Gestión cuantitativa de riesgos en el proyecto de inyección de

gas: Caso de estudio de la industria del petróleo y gas de Omán.

ANTECEDENTES

Como fuente de energía no renovable, el petróleo y el gas se consideran recursos

extremadamente valiosos para muchos países cuya economía depende principalmente del
petróleo (Esmaeili et al. 2015).

El estudio de caso seleccionado corresponde a un proyecto de inyección de gas llevado a cabo

por una empresa de petróleo y gas en uno de los campos petroleros del Sultanato de Omán.
Básicamente, la tasa de producción de petróleo de los pozos de petróleo estará en su punto
máximo al comienzo del ciclo de producción. Sin embargo, lentamente la tasa de producción
comenzará a disminuir. En ese caso, para mejorar la recuperación de petróleo de los pozos de
petróleo y gas natural, se emplearon métodos de producción secundarios. La inyección de gas
es uno de esos métodos y se usa ampliamente en la industria del petróleo y el gas.

La naturaleza del proyecto es arriesgada, ya que implica procesar fluidos muy tóxicos a alta
presión. Además de ser tóxico, el gas es muy corrosivo. Esta toxicidad y corrosividad se debe a
las altas concentraciones de H2S y CO2. Además de la naturaleza de alto riesgo del fluido
procesado, las instalaciones propuestas se construirán en un campo marrón, es decir, se
instalarán dentro de la instalación existente agregando complejidad a la actividad de
construcción. El alcance del proyecto de inyección de gas incluye la instalación de las
siguientes unidades:

• Unidad de deshidratación de gas mediante el uso de Tri-Etilenglicol (TEG). La unidad

deshidratará el gas de inyección para reducir el contenido de agua y, por lo tanto, minimizar el
uso de aleaciones resistentes a la corrosión (CRA) como material de construcción.

• Compresor de inyección de alta presión para aumentar la presión del gas deshidratado a la
presión de inyección requerida establecida por los ingenieros del yacimiento.

• Sistema de transporte de alta presión compuesto por alta presión

tubería que transfiere el gas inyectado desde la descarga del compresor hasta el cabezal del
pozo de inyección.

• Pozos de inyección de gas.

• Modificación de tuberías dentro de la instalación existente.

• Proporcionar los servicios públicos necesarios.

MODELO DE ANÁLISIS DE RIESGO

La Figura 1 presenta el diagrama de flujo del proceso seguido en este estudio en un intento de
gestionar el riesgo dentro del proyecto. En la Fig. 1, se ve que el diagrama de flujo del proceso
consta de cuatro componentes, a saber, la entrada de la empresa, la construcción del modelo,
la ejecución de la simulación y luego los resultados. Los detalles del diagrama de flujo se
explican a continuación.

APORTE DE LA EMPRESA

Costo estimado

La estimación de costos del proyecto fue desarrollada por el departamento de ingeniería de

costos de la empresa basándose en la base de datos de la empresa. La estimación de costos
del proyecto incluye el costo base, el costo de contingencia, el costo para amortiguar el efecto
de la situación futura del mercado y la escalada. La Tabla 3 resume los principales elementos
de la estimación de costos:

Cronograma del proyecto

El ingeniero de planificación del equipo del proyecto con el aporte del ingeniero del proyecto
ha preparado el cronograma del proyecto. En esta etapa del proyecto, se ha preparado el
cronograma de nivel 4. Sin embargo, para el objetivo de este estudio, se ha utilizado el nivel 3,
ya que el nivel 4 es muy detallado y cubre más de 1700 actividades.

Registro de riesgo

Básicamente, el registro de riesgos consiste en una breve descripción de los riesgos asociados
con el proyecto, su probabilidad e impacto en el proyecto. El registro de riesgos puede ser
cualitativo o cuantitativo. El registro de riesgo cualitativo es aquél en el que la probabilidad de
ocurrencia de riesgo se estima clasificándolos como "alto" a "bajo". Por otro lado, si el
La probabilidad de ocurrencia se expresa en forma de número probabilístico y luego se conoce
como registro de riesgo cuantitativo. En esta investigación se han realizado análisis tanto
cualitativos como cuantitativos. El registro de riesgos comienza con la identificación del riesgo.

Identificación de riesgo

Los riesgos involucrados en el proyecto en consideración se identificaron mediante una visita

de campo, una entrevista con los trabajadores y una consulta con los ingenieros del sitio.
Además, se pidió al equipo del proyecto que hiciera una lluvia de ideas sobre todos los factores
de riesgo potenciales. Los siguientes 16 factores fueron identificados como los riesgos
involucrados en este proyecto que conducen a un sobrecoste o demora en la

horario o ambos.

