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DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
*
Los derechos de autor de este texto fueron reservados en la Oficina de registro de la Dirección Nacional de
Derechos de Autor del Ministerio de Interior y de Justicia de Colombia, No. 2-68-43 del 16 de Noviembre de
2006. La reproducción total o parcial de esta obra, sin la autorización escrita de Iouri Gorbanev, esta
prohibida. El contenido de los artículos es de exclusiva responsabilidad de los autores. los textos se pueden
reproducir total o parcialmente citando la fuente. Envío de propuestas de publicación al correo electrónico
documentos.administracion@javeriana.edu.co
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Magíster en Economía, 2000, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia; Periodismo
Internacional, 1978, Instituto Estatal de Relaciones Internacionales de Moscú, Rusia. Profesor del
Departamento de Administración de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo de
Estudios de Dirección Estratégica y Organizaciones. Correo electrónico: yurigor@javeriana.edu.co
INTRODUCCIÓN
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 2
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage) ..................................................................... 6
División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte .......................... 7
ADMINISTRACION CIENTIFICA DE F. TAYLOR (F. Taylor. Estudio de tiempos y
movimientos. Principios de administración científica. F. Gilbreth. H. Gantt) ....................................... 8
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ........ 11
Adm. Científica. Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena .. 12
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital .......................... 13
Adm. Cientifica. Estudio de tiempos y movimientos en la carga de lingotes: limites de
aplicación ................................................................................................................. 14
Adm. Científica en la fabricación de aviones de Nikolai Zhukovski ......................... 16
TEORIA CLASICA DE ADMINISTRACION DE H. FAYOL (H. Fayol. 6 funciones de la
empresa. Función administrativa y sus componentes. 14 principios de administración) .......................17
Fayol. Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital ... 22
Fayol. Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa ....... 24
3
ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos de autoridad, o dominación.
Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia ) .......................................25
Burocracia. Propietario - gerente y la burocracia de Weber ....................................... 29
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 30
Burocracia. Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing .. 31
Burocracia. Ley de Parkinson y su ámbito de aplicación ........................................... 33
Burocracia. Tipo de autoridad de Weber en "El proceso" de Kafka ........................... 34
ENFOQUE NEOCLÁSICO (Responsabilidad y autoridad. Delegación. Amplitud de
mando. Proceso administrativo. Tipos de planes. Proceso de control. Ciencia de
administración. Investigación de operaciones) .....................................................................................35
Enfoque neoclásico. Administración por objetivos en Mincomex ............................. 38
ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de Hawthorne.
Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg. R. Owen. D.
McGregor. teoría X,Y) ........................................................................................................................39
Relaciones humanas. División de trabajo y especialización en el Call Center ........... 41
Relaciones humanas. Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum
................................................................................................................................. 42
ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO (Maslow. McGregor. Herzberg. Mc Clelland.
Skinner. Adams. Vroom) ....................................................................................................................43
Comportamiento. Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica .......... 46
Comportamiento. Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario ..................... 48
ENFOQUE DE SISTEMAS (L. Bertalanffy. Conceptos de sistemas. Teoría de
contingencias) .....................................................................................................................................49
Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................ 52
Sistemas. Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética ................ 53
Sistemas. Sinergia en la fusión Davivienda – Bancafé - Banco Superior .................. 55
Sistemas. Proyecto B-29/Tu-4 y la teoría organizacional .......................................... 55
ENFOQUE SITUACIONAL, O DE CONTINGENCIA (Relación funcional entre el
ambiente y técnicas administrativas) ...................................................................................................56
ENFOQUE CONTEMPORANEO (Mejora continua. Calidad total. 14 puntos de Deming.
Reingeniería. Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión por proyectos. Gestión
de conocimiento. Organización que aprende). .....................................................................................57
Enfoque contemporáneo. Mejora continua (kaizen) en el Hospital ............................ 63
Enfoque contemporáneo. Downsizing en el Hospital ................................................ 64
Enfoque contemporáneo. Calidad total en el Hospital ............................................... 65
COMENTARIOS PARA EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO .............................................................66
4
Adm. Científica. Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena .. 66
Adm. Cientifica. Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ........ 68
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital .......................... 68
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la carga de lingotes: limites de
aplicación ................................................................................................................. 70
Adm. Científica en la fabricación de aviones de Nikolai Zhukovski ......................... 71
Administración por objetivos en Mincomex ............................................................. 72
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 72
Burocracia. Propietario - gerente y la burocracia de Weber ....................................... 73
Burocracia. Tipo de autoridad de Weber en "El proceso" de Kafka ........................... 74
Burocracia. Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing .. 75
Burocracia. Ley de Parkinson y su ámbito de aplicación ........................................... 76
Comportamiento. Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica .......... 76
Comportamiento. Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario ..................... 78
División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte ........................ 80
Enfoque contemporáneo. Downsizing en el Hospital ................................................ 80
Enfoque contemporáneo. Calidad total en el Hospital ............................................... 82
Enfoque contemporáneo. Mejora continua (kaizen) en el Hospital ............................ 83
Fayol. Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital ... 84
Fayol. Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa ....... 86
Relaciones humanas. Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum
................................................................................................................................. 87
Relaciones humanas. División de trabajo y especialización en el Call Center ........... 88
Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................ 90
Sistemas. Sinergia en la fusión Davivienda – Bancafé - Banco Superior .................. 90
Sistemas. Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética ................ 92
Sistemas. Proyecto B-29/Tu-4 y la teoría organizacional .......................................... 92
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REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage)
6
especializar en cada vez más reducido número de las operaciones, siempre y cuando existe
suficiente demanda para su arte.
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mantener costos unitarios bajos. La organización racional de trabajo se fundamenta sobre
los elementos:
• Análisis de trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Taylor es famoso por
proponer el estudio de tiempos y movimientos (time - motion study) como método
del estudio científico del trabajo.. Se trata de:
• Descomponer el trabajo en una serie de movimientos elementales
• Eliminar los movimientos inútiles
• Simplificar los movimientos útiles
• Determinar el tiempo estandaro para un empleado promedio para cumplir
cierta tarea
• El estudio de la fatiga humana
• El diseño de cargos y tareas. La tarea es la unidad minina del trabajo. El cargo es el
conjunto de tareas, ejecutadas de manera cíclica y repetitiva. La preocupación de
Taylor fue diseñar los cargos sencillos, para poder contratar personas no
especializadas y ahorra en los salarios.
• Según Taylor, la persona es homo economicus, es decir, está motivada únicamente
por el dinero. La persona busca el trabajo no porque le gusta trabajar sino como
medio de ganar la vida. Taylor amplió el uso de los incentivos materiales: relacionó
el pago con la productividad, promovió el pago por pieza y pagó los premios
cuando el empleado superada el estándar de productividad.
• Estandarización de los métodos y procesos de trabajo es fundamental porque
permite obtener la uniformidad en los insumos, procesos, productos, y bajar los
costos. Taylor cree en la división de trabajo y comparte la idea de A. Smith, de que
el único límite de la división de trabajo es el tamaño del mercado
• Supervisión funcional. La especialización del trabajador debe ir acompañada de la
especialización del supervisor, por lo cual deben existir diversos supervisores
especializados por áreas, con la autoridad funcional, es decir, relativa a su campo
técnico. Un empleado va recibir orientación y órdenes de varios supervisores, de
acuerdo con la tarea que ejecuta en cada momento (Chiavenato, 2006)
9
Un aporte importante de Taylor consiste en los 4 principios de administración científica:
• Ciencia del puesto de trabajo. El administrador debe estudiar el trabajo y desarrollar
los métodos científicos de trabajo, para sustituir la improvisación de los empleados
• Selección científica de los empleados y su entrenamiento de acuerdo con el método
científico de trabajo, previamente desarrollado por el administrador.
• El administrador debe acompañar, controlar al empleado y cooperar con él para
lograr el alto desempeño.
• El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administración de tal
manera, que el empleado se limite a ejecutar, y el administrador se encargue de
planear, coordinar y controlar.
•
•
• Taylor propuso el sistema de control basado en las excepciones. Lo rutinario, lo que
ocurre dentro de los estándares establecidos, no debe ocupar la atención del
administrador. El administrador debe concentrarse en las cosas no rutinarias, en las
excepciones. La carga principal del control cae sobre el sistema de incentivos para
la producción. (Chiavenato, 1999).
Taylor realizó los experimentos que parecen confirmar sus principios. Los más famosos
son: la optimización de carga de lingotes de hierro en el ferrocarril y de carga de arena con
palas. El primer experimento provoca dudas sobre la metodología aplicada por Taylor y los
resultados reportados por el (Wrege y Hodgetts 2000). El sistema taylorista fue
ridiculizado por Chaplin en la película “Tiempos modernos”. A pesar de las críticas que
recibió, la administración científica se utiliza en los sectores industriales relativamente
aislados del ambiente. Taylor conceptualiza la organización como un sistema cerrado; por
eso no es fácil aplicar su doctrina en organizaciones expuestas al cambio ambiental.
Entre los promotores de la administración científica se encuentra Frank Gilbreth
(1868 - 1924), quien, al lado de su esposa Lilian, se dedicó al estudio de tiempos y
movimientos en la albañilería. Ellos utilizaron la filmación de los movimientos de los
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trabajadores y su cronometraje para estudiarlos y optimizarlos. Los Gilbreth desarrollaron
un sistema de clasificación de los movimientos de las manos que llamaron therblig
(Gilbreth escrito al revés) (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.29)
Henry Gantt (1861 - 1919) es otro discípulo de Taylor que se hizo famoso como
promotor de la organización racional del trabajo. Inventó el diagrama de Gantt, un
diagrama que representa el uso de los recursos en el tiempo y permite optimizar el uso de
los recursos, como equipos, locales, personas.
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5. Camina hasta la despensa. Abre el frasco con el café molido de la variedad
solicitada y sirve 1 medida
6. Agrega a la olla 1/2 taza de agua
7. Pone a hervir la olla con 1/2 taza de agua
8. Una vez hervida, agrega 1/2 taza de agua mas. Espera que se hierva.
9. Camina hasta el depósito de las ollas lavadas y saca el colador.
10. Camina hasta el depósito con las tazas lavadas. Saca 1 taza y la lleva a la estufa,
donde esta el café preparado
11. Lleva la taza a la estufa y cuela el café preparado en la taza
12. Sirve el café al cliente
El gerente no es partidario de las teorías modernas y sofisticadas. El gerente cree en la
administración científica y pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según
F.Taylor. Lo malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y
movimientos. Pueden ayudarme?
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productos en la bodega, los descargamos del inventario, los cargamos en el camión y los
enviamos al terminal marítimo con los documentos correspondientes.
Nuestra bodega esta automatizada y utilizamos el sofisticado sistema de información
y localización de los productos dentro de la bodega. Nuestra empresa es un buen patrón,
porque paga los salarios superiores al promedio de otros operadores logísticos. Creo que la
empresa es justa con sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un
empleado que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la productividad
ideal de un montacargas. Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación
del montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En este caso, el
operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino utiliza su propio
montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por la noche. La empresa corre con
el gasto de la gasolina y la energía eléctrica si el aparato es eléctrico. Se ahorran los gastos
de la capacitación y el esfuerzo de crear los manuales para los operadores.
Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su propio
trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo, porque la gerencia no se
sobrecarga con el trabajo rutinario. El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su
visto bueno para la salida de los camiones cargados.
La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogota. El gerente
general puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de
introducir los elementos de la administracion científica, en particular, los cuatro principios
de Taylor. Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero
necesito los argumentos. Pueden ayudarme?
