Los Costos e Ingresos económicos a considerar en la toma de decisiones

En primer lugar, debemos tener en cuenta que en una evaluación I-C de una alternativa, los únicos
costos e ingresos que debemos tener en cuenta son aquellos imputables exclusivamente a nuestra
decisión de elegir tal alternativa, es decir, aquellas que solamente se generarán si se toma la
decisión. Por ello, las preguntas relevantes a hacernos al momento de evaluar una alternativa son:
¿cómo variarán mis costos e ingresos con la elección de una alternativa?

En la literatura de la Ingeniería Económica, encontramos las respuestas utilizando los conceptos

denominados “costos incrementales” e “ingresos incrementales” respectivamente, conformando
ambos, lo que se denomina “flujo de caja incremental”, con el cual se evaluarán todas las decisiones,
sean éstas de inversión o financiamiento. En la Teoría Económica, el paralelo de los conceptos
anteriores son los llamados “costos marginales” e “ingresos marginales”, respectivamente. Con ellos
se desarrolla el enfoque llamado del “análisis marginal”, muy utilizado dentro del campo de la
optimización económica. La diferencia básica entre estos dos enfoques radica en que en el primero,
se trabajan con cambios o variables discretas como lo sería el pago de los jornales semanales o del
alquiler mensual del local (razones de cambio), mientras que en el segundo se consideran que los
cambios son diferenciales o que las variables son continuas como por ejemplo una tasa de interés
continua (razones instantáneas de cambio). En general, es muy importante resaltar, que al
momento de identificar los costos e ingresos de una alternativa, los errores más frecuentes son:

a) La omisión de algunos que se generan como consecuencia de tomarla, a los cuales llamaremos
costos e ingresos implícitos.

b) La inclusión de otros que en verdad no son imputables a la dicha alternativa, llamados costos e
ingresos “muertos o hundidos”. La regla entonces a tener presente, para evitar lo anterior es la
concentrar esfuerzos en identificar únicamente a las variables que experimentarán un cambio luego
de tomar la decisión a evaluar, todo lo demás será lo de menos. 6.1 Los costos de oportunidad Son
los únicos costos económicos que debemos de considerar en toda evaluación de una alternativa y
en tal caso se les llama también costos de oportunidad de dicha alternativa. Para determinar un
costo económico o costo de oportunidad debemos tener presente los siguientes conceptos:
“sacrificio”, “dejar de hacer”, “renunciar, “descuidar”, “dejar de lado”, etc. De este modo, si
deseamos identificar los costos económicos de seleccionar una alternativa, deberemos
preguntarnos: ¿qué sacrificamos al tomar la decisión de elegir tal alternativa?, ¿a qué estamos
renunciando?, ¿qué estamos dejando de tener?

Todos los recursos que invertiremos en una decisión o proyecto de inversión deben ser costeados
o valorados utilizando el criterio del costo de oportunidad por el cual deberemos determinar lo que
obtendremos por ellos si los invertimos en otra alternativa de inversión, así determinaremos lo que
sacrificamos o a lo que renunciamos por no invertirlos en su uso alternativo. Por ejemplo si salimos
a comprar un nuevo celular, parte de los costos de esta decisión estará conformado por el valor del
tiempo que invertiremos en realizar dicha compra, la fatiga que experimentaremos en esta acción
y el dinero que pagaremos por tal bien.