1. Trabajar junto a la planta viva existente que conduce a la exposición a un alto contenido de
H2S El alto contenido de H2S en el gas procesado agrega complejidad a las actividades de
construcción, ya que requiere limitar la capacidad del

equipo de construcción, equipo capacitado con procedimientos de seguridad y períodos de

parada más prolongados. Además del retraso, pueden producirse muertes debido a la
exposición al H2S.

2. La falta de piezas de repuesto para la instalación y la puesta en servicio provoca retrasos en

la puesta en marcha. En muchos casos, se pasa por alto el pedido de piezas de repuesto o,
debido al transporte / almacenamiento, se pierden y se producen retrasos.

3. El paquete no cumple con la huella especificada en el plan de la parcela. Proveedores, lo que

resulta en un retraso en la ingeniería. A veces hay una discrepancia entre el área de la huella
especificada por el proveedor del equipo y entre lo que ha considerado el consultor de
ingeniería. Esto daría lugar a la reelaboración de algunas de las actividades de ingeniería y, por
lo tanto, retrasaría las actividades anteriores.

4. Tuberías y accesorios de tubería de 10,000 #: Suministro del molino y retraso esperado

debido a una pequeña cantidad. Las tuberías de alta presión se instalarán aguas abajo del
compresor de inyección hasta la boca del pozo de inyección. Dado que la cantidad a pedir es
relativamente pequeña, la

Se espera que el pedido no sea muy atractivo para el fabricante y, por lo tanto, es probable
que se produzcan retrasos.

5. Interfaces complejas dentro de los proveedores de paquetes que provocan retrasos en la

entrega de los paquetes del proveedor y provocan retrasos en el proyecto. El proyecto tiene
varias interfaces que deben administrarse. El riesgo surge debido a que diferentes partes
trabajan en sus ámbitos de forma aislada y dejan las interfaces con una definición deficiente.
Por ejemplo, cualquier cambio dentro de la unidad TEG afectará la calidad del gas
deshidratado y, por lo tanto, el diseño del compresor de inyección.

6. El incumplimiento de los proveedores con los diseños aprobados resulta en retrasos. A

veces, el proveedor propondrá materiales que no están aprobados por el proyecto.
7. Fallas durante las pruebas de aceptación que provocan retrasos Los proveedores deben
demostrar que su equipo cumple con el diseño aprobado probándolo en las condiciones de
fábrica y del sitio. Las fallas pueden ser leves o graves y terminarán retrasando el proyecto.

8. Falta de experiencia del contratista de construcción en CRA, material que provoca retrasos y
retrabajos Los materiales de aleación de alta presión y resistencia a la corrosión (CRA) no se
utilizan ampliamente en la empresa y es posible que el contratista no esté familiarizado con la
construcción con este tipo de materiales.

9. Llegada tardía de los materiales al sitio debido a un rendimiento deficiente del proveedor o
fallas de calidad. La falla del proveedor en la entrega de materiales según el cronograma
acordado y la calidad, lo que retrasa las actividades de construcción y, por lo tanto, la fecha de
inicio general.

10. Suministro tardío de datos del proveedor que resulta en un retraso del paquete Aprobado
para la construcción (AFC) Sin los datos del proveedor, el contratista de ingeniería no puede
proporcionar el diseño que provoque la demora en la entrega del AFC.

11. Colocación tardía de las órdenes de compra Si hay demora en la colocación de la orden de
compra (PO), se retrasará el inicio de las actividades de construcción.

12. Aumento del precio de mercado que conduce a un aumento del CAPEX Este es un riesgo
global que afectará significativamente el costo de todos los artículos.

13. Falta de experiencia amarga por parte del contratista de exploración y producción que
conduce a la reelaboración. Las especificaciones de diseño para las instalaciones amargas son
bastante estrictas en comparación con el servicio dulce y se desarrollaron recientemente. Por
lo tanto, es posible que el contratista de ingeniería no esté familiarizado con estas
especificaciones.

14. Falta de personal de operaciones adecuado para apoyar la construcción, la puesta en

servicio y la puesta en marcha No hay personal de operación dedicado para este proyecto y se
comparte con otros campos.

