Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información

MDTI 2017-1

Caso: Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar

la estrategia con el Tablero de control

Grupo 10:
Baldárrago Torreblanca, Mario Jesús 1706895
Durán Huamantinco, Andrea Luisa 1704342
Lévano Muñante, Omar Iván 0802830
Silva Cumpa, Diana Melissa 1703701
AGENDA

1. Línea de Tiempo
2. Industria Automotriz
3. Competencia
4. Desafío Thomas Schmall
5. Mapa estratégico
6. ¿Como ayuda el Mapa estratégico?
7. Fortalezas y Debilidades de la Implementación
8. Consejo a Schmall
 1. Línea de Tiempo

1950 -1969 1970-1980 1980 - 2000 2000-2005 2006-2009

• 1953: el Grupo Volkswagen • 1986: Caída del 20% en el

(VWAG) abrió la primera Mercado automotriz
planta fuera de Alemania • 90’: Se expande la
producción total. • 2006:Josef-Fidelis Senn es
• 1956: VWB presenta la
• 1997:Crisis regionals y designado Vicepresidente de
primera furgoneta hecho
globales recursos humanos
con componentes brasileños
• 2007: Thomas Schmall se
• 1969: VWB obtiene una
2001: Deja de ser el líder del convierte en CEO de VWB
participación del 61% de la
mercado. Posicionándose en • 2007:Se implementa el Tablero de
producción automotriz en el
el segundo puesto con un control.
país.
30% • 2007: CarsteenIsensee asumió
2003: Pasa al tercer lugar como Director Financiero (CFO)
• 1970: Lanzamiento de varios con un 21% • 2007: Elaboración del primer mapa
autos medianos 2003: Se inicia un plan de estratégico
• Fines de la década de los 70’ reestructuración • 2009:Crisis financiera global
obtiene el 40-5 en
exportaciones.
2. Industria Automotriz

ANALISIS EXTERNO INDUSTRIA AUTOMOTRÍZ

Social / Cultural  85% de la población en zonas urbanas

Económico  Brasil, como plataforma para exportaciones de materias primas

y productos manufacturados
 Sector automotriz genera el 19% del PBI
 Moneda brasilera al mismo nivel de Dólar y Euro
Político / Legal  Gobierno lanza plan de estabilización económica
 Reducción de inflación
 Economía de mayor tamaño y diversificación
 Gobierno ordena a compañías multinacionales abandonar el
mercado de Brasil o comenzar a producir vehículos con un
90% de contenido local
Tecnológico  Brasil, 6to productor mundial de vehículos
 Brasil, 5to consumidor
3. Competencia

 Ford, General Motors y Fiat sumados a VW sumaban una participación de 97% del
mercado.

 La participación de Ford, GM, Fiat y VW cae a 77% de participación por presencia

de productores Franceses y la llegada de compañías provenientes de Japón, Corea
y China.
 Brasil contaba con 25 compañías en el sector automotriz los cuales producían autos
livianos, caminos y tractores en 49 plantas industriales.
4. Desafíos que enfrenta Thomas Schmall como CEO
de VW do Brasil

• Revertir la caída de participación de mercado que tuvo VWB durante 8 años

consecutivos.

• En el 2009 tuvo que enfrentar a la crisis global, en el cual las ventas habían
caído en el 4° trimestre.

• Impulsar a la empresa a ser la industria automotriz de Sudamérica líder en

calidad, innovación, ventas y rentabilidad.

• Implementar un mapa estratégico con la finalidad de cambiar el sistema

burocrático con el que trabajaba VWB.

La nueva estrategia de VWB:

 La burocracia de VWB generó movilización por parte de sus empleados ya

que estaban descontentos y desmotivados.

 La nueva estrategia basada en un cambio cultural, mental y de comunicación

logrando un mejor rendimiento en los empleados con un buen ambiente
laboral.
5. Mapa estratégico

Cada área tiene designado un ejecutivo quien estará a cargo de establecer

sus metas y objetivos y monitorear que estas se cumplan
6. ¿Como ayuda el Mapa estratégico?

Objetivo: Lograr darle la vuelta a la empresa y acometer un cambio cultural tras ocho
años consecutivos de resultados negativos.

 El mapa describe la estrategia de manera consistente y clara.

 El mapa traduce la estrategia a un lenguaje que todos entienden.
 Establece una relación directa, desde el CEO hasta el personal de planta alineando
esfuerzos de la organización con la estrategia definida por la alta gerencia.
 Ayuda a mantener el orden para lograr el cambio que se desea obtener.
 Identificar las áreas que están con mayor complicación y en el cual hay que
enfocarse e identificar los pasos a seguir para lograr objetivos y metas planteadas
 En el caso VW sirvió como herramienta estratégica para el monitoreo del proceso
de implementación y cambio de la cultura organizacional.
 Al involucrar a los empleados de todos los niveles en la implementación de la
estrategia de la empresa, se genera un sentido de pertenencia y compromiso que
ayuda a conseguir los objetivos.
 Se utilizó esta metodología a proveedores y concesionarios para mejorar la cadena
de valor de la industria para VW.
7. Beneficios y Desventajas de la Implementación
Beneficios
 Herramienta que ayuda a comunicar
los objetivos
 Traduce la estrategia a un lenguaje
que todos lo entiendan
 Permite la integración a todo nivel
 Permite lograr una cultura de alto
desempeño
Desventajas
 El BSC debe encontrarse actualizado,
caso contrario será una herramienta
inútil
 La implementación del BSC no
significa el logro de los objetivos
trazados
 Debe implementarse un correcto
canal de comunicación
8. Consejos a Schmall

• Realizar un análisis de mercado más exhaustivo de manera que le permita

contar con una mejor visión de la situación.

• Poner el foco a los indicadores del tablero de control que aún requieran un
mayor esfuerzo para mejorar.

Comparar los resultados esperados contra los reales y aplicar medidas

correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado.

• Considerar estrategias más agresivas para lograr un cambio significativo en la

organización.