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Soy el gerente del Hospital. Tengo una inquietud. Quisiera saber, cual es el estándar
de la productividad de un médico. No pienso exigir lo imposible a los médicos, pero
tampoco quiero que el personal trabaje por debajo de sus posibilidades.
El trabajo del médico consiste en atender a los usuarios. Cuantos usuarios puede
atender un médico general durante un día de trabajo? Los usuarios vienen con diferentes
problemas e inquietudes, por lo cual una cita puede demorar más que la otra.
Establecer la cantidad óptima de las citas es una tarea formidable. Pero hay una tarea
aun mayor. Además de atender a los usuarios, el médico realiza una serie de otras
actividades. Entiendo que el personal médico no puede estar las 8 horas diarias en el
contacto ininterrumpido con los usuarios. Pero observo muchas actividades que quitan el
tiempo al trabajo principal y disminuyen nuestra productividad. Obviamente, el médico no
puede atender a nadie, mientras va al baño o a la cafetería, espera que hagan el aseo en el
consultorio entre las visitas, diligencia las historias clínicas, atiende a las reuniones, lee la
literatura especializada para actualizarse, cuando se ve obligado a esperar al siguiente
usuario porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió, navega por Internet,
discute por teléfono los temas ajenos al trabajo o simplemente esta ausente del consultorio
sin una justificación clara.
Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso
del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método, de manera concreta, a mi situación. Me
pueden orientar?
Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación del estudio de tiempos y
movimientos (time motion study) de Taylor, de acuerdo con la naturaleza del trabajo. Para
resolver el ejercicio, es aconsejable revisar los principios de a administración científica y el
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estudio de tiempos y movimientos en un libro sobre la historia de pensamiento
administrativo. La fabula del ejercicio está adaptada del articulo “Frederick Taylor´s 1899
pig iron observations: examining fact, fiction, and lessons for the new millennium” de
Charles Wrege y Richard Hodgetts (Academy of Management Journal, v. 43(6), 2000, pp.
1283 – 1291).
Soy el Gerente General de Bethlehem Iron. Esta mañana recibí los documentos que se
reproducen a continuación.
Memo de Frederick Taylor a la Gerencia de Bethlehem Iron, Marzo de 1899: "Según
las ordenes de la Gerencia, me encargué de estudiar y optimizar el proceso de carga de los
lingotes de hierro a los vagones del ferrocarril. El equipo de supervisores, bajo mi
orientación, aplicó los principios de la administración científica. Se estudiaron los mínimos
detalles del proceso de carga, se eliminaron los movimientos innecesarios, se optimizaron
los tiempos de las operaciones, se establecieron los descansos para evitar la fatiga excesiva
del personal. Se elaboró el manual del cargador de lingotes, que describe en detalle el
procedimiento óptimo de carga. Antes de nuestro experimento, la carga de lingotes fue
llevada a cabo por los equipos de cargadores. Unos miembros de equipos traían lingotes,
otros, los acomodaban en los vagones. Se pagaba a todos los miembros del equipo por igual
a razón de $1,15 diarios. Fue un sistema que promovía la mediocridad y no ofrecía los
estímulos para los mejores cargadores. Rompimos los equipos y ofrecimos, a cada obrero,
la posibilidad de trabajar y ganar más. Para acelerar la carga, eliminamos el proceso de la
ubicación ordenada de los lingotes dentro de los vagones. Actualmente el obrero
simplemente sube el lingote al borde del vagón y hace deslizarse el lingote dentro del carro.
Para mantener el nuevo sistema marchando, se necesitó una supervisión estricta y el
acompañamiento permanente de los cargadores por 3 supervisores. Se tuvo que establecer
una estricta división vertical de trabajo entre los obreros y los supervisores. Todos los
elementos de la planeación, organización, toma de decisiones y el control, que antes
ejercían los obreros, fueron concentrados en las manos de los supervisores, liberando, de
esta manera, a los cargadores de las funciones ajenas para ellos. Actualmente los obreros
reportan todas las desviaciones del manual de procedimiento, fallas de equipos y demoras a
su supervisor inmediato, el cual se comunica con el director de las operaciones de carga,
quien toma las decisiones. El estudio científico del proceso de carga de lingotes permitió
elevar la productividad y el salario simultáneamente. El estándar de productividad se
estableció en 45 t por trabajador por un día, mientras que, antes del estudio, la
productividad promedio era de 12,5 t. Se estableció la tarifa única, que simplificó el
proceso de pago de los salarios. El obrero pasó a ganar $1,69 diarios promedio en vez de
$1,15 diarios promedio, que ganaba antes de nuestro estudio".
Memo de los obreros que trabajan en la carga de lingotes: "Desde que se implantó el
nuevo sistema de trabajo, el ambiente laboral empeoró. La supervisión se hizo
excesivamente estricta, lo que, en vez de ayudar, estorba. Cuando se presenta un
inconveniente, hay que reportarlo al supervisor y esperar que el supervisor tome la
decisión. Esta demora es innecesarias y se puede eliminarla si los cargadores, como antes,
fuéramos autorizados a tomar las decisiones para garantizar la buena marcha de la carga.
El grupo de F. Taylor creó un manual de procedimientos que pretende describir en gran
detalle todos los movimientos que tenemos que realizar y los tiempos óptimos. En la
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realidad, los movimientos ni los tiempos son posibles de observar. La configuración de las
pilas de lingotes en el patio cambia de manera permanente, a medidla que los lingotes se
trasladan al tren. Las rutas, que deben recorrer los cargadores, son diferentes, porque ellos
toman los lingotes de diferentes pilas y a diferentes distancias de los carros. No es lo mismo
llevar al tren un lingote ubicado en el mismo nivel del carro, que subir al tren un lingote
ubicado al nivel de la tierra. Cuando llueve o nieva, la velocidad de carga baja, porque no
se puede caminar rápido. Nos parece injusto que la misma tarifa se aplique a la carga de
lingotes, ubicados en diferentes posiciones, distancias, alturas, y bajo las diferentes
condiciones climáticas. La necesidad de cargar 45 t por día nos obliga a trabajar de prisa,
ignorando las normas de la seguridad industrial y sin prestar la atención al cuidado de los
carros del ferrocarril. El sistema de pago por pieza genera una fatiga tan grande, que
después de 1 - 2 días el obrero tiene que regresar al antiguo sistema de pago por día para
recuperar sus fuerzas".
Memo de la empresa ferroviaria: "Desde Abril notamos un acelerado desgaste de los
vagones utilizados por Bethlehem Iron. Después de cada viaje a su empresa, los vagones
regresan dañados y exigen costosas reparaciones. En los últimos dos meses gastamos $500
para la reparación. Si estos daños son ocasionales, no vamos a reclamar los perjuicios,
tratándose de un buen cliente. Sin embargo, si los daños reflejan los cambios permanentes
en los métodos de carga, nos veremos obligados a exigir la compensación".
Memo del auditor interno de Bethlehem Iron: "El costo promedio de carga de una
tonelada de lingotes, antes del experimento de Taylor, fue de $0,09, sin contar el salario de
1 supervisor. El costo de carga de 1 t después del experimento es de $0,07, sin contar los
salarios de 3 supervisores. Durante los 50 días del experimento (Abril - Mayo de 1899) se
ahorraron $93,25" (Wrege, Hodgetts 2000, p. 1288)
Otra vez soy el Gerente General de Bethlehem Iron. Tengo que resolver la queja de
los obreros y la del ferrocarril. Será que hicimos algún error cuando contratamos a Taylor
para optimizar el proceso de carga de lingotes? O los principios de la administración
científica no están aplicados correctamente? Cometimos el error cuando desmontamos los
equipos? No se debe pagar por pieza? Convoqué la reunión de las partes interesadas para
escucharlas y arreglar la situación. .
Henry Fayol (1841 - 1925), a diferencia de Taylor, la mayor parte de su vida pasó en
los puestos directivos en la industria minera francesa. Su experiencia gerencial explica su
óptica particular. Fayol observa la organización desde arriba
como una estructura piramidal que incluye, mas no se limita al
departamento de producción. Es famoso por tres aportes a la
teoría administrativa que planteó en su libro “Administración
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industrial y general” (1916). En un primer momento, identificó las 6 áreas funcionales de
la empresa:
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Fayol piensa la organización como un sistema cerrado que no está en contacto con el
ambiente. Es característico, que entre sus 14 principios de administración no hay ninguno
que oriente al gerente a la necesidad de estudiar el ambiente y ajustarse al cambio.
El objetivo del ejercicio es generar la comprensión del papel que juega el personal de staff ,
o los asesores, en las organizaciones. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar los
conceptos correspondientes en algún texto introductorio a la administración o directamente
en “Administración industrial y general” de Henry Fayol (México, Herrero, 1971)
Soy el gerente del Hospital. No estoy contento con el proceso de administración del
talento humano. Me inquietan 2 aspectos. Se puso de moda el outscourcing, o la
subcontratación de la administración del personal. Nosotros no estamos en esa onda, no la
entendemos ni mucho menos la manejamos. Alguien en el Hospital debe tener la autoridad
y decidir, si nuestros médicos, enfermeras y el personal de apoyo deben estar en la nomina
como empleados o deben estar subcontratados con una agencia de trabajo, una cooperativa
o, a lo mejor, trabajar por prestación de servicios. Alguien debe tener la responsabilidad del
manejo integral del recursos humano. Así mismo, como existe un departamento que
concentra la compra de los insumos, debe existir una autoridad que debe decidir, a quien
contratar, que contrato se continua, que contrato se interrumpe, cuales son los cargos
requeridos, cual es el perfil de los empleados necesarios para cubrir los cargos.
Actualmente todo este tema se maneja por todos los departamentos del Hospital
simultáneamente. A veces los departamentos médicos, como Cirugía, Medicina Interna,
Cardiología, y los departamentos de apoyo, como Proveeduría, Mercadeo, seleccionan el
personal que necesitan y simplemente pasan al Departamento de Personal la hoja de vida
para hacer el trámite legal de la contratación laboral. En este caso el Personal se limita al
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rol del tramitador, y no juega ningún papel estratégico. En otros casos esos departamentos
delegan al Personal la búsqueda y selección de los candidatos. Incluso en esos casos el
departamento operativo correspondiente tiene la última palabra. El proceso es lento,
conflictivo y no siempre permite escoger al mejor candidato. Convoqué esta reunión para
tratar el tema mencionado.
Jefe del Departamento de Cirugía: Los que conocemos las necesidades de los cargos
y olos perfiles adecuados, somos nosotros, los departamentos operativos, que prestamos el
servicio médico al usuario, y los departamentos que apoyan a nosotros con los insumos,
mercadeo o contabilidad. La autoridad de la selección y del nombramiento de los
empleados debe estar descentralizada y pertenecer a cada uno de los departamentos
operativos. No puedo imaginarme con que criterio el Departamento de Personal va a
escoger a un cirujano. Nosotros mismos tenemos que crear el perfil deseable del empleado
y escoger al candidato de acuerdo con ese perfil.
Jefe del Departamento de Medicina Interna: Estoy de acuerdo con mi colega de
Cirugía, pero no soy tan radical. Los departamentos médicos no manejan las técnicas de
reclutamiento, selección, entrevistas, ni tenemos el tiempo para realizar todo el proceso.
Mucho menos entendemos los aspectos legales de la contratación laboral. Por eso creo, que,
si bien la autoridad del nombramiento debe pertenecer a cada uno de los departamentos
operativos, el Departamento de Personal debe colaborar y asesorarnos en ese proceso.