15. Desviación no autorizada del proveedor que conduce a reprocesos o retrasos en el

cronograma. Los proveedores deben diseñar sus equipos según las filosofías desarrolladas por
el proyecto y las especificaciones de diseño de la empresa.

16. La productividad de la construcción es baja debido a las operaciones concurrentes y las

medidas de seguridad del H2S. Esto es similar al riesgo No. 1 con la diferencia de que el retraso
debido a este riesgo se debe únicamente a las medidas de seguridad y no a la ocurrencia de
fatalidades.

Para clasificar y evaluar los riesgos identificados, se realizó una comparación cualitativa
utilizando la matriz de evaluación de riesgos como se muestra en la Tabla 4. La clasificación
terminó definiendo el riesgo como riesgo de nivel alto, medio o bajo. Esto se logra al
comprender el impacto del riesgo y luego a través de las experiencias del equipo del proyecto
sobre la probabilidad de que ocurra ese riesgo. La intersección de la consecuencia y la
probabilidad de la Tabla 4 definiría el riesgo como alto, medio y bajo. Cabe señalar que los 16
riesgos que se han identificado implican consecuencias solo para las personas o los activos.
Para utilizar el resultado de la matriz de evaluación de riesgos para un análisis adicional, es
necesario convertir la descripción cualitativa del riesgo en valor cuantitativo, que será un
insumo para el modelo de simulación. Dicha conversión, en forma de probabilidad, se lleva a
cabo buscando la opinión de un experto. Estas probabilidades se utilizaron para construir el
modelo estocástico. La Tabla 5 enumera los factores de riesgo con sus consecuencias,
probabilidad, nivel de riesgo y probabilidad asociada. Estos valores numéricos para las
probabilidades se obtuvieron de los ingenieros del equipo del proyecto a través de una lluvia
de ideas. El equipo estaba formado por dos ingenieros de proyecto, un ingeniero de equipos
rotativos y un ingeniero de planificación. Para aquellos riesgos donde hubo debate sobre sus
valores, se consideró un valor promedio. Estos riesgos se han identificado como posibles
fuentes de provocar retrasos o retrasos en los proyectos.

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO

El modelo que se muestra en la Fig.1 se construye utilizando un software llamado RiskyProject
ProfessionalTM, que es una herramienta de gestión de riesgos de proyectos proporcionada por
Intaver Institute. Durante la construcción del modelo, los costos se desglosaron y asignaron a
niveles de actividad, que luego se definieron mediante una distribución de probabilidad
específica. Además, en el modelo, la probabilidad y ocurrencia de riesgos se definieron a
actividades y recursos y luego se asignaron por valores numéricos. Finalmente, en el modelo se
definieron las duraciones máxima y mínima de las actividades, las cuales se recogieron
mediante sesiones de lluvia de ideas con ingenieros de diversas disciplinas relacionadas con el
proyecto. El maximo

y no se disponía de valores mínimos para las partidas de costos.

Dado que la estimación del costo general tiene una precisión de entre -10 y 15% a partir de los
datos históricos, los elementos de costo individuales también se proporcionaron con el mismo
rango para los elementos de costo fijo debido a las incertidumbres del mercado. Además, se
consideraron los siguientes supuestos al construir el modelo:

• Según la distribución triangular del estándar PMI (1996)

se selecciona por actividades y costos.

• El calendario se basa en 10 horas laborales por día y 5 días laborales por semana.

• El costo por hora-hombre se derivó de la estimación de costo total y la estimación de hora-

hombre para el diseño detallado.

• Los vínculos entre las actividades se mantienen según el plan del proyecto original de MS. El
enlace más común utilizado para definir la relación entre actividades es Finish to Start (FS).

Cada uno de los riesgos identificados se ha asignado a ciertos actividad y / o recurso, es decir,
el impacto de ese riesgo puede conducir a un retraso de esa actividad asignada o un aumento
del costo en el recurso asignado o influir en ambos. Al ingresar los datos en el registro de
riesgos, se han considerado los siguientes supuestos:

• El impacto / probabilidad del mismo factor de riesgo no es necesariamente el mismo para la

actividad y el recurso.

• Para un factor de riesgo vinculado a una serie de actividades, la probabilidad se ha

desglosado en las distintas actividades según lo aconsejado por el soporte del software.

• No se han considerado correlaciones entre riesgos.

• Se han considerado las correlaciones entre los riesgos y el cronograma / costo al vincular el
impacto del riesgo con las actividades y los elementos de costo.