Los costos de oportunidad pueden ser de dos tipos: a) Costos de oportunidad explícitos o
“contables”.- Son aquellos que son fácilmente cuantificables y están representados por los pagos o
desembolsos de efectivo que realizamos al adquirir un bien. Normalmente se le asocia al precio que
pagamos por un bien.

b) Costos de oportunidad implícitos.- Son por lo general los ingresos que “dejamos de obtener” por
no elegir nuestra mejor alternativa, muchas veces están referidos a bienes económicos reales
intangibles por lo que su cuantificación resulta a veces difícil de realizar; a veces en tales casos
erróneamente se les suele omitir. Por ejemplo, si tomo la decisión de cambiar de trabajo
renunciando al actual, en el cual recibo una remuneración mensual de S/. 5,000 entonces el costo
de oportunidad implícito de tomar la decisión de aceptar el nuevo trabajo será S/. 5,000 pues es lo
que estaría sacrificando al tomar mi nuevo empleo. Del mismo modo, si una empresa decidiera
comprar una maquina nueva y vender la antigua; entonces, parte de los costos implícitos estarían
dados por los ingresos que generaba la maquina antigua para la empresa, pues estaría renunciando
a ellos, también lo sería su valor de salvamento (valor de venta al final de su vida útil) pues ya no
contaría con dicho ingreso. De este modo, debe quedar claramente establecido que en la toma de
decisiones, los costos “monetarios” o lo que pagamos por la adquisición de ciertos bienes son sólo
una parte de los costos verdaderos que enfrentaremos al tomar tal decisión y que la mayor dificultad
estará en “monetizar” o “cuantificar” los costos intangibles que asumiremos, por lo que será
necesario en algunos “ajustar” las cifras reales multiplicándolos por un factor de corrección que
deberá determinado a la experiencia, intuición o profesionalismo del evaluador.

Los costos muertos o hundidos: Son aquellos costos que los pagamos o asumimos debido a una
decisión que tomamos en el pasado o aquellos en los cuales incurriremos de todas formas en el
futuro, por lo que no son imputables a la decisión que pretendemos evaluar, es decir, costos o
desembolsos que se realizarán independientemente de la decisión que tomemos. Es por ello de que
no deben ser considerados en nuestra evaluación. Es aconsejable, por lo tanto, tener siempre
presente lo que suele decirse, “lo pasado, pisado está”. Al tomar una decisión, simplemente
debemos “partir de cero” y “CERO ES CERO”; asumir que “el pasado jamás existió”, pensar que solo
existe el presente y el futuro, por lo que resultará conveniente preguntarnos por ejemplo: - ¿Cuál
es la situación real y actual de la empresa? Página 34 - ¿Cuáles son los recursos factibles que
tenemos y tendremos en el futuro? - ¿Cuáles son las limitaciones que tenemos y enfrentaremos en
el futuro? - ¿Cuál es la visión de la empresa?, ¿Cómo la vemos dentro de 3, 5 o 10 años? Lo único
que debemos guardar del pasado es la EXPERIENCIA, es decir, las respuestas a las siguientes
preguntas: - ¿qué hizo que ganemos? - ¿qué fue suficiente y necesario para ello? - ¿qué
conocimiento o técnica nos sirvió? - ¿por qué perdimos? - ¿qué nos faltó? - ¿qué necesitábamos
saber? De hecho, más adelante la vida “nos tomará de nuevo la lección”, ello es seguro y por lo
tanto hay que estar preparados.

Ejemplo 1 Un alumno trabaja a tiempo parcial en una empresa, cobrando S/. 8 por hora de trabajo
y está evaluando la decisión de pedir permiso para salir 3 horas antes, para e ir a la Universidad a
recibir una asesoría de 2 horas, del curso de Economía General, determine los costos de oportunidad
de asistir a dicha asesoría. Asuma que el pasaje general es S/.1 y demora una hora en ir de su trabajo
a la universidad y que si no va a la universidad, del trabajo va a su casa a seguir estudiando por su
cuenta pagando el mismo pasaje y demorando también una hora en llegar.

Solución Costo explícito: de S/. 1 si suponemos que es lo que paga por concepto de pasaje y que el
pasaje de la universidad a su casa tiene el mismo costo. Costo implícito: de S/. 24, que es lo que
sacrifica por salir de su trabajo antes. Por lo tanto, el costo que asumirá el alumno por asistir a la
asesoría de su curso será de S/. 25. Cabe aclarar en este caso, que si el alumno de todas maneras
iba a ir a la universidad ese día, entonces, dentro del costo de la decisión, no se debería haber
considerado el costo del pasaje, en este caso ese sería un costo muerto o hundido, por no ser
imputable a su decisión de asistir a la asesoría.