Jefe del Departamento de Personal: Nadie más que nosotros, entiende del análisis de
los puestos, creación de los perfiles de los cargos, reclutamiento, selección, contratación,
despidos, pensiones, el calculo de los salarios, vacaciones etc. Actualmente somos meros
asesores de los departamentos operativos. Ellos nos prestan la atención, si quieren. Y si no,
actúan solos y nos mandan las hojas de vida para el trámite legal. Es una practica anti
técnica, y conduce a los resultados sub óptimos. Después viene el bajo rendimiento, las
fallas de la disciplina, despidos, pleitos y alta rotación del personal, lo que es costoso para
el Hospital. Nuestra propuesta es concentrar en el Departamento del Personal la autoridad
para crear y modificar los cargos, nombrar y despedir el personal, escoger la forma
adecuada de la vinculación, de acuerdo con las órdenes y las políticas de la Gerencia. El
proceso de la gestión del personal podría ser científico y darnos la ventaja competitiva.
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Podríamos entregar el personal adecuado a los departamentos operativos, así mismo, como
el Departamento de Proveeduría les entrega los insumos adecuados.
Gerente del Hospital: Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la
próxima reunión: Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener
la autoridad para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios,
subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).
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El tercer departamento: la función contable (inventario, registro, informes financieros,
costos) y la función administrativa (planeación, organización, dirección y control).
Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento
tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta
propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos?
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respetado por los subordinados. Los empleados son los aliados y le juran la
fidelidad personal a su jefe. .
• Burocrática. El dirigente burocrático fundamenta su autoridad sobre las normas. El
dirigente burocrático esta en el poder porque la norma así lo ordena. Su
competencia alcanza hasta donde la norma se lo permite.
La dominación burocratita es adecuada para una economía capitalista porque garantiza la
imparcialidad, racionalidad, permite prever el comportamiento de las organizaciones y
estados. La burocracia se caracteriza por:
• Carácter legal de las normas. Las normas son exhaustivas, es decir, pretenden
regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las normas son legales, quiere
decir, entregan a las personas la autoridad, el poder de la coacción y los medios
coercitivos para imponer la disciplina.
• Carácter formal de las comunicaciones. Las normas y decisiones están formuladas
y registradas por escrito para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la
interpretación univoca de las normas.
• Carácter racional y la división de trabajo. La burocracia es racional, es decir, ajusta
los medios que utiliza a los fines que pretende alcanzar. Se practica la división
sistemática de trabajo. Cada empleado tiene un cargo específico, las funciones, la
esfera de la competencia y la responsabilidad. Cada empleado tiene establecida su
capacidad de mando sobre los otros y los limites de su poder. Ningún empleado
puede rebasar los límites de su poder e interferir en el área de la competencia de
otros empleados.
• Carácter impersonal de las relaciones. Todas las actividades, dentro del aparato
burocrático, se realizan en términos de los cargos y de las funciones, no en
términos de las personas involucradas. Las normas organizacionales se aplican de
manera uniforme, sin tomar en cuenta las relaciones personales entre los
empleados. El poder del empleado se deriva exclusivamente del cargo que ocupa, y
de ninguna otra fuente. No importan la edad, el género, la experiencia, la cultura, la
posición social, los medios económicos de que dispone. La obediencia se debe al
cargo, y no a la persona que ocupa el cargo. La lealtad personal al jefe no tiene
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lugar en una organización burocrática. Las personas vienen se van, mientras los
cargos perduran.
• Jerarquía de la autoridad. Cada cargo está bajo el control y la supervisión del cargo
superior. Ningún cargo se queda sin el control y la supervisión del cargo superior.
La autoridad es propia del cargo, y no del individuo que ocupa el cargo. El
subordinado esta protegido de la acción arbitraria del superior, porque ambos
obedecen el mismo conjunto de las normas mutuamente reconocido.
• Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia establece las normas, los
estándares y los procedimientos que regulan la conducta de cada empleado. La
administración científica es la máxima expresión del espíritu racionalista de la
burocracia. Los estándares de desempeño facilitan la evaluación del empleado.
• Competencia técnica y meritocracia. La selección y la promoción de los empleados
están basados sobre el merito, la competencia técnica y la capacidad, y no en las
preferencias personales del jefe. Los criterios para la evaluación de los empleados
son formales y aplican para toda la organización: Para conservar su carácter formal
e impersonal, la a burocracia aplica los concursos, exámenes, exige los títulos.
• Especialización de la administración. Separación de la propiedad y del control. El
administrador, que controla la organización, no debe ser el propietario de la
organización. El gerente de la organización debe ser un administrador profesional
que gana el salario. El empleado no puede vender, comprar o heredar su cargo en
la organización. El único medio, por el cual la persona puede llegar al cargo, es el
merito. La propiedad del administrador debe estar separada de la propiedad del
departamento que administra. El salario del administrador debe estar separado de
los ingresos del departamento que maneja.
• Carácter profesional de la burocracia
o El empleado es un especialista. Su especialización varia, según el nivel
jerárquico
o El empleado es asalariado. El salario es su fuente principal de ingresos. El
no recibe ningún tipo de pagos de los clientes
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o El empleado ocupa un cargo. El cargo absorbe todo el tiempo del
empleados, es su principal actividad dentro de la organización y su principal
fuente de ingresos.
o Al empleado lo nombra su superior jerárquico
o El mandato del empleado es por tiempo indefinido, lo que no quiere decir
que el cargo sea vitalicio.
o El empleado hace la carrera dentro de la organización, es decir, puede ser
promovido a medida que demuestra el merito.
o El empleado no posee la propiedad sobre los equipos y los medios de
producción que utiliza en la organización.
o El empleado es fiel a la organización y se identifica con sus objetivos
• Previsión del funcionamiento del aparato burocrático. El comportamiento de los
empleados y de toda la organización es previsible porque su actividad se rige por
las normas conocidas (Chiavenato, 2006). En este punto se ve que Weber piensa la
organización como un sistema cerrado que no depende del ambiente.
Weber identifica las ventajas que posee la organización burocrática, frente a otros tipos de
la organización:
• Racionalidad, o el ajuste entre los medios y fines:
• Precisión en la operación, gracias a la especialización del personal
• Rapidez en las decisiones, gracias a que los empleados conocen sus deberes, las
funciones están distribuidas y el tramite es rutinario
• Interpretación univoca se garantiza gracias a la normatividad especifica y escrita
• Uniformidad de rutinas y procedimientos favorece la estandarización y la reducción
de los costos
• Continuidad de la organización se garantiza gracias a los procedimientos formales
de la selección y promoción del personal
• Reducción de la fricción entre las personas porque los empleados conocen sus tareas
y los limitas de sus cargos
28
• Constancia, la confiabilidad de la organización y la previsión de su funcionamiento
se logra porque la organización no se basa en el capricho sino en las normas
(Chiavenato, 2006).
La literatura identifica también las disfunciones de la organización burocrática. Entre las
desventajas de la burocracia figuran;
• Internalización de las normas y el apego a los reglamentos. Las normas adquieren el
valor absoluto. El empleado trabaja en función de la norma, y no en función de los
objetivos organizacionales. Se olvida el objetivo, para el cual fue creada la norma.
• Exceso del formalismo el del papeleo.
• Resistencia a los cambios. Como, la organización se mueve se acuerdo con la
norma, el empleado se acostumbra a la estabilidad y la rutina. Cuando se impone la
necesidad del cambio, el empleados lo percibe como la amenaza a su estabilidad.
• Impersonalidad de la relación. El empleado se relaciona con sus colegas solo en
función de su cargo. El trabajo en equipo puede dificultarse.
• . Exhibición de señales de autoridad.
• Dificultad de la atención del cliente. Todos los clientes están atendidos de manera
estandarizada, lo que no siempre les gusta a los clientes, cuyas necesidades son
diversas. (Chiavenato, 2006).
.
30
podrán nombrar a las personas de su confianza como sus subordinados. De esta manera,
garantizaremos la lealtad personal y cero corrupción.
Hace poco leí un libro sobre la teoría burocrática de Weber. El autor del libro
demostró que cuanto más weberiana, es decir, acorde con por principios de Weber, es la
organización, menos es la probabilidad de la corrupción de sus miembros.
Como les parece, mi programa anti corrupción está de acuerdo con los principios de
Weber?
32
empleados sean leales personalmente al líder, lo que garantizaría su dedicación y el
compromiso.
Tambien creo que el gerente debe tener la oportunidad de despedir a los que no están
de acuerdo con él. Para ello, hay que revisar el aspecto legal de la contratación del personal
y eliminar los contratos a término indefinido. Todos los contratos deben ser a un año y,
cuando es posible, no tener a los empleados propios sino acudir a las empresas del trabajo
temporal. Los empleados, leales al líder, lo van a admirar y obedecerle a él, y no a los
caducos reglamentos, perjudiciales en el periodo del cambio acelerado que presenciamos.
Antes de presentar mi propuesta en el Consejo de administración de Boeing, me
gustaría escuchar su opinión sobre el perfil del gerente general y el tipo de la autoridad, en
el sentido de Weber, que pienso proponer para Boeing.
33
Parkinson se equivoca? O su ley, siendo humorista, refleja alguna arista de la realidad
organizacional?
34
en sus códigos, terminaban por perder el sentido exacto de las relaciones humanas (Kafka,
1997).
La novela termina con la ejecución de K., quien murió sin entender de qué estaba
culpable. Al terminar la novela, uno se queda con la sensación de leer sobre una situación
rara y, al mismo tiempo, familiar. Qué tipo de autoridad, o dominación, según Weber, se
aplica en la organización judicial que estaba a cargo del caso de K.? Qué reformas de esta
organización, de acuerdo con Weber, se podría sugerir, para que no se repita lo que ocurrió
a K.?
35
planas. Los neoclásicos formularon el principio de la centralización (las decisiones
se toman en la cúpula de la organización) y descentralización (las decisiones se
toman en los niveles inferiores de organización) (Chiavenato, 1999, p. 219).
El proceso administrativo de Fayol (planeación, organización, dirección, control) es el
núcleo del enfoque neoclásico. La planeación determina los objetivos y los medios para
alcanzarlos. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Se puede
ordenar los objetivos de manera jerárquica:
Políticas (lineamientos generales para la toma de decisiones)
Directrices (líneas generales de acción)
Metas (objetivos para alcanzar en cada unidad a corto plazo)
Programas (actividades necesarias para alcanzar cada meta)
Procedimiento (forma de ejecutar el programa)
Método (forma de ejecutar la tarea)
Norma, o regla (forma de llevar a cabo una acción concreta) (Chiavenato, 1999, p.
230).
Los neoclásicos construyeron unas útiles clasificaciones de los planes, según diferentes
criterios. Según el alcance de las actividades, se puede dividir los planes en:
• El plan estratégico prevé las actividades que abarcan la organización en su totalidad
• El plan táctico prevé las actividades que abarcan una sola dependencia de la
organización
• El plan operativo prevé las actividades propias de un cargo, o puesto.
Según el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de:
• Largo plazo (3 años)
• Mediano plazo (1 - 3 años)
• Corto plazo (menos de 1 año)
Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea:
• El plan que describe los métodos de trabajo y prescribe cierto comportamiento de
los empleados, se denomina el procedimiento.
• El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto.
36
• El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el programa
(Chiavenato, 1999, p. 233).
• El plan, relacionado con el comportamiento de las personas, se denomina la regla o
reglamento (Chiavenato, 2006).
