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TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION

Presentado por:

Presetado a:

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER CCUTA

INTRODUCCION

Hablando de administracin en general, vemos modelos organizacionales muy antiguos como es el caso del ejrcito y la iglesia, que de no ser buenos modelos no prevaleceran hasta nuestros das. Desde tiempo atrs, el mismo Scrates, planteaba que la administracin de un hogar es diferente a la del poder pblico, deca la administracin era la habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia principio de universalidad, los deberes de los directores, independientemente del campo de su actividad suelen ser muy similares. los modelos administrativos han evolucionado con las personas y con la historia, aunque hay muchos ms, este pretende ser un comentario a groso modo de ellos. La razn para la existencia de los modelos administrativos en general consiste en analizar las maneras de desarrollar de mejor manera las actividades para darles un mejor aprovechamiento a todos los recursos y reconocer lo que realmente es valioso para una organizacin; de este modo, y con la base del modelo clsico de administracin definido por Fayol, se han creado innumerables modelos administrativos ya que ningn organismo social es igual a otro y esto origina, por consiguiente, la aparicin de modelos administrativos especficos para cada una de ellas, es por ellos que surgen con xito las teoras modernas de la administracin .

1. TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN

1.1. EXECELENCIA EMPRESARIAL Es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. A la Excelencia

Empresarial se puede describir como un fuerte nivel de gestin con todas las herramientas y conocimientos clave para tener xito. Se trata de tener los recursos para aprender y resolver problemas. Puede consistir en centrarse en un ambiente de equipo dentro de su empresa y permitir intercambio de ideas creativas. No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de igual forma, para unos es sinnimo de innovacin (PETERS y WATERMAN, 1990). Los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes:

ORIENTACIN AL CLIENTE: Se evala la satisfaccin del cliente, se ponen en relacin los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y se investigan cuestiones de fidelizacin.

LIDERAZGO O COHERENCIA EN LOS OBJETIVOS: Se definen Visin y Misin y se alinean la poltica, las personas y los procesos. Existe un Modelo de Liderazgo.

GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS: Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados y se utilizan datos e informacin comparativos para establecer objetivos ambiciosos.

DESARROLLO E IMPLICACIN DE LAS PERSONAS: Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas.

APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA CONTINUOS:

Se identifica y acta sobre las oportunidades de mejora y se extienden e integran las innovaciones y mejoras de xito.

DESARROLLO DE ALIANZAS: Existe un proceso de seleccin y gestin de proveedores y se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners externos clave.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe una implicacin activa en la sociedad y las expectativas de la sociedad se miden y se acta sobre ellas.

1.1.1. VENTAJAS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL


Organizar y dirigir todas las reas hacia la excelencia. Evaluar regularmente la excelencia de la organizacin. Adoptar estrategias y acciones de mejora continua. Mejora continua de la eficacia de la organizacin (entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del entorno para lograr resultados excelentes que den satisfaccin a todos los implicados con la organizacin).

Orientacin del negocio hacia el mercado/cliente. Gestin por procesos. Medicin de la satisfaccin de los clientes. Medicin de la satisfaccin del personal. Autoevaluacin integral de la gestin. Creacin de valor traducida en mejora de resultados

1.1.2. DESVENTAJAS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Es difcil aplicar la excelencia empresarial en organizaciones que se encuentran absorbidas y dominadas por las circunstancias internas. incidencias del da a da y por propias

Por ser un proyecto organizacional demasiado grande y complejo, algunas organizaciones lo consideran inaccesible a su capacidad.

1.1.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS

La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a travs de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.

La filosofa de la excelencia empresarial consiste en conseguir unos resultados excelentes, en relacin con los resultados clave de la organizacin, los resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y los resultados en la sociedad. Estos se logran a travs de un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y los recursos y los procesos.

1.2. ESCUELA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) La escuela de administracin por objetivos (APO) es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente de administracin de empresas y equilibrado

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta

manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. Determinacin de Objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la

organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".

1.2.1. VENTAJAS

DE

LA ECUELA

DE

ADMINISTRACION

POR

OBJETIVOS (APO) Mejor administracin Clarificacin de la organizacin Compromiso personal Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino Desarrollo de controles eficaces

1.2.2. DESVENTAJAS DE LA ECUELA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)


Deficiencias en las enseanzas de las filosofas de la APO Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas Dificultad para establecer las metas Hincapi en las metas a corto plazo Peligro de inflexibilidad Otros peligros

1.2.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Anlisis externo del ambiente Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: 1.- Los mercados atendidos por la empresa. 2. - La competencia. 3. - Los factores externos. 4. Formulacin de alternativas estratgicas 5. Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. 6. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. 7. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: 8. - Objetivos organizacionales globales. 9. - Las actividades seleccionadas. 10. - El mercado previsto por la empresa. 11. - Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. 12. - Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. 13. - Integracin vertical. 14. - Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. 15. La matriz producto / mercado y sus alternativas 16. 3. Desarrollo de los planes tcticos

17. A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. 18. - Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. 19. - Planeacin del desarrollo del producto/mercado. 20. - Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. 21. - Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. 22. Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. 23. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

1.3. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin

empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento desalud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman an-tivalores). Caractersticas Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones

interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros.

