Resumen: Orquestación Estratégica [Alejandro Ruelas-Gossi]

Eduardo Reyes
Alumno del Master de Innovación – 2010/2011
Universidad Adolfo Ibáñez
eduardo@emprenet.cl

Por más de un siglo, las principales empresas provinieron de tres

grandes bloques económicos: Europa, Estados Unidos y Japón. Sin
embargo, nuevas empresas provenientes de mercados emergentes
han conquistado nuevas posiciones no por la vía de derrotar a los
gigantes, sino cambiando las reglas para crear un juego nuevo. En
estos grandes países, los ejecutivos siguen obsesionados con
responder a la pregunta de cómo optimizar su modelo de negocios ya
establecido. Asumiendo que existe solamente una mejor manera de
competir, a menudo arraigada en la noción de cadena de valor. Eso
los hace preguntarse qué están haciendo otros competidores para
luego compararse y copiar mecánicamente a los exitosos. Pero las
nuevas empresas de mercados emergentes no encontraron nuevas
respuestas a viejas preguntas. En lugar de eso cambiaron las
preguntas: por ejemplo, “¿cómo podemos hacer más eficiente el
modelo de negocios establecido?”, sino que cambiaron la pregunta a
“¿cómo podemos volvernos más ágiles?”.

La agilidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para

aprovechar consistentemente oportunidades emergentes. Dicho de
esta forma, entonces, el gran desafío de la agilidad estratégica no es
ver la oportunidad; es tomar la oportunidad.

La orquestación es la forma en que la firma coordina diversos nodos

de una manera novedosa para aprovechar una oportunidad. No solo
se trata de construir una red y que esta fluya sola, sino, requiere de
mantenerla dinámica y aprovechar nuevas oportunidades.

De cadena de valor a orquestación. La Cadena de Valor asume

una cantidad definida de actividades y recursos que agregan valor,
pero que son comunes a todas las empresas y que en la práctica,
implicaría que nunca cambian. Una visión lineal. Por el contrario, la
“orquestación” es cómo crear combinaciones novedosas de recursos
que satisfacen una necesidad no cubierta de los clientes. Esto
requiere un nuevo lenguaje. De hecho, ya no hablamos de clientes,
proveedores o competidores, sino de nodos. La lógica de la
orquestación implica en primer lugar, que su enfoque es alocéntrico,
lo que significa que incorpora a los diversos nodos en la red. La
cadena de valor implica un enfoque egocéntrico, poniendo en el
centro a la empresa y relegando al resto a un segundo plano.

Los conceptos que conducen a seguir haciendo lo mismo:

 a- La reducción de costos. Se trata de cómo lograr
permanentes reducciones de la inversión y el gasto.
b- Escuchar al cliente. Los clientes le dicen a todos lo mismo,
por ende, todos le entregan lo mismo, esto genera una cultura
de uniformidad.
c- La satisfacción del cliente. Otro concepto que preserva el
hacer más de lo mismo. Significa que el cliente espera lo
mismo. Pero un cliente no desea ser satisfecho; desea ser
sorprendido.
d- El benchmarking. Es la obsesión de una empresa por la
imitación y una fijación con los competidores.
e- La ventaja competitiva. Para estas empresas, el concepto de
ventaja competitiva se centra también en los competidores, en
ser gradualmente mejor, marginalmente mejor.

Existen cuatro fuentes de volatilidad que crean nuevas oportunidades

para la orquestación: cambios tecnológicos; cambios regulatorios;
cambios demográficos, y cambios macroeconómicos.

La orquestación en la práctica. Orquestar estratégicamente

requiere que los ejecutivos establezcan y mantengan las conexiones
entre los nodos. Éste es un componente crucial cuando lo que se
persigue es la agilidad en lugar de la mera eficiencia. Toda red es
única; ahí radica gran parte de su valor en comparación con las
cadenas de valor genéricas. Algunos principios:

a- Identifique los nodos sofisticados y hágalos participar.

b- Adopte un enfoque liviano en activos
c- No se quede quieto; siga orquestando.
d- Comprométase con la transparencia.

Orquestar no es maximizar cada eslabón en una cadena de valor, sino

coordinar inteligentemente a cada nodo en una red para formar una
propuesta de valor más compleja. La estrategia ya no es ser eficiente
en equilibrio, sino crear desequilibrio. Inventar un juego nuevo.