Los neoclásicos hicieron los aportes a la teoría del control. Se diferenciaron las fases del
proceso de control:
• Establecimiento de los estándares del desempeño
• Observación y medición del desempeño real
• Comparación del desempeño real con el estándar
• Toma de las medidas correctivas, si se necesitan
37
Enfoque neoclásico. Administración por objetivos en Mincomex
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica del concepto de
Administración por objetivos APO (Chiavenato, 2004).
Soy el director del departamento Andino del Ministerio del comercio exterior.
Superviso a 10 especialistas. Cada uno se ocupa de algún país de la región andina, pero
todos forman los comités, o equipos, para resolver los problemas, participar en las
negociaciones y preparar informes urgentes. Nuestra tarea es informar al Ministro sobre la
situación económica en los países vecinos, promover el comercio colombiano con los
países vecinos, informar los sectores económicos interesados sobre las oportunidades de los
negocios con los países vecinos, promover las inversiones.
La importancia de los países andinos para Colombia no se puede exagerar. Venezuela
es nuestro segundo socio comercial en el mundo. Ecuador, Perú y Chile ocupan lugares
visibles en nuestra agenda comercial.
Existen grandes oportunidades de desarrollo de las relaciones económicas con los
países vecinos que quedan sin aprovechar. En particular, nuestro Departamento es lento e
ineficaz, a la hora de negociar los conflictos comerciales que surgen a diario con
Venezuela. Somos lentos en promover, ante los chilenos y peruanos, las oportunidades de
inversión en Colombia. No somos capaces de coordinar, con nuestros colegas de Perú y
Ecuador, las posturas de nuestros países en cuanto a las TLC entre los países andinos y los
Estados Unidos.
Entiendo que el esfuerzo de nuestro Departamento es solo un granito de arena, y que
existen los factores poderosos económicos y políticos que determinan el estado del
comercio con los vecinos. Pero deberíamos hacer más. Me gustaría que los empleados del
Departamento sean proactivos, se muevan en altas velocidades, sean responsables y
emprendedores a la hora de lograr los objetivos departamentales.
Recuerdo que, en la administración, existe la técnica de administración por objetivos
APO. Ayúdenme a implantar APO en mi departamento.
38
ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de
Hawthorne. Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg.
R. Owen. D. McGregor. teoría X,Y)
A principios del siglo XX, el metido administrativo de moda fue la administración
científica de Taylor. El predominio del taylorismo provocaba críticas desde diferentes
frentes. En primer momento, el taylorismo, en su aplicación cotidiana, se utilizó para
establecer altas normas del desempeño, quitarle al obrero la voz en la determinación de las
condiciones de trabajo y mantener el sueldo bajo. El taylorismo generó la insatisfacción del
obrero y el crecimiento de las tensiones sociales.
En un segundo momento, se escuchaban las críticas y dudas de los académicos.
Según Taylor, dos empresas que utilizaban la misma tecnología y los mismos procesos,
debían tener la misma productividad. Esto no ocurría. Por lo vistos, otros factores
explicaban la productividad, además de la tecnología.
En tercer momento, la Primera guerra mundial (1914 - 1918) dejó una enseñanza a
los administradores. La tecnología, que utilizaban los adversarios, era semejante. El talento
estratégico de los oficiales no era clave en una guerra de trincheras y de poca movilidad de
las tropas. Lo que determinó la victoria de un bando sobre el otro, era la moral de los
soldados, no la técnica militar.
En cuarto momento, el principio del siglo XX presencia el aumento del papel del
Estado en la economía. Si, para Adam Smith, el Estado no era sino un guardián que
protegía el orden y la propiedad, en los años 1920-30, el Estado se transformó en el jugador
económico mas importante. Los asuntos económicos como el salario, pensiones, servicios
de salud, se transforman en los asuntos políticos que se empezaron a ventilar no en el
mercado, sino en el parlamento. De esta manera, los trabajadores, que son, al mismo
tiempo, los votantes, dejaron de ser solo la mano de obra, y se transforman en una fuerza
política. Esta fuerza empezó a votar en las elecciones por los partidos que defendían sus
intereses.
Finalmente, los contemporáneos de la crisis de 1929 veían que el problema fue
generado por la baja demanda, no por la oferta. Mientras tanto, la preocupación de Taylor
era aumentar la eficiencia de la producción, es decir, de la oferta., en perjuicio de la
demanda. Era evidente que la teoría de Taylor no podía resolver el problema de la empresa.
La empresa era más que el taller de fabricación. Su principal problema era vender. El
taylorismo ayudaba a organizar eficientemente la producción pero, paradójicamente,
obstaculiza la venta, porque controlaba los salarios y restringía la demanda. Un simple
ejemplo, tomado del libro de Taylor, ilustra la situación. En el experimento de lingotes de
hierro, un empleado, antes del experimento, cargaba 12.7t por día (p.45) y ganaba $1.15
39
por día. Después de aplicar el enfoque científico, el obrero cargaba 47.75 t y ganaba $1.85
por día. Ahora imagínense que el volumen diario del trabajo no es sino 47.7 t. Antes de
Taylor, este volumen de trabajo lo realizaban 4 personas, que en conjunto ganaban $1.15 *
4 = $4.6 diarios. Después del experimento, este volumen de trabajo lo hacia una persona
que ganaba $1.85. La empresa aumentó la productividad, pero la sociedad perdió porque la
demanda agregada disminuyó (Taylor, F. (1984) Management científico. Orbis)
Los estudios de George Elton Mayo (1880 - 1949) constituyen la alternativa al
enfoque clásico y cuantitativo. En los estudios de Hawthorne (ciudad donde estaba
ubicada la planta de Western Electric Company que contrató en 1924 a los investigadores)
Mayo demostró que la tecnología sola no puede explicar la productividad.
• En la primera fase del estudio Mayo trataba de establecer la relación entre el nivel
de la iluminación en el taller y la productividad de los empleados. Los datos no
permitieron afirmar que tal relación existía.
• En la segunda fase - la relación entre la forma de pago, los intervalos de descanso,
la longitud del día laboral, por un lado, y la productividad, por el otro. En ningún
caso los datos permitían afirmar que tal relación existía.
• En la tercera y cuarta fase Mayo se dedicó al estudio de la organización informal.
La conclusión de Mayo fue que los factores no materiales, como la norma social dentro del
grupo, el compromiso, la motivación, el contenido y la naturaleza del trabajo explicaban la
moral, la satisfacción y la productividad del empleado (Chiavenato, 1999). Mayo descubrió
la organización informal, un sistema de relaciones y normas que los empleados crean y
mantienen de manera no oficial en las organizaciones, y que ejerce la influencia sobre la
productividad.
Dentro de la corriente de relaciones humanas, también trabajaron Chester Barnard
(1886 - 1961) quien en su libro "Funciones del ejecutivo" conceptualizó las organizaciones
como sistemas sociales abiertas basadas en la cooperación, Mary Parker Follett (1868 -
1933), primera en indicar el papel de los grupos y de la ética de grupo para el desempeño
de las organizaciones, Hugo Munsterberg, quien creó el campo de la psicología industrial
y puso inicio a las pruebas psicológicas para la selección de empleados, así como Robert
Owen (1771 - 1858) quien tempranamente se preocupo por las deplorables condiciones de
trabajo que impedían lograr una mayor productividad (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.33).
40
Douglas McGregor en su libro "El lado humano de la empresa" describe dos estilos de
administración, X e Y.
41
Eficiencia
Teoría administrativa
clásica
Teoría de relaciones
humanas
Relaciones humanas.
Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum
Soy el gerente de British Petroleum BP. Con frecuencia, necesitamos crear los
equipos multidisciplinares para estudiar diversos temas y asesorar la gerencia en la toma de
las decisiones. La composición de los equipos varía de acuerdo con la naturaleza del
proyecto que se estudia. Trabajar en equipo significa compartir los conocimientos, ayudar a
los colegas, regalar sus propias ideas al grupo, ser altruista respecto a los compañeros y BP.
Esto nunca fue fácil, y se hace cada vez más problemático por varias razones.
Los equipos de trabajo se hacen más numerosos porque así lo exige la naturaleza
compleja y multidisciplinar de los proyectos de la exploración, explotación, el transporte, la
refinación, el mercadeo de los combustibles y otros derivados del petróleo en los diversos
países del mundo entero. Pero se estableció que, cuando crece el número de los
participantes en un grupo, también aumentan los obstáculos en la vía de la colaboración
entre ellos.
Invitamos a las personas altamente calificadas a participar en los equipos de trabajo,
lo que permite obtener las opiniones y propuestas de calidad. Pero se sabe que, cuanto mas
preparados, en el sentido académico, están las personas, mas difícil resulta organizar la
colaboración entre ellos, a raíz de la rivalidad personal.
Lo mismo pasa con la diversidad de los participantes en el equipo. En BP,
favorecemos los equipos compuestos por los representantes de diferentes profesiones,
etnias, edades, experiencias porque creemos que la diversidad es la fuente de la riqueza
intelectual. Pero la diversidad, al mismo tiempo, es un obstáculo a la colaboración. Se
demostró que las personas colaboran con una mayor facilidad cuando se sienten cercanos,
parecidos, o, por lo menos, conocidos.
Las tecnologías de la información y comunicaciones TIC, aparentemente, favorecen
la creación de los equipos. Gracias a las TIC, los empleados, ubicados en diferentes sitios
geográficos, pueden comunicarse entre si y trabajar en un proyecto conjunto. Es una gran
oportunidad para BP, cuyo personal no está concentrado en la casa matriz sino está disperso
por todos los países del mundo. Pero la practica muestra que los niveles de la colaboración
42
son bajos entre las personas que no están acostumbrados a interactuar de manera constante
entre si.
Necesito, a mediano plazo, fortalecer los equipos de trabajo y aumentar su
productividad. No sé, por donde empezar. Cualquier propuesta que formule, tiene que estar
basada en la teoría administrativa. Pueden ayudarme?
43
orden ascendiente. Una necesidad del cierto nivel debe estar satisfecha no antes de haber
satisfecho las necesidades de los niveles inferiores. Cuando se satisface cierta necesidad, la
necesidad del siguiente nivel se vuelve dominante. Una necesidad ya satisfecha deja de
motivar a la persona. La lista de las necesidades de Maslow:
• Fisiológicas (alimento, vivienda)
• Necesidad de seguridad (protección del daño físico y emocional)
• Necesidades sociales (afecto, amistad, pertenencia)
• Necesidades de estima (estatus, reconocimiento)
• Necesidades de autorrealización (crecimiento, logro del propio potencial).
Las teorías X, Y de McGregor. Douglas McGregor (1906 - 1964) en su libro "El lado
humano de la empresa" describe dos estilos de administración:
• Teoría X. El administrador, guiado por la teoría X, hace el supuesto de que sus
empleados son perezosos, evitan el esfuerzo, buscan solo las recompensas
económicas, evitan la responsabilidad y no muestran la iniciativa. De aquí, el
administrador debe "vigilar y castigar".
• Teoría Y. El administrador, guiado por la teoría Y, hace el supuesto de que a sus
empleados les gusta trabajar, ellos aceptan la responsabilidad, son disciplinados,
muestran la iniciativa y creatividad. De aquí, la tarea del administrador es
desencadenar la iniciativa y empoderar a los empleados.
Frederick Herzberg (1923 - 2000) propuso que la satisfacción en el trabajo estaba
relacionada con los factores intrínsecos y extrínsecos:
• Factores extrínsecos, o de higiene (el nivel del salario, las relaciones con los
colegas, el estilo de supervisión, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales
etc.). Cuando los factores de higiene son adecuados, la persona no se siente
insatisfecha, pero tampoco se siente satisfecha. Cuando los factores de higiene no
son adecuados, la persona se siente insatisfecha.