1.3.1. VENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza ms de cerca, origina la serie de caractersticas centrales que valora la organizacin investigaciones recientes establecen que existe diez caractersticas primarias que en trminos generales, concentran la esencia de la cultura organizacional y que se consideran ventajas: La Identidad de los Miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales. nfasis en Torno a Grupos y no a Personas: El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El Enfoque hacia las Personas: El grado en que las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin La Integracin en Unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada o interdependiente. El Control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y controlar la conducta de os empleados. Tolerancia al Riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.

Los Criterios para Recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. Tolerancia al Conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y criticas. El Perfil hacia los Fines o los Medios: El grado en que la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El Enfoque hacia un Sistema Abierto: El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios del entorno externo.

1.3.2. DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La barrera al cambio: La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que desfavorecern la eficiencia de la organizacin. Es probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin pasa por cambios rpidos puesto que la cultura no pudiera ser la ms apropiada. Barrera hacia la diversidad: Es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados por los dems integrantes de la organizacin. Barrera contra las funciones y adquisiciones: La compatibilidad cultural aunque pudiera ser la atraccin inicial de una posible adquisicin, el hecho de que realmente funcione la operacin tiene que ver en cmo se combina o integran las culturas de las organizaciones. 1.3.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS Para que cada miembro de una organizacin aprenda y viva a diario la cultura de su institucin debe conocerla a fondo. La cultura por s misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a travs de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho ms tangible. Sathe[2] desarroll un modelo del proceso por el cual una organizacin realiza, expresa y mantiene su cultura organizacional, a travs de cuatro formas: a.- Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo).

b.- Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes anuales, las historias). c.- Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones). d.- Los sentimientos comunes (satisfaccin, en el trabajo, compromiso organizacional lealtad, seguridad laboral).

1.4. TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL

La

calidad

total

es

un

concepto,

una filosofa,

una estrategia,

un modelo de

hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega

un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

1.4.1. VETAJAS DE LA CALIDAD TOTAL Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando

as gastos innecesarios. 1.4.2. DESVETAJAS DE LA CALIDAD TOTAL

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

1.4.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s: Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes: El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser: El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. 1.5. TEORIA DE LA REINGENIERIA

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora est por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro.

Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

1.5.1. VENTAJAS DE LA REINGENIERIA Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. Estructura de la organizacin: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

1.5.2. DESVENTAJAS DE LA REINGENIERIA Resistencia al cambio. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseo de la gerencia. La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal. 1.5.3. APLICABILIDAD A LAS EMPRESAS La aplicabilidad en la empresas consiste en repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser. El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y prcticas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos.

1.6. TEORIA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA La administracin estratgica; Fred (2003) la define como "El arte y la ciencia de formular, implantar o evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa logras sus objetivos". Entonces se puede definir que la

administracin estratgica es todo un proceso que inicia con la elaboracin de la definicin exacta del negocio para luego establecer de manera clara y concreta como se visualiza la empresa a un determinado tiempo. Ahora bien, esta visualizacin no se trata de una simple declaracin de sueos y buenos propsitos, sino del

verdadero objetivo que se alcanzara con una serie de acciones bien definidas por medio de estrategias, "Sin una estrategia una empresa es como un barco sin timn, dando vueltas en crculos. Es como una trampa, pues no tiene un sitio a donde ir" (Ross & Kami, 2003, citado en conceptos de administracin estratgica). Algunos autores comentan varias sugerencias preliminares para los nuevos empresarios Beltramino: Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios, revistas especializadas).

Reconocer la importancia de la calidad de la informacin (ya que esta es la base sobre la cual se toman las decisiones estratgicas). Buscar apoyo dentro de los empleados de la organizacin para que se comprometan con el proyecto. Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema especfico que le interesa aunque no pertenezcan a la compaa. Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el xito del negocio. Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administracin estratgico. Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo estratgico

El establecimiento de la misin es la primera etapa en la cual se describe, a que actividad se dedica el negocio, despus se establece la visin que es la definicin de cmo ser la empresa a un tiempo especifico; una vez teniendo estos pasos se procede a una evaluacin de los factores externos tales como: impuestos,

legislacin, economa , competencia, etctera; de este anlisis se obtienen las amenazas y las oportunidades, inmediatamente despus se llevara a cavo el anlisis de factores internos como son: procesos, productos, precio, personal, sistemas, finanzas, por

mencionar algunos, derivado de este estudio se tendr las fortalezas y debilidades, dentro de los factores internos uno de los mas importantes a considerar es el personal; es por ello, importante tener en cuenta varios aspectos para evaluar el potencial de un empleado 1.6.1. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA La Planificacin estratgica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlos. Adems, el proceso de planificacin los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.

Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, adems de elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso que ofrece la planificacin estratgica le suministra mayor cantidad de informacin que necesitan para tomar buenas decisiones. Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso. 1.6.2. DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa. Algunas veces pasan aos para recuperar la enorme inversin de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeacin formal. La planeacin en ocasiones tiende a limitar la organizacin a la opcin ms racional y exenta de riegos. Los gerentes aprenden a desarrollar slo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el anlisis detallado del proceso de planeacin, evitando as, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difciles de analizar y comunicar.

1.7. TEORIA DEL BENCHMARKING El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional". Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es: Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas,

considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. Caractersticas del Benchmarking Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualizacin constante Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una metodologa a seguir para ejecutarlo Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin constituye la esencia del benchmarking Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para reingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de los objetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el xito empresarial.

1.7.1. VENTAJAS DEL BENCHMARKING Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos

de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

1.7.2. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

1.7.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase de planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser : Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.

1.8. TEORIA DEL OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del

negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

1.8.1. VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

1.8.2. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

1.8.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores. AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

1.9. TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO Es un enfoque total de la organizacin que hace de la calidad del servicio, _cuando lorecibe el cliente_, la fuerza motriz nmero uno para la operacin de un negocio. Una cultura orientada hacia el cliente, mantenida y fomentada por los directivos. Es un enfoque general, una filosofa, un proceso de pensamiento,

un cmulo de valores y actitudes, un modelo de gerencia y un conjunto de mtodos y herramientas en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio. La Gerencia del servicio es un concepto transformacional, porque requiere de una gerencia visible. El gerente es el facilitador, el cual debe definir la misin del negocio y especificar l a e s t r a t e g i a n e c e s a r i a p a r a q u e l a c a l i d a d d e l s e r v i c i o s e a l a c l a v e d e l a o p e r a c i n d e l negocio. Esto es, establecer una cultura que sostenga y apoye la nueva conducta de los empleados.

Implicaciones Cambio de marcos de referencia: Clientes, Organizaciones, Gerencia. Incremento y cohesin de la cultura organizacional. Creacin de expectativas de calidad en cada detalle (momento de verdad). Propiciar un clima de motivacin y desarrollo organizacional. Facilitar los medios y recursos necesarios para resolver problemas. Manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del servicio, lo que implica construir una cultura que tenga presente el servicio en la organizacin. Cuando los momentos de verdad no se manejan bien, la calidad del servicio regresa a la mediocridad. 1.9.1. VENTAJAS DE LA TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.

1.9.2. DESVENTAJAS DE LA TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa 1.9.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS Idea unificadora que orienta la atencin del personal de la organizacin hacia las prioridades reales del cliente. Es una frmula caracterstica para le prestacin de un servicio inherente a una premisa de beneficio para el cliente. Es un concepto que describe el valor que se va a ofrecer. Una declaracin pblica que anuncia a los clientes el deseo de la compaa de suministrar buenos productos y servicios. Efectos: Posicionar el servicio en el mercado. Proporcionar una direccin uniforme para la organizacin. Significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual ste quiere pagar. Superar las expectativas normales del cliente. Componentes: La investigacin de mercados La misin del negocio Los valores motores de la organizacin. Una estrategia del servicio puede ser susceptible de modificarse de acuerdo al entorno en que se encuentre las organizacin y principalmente a los cambios motivacionales y actitudinales del cliente. Una estrategia del servicio puede ser modificada como anticipacin a los cambios que se estn dando o se puedan dar, o como respuesta a una crisis en que la organizacin se ve afectada ostensiblemente.

CONCLUSION

Todas las organizaciones se han visto en la necesidad de adoptar, alguna de las teoras modernas de la administracin, para mejorar y llevar a un mayor y excelente nivel a las empresas, teniendo en cuenta que todas las reas de la organizacin son igualmente importantes y que de la buena administracin de cada una de ellas depende el xito de las empresas. As mismo, a pesar que cada una de las teoras busca la excelencia de la empresa en todos sus aspectos, tambin tienen su desventajas, lo que lleva a las empresas a realizar una buena escogencia a la hora de aplicar estas teoras, teniendo en cuenta las necesidades y los recursos con los que cuentan las misma, para no llegar al descenso de estas , sino a una proyeccin exitosa.