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GERENCIA ESTRATEGICA

ACTIVIDAD EJE 2
(LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Y MINTZBERG)

ESTUDIANTES

ANDRES FERNANDO RODRIGUEZ BAUTISTA

JUAN DAVID QUICENO DUQUE

KAREN ALEXANDRA MARTÍNEZ CORTÉS

LUIS STEVENS TORRES SANCHEZ

TUTORA

CLAUDIA MARCELA OSORIO GARCIA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y
FINANCIERAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
BOGOTA D.C
2020
INDICE
1

.INTRODUCCIÓN ………………………………………….………………………………1

2.OBJETIVO.............................................................................................................................2
3.INFORMACIÓN DE LA EMPRESA..................................................................................3
4.CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER........................................................5
4.1. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER .............................................................7
4.1.1. Poder de negociación de los clientes ...............................................................................7
4.1.2. Poder de negociación de los proveedores.........................................................................8
4.1.3. Potencial ingreso de nuevos competidores.......................................................................8
4.1.4. Amenaza de sustitutos......................................................................................................8
4.1.5. Rivalidad entre competidores...........................................................................................9
5. ANÁLISIS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SALITRE MÁGICO -
MODELO DE MINTZBERG................................................................................................10
5.1. ANÁLISIS MODELOS ORGANIZACIONALES DE SALITRE MÁGICO -
MODELO DE MINTZBERG................................................................................................13
5.2. ADAPTACION MODELO DE MINTZBERG DE SALITRE MAGICO.................14
6. CONCLUSIONES...............................................................................................................15
7. RECOMENDACIONES.....................................................................................................17
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................18

INDICE DE FIGURAS, GRAFICOS Y TABLAS


1. INTRODUCCIÓN

Explorar acerca de las cinco fuerzas

competitivas de Michael Porter y abordar

las propuestas de Mintzberg, se convierte

en un reto cuando se aplica en una

organización, más aún cuando pertenece al


Figura.1
particular sector del entretenimiento; por
Fuente: http://bigprojectbrasil.com.br/porter-
mintzberg-whose-strategy-relevant-today/
ello, hemos escogido a

REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A.,

mejor conocido como parque SALITRE

MÁGICO para aplicar estos conocimientos e identificarlos en su realidad actual.

No, obstante analizaremos su comportamiento en la industria de entretenimiento y

diversión, como es su nivel de competitividad y rentabilidad productiva, que estrategias y

herramientas utilizan para mejorar sus procesos continuamente, identificando que ventajas de

valor agregado ofrecen al cliente, para que ellos se han líderes en el mercado en la ciudad de

Bogotá, y este en constante crecimiento, lográndose todo así por medio de una excelente

administración de los recursos y habilidades gerenciales estratégicas.

En este trabajo observaremos su respectiva aplicación de las cinco fuerzas

competitivas de Porter, hablaremos también de la estructura organizacional, abordando las

propuestas de Mintzberg; finalmente, realizaremos conclusiones y recomendaciones acerca de

lo que se puede evidenciar.

2. OBJETIVO

GERENCIA ESTRATEGICA 1
Desarrollar el diagnóstico competitivo de una empresa aplicando los conocimientos

adquiridos en el referente pensamiento dos, afianzando nuestras ideas y ejemplos con la

realidad de las organizaciones según lo planteado por Porter y Mintzberg.

3. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

A continuación, presentamos a la empresa que

será objeto de estudio en este trabajo:

 Razón social: REFORESTACIÓN Y

PARQUES S.A.

GERENCIA ESTRATEGICA 2
 Marca: SALITRE MÁGICO

 Objeto social: La construcción y administración, operación, desarrollo, arrendamiento

y explotación de parques de recreación activa y pasiva, bosques y zonas verdes tanto

en las áreas urbanas como rurales, y de parques de diversiones, entendiéndose como

tales los espacios destinados en forma temporal o permanente a la instalación de

juegos mecánicos y no mecánicos, juegos de


Figura.2
feria, juegos acuáticos, comercio, restaurantes y Fuente:http://secreditos.org.co/convenios/s
alitre-magico/salitre-magico-logo/
cafeterías, maquinas eléctricas y electrónicas,

juegos de habilidad, ferias, carnavales,

exposiciones y todo lo relacionado con parques de diversiones, entretenimiento,

parques de atracciones, entre otros

 Misión: Ofrecer diversión extrema y entretenimiento para una mejor calidad de vida.

 Visión: Mantener el liderazgo en el sector de los parques de diversiones, a través de

experiencias de entretenimiento inolvidables.

