Claves de “La estrategia de crecimiento de GE: la 

iniciativa Immelt”
CHRISTOPHER A. BARTLETT

En su discurso, subrayó cinco temas clave que relacionan el pasado con el presente
y el futuro:

• Pragmatismo. Es imposible vivir más de un siglo sin una alta dosis de

pragmatismo. Al contemplar el estado de las economías del mundo, Immelt
reflexionó así: “Los CEO no son economistas. Los ciclos económicos son una
realidad. Siempre viviremos tiempos como los actuales. Todo indica que
tendremos que experimentar un ciclo cada 10 años. Y cada 50 años hay una
reconfiguración total. Debemos ser pragmáticos”.
• Renovación constante. Debido a su visión pragmática del mundo, GE fue
una ex- perta a la hora de renovarse y reinventarse. Como prueba de su
apetito por el cambio y la renovación, Immelt subraya el hecho de que la
empresa lanzará más productos en los próximos dos años que en toda su
historia. El CEO de GE sabe que quedarse quieto es un camino seguro al
fracaso.
• Sentido común. Otra razón del éxito de la organización es que se construyó
en torno de una cultura simple, basada en el sentido común. Nada
extravagante la distrajo nunca. No hubo mayores estremecimientos.
Tampoco nada que brillara demasiado. “Sin duda tenemos buena gente,
pero venimos del mismo grupo del que salieron tantos de los que están en
otras empresas. Sin embargo, aún así creo que contamos con algo único —
dijo el ex CEO Fred Borch en 1965—: el clima en el que trabajamos, el
respeto mutuo, y la idea de cumplir con nuestra tarea divirtiéndo- nos lo
máximo posible.”
• Cultivar el talento. GE cambia de CEO a mucha menor velocidad que sus
rivales. La empresa rara vez contrata los servicios de firmas de búsqueda de
ejecutivos, porque hace largo tiempo que reconoció que es mejor, y más
económico, alimentar el talento interno y promoverlo. Es significativo que los
ejecutivos de General Electric sean muy buscados por otras compañías (que
tengan éxito o no lejos de GE es otro tema; para saberlo basta comparar la
suerte de Bob Nardelli en Home Depot y Jim McNerney en Boeing, después
de haber sido ambos estrellas de GE).
• Fuerte foco en el futuro. GE ha demostrado excelencia para gestionar la
esencia de las actividades diarias de una manera muy eficiente, al tiempo
que mantiene una mirada corporativa alerta en el largo plazo. “Seguimos
ejecutando nuestra estrategia de largo plazo —dijo Immelt—. Hay temas
importantes en los que las empresas deben participar, como la po- lítica
energética, por ejemplo, porque es mejor involucrarse que suponer que el
statu quo va a continuar. Una atención médica accesible y la energía limpia
son dos temas sísmicos del siglo XXI. Siempre queremos opiniones y puntos
de vista simples sobre el futuro. Tenemos que ser parte de él o nos
quedaremos atrás. Todo equipo gerencial y todo directorio deben tener una
óptica real sobre los próximos 10 o 20 años. Nuestro equipo de gestión y
nuestro directorio consultan a mucha gente; consultamos a personas ajenas
a la empresa para eva- luarelfuturo.”

Estrategia de crecimiento fundamentada en cinco elementos clave:

• Liderazgo tecnológico: Immelt, que creía que la tecnología había sido

fundamental en GE desde el día que Thomas Edison fundó la compañía, se
comprometió con el liderazgo tecnológico como factor clave del futuro
 crecimiento.

• Aceleración de servicios: Immelt creía que, construyendo negocios de

servicios desde la masiva base instalada de motores de aviación, turbinas de
electricidad, locomotoras, aparatos médicos y otros equipos, GE podía
atender mejor a los clientes al tiempo que generaba márgenes altos y
elevaba las barreras de entrada.

• Excelencia comercial: Reflejo de su propia experiencia en ventas y

marketing, Immelt se comprometió a crear una cultura comercial de primera
clase que revistiera la inclinación por la ingeniería y la orientación financiera
del enfoque de negocios dominante de GE bajo Welch.

• Globalización: A partir de una antigua iniciativa de Welch, Immelt se

comprometió a expandir la estrategia de compras y el acceso a mercados de
GE por todo el mundo, centrándose sobre todo en las poco explotadas
posibilidades en países en desarrollo como China e India.

• Plataformas de crecimiento: Por último, reconoció que sería necesaria una

significativa reasignación de recursos para construir nuevas plataformas de
negocios sacando provecho de las «tendencias imparables» que
proporcionarían crecimiento en el futuro.