• Factores intrínsecos, o motivadores (logro, reconocimiento). Cuando los factores
motivadores son adecuados, la persona se siente satisfecha
Rensis Likert (1903 - 1981) clasificó los estilos de administracion en 4 grupos:
44
• Autoritario coercitivo
• Autoritario benevolente
• Consultivo
• Participativo (Chiavenato, 2006)
Chester Barnard (1886 - 1961) propuso una teoría que explica la organización como el
sistema social cooperativo. La organización existe cuando se cumplen las condiciones:
• Existe la interacción de dos o más personas. La interacción no es espontánea, sino
planificada y coordinada por la gerencia. La coordinación de los esfuerzos de las
personas es el centro de trabajo del gerente.
• Las personas tienen el deseo de cooperar entre si. El deseo de cooperar depende de
los incentivos ofrecidos por la gerencia. La función del gerente es crear y mantener
el sistema que permite el despliegue de los esfuerzos cooperativos por las personas
en la organización.
• Las personas poseen un objetivo organizacional común y también los objetivos
personales. Las personas deben alcanzar los objetivos organizacionales y personales
para mantearse y crecer en la organización (Chiavenato, 2006).
David Mc Clelland propuso la teoría de res necesidades:
• Necesidad de logro
• Necesidad de poder
• Necesidad de pertenencia
Burrhus Skinner (1904 - 1990) es uno de los fundadores del conductismo (behaviorism)
en la psicología. Basándose sobre los trabajos de Ivan Pavlov (1849 - 1936) sobre los
reflejos incondicionales y condicionales en los perros, propuso la teoría de reforzamiento,
según la cual, el comportamiento depende de sus consecuencias esperadas. Los
reforzadores (premios y castigos) son las causas que explican el comportamiento. La idea
del castigo se ilustra por la clásica escultura "Laookoonte" de Agesandro, Athenodoro y
Polidoro (Vaticano, Roma).
Stacey Adams propuso la teoría de la equidad. Según él, la motivación depende de las
recompensas relativas. Si inequidad en las recompensas desmotiva a las personas.
45
Victor Vroom propuso la teoría de las expectativas. La motivación esta basada en tres
relaciones:
• Expectativa, o el vinculo entre el esfuerzo y el desempeño (qué tan probable es que
cierto nivel de esfuerzo produzca cierto nivel del desempeño?)
• Vinculo entre el desempeño y recompensa (qué tan probable que cierto nivel del
desempeño produzca cierta recompensa?)
• Valencia, o atractivo de la recompensa (qué ten importante es la recompensa para la
persona?)
Las teorías de motivación de Maslow, Herzberg, Vroom etc., tienden a ser memorizadas
por los alumnos, que no tienen la oportunidad de su aplicación práctica. El objetivo del
ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la teoría de la motivación,
en especial, de la teoría de Herzberg. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la teoría
de motivación de Herzberg en algún libro introductorio a la administración.
Soy un consultor de empresas. Me llamaron para hacer el diagnostico del sistema de
motivación de la Clínica. Con base en las entrevistas, las observaciones y el estudio
documental, encontré que hay varias causas de la insatisfacción laboral. Los empleados se
quejaron de que la Clínica no contrataba a los trabajadores directamente, sino hacía los
contratos con las cooperativas de trabajadores. Por ejemplo, la Clínica no contrataba a
Fulano como psiquiatra, sino hacia el contrato de prestación del servicio de la psiquiatría
con la cooperativa de psiquiatras a que pertenecía Fulano. De esta manera la Clínica se
reservaba el derecho de interrumpir el contrato con Fulano en cualquier momento, sin la
necesidad de cumplir los procedimientos que, para tal caso,.establece el Código laboral. La
contratación de los trabajadores a través de las cooperativas de trabajo es una practica que
se difundió mucho, a pesar de no estar de acuerdo con el espíritu del código laboral.
46
Otro motivo de la insatisfacción resultó ser la falta de los estímulos, por parte de la
gerencia de la Clínica, a la docencia, investigación y las publicaciones de los médicos. Me
decían, que si un médico quería dictar clases en la Universidad, la gerencia no solo no lo
animaba, sino lo empezaban a mirar de reojo.
La Clínica no financia los proyectos de investigación. Los médicos, en las entrevistas,
expresaron su preocupación al respecto y la convicción de que la investigación ayudaba a
lograr la alta calidad de la atención de los pacientes en la Clínica.
Sin la investigación no es fácil producir las publicaciones. Cuando un médico logra
publicar algún articulo en la prensa académica o gremial, la gerencia no lo anima. Todo lo
contrario. La gerencia da a entender al médico, que estas actividades se deben realizar fuera
de las horas de oficina. En cambio, según la opinión de los médicos, las publicaciones
sirven a la Clínica, porque mejoran su reputación en el mercado.
Voy a presentar los resultados del estudio y las recomendaciones en la próxima
reunión de la junta directiva de la Clínica. Mis propuestas van a ser:
1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a
término indefinido. Este tipo del contrato se ajusta a la realidad de la relación laboral de la
Clínica con los médicos. Esta forma de contratación puede resultar un poco más costosa
que los contratos con las cooperativas, pero producirá efectos positivos para la motivación
de los empleados.
2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores. Tal apoyo no requiere los
recursos adicionales.
3. Empezar a participar en la investigación. La Clínica debería ayudar a los médicos a
formular las propuestas de investigación para presentarlas a Colciencias y otras agencias
que financian la investigación. Esta estrategia puede exigir algunos recursos frescos,
cuando se aplica la figura del financiamiento conjunto del proyecto de investigación entre
la agencia que lo financia y la Clínica.
Por experiencia sé, que si simplemente presento varias propuestas, como una lista de
mercado, ninguna va a ser realizada. La única manera de lograr su aplicación es establecer
una clara prioridad y fundamentar esta prioridad desde el punto de vista de la teoría
47
administrativa. Cual de mis propuestas debe ser prioritaria y por que? Qué teorías
administrativas me ayudan a argumentar esta prioridad ante la junta directiva?
48
Tendré la oportunidad de escribir mucho, pero podré firmar mis artículos solamente cuando
gane la reputación y me asciendan.
Recuerdo, del curso de introducción a la administración, que la motivación es central
para tener éxito. Quiero escoger el trabajo motivador, según Maslow. Me ayudan a decidir,
que escojo: El Diario o El Periódico?
50
Baldung (1510, Prado, Madrid). La niña, la joven y la mujer adulta parecen poco
una a la otra, pero es la misma persona.
• Información es el conjunto de datos que reduce la incertidumbre en que opera el
sistema
• Entropía es la perdida de la energía que ocurre en
los sistemas. Los sistemas cerrados no pueden
resistir la entropía y se desorganizan de manera
inevitable. Los sistemas abiertos pueden resistir a la
entropía gracias a la importación de la energía del
medio ambiente (entropía negativa). El Partenón en Atenas ilustra el concepto de
la entropía. Por mas solida que es la construcción original, se va a desorganizar y
decaer, si no se mantiene, es decir, si no recibe las importaciones de la energía del
medio ambiente.
• Sinergia (significa el trabajo conjunto en griego). Es el incremento del output que
surge cuando dos o mas elementos del sistema actúan juntos, comparado con la
situación, cuando estos mismos elementos actúan por separado.
• Diferenciación es el proceso mediante el cual el sistema multiplica, elabora y hace
cada vez mas complejas sus funciones
• Equifinalidad significa que el sistema puede alcanzar sus objetivos por diversos
caminos.
• El sistema presenta los límites, o fronteras, si bien no siempre claramente definidos.
51
Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad
El objetivo del ejercicio consiste en enseñar a los alumnos el concepto de sinergia y generar
las habilidades de crear las condiciones organizacionales adecuadas para obtener la
sinergia. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la definición de la sinergia en algún
texto introductorio a la administración (Robbins, Coulter, 2005; Jones y George, 2006).
Para una mejor comprensión de los conceptos involucrados, se ofrece un mapa conceptual
de la situación.
Soy el director del Sistema de bibliotecas de la Universidad. Nuestro sistema está
compuesto por la Biblioteca Central (BC) y 7 Centros de documentación (CD) de Derecho,
Medicina, Administración, Arquitectura, Ingeniería, Odontología, Biología. El grueso de la
colección bibliográfica (libros, revistas, películas, partituras, mapas etc.) esta
descentralizado y se encuentra en los respectivos CD. Los CD son las entidades pequeñas,
especializadas y fáciles de manejar. Los CD cumplen las normas y políticas, establecidas
por la BC. Pero en cuanto a los recursos, dependen de las facultades. Cada facultad es
autónoma en asignar los recursos para la compra del material bibliográfico, computadoras,
la suscripción a las revistas, así como para crear y modificar los cargos del personal de los
CD.
La BC, en cambio, depende de la Vicerrectoría Académica. Estamos ubicados en un
espacioso edificio, una parte del cual se utiliza para albergar la colección las obras de
52
referencia, como diccionarios, enciclopedias y las obras interdisciplinarias y de cultura
general, difíciles de atribuir a algún CD en particular. La mayor parte del edificio esta
ocupada por diferentes oficinas, que no tienen nada que ver con el Sistema de bibliotecas.
La BC y los CD ofrecen la misma gama de los servicios: el préstamo del material
bibliográfico a la sala y el préstamo a la casa, el préstamo de los cubículos, la consecución
de los libros y artículos en otras bibliotecas del país y del mundo.
Los usuarios están contentos, pero nosotros aspiramos a la excelencia en los
servicios, y pensamos ampliar el horario hasta cubrir las 24 horas. Las Facultades están de
acuerdo con la ampliación del horario, pero cuando el tema se pone en el plano practico, no
encuentran los recursos adicionales. Se necesitan los recursos frescos, porque se necesita el
personal adicional, para atender los turnos de noche. De acuerdo con las normas vigentes,
por lo menos 2 personas deben atender a los usuarios en cada CD por la noche: 1 vigilante
y 1 bibliotecólogo. Las personas que trabajarían en el horario nocturno, tendrían el derecho
al recargo a su salario. Por ahora solo la Facultad de Medicina está dispuesta a pagar 2
cargos nocturnos. Otras Facultades no encuentran los recursos, sino para 1 cargo, lo que no
es suficiente.
El "Proyecto 24 horas" exige los recursos, y no se sabe, de donde pueden salir. Es
posible que debamos empezar con la ampliación del horario del CD de Medicina e ir
promocionando la experiencia, para ganar el apoyo de otras Facultades. Es un camino lento
e inseguro. Ayúdenme a quitar los obstáculos en la vía del "Proyecto 24 horas". No puede
ser que la BC y los CD seamos incapaces de crear la sinergia.
53
Soy el Gerente del Hospital. Tengo que resolver un delicado problema, reflejado en
dos informes que tengo en mis manos. Ayúdenme, por favor.
Informe de la Dirección administrativa del Hospital (fragmento): "Hace 2 años
adquirimos el equipo de resonancia nuclear magnética RNM para el Departamento de
imágenes diagnosticas. Es un equipo no invasivo que utiliza el campo magnético y las
ondas de radio para producir imágenes de partes del cuerpo humano. A diferencia de la
radiología convencional y de la tomografía computarizada, la RNM no utiliza la radiación
nociva para la salud (rayos X). A pesar de sus ventajas, el nuevo equipo no llegó a su punto
de equilibrio y produce menos ingresos de lo que cuesta pagar y operarlo. La Dirección
administrativa llegó a la conclusión que el Departamento de imágenes diagnosticas no fue
capaz de hacer rentable la operación del equipo de RNM, por lo cual sugiere desmontar la
operación de RNM y vender el equipo".