 Principios: Limpieza, imagen, trabajo en equipo y alegría.

 Valores: Honestidad, respeto y ética.

 Objetivos corporativos:

 Incrementar el valor para los accionistas a través de mayores ventas rentables,

crecimiento en áreas altamente rentables y con márgenes de utilidad, para tener

durabilidad de la empresa en el tiempo y reinversión.

 Aumentar el volumen de ventas mediante conocimiento cliente objetivo por

segmento, para generar mayores ingresos operacionales y penetración.

 Crear un CRM mediante el análisis e investigación de mercado apoyados en

herramientas informáticas, para lograr la fidelización de clientes.

 Continuar con el posicionamiento de marca a través de publicidad de acuerdo

al segmento que se quiera atacar, conocimiento de clientes, gustos y

GERENCIA ESTRATEGICA 3
preferencias, logrando así penetración en el mercado objetivo y aumentar el

valor de la marca en el mercado.

 Mejorar la productividad del talento humano a través de la creación de planes

de entrenamiento y desarrollo de personal, disminuyendo así la rotación de

personal.

 Implementar programas de servicio al cliente integrándolos en todos los

procesos vía la formación continua, y así garantizar y estandarizar la calidad

del servicio.

 Fortalecer los sistemas de información enfocados al cliente interno y externo

adecuándolos a sus necesidades y así mejorar y agilizar los procesos internos.

 Mejorar el clima organizacional estableciendo el programa de bienestar, y así

disminuir la rotación de personal y crear sentido de pertenencia en los

colaboradores.

4. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A. - SALITRE MAGICO


5 FUERZAS DE PORTER Oportunidades + Amenazas -
Medición
permanente en la los compradores son pocos
1 1
satisfacción del y grandes
cliente.
En pocos casos el
Los compradores 2 cliente no afecta la 2 Los vendedores son pocos
tienen más poder decisión del precio
cuando: Comprador
Hace referencia al poder 3 individuales y Los compradores cambian
Poder de 3
con que cuentan los corporativos son un proveedor a bajo costo.
Negociación de grandes clientes
consumidores o
los Clientes Mantener buenas
compradores de la
industria para obtener relaciones con la
Bajos ingresos y aumento
buenos precio y 4 administración 4
de costo de vida
condiciones distrital y demás
sectores.

los vendedores son


5 pocos, se maneje el 5 Clientes fieles
precio del producto

Nuevos Los competidores 1 Crear paquetes 1 Barreras al ingreso

GERENCIA ESTRATEGICA 4
atractivos
Políticas
comerciales
2 agresivas en 2 Lealtad de marca
términos de precio
entrantes (a la de venta
industria) amenazan a Mejor valor en
las compañías proceso de
establecidas. Ventajas absolutas de
competidores / 3 aprendizaje es 3
Es decir la amenaza que costo
potenciales decir la curva de la
entren nuevas empresas experiencia.
o compañías que entren
Mejor seguridad
a competir con uno en Ubicación de la
4 publica en el 4
nuestro mercado competencia
parque

Gama amplia de
5 5 Innovación en atracciones
servicios

Fortalecimiento de
La intensidad de la
conocimientos y Falta de sistema integrado
rivalidad competitiva 1 1
habilidades a través de información
en una industria surge
de capacitaciones
de:
Identidad de Falta de aplicativos,
La estructura
2 marca, es alta 2 tecnología e innovación en
competitiva de la
mente reconocida sistema y atracciones
Rivalidad entre industria.
los competidores Las condiciones de la Diversificación en
3 3 Tiempo en filas
demanda (crecimiento o servicios
declinación) en la Amplia opción de
industria. 4 4 Alta rotación de personal
entrenamiento
El tamaño de las
Buenas relaciones Fortalecimiento cultura
barreras de salida en la
5 con negocios 5 sistema integrado de
industria.
similares gestión
Los proveedores Alianzas
tienen poder de estratégicas con
1 1 Proveedores únicos
negociación si: empresas
Sus productos tienen reconocidas
pocos sustitutos y son Altos estándar de
Falta de conocimiento
importantes para los 2 seguridad de 2
eléctrico certificado
compradores. maquinaria
La industria del
Investigación de Proveedores compiten con
comprador no es un 3 3
cliente importante para mercados el comprador
el proveedor.
Poder de los Negociación con Elevan precios a su
La diferenciación hace 4  
proveedores los oferentes manera
costoso que los
compradores cambien
de proveedor.
Los proveedores
pueden integrarse hacia
delante y competir con Mejoramiento en
los compradores, y 5 cadenas de 4 Mercado de monopolio
estos no pueden abastecimiento
integrarse hacia atrás
para llenar sus
necesidades.
Productos La amenaza competitiva 1 Posicionamiento 1 Falta de diferenciación
sustitutos de los productos como expertos
sustitutos incrementa operadores de
conforme se acercan en parque