Ejemplo 2 Suponga que su padre es dueño de un local comercial cuyo precio de alquiler de mercado
es de $ 500 mensuales y cierto día le dice a Ud.: “hijo te alquilo el local en $ 100 mensuales para que
lo explotes como mejor te parezca”. Si en tal situación Ud. desea evaluar la alternativa de instalar
en dicho local un negocio de venta de prendas de vestir, entonces al diseñar el flujo de caja ¿qué
costo le imputa al concepto “alquiler”?

Solución : Usted no debe considerar como costo de alquiler solamente los $ 100 que le cobra su
padre, sino los $ 500 que el mercado le pagaría a usted. Ello se puede explicar por el hecho de que
Ud. tiene $ 100 como egreso de efectivo (costo explicito) y por otro, un “sacrificio” de $ 400 (costo
implícito), pues está renunciando a esta renta al decidir instalar su negocio en dicho local en lugar
de alquilarlo. Una lección que podemos desprender del caso presentado es tal como lo
mencionamos anteriormente, que “nada es gratis, ni aun lo que se nos regala”.

Ejemplo 3 Milenka es la enamorada de Daniel y durante los 3 años que ha durado su relación,
permanentemente han venido teniendo riñas y discusiones. Cuando se le pregunto a Milenka el por
qué no terminaba su relación con Daniel, ella contesto: ¡y perder los 3 años de duros sufrimientos
que he tenido que soportar!. Determine el error en el análisis de Milenka. Solución Es obvio que el
proyecto que debe analizar es: “terminaré mi relación con Daniel”, entre los costos de esta decisión
está la posibilidad de quedarse sola por un cierto tiempo, entre los ingresos estaría la liberación de
energía debido a que ya no estaría constantemente riñendo con Daniel y la posibilidad de encontrar
uno o más compañeros más agradables que él. Sin embargo, al incorporar esos 3 años “tan duros”
como parte del costo de su proyecto, al realizar un análisis B-C, el resultado es negativo, por lo que
decide rechazar su ejecución. Su error principal está en no reconocer que dichos 3 años, “ya
pasaron”, “ya fueron”, y que ninguna decisión en el futuro hará que los recupere, por lo que no se
deben considerar al evaluar cualquier proyecto futuro (sólo debe quedar la experiencia adquirida al
realizar una elección equivocada). Por decirlo de algún modo, el sufrimiento asumido en dichos 3
años debe ser considerado como un costo muerto (y como tal, debe como se dice usualmente
“enterrarlo en una fosa y echarle 50 kg. de concreto”).

En el ejemplo anterior se visualiza que uno de los principales errores al tomar decisiones, “mirar el
pasado”, reconocer costos muertos y proyectarlos al futuro como parte de los costos que los nuevos
proyectos deben recuperar. Como podemos observar, existen situaciones en las cuales se suelen
sobredimensionan tanto los costos como los ingresos, distorsionando con ello en resultado de un
proceso de análisis B-C.

Ejemplo 4 Imaginemos que Ud. desea establecer un negocio de venta de refrescos y helados para
lo cual compra al contado una congeladora por $ 1 500 y una máquina para hacer helados por $ 5
000, luego de 2 meses de pruebas se ve imposibilitado de seguir implementando su alternativa de
inversión por problemas de liquidez. Suponga que hoy día, 8 meses después Ud. desea evaluar la
alternativa de seguir con la implementación de su negocio pues cuenta con los fondos suficientes,
sin embargo, debido al ofrecimiento de un amigo suyo, sabe que puede vender ambas máquinas
hoy día por un precio de S/. 3 800. En tal situación, ¿cuál es el costo muerto que debe asumir y no
imputarlo a su nuevo proyecto?