Informe del Departamento de imágenes diagnosticas (fragmento): "2 años de
operación del equipo de RNM fueron productivos. No llegamos al punto de equilibrio.
Según la contabilidad de costos, la operación del equipo de RNM es deficitaria. Aquí se
puede hacer dos observaciones. Primero, que tan justo es cargar 100% del costo del equipo
sobre el Departamento, mientras el equipo presta los servicios s todo el Hospital? Cuando
el Departamento de cirugía necesita un estudio de RNM, nosotros le cobramos a Cirugía,
pero no cobramos el precio del mercado, sino los "precios de transferencia",
administrativamente establecidos. Segundo, el equipo de RNM cumple un papel especial,
porque permitió:
• Mejorar la calidad de las imágenes diagnosticas para los cirujanos, internistas,
neurólogos y otros especialistas del Hospital que utilizan los servicios de RNM
• Vender el servicio de RNM a particulares, aseguradoras y hospitales, y obtener
ingresos.
• Mejorar la reputación del Hospital como una organización que dispone de la técnica
medica avanzada.
• Mejorar la comodidad para nuestros usuarios hospitalizados, los cuáles pueden
hacer el estudio de RNM sin salir del Hospital".
54
Hasta aquí el informe. Ayúdenme a pensar, que hacer. Cuando estudiaba el postgrado, me
impactó la teoría de sistemas. Si aplico la teoría de sistemas en mi caso, cómo debería
actuar?
.
ENFOQUE CONTEMPORANEO (Mejora continua. Calidad total. 14 puntos de
Deming. Reingeniería. Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión
por proyectos. Gestión de conocimiento. Organización que aprende).
La teoría administrativa enfrenta varios retos que cambian la manera de hacer los
negocios y de manejar las organizaciones, como, por ejemplo, la tecnología de la
información y comunicaciones TIC y la globalización. La teoría y la práctica
administrativa tratan de responder a estos retos con la generación de propuestas, ideas y
herramientas que ayudan al gerente a orientarse en la nueva economía.
Mejora continua es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que enfatiza
la participación de todas las personas que trabajan en la organización. Según los
proponentes de la mejora continua, ningún programa de calidad es viable sin la
participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La filosofía de la
mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la administración. La palabra
japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. Para kaizen,
• Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada
constantemente, con miras a mejorarla
• Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y permitir
su abierta discusión en la organización
• El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para introducir la
mejora continua. El equipo multi funcional permite a la persona sentirse autónoma,
practicar la autodisciplina, comunicarse con otras personas y aprender de ellas y
transmitir su propio conocimiento a sus compañeros
• Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas
• El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato, 2006)
58
Tercerización, o subcontratación (outsourcing) ocurre cuando la organización selecciona
cierta operación y la transfiere a un contratista externo, capaz de realizarla mejor y de
manera más económica. Permite a la organización concentrarse en los asuntos centrales de
su negocio.
59
Benchmarking es el proceso continuo de evaluar los productos, servicios y prácticas de
trabajo de los competidores reconocidos como líderes. La idea es definir las metas legítimas
por medio de las comparaciones externas. La simple copia de los procesos de la
competencia no siempre es productiva, porque no toma en cuenta las condiciones distintas
de las organizaciones.
Gestión de proyectos. A diferencia de las operaciones, que son las actividades continuadas
y repetitivas, los proyectos son las actividades únicas y delimitadas en el tiempo, es decir,
tienen el inicio y el final claramente establecidos. El objetivo de la operación es sostenerla
en el tiempo. El objetivo del proyecto es alcanzar un fin específico planteado.
60
• Modelos mentales. Los empleados deben poder cultivar la reflexión critica y
cuestionar las practicas de trabajo anticuadas
• Visión compartida. Los empleados deben desarrollar el compromiso con la
organización y los valores comunes con sus colegas
• Equipos. El aprendizaje es un fenómeno social. Se logra a través de la
comunicación e interacción humana. La capacidad de trabajar en equipos es
importante, y la organización debe cultivarla entre sus miembros.
• Pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico es la capacidad de entender la
organización como un sistema complejo interrelacionado con otras
organizaciones, en el proceso del cambio y el ajuste al entorno.
61
con la estabilidad que ya se volvió rutina poco productiva, y salta hacia un nuevo
estado, que promete ser mas acorde con el ambiente.
Miles y Snow (1978) propusieron una famosa clasificación de las posturas estratégicas
de las organizaciones. Según Miles y Snow, existen 4 tipos básicos del ajuste
organizacional al entorno:
• Estrategia defensiva consiste en defender las posiciones actuales de la
organización con el fin de mantener la estabilidad. Esto implica tener una gama
limitada de productos, una estructura jerárquica rígida, un riguroso sistema de
control
• Estrategia exploradora (ofensiva, prospectiva) consiste en buscar nuevas
oportunidades, aunque a corto plazo tal búsqueda puede afectar los resultados
financieros. Esto implica la capacidad de la innovación y la disposición al
cambio.
• Estrategia analítica consiste en una postura intermedia entre la estrategia
defensiva y de la exploradora.
• Estrategia reactiva consiste en el ajuste, por todos los medios, a los cambios del
ambiente. Como el ambiente cambia de manera intempestiva, la conducta de la
organización se hace inconsistente e inestable. la organización no puede funcionar
con éxito en estas condiciones, por los cual la estrategia reactiva es la señal del
fracaso.
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto
de la mejora continua. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la
mejora continua en Chiavenato (2006).
Soy asistente de la gerencia del Hospital. Mi jefe está preocupado con el nivel regular
de calidad del servicio que prestamos. Ocurren casos de infecciones, cuando un usuario se
contagia dentro del Hospital. Hay casos de tratamientos no terminados que obligan
posteriormente a readmitir al usuario por la misma causa. Hay quejas en cuanto al
tratamiento que el personal del Hospital da a los usuarios. Todo esto crea, para el Hospital,
una imagen desfavorable ante las aseguradoras y el público, y eleva nuestros costos.
Mi jefe quiere establecer el sistema de la mejora continua (kaizen), y me mandó un
plan que tengo que revisar. Es un plan de choque que prevé la creación del Departamento
de control de calidad. El Departamento se encargará de garantizar la alta calidad del
servicio en todo el Hospital. El Departamento concentrará todo el trabajo sobre la calidad
del servicio en un solo centro. Estudiará los procesos del Hospital y los documentará,
establecerá un sistema de incentivos para los empleados por el trabajo de alta calidad. El
Departamento de control de calidad tendrá las facultades para medir el nivel de calidad de
63
todos los servicios del Hospital, y premiar y castigar a los empleados de acuerdo con su
desempeño, en cuanto a la calidad del servicio. Así se propone establecer, de manera
inmediata, el sistema de la mejora continua (kaizen).
Tengo que evaluar el plan y establecer, qué tanto contribuirá a establecer el sistema
de la mejora continua. Me pueden ayudar?
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto
de downsizing. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de downsizing en
Chiavenato (2006).
Fue contratado como consultor de la gerencia del Hospital para hacer el downsizing.
La estructura organizacional actual del Hospital es de tipo funcional. Al gerente general,
ayudado por el asistente de la gerencia y por el asesor jurídico, se subordinan:
• Sub gerente de servicio médico, quien, en su turno, maneja:
o Departamento de medicina interna (director, 5 médicos, 2 secretarias y 1
mensajero)
o Departamento quirúrgico (director, 2 secretarias, 1 mensajero)
Servicio de cirugía general (jefe, 6 médicos)
servicio de neurocirugía (jefe, 5 médicos)
Servicio de cirugía ortopédica (jefe, 3 médicos)
o Departamento de pediatría (director, 3 secretarias, 1 mensajero)
Servicio de neonatos (jefe y 3 médicos)
Servicio de adolescentes (jefe y 2 médicos)
• El sub gerente administrativo maneja:
o Servicio de información (director y 3 ingenieros, 1 secretaria, 1 mensajero)
o Departamento de mercadeo (director, 2 secretarias y 1 mensajero)
Sección del mercadeo corporativo (jefe y 5 profesionales)
64
Sección de publicidad (jefe y 5 profesionales)
o Departamento de contabilidad (director, 2 secretaria, 1 mensajero)
Sección de facturación (jefe y 5 profesionales)
Sección de informes financieros (jefe y 2 profesionales)
o Hotel (director y 20 empleados). Fue entregado al Hospital como parte de
pago de una deuda. Unos 10-20% de su capacidad se llena c por los
familiares de los usuarios que vienen a recibir el tratamiento en le Hospital.
o Lavandería (director y 5 empleados) para lavar la ropa de cama que se usa
en el Hospital
Aconséjenme, qué tengo que hacer para llevar a cabo el downsizing.
65
• Desmontar los equipos para poder establecer una clara responsabilidad individual de
los empleados por el desempeño y la calidad
• Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su
profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad
Ayúdenme a evaluar el plan propuesto por mi jefe. Qué tan bueno es para establecer el
sistema de calidad total en el Hospital?
66
La forma en que opera la bodega esta distante de los 4 principios de Taylor. El desacuerdo
se observa en los siguientes momentos:
• La gerencia no lleva a cabo el estudio científico del trabajo y no sabe la
productividad ideal del montacargas ni el salario que se debe pagar a un operador de
montacargas
"Nuestra empresa es un buen patrón, porque paga los salarios superiores al
promedio de otros operadores logísticos. Creo que la empresa es justa con
sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un empleado
que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la
productividad ideal de un montacargas"
• La gerencia prefiere contratar a los especialistas ya formados, en vez, como
enseñaba Taylor, de capacitarlos en la mejor manera (one best way) de hacer el
trabajo. Los empleados traen sus propias formas de trabajar e incluso traen sus
propias maquinas. Resultado es la falta de la estandarización de las técnicas y de las
herramientas. Taylor, en cambio, exigía la estandarización de las herramientas.
"Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación del
montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En
este caso, el operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino
utiliza su propio montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por
la noche. La empresa corre con el gasto de la gasolina y la energía eléctrica
si el aparato es eléctrico. Se ahorran gastos de capacitación y el esfuerzo de
crear los manuales para los operadores".
• La gerencia no acompaña a los empleados ni les enseña como se hace el trabajo,
sino se limita a recibir el producto final del trabajo.
"El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su visto bueno para la
salida de los camiones cargados".
• No existe la división vertical de trabajo, y el empleado no administrativo se encarga
de planear y organizar su trabajo, lo que no está de acuerdo con Taylor.
67
"Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su
propio trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo,
porque la gerencia no se sobrecarga con el trabajo rutinario.
68
Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del
trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método de manera concreta a mi situación. Me pueden
orientar?
