes
departamentos, de tal manera que se reduzca la cantidad de memorandos y
reuniones entre lderes y personal.
La cuarta es el Work Out que significa hacer ejercicio-trabajar, y enfocado en el
trabajo fuera, esta estrategia se la realiza con el objetivo de romper barreras y
erradicar el sndrome NIH y de esta manera convertirse en una organizacin
sin fronteras en donde se aceptan las ideas que contribuyen al desarrollo de la
compaa.
La quinta es stretching que significa estiramiento, esta estrategia consiste en
sobrepasar las metas de rendimiento, que fueran razonables y alcanzables, es
decir, llegar hasta niveles imposibles de conseguir para cualquier persona
normal.
La llegada de Welch a General Electric impuso varios cambios los cuales se
orientaban por administrar menos, disminuir la burocracia y reducir los rangos
directivos, esto ayudo a resolver los problemas mencionados anteriormente
con las diferentes estrategias.
La competencia fue unas de las mayores amenazas de GE por esta razn
Welch opt por hacer una serie de cambios, es decir una reestructuracin. El
primer cambio que hizo fue que las unidades empresariales fuesen primeras y
segundas; General Electric estaba compuesta por 350 empresas que eran
lderes del mercado pero slo 3 de sus productos eran exportados en un
porcentaje mayor a otros pases, adems la Wall Street la consideraba un
conglomerado de empresas por esta razn Welch las clasific en tres crculos,
en el crculo central coloc a las productos claves, en el primer crculo ubic a
las tecnolgicas y en el tercero las de servicio. Y de las 350 unidades
empresariales aplic la estrategia de reparar, cerrar o vender, de la cuales solo
15 quedaron en el mercado.
Otro de los cambios que hizo Welch fue cambiar a directores que solo obtenan
resultados econmicos por lderes que les daban mayor importancia a las
personas y las orientaban. Decidi implementar una cultura de aprendizaje, que
consista en crear un ambiente de participacin ideas internamente y
externamente con el fin de aprender cosas nuevas por lo cual decide crear el
Consejo de Directivos Corporativos (CEC).
El cambio ms difcil fue decidir reducir la planilla de empleados para crear una
GE ms gil, competitiva y agresiva; de 412000 empleados, slo sobrevivieron
270000. La mayora de personas despedidas tenan cargos directivos y para
complementar este cambio vio la necesidad de suprimir los niveles directivos
para que exista una mejor comunicacin entre los diferentes niveles en la
empresa.
Otro de los elementos que enfrentaba era los lmites y los obstculos que
tenan su personal porque crean que si no era innovador en la empresa, no
serva; para lo cual quera fomentar la comunicacin directa e informal, mejor
dicho que su empresa sea sin frontera, es decir que las ideas tradas del
exterior no va hacer plagio, sino que sern innovadas.
Tambin mejorar la calidad en los productos fue muy importante para Welch,
porque la competencia segua mejorando en sus productos y a menor precio,
por lo cual hizo que tomara la estrategia del six sigma que se refiere a que el
producto sea aceptable en un 99,999999997%.
Todos estos factores ayudaron a que la empresa crezca y por medio del CEC
se logr romper barreras, la gente hablaba de manera directa, aprendan unos
de los otros, y adaptaban las mejores tcnicas para su propio uso. Tambin se
logr que esta compaa se moviera velozmente y que las personas que
trabajan ahi piensen rpido al momento de tomar decisiones.
En conclusin se puede deducir que estas estrategias han servido para que
General Electric se convirtiera en una empresa reconocida a nivel mundial, la
cual est dispuesta a los cambios que se le presenten, creando lderes que no
sean cerrado de mente, capaces de trabajar todos los das buscando una mejor
manera de hacer las cosas, y por lo tanto puedan admitir sus errores. Pero
para ello se necesita dejarlos libres, quitarle a la gerencia de sus espaldas, y
sacar las barreras funcionales de su camino y de esta manera se conseguir
personas libres para alcanzar lo imposible.