Solución : Al momento de diseñar el flujo de caja Ud. no debe considerar como costo de la inversión,
los $ 6 500 que desembolsó hace 8 meses, pues dicha cantidad fue desembolsada en el pasado. Lo
que Ud. estaría sacrificando al SEGUIR con su proyecto son los S/. 3 800 que le ofrecen, ese es el
costo que debe considerar en el rubro “inversión en maquinaria”. El costo muerto que debe asumir,
es el valor que perdió por no haber ejecutado su proyecto original; es decir S/. 2 700. Debe quedar
claro entonces que en la evaluación de alternativas sólo cuentan los costos que se generarán desde
el momento en que tomamos la decisión de ejecutar dichas alternativas, en otras palabras debemos
tener presente que “lo pasado, pasado está” y mirar hacia adelante. Asimismo cabe mencionar que
en nuestro medio, muchos inversionistas son reacios a aceptar o “digerir” los costos de sus errores
pasados tratando a toda costa de "pasarle la factura" a los proyectos futuros con lo cual al hacerlos
equivocadamente menos atractivos, corren el riesgo de rechazar proyectos en verdad rentables, tal
como se da también en muchas decisiones a nivel personal.

Ejemplo 5 :Una empresa tomó un préstamo de S/. 80,000 a una tasa de interés de 5% y su mejor
alternativa es invertirlo en un negocio que brinda una rentabilidad del 12% (por lo tanto su ganancia
esperada será 7%). Si de pronto desea evaluar la posibilidad de invertir esos S/. 80,000 en otro
negocio, determine el costo de oportunidad del dinero, llamado en este caso “costo de capital”.

Solución Un error muy frecuente es asumir la tasa del 5% como costo de capital; en este caso sólo
se estaría realizando una evaluación parcial dado que se está omitiendo otra parte del costo de su
dinero. El análisis correcto debería ser: Costo de capital explícito: 5%, lo que paga por el préstamo.
Costo de capital implícito: 7%, el beneficio al que renuncia en su mejor alternativa. Costo de capital
total: 12%

Caso: Compra-venta de auto Consideremos el caso de un mecánico dedicado a comprar autos

siniestrados a las compañías de seguro con la finalidad de repararlos y luego venderlos, imaginemos
que este mecánico compró uno de esos autos en S/. 3 000 estimando invertir en él S/. 4 500, para
revenderlo luego en S/. 10 500 que sería su precio de mercado si estuviese totalmente reparado.
Supongamos que después de haber invertido S/. 3 000 en la reparación se percata de que tuvo un
error en la estimación de los costos de reparación, pues se da cuenta que necesita invertir S/. 4 000
adicionales para reparar completamente el auto. En esta situación el mecánico razona de la
siguiente manera: Costo de la reparación total = S/. 3 000 + S/. 3 000 + S/. 6 000 = S/. 12 000 Precio
de venta en el mercado = S/. 10 500 Futura pérdida del negocio = S/. 1 500 . Con lo cual decide no
continuar con la reparación del auto. Por otro lado, al tratar de vender el auto semireparado se
encuentra que el máximo precio al cual podría venderlo es S/. 4 200 con lo cual razona de la siguiente
manera: Costo del auto semireparado = S/. 3 000 + S/. 3 000 = S/. 6 000 Precio de venta en el
mercado = S/. 4 200 Futura pérdida del negocio = S/. 1 800 Ante tal situación el mecánico decide
ubicar el auto en un rincón de su taller esperando “poder arreglarlo poco a poco” o que se presente
la “dichosa” oportunidad de vendérselo a algún incauto en S/. 6 000 con lo cual recuperaría su
inversión, evitando así “perder”. Si asumimos que el “poco a poco” nunca se dará, ni tampoco se
presentará el incauto que arregle la situación, entonces el mecánico tomó la peor decisión. Su error
estuvo en considerar costos pasados en la evaluación de sus alternativas futuras, pero ¿cómo
debería haber razonado correctamente? Costo de SEGUIR con la reparación = S/. 6 000 + S/. 4 200
= S/. 10 200 Precio de venta en el mercado = S/. 10 500 Futura ganancia del "nuevo" negocio = S/.
300 Por lo que la mejor decisión era la de seguir con la reparación del auto pues no debemos olvidar
que optimizar nuestras decisiones financieras implican “maximizar nuestras ganancias” o
“minimizar nuestras pérdidas”, esto último a veces no lo tomamos en cuenta. Con la finalidad de
reducir la posibilidad de error en la determinación de los costos de nuestras alternativas es
conveniente recordar que los activos que invertimos deben ser valorados a su costo de oportunidad
o valor de mercado.