MODELO DE VALIDACIÓN

El resultado obtenido del modelo se muestra en la Tabla 6. Este resultado fue validado
cruzando con los resultados obtenidos del análisis cualitativo. En la tabla, los riesgos están
ordenados según su clasificación. Esta clasificación proviene del resultado del modelo de
simulación asociado con el riesgo. Como se muestra en la Tabla 6, se encontró que todos los
riesgos que han sido clasificados como factores de alto riesgo ya están clasificados por el
equipo del proyecto como de alto riesgo (excepto el riesgo de una colocación tardía de PO). La
colocación tardía de PO se clasificó en un nivel de riesgo medio. Sin embargo, al momento de
realizar esta evaluación, la probabilidad de que ocurra este riesgo ha aumentado
significativamente.

Además de esto, los resultados fueron discutidos y compartidos con el equipo del proyecto.
Los ingenieros del proyecto han destacado que, con respecto a la duración del proyecto,
anticipan un retraso de al menos 1 año y un sobrecosto de no menos del 10% sobre el costo
total estimado.

RESULTADOS Y ANÁLISIS

Costo del proyecto

Los resultados de las ejecuciones del modelo relacionadas con los costos se resumen en la
Tabla 7. El costo base proporcionado en la estimación de costos de la empresa (Tabla 3) es de
$ 99,7 millones en comparación con $ 102,79 millones si se tiene en cuenta la incertidumbre
en el elemento de costo pero sin considerar cualquier factor de riesgo. Por otro lado, el costo
máximo con factores de riesgo puede verse en $ 125.09, que es alrededor de un 25% más que
el costo base de la empresa.
El costo total estimado para este proyecto es de $ 121.02 (Tabla 3) millones con contingencias
y todos los demás factores. Con base en la Fig. 2 podemos decir que hay un 8% de probabilidad
de que el costo exceda el presupuesto total estimado. La Figura 3 presenta el gráfico de
distribución de frecuencias para el costo con los factores de riesgo incorporados. El costo

esperado del proyecto (media) y la

desviación estándar son $ 117,43 y $
3,3 millones, respectivamente. Esto muestra que el aumento en el costo debido a los riesgos
que conducen a una mayor duración del proyecto no se predice con precisión.

Además, el análisis de sensibilidad del modelo ayuda a identificar que los principales riesgos
que afectan el costo del proyecto se limitaron a tres factores, que se enumeran a continuación
con su clasificación:

1. Colocación tardía de órdenes de compra (43,8%)

2. Desviación no autorizada del proveedor que ocasiona retrabajos y retrasos en el

cronograma (28,2%).

3. Suministro tardío de datos de proveedores que resulta en un retraso del paquete AFC
(27,9%).

Para los riesgos 1 y 2, el impacto de su ocurrencia es muy significativo y dará lugar a un

aumento de costos de alrededor de $ 10 millones (asociado con el reproceso y el retraso del
cronograma). Para el riesgo 3, el impacto en los costos no es significativo (alrededor de $ 1
millón). Sin embargo, el impacto de este riesgo en el cronograma es enorme (3 meses de
retraso en el diseño detallado). El costo asociado

con esta actividad variará en función de las horas hombre necesarias para realizar la actividad.
En cuanto a los otros 13 factores de riesgo, su impacto es
insignificante en comparación con los principales riesgos identificados. También se ha
realizado un análisis de sensibilidad asumiendo que estos tres riesgos han sido mitigados y
cerrados. Esto ha resultado en el riesgo No. 5, es decir, interfaces complejas entre los
diferentes proveedores, siendo el riesgo más crítico con un impacto severo en el costo.

Duración del proyecto

Los resultados de las ejecuciones del modelo relacionadas con la duración del proyecto se
resumen en la Tabla 8. La tabla resume los resultados de la fecha de transmisión prevista y la
compara con el escenario del caso base.

El cronograma base sin considerar ningún riesgo y con el supuesto de que la distribución de la
actividad es uniforme se estima que tendrá una duración total de 782 días y finalizará el 9 de
noviembre de 2013. Dado que la distribución de cada actividad se ha definido como
distribución triangular, con lo más probable, optimista duraciones pesimistas y pesimistas, el
modelo ha predicho los diferentes escenarios de finalización basados en las distribuciones
definidas.