RESPUESTAS ESPERADAS
Como se ve, el médico realiza numerosas actividades:
1. Atiende a los usuarios:
2. Va al baño
3. Va a la cafetería
4. Espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas
5. Diligencia las historias clínicas
6. Atiende a las reuniones
7. Lee la literatura especializada para actualizarse
8. Tiene una pausa y se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita
correspondiente no se asignó o no se atendió
9. Navega por Internet
10. Discute por teléfono los temas ajenos al trabajo
11. Esta ausente del consultorio sin una justificación clara
Para el estudio de tiempos y movimientos, lo primero que se debe hacer, es identificar las
actividades productivas (1), no productivas necesarias (2 - 7) y no productivas no
necesarias (8 - 11). El estudio de los tiempos y movimientos debería prever:
• Identificar las actividades productivas, no productivas necesarias y no productivas
no necesarias. Rediseñar los procesos de trabajo para eliminar las actividades no
productivas no necesarias
• Simplificar y optimizar las actividades productivas y no productivas necesarias,
hasta donde sea posible
• Medir los tiempos y establecer los estándares de la duración y productividad para
las actividades productivas. Medir los tiempos y establecer los estándares de la
duración para las actividades no productivas necesarias
OPCIONES DE RESPUESTA
a) Para llevar a cabo el estudio de tiempos y movimientos, se debe diferenciar entre las
actividades útiles e inútiles para la organización EUREKA
b) Las actividades productivas que realiza el empleado, se deben analizar desde el
punto de vista de su posible simplificación y optimización EUREKA
c) Una vez identificadas las actividades no productivas, se debe diferenciar las
actividades no productivas no necesarias y las no productivas, pero necesarias
EUREKA
d) El estudio de los tiempos y movimientos prevé la eliminación de los movimientos
no productivos no necesarios EUREKA
e) Dentro del estudio de tiempos y movimientos, se debe establecer los estándares de
la duración y productividad para las actividades útiles EUREKA
f) Para llevar a cabo el estudio de tiempos y movimientos, se debe identificar las
actividades que no están de acuerdo con la misión de la organización
g) El estudio de tiempos y movimientos sugiere rediseñar los procesos de trabajo para
transformar las actividades inútiles en las actividades productivas
69
h) Dentro del estudio de tiempos y movimientos, se debe medir los tiempos y
establecer los estándares para las actividades no productivas no necesarias
i) El estudio de los tiempos y movimientos prevé el cálculo de la costo - eficiencia de
cada movimiento útil de la persona
j) Si, en el proceso del estudio de tiempos y movimientos, se detecta que el empleado
realiza las actividades no productivas, el empleado debe ser castigado
k) Las actividades no productivas no crean el valor para el usuario, por lo cual deben
ser eliminadas
l) Entre las actividades no productivas no necesarias se puede mencionar ir al baño y a
la cafetería
m) A veces, el médico tiene que hacer una pausa porque la cita correspondiente no se
asignó o no se atendió. Como no es por culpa del médico, se debe considerar esta
actividad como productiva.
70
alumnos lleguen a formular esta duda y percibir los límites que la naturaleza del trabajo
pone a la aplicación de la administración científica.
71
Administración por objetivos en Mincomex
TAREA
Recuerdo que, en el MBA, nos enseñaron la técnica de administración por objetivos APO.
Ayúdenme a implantar APO en mi departamento.
RESPUESTAS ESPERADAS
Para implantar APO, es necesario concretar y cuantificar los objetivos individuales de los
empleados. Es imposible hacerlo en el Departamento por varias razones:
• Los empleados no producen nada tangible ni cuantificable
• La gama de los resultados que producen los empleados, es amplia y no se reduce a
un determinado servicio
• Una parte importante del trabajo de los empelados consiste en la participación en
los equipos, lo que dificulta identificar el aporte individual al logro de las metas
departamentales
Se puede concluir que implantar APO es imposible en este caso.
73
g)La especialización y la división de trabajo no es un principio de Weber sino de Smith.
Si el propietario-gerente quiere acercarse a Weber, debe pensar en la creación de los
equipos auto dirigidos multidisciplinares
h) Como Weber propuso despersonalizar la administración de la organización, se puede
proponer retirar a todos los familiares de la empresa hasta cierto grado de
consanguineidad
i) El propietario-gerente tiene ahora a varios familiares que trabajan con él. Es natural
que sienta mayor confianza hacia ellos. Si les concede algún tipo de privilegio, no
va a violar ningún principio importante de Weber
75
Burocracia. Ley de Parkinson y su ámbito de aplicación
TAREA
Se supone que Parkinson conocía la obra de F. Taylor, su estudio de trabajo y, en particular,
el estudio de los tiempos y movimientos. Si Parkinson leyó a Taylor, debió aprender el
método para determinar la productividad optima del trabajador y el tiempo estándar para
cumplir una determinada tarea. Será que Parkinson se equivoca? O su ley, siendo
humorista, refleja alguna arista de la realidad organizacional?
RESPUESTAS ESPERADAS
La ley de Parkinson refleja la situación que surge cuando los resultados del trabajo
son difíciles de cuantificar y medir. Parkinson se burla, principalmente, sobre la burocracia
estatal, pero su crítica no se restringe a este tipo de organizaciones. La ley de Parkinson se
aplica a todo trabajo administrativo, investigativo, analítico, creativo y, además, a los
puestos de trabajo multitarea, cuando la persona ejecuta varias actividades y atiende varios
frentes de trabajo simultáneamente, de acuerdo con las necesidades del momento. También
se aplica al trabajo en equipo, donde es difícil determinar con precisión el aporte individual
de cada miembro. Cuando el resultado individual del trabajo es difícil de cuantificar y
medir, resulta costoso o imposible aplicar la técnica de Taylor y establecer el estándar de la
productividad y del tiempo. Por eso, el empleado tendrá la posibilidad de exigir más tiempo
o recursos para completar una determinada tarea. De esta manera, se cumple la ley de
Parkinson.
76
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera, que los alumnos apliquen las teorías de motivación de Maslow y Herzberg.
Herzberg estableció dos tipos de factores que ejercen el efecto sobre la motivación:
los factores de higiene y los factores satisfactores. Los factores de higiene abarcan el
escenario de trabajo (condiciones físicas y sociales, salario, contrato laboral) pueden
generar la insatisfacción, cuando no son buenas. Cuando los factores de higiene son buenas,
no generan la insatisfacción, pero tampoco general la motivación. Los factores satisfactores
tienen que ver con el trabajo mismo (oportunidad del logro, autorrealización) son capaces
de generar la satisfacción y la motivación del empleado. Utilizando la terminología
matemática, para Herzberg, los factores de higiene son las condiciones necesarias, mas no
suficientes. Los factores satisfactores son las condiciones suficientes para lograr la
motivación.
De aquí se puede deducir, que la teoría de Herzberg recomienda, en primer término,
preocuparse por lograr unos buenos niveles de los factores de higiene, y en segundo
termino, pensar en los factores satisfactores. En nuestro ejercicio, el consultor generó las
propuestas:
1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a
termino indefinido.
Esta propuesta afecta un factor de higiene, que es la contratación laboral, y
tiene que ser atendida como prioridad, según Herzberg.
2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores.
Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida, una vez
arreglado el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo factores
de higiene, según Herzberg.
3. Empezar a participar en la investigación.
Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida después de
arreglar el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo de factores
de higiene, según Herzberg.
77
También no se debe olvidar a Maslow. Desde la óptica de Maslow, el tema de la
contratación es prioritario porque responde a la necesidad de la seguridad, mas básica que
la necesidad del reconocimiento y logro, representadas por la investigación.
78
La tabla hace evidente que la estructura de la motivación de El Diario es incorrecta,
porque se pretende satisfacer una necesidad superior sin antes haber satisfecho una
necesidad inferior. Concretamente, el motivador superior, como es la autorrealización, no
va a funcionar, porque la necesidad de la seguridad no está satisfecha.
La estructura de la motivación de El Periódico es más sólida y está de acuerdo con la
teoría. Las dos necesidades satisfechas están encadenadas. El Periódico no promete
satisfacer las necesidades superiores, pero tal posibilidad está abierta, sujeta al desempeño y
la reputación profesional del joven periodista.
OPCIONES DE RESPUESTA
a) Escojo El Periódico porque, allí, el sistema de incentivos propone satisfacer las
necesidades de acuerdo con el orden teórico EUREKA
b) Prefiero El Periódico porque, allí, el sistema de incentivos apunta a satisfacer las
necesidades de manera gradual, de las elementales a las complejas EUREKA
c) Prefiero El Periódico porque, allí, si bien no prometen satisfacer inmediatamente las
necesidades superiores, garantizan la secuencia teórica de la satisfacción de las
necesidades EUREKA
d) Prefiero El Periódico porque, en El Diario, si bien prometen satisfacer
inmediatamente las necesidades superiores, no garantizan la secuencia teórica de la
satisfacción de las necesidades EUREKA
e)
f) Escojo El Diario porque, allí, algunos artículos van a ir firmados por mi, y voy a
satisfacer todas mis necesidades, incluida la de autorrealización
g) Escojo El Diario porque, allí, el sistema de incentivos se enfoca en los factores
motivadores, y no solo en los higiénicos
h) Escojo El Diario porque, allí, me ofrecen el contrato laboral a termino fijo (que se
renueva cada año), lo que satisface mi necesidad de seguridad
i) Prefiero El Periódico porque, en el Diario, el sistema de incentivos viola el
principio de la equidad en la satisfacción de las necesidades, formulado por Maslow
j) Prefiero El Diario porque, en El Periódico, violan el principio de la integralidad de
la satisfacción de las necesidades, formulado por Maslow
k) Prefiero El Diario porque, en El Periódico, el sistema de incentivos viola el
principio de la dominación en la satisfacción de las necesidades, formulado por
Maslow
79
División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte
TAREA
Hice lo que pude para mejorar la calidad de nuestros productos de panadería y pastelería.
Mandamos al panadero a un curso de capacitación en la capital; le conseguí una pasantía en
la panadería y pastelería del palacio real; le prestamos dinero para comprar los modernos
utensilios de la cocina; garanticé los suministros de harina y otros insumos de la más alta
calidad, le regalé una biblioteca de libros de cocina, pero no sirvió para nada. Es realmente
sorprendente. Nuestro panadero tiene una excelente trayectoria profesional y sabe hacer de
todo. Cada día le toca hacer varios tipos de pan, bizcochos, galletes, pasteles. Pueden
ayudarme a encontrar la causa de este problema?
RESPUESTAS ESPERADAS
El panadero del pueblo no es menos instruido ni menos hábil que los panaderos y pasteleros
capitalinos. Sin embargo, los panaderos y pasteleros de la capital tienen una ventaja frente
al panadero del pueblo: ellos trabajan para un amplio mercado, por lo cual pueden aplicar la
división de trabajo y especializarse en un solo producto e incluso en una sola operación.
Este nivel de la especialización es imposible en el pueblo porque la demanda es baja (la
otra panadería no aguantó y tuvo que cerrar). Es oportuno recordar a Adam Smith quien
demostró que la división de trabajo es infinita, en un principio, y esta está limitada
solamente por el tamaño del mercado.
80
empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados. De aquí se puede ver
que el camino correcto sería reducir la cantidad de los niveles jerárquicos. Se puede
proponer eliminar las sub gerencias. Se puede proponer eliminar las divisiones internas
dentro de los departamentos funcionales (secciones y servicios).
Para compensar la eliminación de algunos mandos medios, el alumno tiene que
prever la formación de equipos auto dirigidos o alguna otra forma de empoderamiento de
los empleados. No se puede eliminar los niveles jerárquicos y simplemente subordinar a los
empleados directamente al director del departamento respectivo, porque esto causará la
sobrecarga del director. Se tienen que crear estructuras de autogestión, prever programas de
reforzar la cultura corporativa y la autodisciplina.
Por otro lado, se puede proponer vender el hotel porque este negocio no corresponde
a las competencias centrales del Hospital. Por las mismas razones se puede proponer vender
y subcontratar la lavandería.