Los Ingresos de oportunidad :En forma simétrica a los costos de oportunidad, también podemos
afirmar que todos los ingresos económicos que tendremos al tomar una decisión, son los llamados
de “ingresos de oportunidad”, los cuales a su vez podrían también clasificarse en explícito e
implícitos. Por ejemplo, un beneficio explícito o contable podría ser lo que “recibimos en pago” por
el trabajo que realizamos para una empresa de prestigio, mientras que el beneficio implícito del
mismo, podría ser “la experiencia ganada” al realizar tal trabajo para dicha empresa, ello de hecho
tiene un valor económico que en muchos casos supera incluso al beneficio de oportunidad explícito.
Usualmente los ingresos implícitos están relacionados con bienes económicos reales intangibles o,
en su defecto, con los ahorros de recursos generados exclusivamente por la decisión. La dificultad
en la determinación de los ingresos implícitos recae por tanto en la “visualización” y “monetización”
de los intangibles y ahorros generados por la decisión. Para superar esta dificultad se requiere en la
mayoría de los casos cierto conocimiento especializado o experiencia en el área que se desea
evaluar. Asimismo, también podríamos definir a los “ingresos muertos o hundidos” como aquellos
ingresos que se obtuvieron en el pasado y que se asume equivocadamente se volverán a tener en
el futuro como consecuencia de nuestras decisiones, cuando en verdad, no hay ninguna relación
de causalidad entre ellas, o también a aquellos ingresos que de todas maneras los obtendremos
tomemos o no la decisión; es decir, aquellos que se darán de manera independiente a nuestra
decisión.

Ejemplo: 1 Una empresa está evaluando adquirir una máquina a través de un préstamo bancario,
identifique un ingreso implícito de esta decisión.

Solución: Dado que la empresa financiará la compra de la máquina vía deuda, pagará intereses, los
cuales serán registrados como gastos financieros. Al aumentar los gastos, la utilidad contable de la
empresa se verá reducida y con ello, la empresa pagará menos impuestos a la SUNAT. Este menor
pago de impuestos es lo que se denomina ahorro tributario o escudo fiscal y es un ingreso implícito
que deberá estar presente al momento de diseñar el flujo de caja de la alternativa de
financiamiento. Cabe mencionar, que probablemente omitiríamos este importante componente del
flujo de caja si no tuviésemos ciertos conocimientos contables o la debida experiencia del caso.

Ejemplo 2 Una persona recibe de una tienda, un descuento en compra, debido a ello decide regresar
a la semana siguiente a la tienda con la esperanza de recibir de nuevo el descuento, ¿hay algún error
en su toma de decisión?

Solución Si la semana pasada recibió un descuento (que pudo ser otorgado por problemas de
liquidez de la tienda en esa oportunidad), en nuestra evaluación de volver a comprar en dicha tienda
no podemos asumir, como beneficio de la misma el que obtendremos otra vez el mismo descuento,
dado que dicho descuento obtenido debe ser considerado como un beneficio muerto o hundido.