GERENCIA ESTRATEGICA 5
Altos estándar de
2 2 Maquinarias imperfectas
seguridad

Fortalecimiento en
3 3 Diferenciación del precio
cultura
su capacidad de llenar
necesidades de los Elaborar un plan de Facilidad con que cuenten
clientes. 4 4
marketing los clientes para acceder
Aportar un valor
añadido a los
Cambios impredecibles en
5 productos o 5
los cambios climáticos
servicios de la
empresa

Tabla 1: Fuerzas competitivas de Michel Portert en Salitre Mágico

4.1. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

Es un es un modelo que permite establecer el marco y definir el nivel competitivo

dentro de una organización, lo importante de este modelo es que nos permite identificar en un

solo cuadro cuales son las variables o presiones competitivas que está recibiendo la

organización, Porter considera que la empresa debe estar totalmente alineada con la misión,

visión, y los valores claramente definidos, esto le permite a la empresa situarse en un contexto

estratégico y no solo un contexto táctico.

El estratégico responde es como vamos a llegar, el camino que vamos a tomar para

poder llegar a nuestros objetivos una vez ubicados en este contexto estratégico se tomó como

objeto de estudio la organización Salitre Mágico aplicando las cinco fuerzas de Michael Poter:

4.1.1. El Poder de negociación de los clientes: hace referencia al poder con que

cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precio y

condiciones.

En la industria analizada se puede evidenciar que existe dos tipos de clientes los regulares que

hace referencia a las familias o grupos de amigos, y el otro que son corporativos como

fundaciones, empresas, colegios y caja de compensación entre otros, estos si entran en

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negociación con los ejecutivos de cuenta de la organización Salitre Mágico, y así adquirir

descuento en todo tipo de atracciones.

Por otro lado, en este sector, los productos están diferenciados, por lo que los clientes

observarán características diferentes entre el producto de otro parque de atracción con el

producto de otra empresa y es posible que los clientes sean fieles a alguna diferencia en

particular, por lo cual no les importará tanto los precios.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será la

capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, estos pueden

reclamar por precios más bajos y mejores condiciones, caso contrario con el parque salitre.

4.1.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores: los proveedores pueden

ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector, amenazando con elevar

precios, para el caso de Salitre Mágico existe pocos proveedores por el tipo de maquinaria y

mantenimiento que requiere toda la industria de Salitre. Caso concreto se requiere un repuesto

importado, es decir no hay más alternativas a quien comprarle solo a un Dealer “persona

encargada de vender productos” y por seguridad e integridad, condiciones y políticas que

tiene la organización, se debe adquirir dicho repuesto.

4.1.3. Potencial ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado: Es decir la amenaza

que entren nuevas empresas o compañías que entren a competir con uno en nuestro mercado.

En la industria de estudio existen barreras de entrada que impidan el ingreso de nuevos

competidores tales como diferenciador del producto e identificación de la marca, los cuales se

califica como obstáculos importantes para nuevos competidores, es decir Salitre Mágico goza

de identificación de marca y lealtad de consumidores.

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4.1.4. Amenaza de los sustitutos: Es decir que ingresen nuevos productos a competir con

nosotros esto se da por cambio tecnológico, o hábitos de compra o de consumo.

Caso de estudio, en la medida que los centros de diversiones puedan diseñar productos con

características similares a la de Salitre Mágico en donde toda la familia se pueda reunir y

disfrutar de espacios de esparcimiento, de atracciones dirigidas para todo tipo de edades y

servicios exclusivos para atraer un mayor número de visitantes, es posible que la amenaza se

torne positiva.

4.1.5. Rivalidad entre los competidores: Es la suma de las 4 fuerzas del modelo, mientras

mayor sea la rivalidad, menor será la posibilidad de tener rentabilidad.

Dentro del mercado de parques de diversión podemos afirmar que además de una

competencia, no está en solamente sus iguales si no en cualquier actividad, que puede llegar a

manejar el tiempo libre de la gente.