OPCIONES DE RESPUESTA
a)El camino fácil seria eliminar los puestos secretariales y de mensajeros. A pesar de
que estos cargos no prestan el servicio médico, ayudan a prestarlo. Sin ellos, la
calidad del servicio va a descender aun más EUREKA
b)Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y, en general, reducir el
tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su negocio central
(core business) EUREKA
c) Se puede proponer vender el hotel porque este negocio no corresponde a las
competencias centrales del Hospital. Por las mismas razones se puede proponer
vender y subcontratar la lavandería EUREKA
d)El camino hacia el downsizing seria eliminar los puestos secretariales y de
mensajeros. Como estos cargos no prestan el servicio médico, su eliminación no va
a causar el daña al funcionamiento del Hospital
e) Downsizing consiste en reducir el personal en los niveles operativos y entregar a los
administradores algunas tareas operativas, para no causar el daño al funcionamiento
del Hospital
81
f) Se puede proponer vender el hotel porque este negocio no es rentable, al igual que la
lavandería. Downsizing implica vender las unidades de negocio no rentables
g)La reducción de los niveles jerárquicos crea una organización más plana, con el
empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados.
h)Si proponemos reducir la cantidad de los niveles jerárquicos, esto no será una buena
idea porque, en este caso, la alta gerencia tendrá que absorber un volumen de
trabajo administrativo que se quedará sin hacer
82
Deming y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan la auto disciplina y
responsabilidad de los empleados como fundamento de la calidad EUREKA
4) Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su
profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad. Esta
propuesta contradice a Deming y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan
la necesidad de los controles estadísticos sobre el resultado del trabajo de cada
empleado
5) Realizar una serie de reuniones con todo el personal para explicar el alcance del sistema
de calidad total. Esta propuesta no tiene nada en común con Deming y otros
proponentes de la calidad total quienes subrayan la necesidad de la disciplina y los
incentivos monetarios para establecer el sistema de calidad
6) Desmontar los equipos para poder establecer una clara responsabilidad individual de los
empleados por el desempeño y la calidad. Esta propuesta está de acuerdo con Deming
y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan la responsabilidad personal de
los empleados por los resultados de su trabajo
7) Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su
profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad. Esta
propuesta contradice a Deming y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan
la necesidad de los controles estadísticos sobre el resultado del trabajo de cada
empleado
83
proponentes de la mejora continua, ningún programa de calidad es viable sin la
participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La filosofía de la
mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la administración. La palabra
japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. Para kaizen,
• Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada
constantemente, con miras a mejorarla.
• Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y permitir
su abierta discusión en la organización.
• El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para introducir la
mejora continua es. El equipo multi funcional permite a la persona a sentirse
autónoma, practicar la autodisciplina, comunicarse con otras personas y aprender de
ellas y transmitir su propio conocimiento a sus compañeros.
• Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas.
• El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato, 2006).
A partir de aquí, se puede ver que el plan propuesto va en contra de las ideas principales de
la mejora continua. En vez de estimular la iniciativa ni la participación de los empleados, el
plan entrega todo el trabajo de implantación del sistema de calidad a un solo departamento
especializado. En vez de promover la autodisciplina de los empleados, el plan confía en el
sistema de premiso y castigos. .
84
adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación
con una empresa o cooperativa de trabajadores).
1) OPCIONES DE RESPUESTA
a) El departamento de Personal debe tener la autoridad para gestionar los recursos
humanos y crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de
servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).
b) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe tener la autoridad para
crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma
adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios,
subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores)
c) La autoridad de crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de
servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores) debe
estar concentrada en la Gerencia general
d) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe trabajar conjuntamente
con el departamento de Personal para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y
despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal
(nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de
trabajadores) EUREKA
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos escojan conservar las cosas así, como están ahora en el Hospital.
Los departamentos operativos toman las decisiones, asesorados por el Departamento de
Personal. No se puede transferir la autoridad del nombramiento al Personal, porque es un
departamento tipo staff, o de accesoria. La función de los asesores es asesorar a los
departamentos operativos, o de línea, sin pretender quitarles la autoridad ni sustituirlos.
Tampoco se puede aceptar la idea de Cirugía y reducir las funciones del
Departamento de Personal al simple trámite de contratos de trabajo y el pago del salario.
Eso no es correcto, porque el manejo técnico de los recursos humanos requiere un saber
85
especializado, difícil de adquirir para los departamentos operativos. No es realista esperar
que los cirujanos sean expertos en el análisis de cargos o en la realización de las entrevistas
86
g) La propuesta es aceptable porque elimina la duplicación de funciones, lo que es
especialmente importante en cuanto a la función administrativa (planificación,
organización, dirección y control)
h) El consultor logró evitar la mala práctica, típica para muchas organizaciones,
cuando la función administrativa es ejecutada por varias entidades en diferentes
niveles jerárquicos
87
sociales entre los empleados de una misma sucursal y entre los colegas de diferentes
sucursales.
De acuerdo con Gratton, Erickson (2007), BP estableció la costosa política de la
rotación del personal entre las sucursales, de tal manera que, durante unos 10 años, una
persona pueda obtener la experiencia del trabajo en 3-4 sitios geográficos distintos y
establecer las relaciones sociales con un círculo amplio de los colegas. Cuando les toca
trabajar en equipo, este esfuerzo de BP trae sus frutos.
Los alumnos pueden proponer otras estrategias, las cuales siempre deben estar
orientadas a reforzar los lazos sociales entre los empleados de diferentes departamentos
funcionales y las sucursales geográficas.
88
a) La división de trabajo y especialización debe ser tan avanzada, como es posible. El
límite, para la división de trabajo, lo pone el cansancio humano, causado por la
monotonía de las operaciones. EUREKA
b) Si la monotonía no disminuye el desempeño, nuestros operadores, por ejemplo, los
que trabajan con la Empresa de teléfonos, deben especializarse solo en los reclamos,
solo en la facturación o solo en la venta de los planes de suscripción de servicios
EUREKA
c) Si proponemos llevar adelante la división de trabajo y especialización sin prestar
atención al cansancio por la monotonía, comprometemos la productividad de los
operadores. EUREKA
d) Nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos,
deben especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación o solo en la venta
de los planes de suscripción de servicios por que, según A. Smith, la división de
trabajo es la fuente infinita de productividad
e) Los operadores deben especializarse en una empresa - cliente. Las sub
especializaciones dentro de una empresa - cliente no están bienvenidas, porque la
necesidad de conocer a fondo toda la empresa – cliente pone limite al famoso
principio de Smith
f) La división de trabajo y especialización debe ser reducida a su mínimo en Call
Center porque es una organización que presta el servicio, y la tecnología de los
servicios exige que los trabajadores sean polifacéticos
g) Si bien la monotonía amenaza disminuir el desempeño, nuestros operadores, por
ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos, deben especializarse solo en
los reclamos, solo en la facturación o solo en la venta de los planes de suscripción
de servicios. Al mismo tiempo, la gerencia debe poner en marcha programas de
gimnasia laboral
89
Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad
TAREA: Remover los obstáculos para abrir las bibliotecas 24 horas. Localizar las reservas
de sinergia que permitirían encontrar los recursos frescos para tal fin.
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos encuentren la oportunidad de crear la sinergia en la
economía de escala, que en ese momento no está utilizada en la Universidad. Si los CD se
unen con la BC y forman una sola Biblioteca, la BC integrada no solo tendrá los recursos
suficientes para abrir las 24 horas, sino generaría un significativo ahorro en los costos del
personal. Si sumamos los cargos nocturnos, que las Facultades están dispuestas a pagar en
ese momento, tendremos 8 cargos (Medicina ofrece 2, y otros 6 CD ofrecen de a 1 cada
uno). 8 cargos es mas de los que se necesita (mínimo 2 cargos) para atender la BC integrada
por la noche.
No existen los obstáculos logísticos para la integración de las colecciones de los CD,
porque el edificio que alberga la BC, está ocupado por otras dependencias, que podrían
ubicarse en los espacios, liberados por los CD.
90
La sinergia es el fenómeno sistémico que consiste en lo siguiente: la combinación de los
elementos A y B produce un efecto superior a la suma de lo producido por A y B por
separado. Las fuentes de la sinergia pueden ser la economía de escala, la economía de
alcance y el ahorro en los costos de transacción. Tomemos el elemento más evidente que es
la economía de escala. Como se puede lograr la economía de escala y la mayor eficiencia
en el uso de los recursos? Suprimiendo la duplicación que surge con la fusión. Por ejemplo,
si Davivienda, Bansuperior y Bancafé tienen las oficinas en la misma cuadra, es evidente
que se puede dejar una sola y ponerla a trabajar de manera más intensiva. Cada uno de los
tres bancos tiene, además de las oficinas que atienden a los clientes, oficinas tipo back
office que se encargan del estudio del crédito, los recursos humanos, la contabilidad, las
compras, el mercadeo y otras funciones. Estas oficinas se pueden unificar para optimizar el
uso de los locales y del personal.
OPCIONES DE RESPUESTA
a) Se puede lograr la sinergia por medio de la eliminación de la duplicación de las
funciones que surge con la fusión EUREKA
b) Si Davivienda, Bansuperior y Bancafé tienen las oficinas en la misma cuadra, es
evidente que se puede dejar una sola y ponerla a trabajar de manera más intensiva,
lo que produce la sinergia EUREKA
c) Cada uno de los tres bancos tiene, además de las oficinas que atienden a los clientes,
oficinas que se encargan de los recursos humanos. Estas oficinas se pueden unificar
para lograr la sinergia EUREKA
d)Cada uno de los tres bancos tiene, además de las oficinas que atienden a los clientes,
las oficinas que se encargan de las compras. Estas oficinas se pueden unificar para
lograr la sinergia EUREKA
e) Si nueva Davivienda, posterior a la fusión, abre las nuevas oficinas para atender al
público en los barrios donde antes no había la atención por parte de ninguno de los
tres bancos, logra la sinergia
f) Se puede lograr la sinergia si Davivienda post fusión realiza una campaña de
promoción de los servicios bancarios con miras a aumentar su participación en el
mercado del crédito hipotecario, crédito de consumo y crédito institucional
g)Cada uno de los tres bancos fusionados tenía sus fortalezas en un segmento particular
del mercado. Se puede utilizar estas fortalezas para construir las nuevas capacidades
que permiten lograr la sinergia
h) Se puede lograr la sinergia si Davivienda post fusión realiza una campaña de
promoción de los servicios bancarios con miras a aumentar su participación en el
mercado del crédito hipotecario
i) Si Davivienda post fusión realiza una campaña de promoción de los servicios
bancarios con miras a aumentar su participación en el mercado del crédito de
consumo, se puede lograr la sinergia
j) Cada uno de los tres bancos tiene las oficinas, que atienden a los clientes. Después de
la fusión, estas oficinas van a compartir el nombre comercial común de Davivienda,
lo que produce la sinergia
k)Davivienda posterior a la fusión es un banco lo suficientemente fuerte para
expandirse a los países vecinos. Abrir una sucursal, por ejemplo, en Venezuela,
representaría un buen ejemplo de la sinergia
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l) Si Davivienda post fusión empieza a contratar a las personas con las discapacidades
físicas para ocupar ciertos cargos y hace la campaña de publicidad al respecto, logra
la sinergia
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Hacer la copia exacta de B-29 es imposible porque el avión es un sistema. Si se cambia un
elemento (armas, sistema de identificación amigo – enemigo, paracaídas), esto tiene
consecuencias para otros elementos del avión que también deben cambiar. Lo que si puede
hacer Tupolev, es aprovechar lo mejor de B-29 para Tu-4.
BIBLIOGRAFÍA
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Mc Graw Hill
Collins, Jim.; Porras, Jerry. (1997) Built to last. Successful habits of visionary companies.
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