La fecha de puesta en marcha prometida a la dirección es octubre de 2013. Sin embargo, como
se muestra en la Fig. 4, el modelo ha pronosticado un 0% de probabilidad de que el proyecto
se pueda completar antes de abril de 2014 si tenemos en cuenta el factor de riesgo. La Figura 5
indica que solo hay un 55% de posibilidades de que el proyecto termine antes del 3 de febrero
de 2015.
De manera similar al análisis de costos, además, el análisis de sensibilidad del modelo ayuda a
identificar los principales riesgos que afectan la duración del proyecto, que se enumeran a
continuación con su clasificación:

1. Desviación no autorizada del proveedor que conduce a retrabajos y retrasos en el

cronograma (39,9%).

2. Suministro tardío de datos de proveedores que resulta en un retraso del paquete AFC
(24,3%).

3. Llegada tardía de los materiales al sitio debido a un desempeño deficiente del proveedor y
fallas en la calidad (10,6%).

4. Interfaces complejas dentro de los proveedores de paquetes (10,1%).

5. Falta de repuestos de instalación y puesta en servicio que provocan retrasos (7,9%).

6. Fallas durante las pruebas de aceptación (fábrica y sitio) que resultan en demoras (7.1%).

Los riesgos 1, 2 y 4 están provocando retrasos en las actividades de diseño detallado. Por
ejemplo, el riesgo 4 es el resultado de tener varios proveedores trabajando en diferentes
interfaces. Históricamente, este riesgo ha provocado graves retrasos en proyectos anteriores.
Los riesgos 3, 5 y 6 están relacionados con las actividades de construcción y puesta en servicio.

En cuanto a los otros diez factores de riesgo, su impacto es insignificante en comparación con
los principales riesgos identificados. Se ha llevado a cabo un análisis de sensibilidad asumiendo
además que estos seis riesgos se han mitigado y cerrado. Se encontró que el incumplimiento
de los proveedores con los diseños aprobados (48,9%) es el riesgo más crítico. Este riesgo
tendrá un impacto severo en la duración. A esto le sigue la colocación tardía de PO (34,8%) y
luego la falta de personal operativo (16,3%). El impacto del aumento del costo y la duración
también se verificó en el valor actual neto del proyecto utilizando una hoja de cálculo
económica. Se espera que la producción de petróleo incremental introducida debido al inicio
de este proyecto sea en un promedio de 2500 barriles por día. El cálculo del VPN se realizó en
dos casos. Caso uno con el costo original y la fecha de transmisión objetivo. Caso dos con
resultados obtenidos de la corrida de alto riesgo con un retraso de más de 2 años y
probabilidad de aumento del costo total en un 8%. Se ha ignorado el costo operativo y se han
considerado el mismo precio del petróleo, tasa de descuento y vida útil en ambos casos. Se
estima que la reducción en el valor actual neto (VAN) con el aumento del costo y la fecha de
puesta en funcionamiento demorada es del 72%.

Conclusiones y Recomendaciones

Para evitar el fracaso del proyecto, es necesario gestionar adecuadamente los riesgos
asociados. Se ha encontrado que la mayoría de las empresas tratan el cronograma del
proyecto y la estimación de costos como un sistema aislado. Además, la empresa no incorpora
los riesgos asociados con la duración y la estimación de costos de diversas actividades
involucradas en el proyecto. Por lo tanto, para superar estos problemas, en este documento
estudiamos la gestión de riesgos en un proyecto de petróleo y gas que está implementando
una empresa en Omán. El documento propuso el uso de un modelo estocástico integrando el
cronograma y la estimación de costos para realizar el análisis de riesgo en dicho proyecto.

En el artículo, la simulación Monte Carlo se utiliza como una herramienta para realizar análisis
numéricos utilizando el software RiskyProject Professional TM. El resultado de la simulación
predijo un retraso de aproximadamente 2 años como el peor de los casos sin posibilidad de
cumplir con la fecha de ejecución del proyecto. Además, ha pronosticado un 8% de
posibilidades de superar el presupuesto total estimado. Se valida el resultado del análisis
numérico del modelo propuesto comparándolo con el resultado del análisis cualitativo, que se
obtuvo mediante discusión con varios jefes de proyecto de la empresa.
Bibliografía

Khadem, M.M.R.K., Piya, S. & Shamsuzzoha, A. Quantitative risk management in gas injection project: a case study from
Oman oil and gas industry. J Ind Eng Int 14, 637–654 (2018).
https://doi-org.esan.idm.oclc.org/10.1007/s40092-017-0237-3

Alhawari S, Karadsheh L, Talet AN, Mansour E (2012) Knowledgebased risk management framework for information
technology project. Int J Inf Manag 32(1):50–65