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5. ANÁLISIS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SALITRE MÁGICO -

MODELO DE MINTZBERG

Salitre Mágico ha definido la estructura organizacional de acuerdo a la división del

trabajo que implica el desarrollo de su actividad y lo articula de tal forma que las áreas se

coordinen a través de las diferentes actividades asignadas y persigan el objetivo común.

De acuerdo a Mintzberg, la cumbre estratégica corresponde a los cargos más altos en

la estructura organizacional, al constatar con el organigrama del parque Salitre Mágico se

visualiza la implementación de direcciones por país y supervisados por un director

denominado “Director General de CIE Internacional y F1” con sede en México y miembro de

la Corporación Interamericana de Entretenimiento, multinacional dueña del parque Salitre

Mágico que se encuentra constituido en Colombia bajo la razón social: Reforestación y

Parques S.A. [ CITATION Sal \l 9226 ]. De esta manera, la cumbre estratégica se compone de

las áreas: Director General de CIE Internacional y F1, Director General Salitre Mágico,

Subdirector de Ventas y Mercadeo, Gerente Financiera y Subdirector de Operaciones.

La línea media de Salitre Mágico se representa a través de gerencias adicionales a las

gerencias principales, por lo tanto son gerencias que responden a las gerencias de primera

línea de la organización. El objetivo es dirigir de cerca el proceso operativo y establecer una

relación directa con la alta gerencia. Las áreas que clasifican en este ítem son: Gerencia de las

Tecnología de la Información, Gerencia de Talento Humano y Administración, Gerencia de

Logística, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia de Alimentos y Bebidas, y Gerencia de

Proyectos (ver ilustración 1).

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Grafico 1: Organigrama principal de Salitre Mágico. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.

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Así mismo, la tecno-estructura no se encuentra muy visible en el organigrama institucional,

sin embargo, en el mapa de procesos se visualiza que las tareas estipuladas como apoyo sirven y

apoyan la estandarización de los procesos en las gerencias, es por ello que estas áreas son más

afines al término de tecnoestructura explicado por Mintzberg, más no dentro del grupo de

personal de apoyo: “En esta subestructura se encuentran las unidades especializadas cuya función

consiste en dar asesoramiento y proyección a aquellas unidades que realizan las misiones

fundamentales de la organización, desde una visión técnica, profesional y específica de las

actividades [CITATION Man \p 4 \l 9226 ]. De esta forma, las sub áreas Seguridad y Salud en el

Trabajo, Calidad, Sistemas, Compras, Almacén y Talento Humano se identifican como áreas de

GERENCIA ESTRATEGICA
tecnoestructura (ver ilustración 2).

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Gráfico 2: Mapa de procesos. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.

5.1. ANÁLISIS MODELOS ORGANIZACIONALES DE SALITRE MÁGICO -

MODELO DE MINTZBERG

En el núcleo de operaciones de Salitre Mágico se encuentra el personal de las diferentes gerencias

que se encargan de la operatividad, estas gerencias son las agrupadas por la Subdirección de

Operaciones, es decir Logística, Mantenimiento y Alimentos y Bebidas. En estas tres gerencias se

encuentran la mayor parte de personal operacional que cumplen funciones en el desarrollo de la

actividad de la empresa, esto se refiere a coordinadores, técnicos, líderes, expertos, auxiliares y

operadores.

Salitre Mágico dentro de sus políticas organizaciones se apoya con empresas externas para el

servicio de seguridad y vigilancia, y los ensayos no destructivos, estos últimos consistentes en

pruebas de funcionamiento de la maquinaria con el fin de garantizar el buen funcionamiento de la

operatividad. En este sentido estas dos actividades corresponden al personal de apoyo que Salitre

Mágico emplea de acuerdo a la teoría de Mintzberg.

Salitre Mágico en su estructura organizacional se enfoca en mantener una línea de mando desde

su casa matriz, mantiene una definición de procesos concretos y supervisa a través de distintas

gerencias, esto conlleva a que la organización no se encamine hacia un solo modelo planteado

por Mintzberg, tal como el mismo autor afirma “no hay estructura (real) que se ajuste

perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco” [ CITATION ESA16

\l 9226 ]. Por ello, se imposibilita la caracterización hacia un solo modelo por parte de la

empresa en mención, dado que hay múltiples variables que influyen en la elección de un modelo

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en específico, como, por ejemplo: tamaño organizacional, portafolio, entorno, riesgos, sector,

competencia, entre otros.

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5.2. ADAPTACIÓN MODELOS DE MINTZBERG EN SALITRE MÁGICO

ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN BUROCRACIA BUROCRACIA


ADHOCRACIA
SIMPLE DIVISIONAL MAQUINAL PROFESIONAL
Poca dado que su Creación de Existe cargos Plantea un enlace de Habilidades
tamaño lo impide. coordinaciones por funcionales las líneas jerárquicas profesionales
Relación directa con proyectos o líneas de especializados y con cargos establecidas y
la organización entretenimiento. procedimientos multidisciplinarios: diferenciadas en
propietaria. Salitre Mágico hace estándarizados. líderes, todos los niveles
Por el tipo de coordinadores y jerárquicos.
Liderazgo y parte de una división
operaciones y expertos.
supervisión de parte geográfica de la Permite el control y
multinacional CIE, riesgos, Salitre Posibilita la la eficiencia en las
de la dirección adaptación mutua
internacional. con administración Mágico desarrolla tareas operativas a
comunicación con respecto a los
definida. avances tecnológicos través de la
Las estretegias son estricta y formal en profesionalización
y de seguridad, dos
dirigidas por lideres y sus líneas en las líneas medias
factores vitales para
distintas gerencias jerárquicas, creando la operación. de la estructura
de segundo, tercer y una cultura técnica organziacional.
cuarto nivel. en su operatividad.

Tabla 2: Modelos de Mintzberg en Salitre Mágico

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6. CONCLUSIONES

Para el caso de análisis, el poder de negociación de los clientes de Salitre Mágico, se

centra netamente en aquellos que son corporativos, quienes pueden obtener ciertos descuentos

dado que compran al por mayor, caso distinto es el que ocurre con el cliente que adquiere sus

pasaportes al menudeo, quien se debe adaptar a los precios establecidos en la organización.

La posibilidad de ingreso de nuevos competidores es baja, el posicionamiento de marca,

así como lo costosa y riesgosa de una inversión para crear un parque de diversiones o por lo

menos un centro de entretenimiento, hacen que Salitre Mágico no se vea afectada por esta fuerza.

En cuanto la competencia directa e indirecta, dada por la rivalidad de otras empresas del

sector del entretenimiento, es importante mantener el posicionamiento de marca y una estrategia

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publicitaria adecuada, que permita mantener la atención e interés del cliente en los productos que

ofrece la organización.

Se ha identificado en la estructura de Salitre Mágico, la cumbre organizacional,

conformada por las direcciones y subdirecciones, que rigen el gobierno corporativo y dan las

directrices para llevar a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Se ha asociado la línea media de la organización las gerencias que la componen, ya que

desde allí, se deben aterrizar las estrategias a un plano táctico, comprensible por los siguientes

niveles jerárquicos para poder llegar a su ejecución.

La tecnoestructura de la organización se ha identificado como procesos de apoyo, sin

embargo, no son tan claros desde el organigrama pero si desde el mapa de procesos y generan

soporte para la mejor labor de los procesos misionales de Salitre Mágico.

La línea operacional está claramente identificada por coordinadores, líderes, expertos,

auxiliares y operadores, especialmente de aquellas gerencias de índole operativa, quienes

buscarán, a través de su contacto o impacto con el cliente, lograr objetivos que impactan

directamente en la rentabilidad de la organización.

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7. RECOMENDACIONES

Crear alternativas de negociación con clientes que adquieren pasaportes al menudeo, se

puede aprovechar para fidelizarlos.

Aprovechar el posicionamiento de marca y la escasa competencia para llegar a nuevos

mercados objetivos.

Es importante crear nuevos productos o alternativas que generen diferenciación respecto a

las ofertas de otras organizaciones que compiten de forma directa o indirecta en el mismo sector.

Mejorar el esquema organizacional, para poder identificar con mayor facilidad las áreas

correspondientes a la tecnoestructura.

GERENCIA ESTRATEGICA
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ESAN. (14 de Septiembre de 2016). La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg.

Obtenido de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/la-configuracion-

organizacional-el-modelo-de-mintzberg/

González, M., & Codagnone, T. (s.f.). LA IMPORTACIA DE LA TECNOESTRUCTURA Y EL

STAFF DE APOYO EN LA ORGANIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE

EDUCACIÓN SUPERIOR. Obtenido de

https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96752/GONZALEZ.pdf;jse

ssionid=C01C5515648449E484837C1493C6E77F?sequence=1

Salitre Mágico. (s.f.). Aviso de Privacidad. Obtenido de

https://www.salitremagico.com.co/paginas/39-aviso-de-privacidad

GERENCIA ESTRATEGICA

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