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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE MISANTLA
Nombre de los Integrantes:
Ariadna Guadalupe Mota Aguirre

Carrera:
Ing. Gestin Empresarial.

Nombre de la Materia:
Decisiones Mercadolgicas

Nombre del Trabajo:


Unidad Cuatro: Anlisis Costo- Oportunidad.

Nombre del Catedrtico:


LAE. Vicente Romero Gaona

Fecha de Entrega:
Misantla, Ver., 10 de Mayo de 2014.

NDICE.
NDICE. ........................................................................................................................................................ 2
INTRODUCCIN. ...................................................................................................................................... 3
UNIDAD CUATRO: ANLISIS COSTO- OPORTUNIDAD. ................................................................. 4
4.1 INVERSIN MERCADOLGICA. ................................................................................................ 7
4.2 PUNTO DE EQUILIBRIO. .............................................................................................................. 9
4.3 PRESUPUESTO............................................................................................................................ 12
4.4 FLUJOS DE EFECTIVO. .............................................................................................................. 14
4.5 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA. ................................................................................. 17
4.6 DISEO DE ESCENARIOS DE INVERSIN MERCADOLGICA. ..................................... 25
CONCLUSIN. ......................................................................................................................................... 30
REFERENCIAS. ....................................................................................................................................... 32

INTRODUCCIN.
En esta cuarta y ltima unidad analizaremos el coste de oportunidad, el cual es utilizado,
frecuentemente, en los procesos de toma de decisiones, tanto en el rea contable como
econmica. En cualquier momento para la toma de cualquier decisin y desde un punto de
vista ideal, el decisor debera poder elaborar un listado de posibles alternativas y prever los
resultados esperados de acuerdo con cada una de ellas, ya que cada una representa mayor o
menor utilidad y de esta forma eliminar aquella que no nos dirigen a los objetivos y
concentrarse en un nmero concreto de opciones. Aceptar una opcin significa rechazar otras,
de este rechazo de alternativas nace el coste de oportunidad.
Este trabajo se inicia con el anlisis del significado conceptual del coste de oportunidad, se
profundiza en algunas de las decisiones ms habituales a las que se enfrenta una empresa y,
en la conveniencia de considerar el coste de oportunidad cuando el gestor debe decidir qu
alternativa entre las existentes resulta ms aconsejable para su empresa para esto se
desarrollan conceptos que van de la mano como la inversin mercadolgica ya que sin duda
son las inversiones las decisiones ms complicadas y las que tomamos con mayor frecuencia,
analizando de la misma forma los diversos escenarios de inversin que podemos encontrar.
Veremos el punto de equilibrio y la importancia de saber en qu momento logramos ese
asentamiento de equilibrio donde deberemos hacer toma de decisiones y seguramente una
inversin.
Otro temas de importancia que analizaremos son los presupuestos, ese momento en que la
empresa deber planear lo que se quiere hacer a futuro y expresarlo en dinero, este trabajo
proporciona informacin sobre la manera en que se llevan a cabo estos presupuestos y
algunos ejemplos ilustrativos,
Finalmente, veremos los estados financieros Proforma o proyectados los cuales nos muestran
los ingresos y costos esperados para el ao siguiente lo que nos obligan y de las misma forma
nos ayudan a tomar decisiones, as como cules son los principales y como se elaboran.
Para comprender mas sobre la importancia de estos temas y como se relacionan con el coste
de oportunidad profundicemos en cada uno de estos.

UNIDAD CUATRO: ANLISIS COSTO- OPORTUNIDAD.


El costo de oportunidad se entiende como aquel costo en que se incurre al tomar una decisin
y no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y despreciar una
alternativa B. Tomar un camino significa que se renuncia al beneficio que ofrece el camino
descartado.
En toda decisin que se tome hay una renunciacin implcita a la utilidad o beneficios que se
hubieran podido obtener si se hubiera tomado cualquier otra decisin. Para cada situacin
siempre hay ms de un forma de abordarla, y cada forma ofrece una utilidad mayor o menor
que las otras, por consiguiente, siempre que se tome una u otra decisin, se habr renunciado
a las oportunidades y posibilidades que ofrecan las otras, que bien pueden ser mejores o
peores (Costo de oportunidad mayor o menor).
El costo de oportunidad en las empresas.
El costo de oportunidad es especialmente importante en las empresas, puesto que a diario,
stas deben tomar decisiones en un medio exigente y que ofrece mltiples posibilidades y
alternativas.
Siempre que se va a realizar una inversin, est presente el dilema y la incertidumbre de si es
mejor invertir en una opcin o en otra. Cada opcin trae consigo ventajas y desventajas, las
cuales hay que evaluar profundamente para decidir cual permite un menor costo de
oportunidad.
En la economa globalizada y competitiva que hoy tenemos, los cambios y los hechos suceden
velozmente. Las condiciones pueden cambiar rpida y abruptamente en cuestin de horas o
inclusive minutos. En esas condiciones es difcil evaluar detenidamente las consecuencias de
tomar un camino u otro. En tales circunstancias se hace muy difcil evaluar el costo de
oportunidad presente en cada decisin tomada, por lo que se hace necesario contar con el
mayor nmero de elementos posibles de juicio, que permitan tomar decisiones oportunas y
adecuadas a las circunstancias.
El costo de oportunidad no solo est presente en el momento de decidirse por algo, sino en el
camino futuro de esa decisin (Sus consecuencias a travs del tiempo). A manera de ejemplo:
si se decide invertir en acciones y no en divisas, el costo de oportunidad estar presente
durante el tiempo de vida de esa inversin. Es posible que al momento de hacer la inversin en

acciones, stas sean una opcin ms rentables que la divisas, pero puede ser que la situacin
se invierta en un futuro. En ste caso, al momento de invertir en acciones, el costo de
oportunidad por no invertir en divisas, es menor que la utilidad que se espera obtener con las
acciones (la utilidad sacrificada al no comprar divisas es compensada y superadas por la
utilidad obtenida al comprar las acciones). Pero puede suceder que a la vuelta de un meses, la
divisa se fortalezca y las acciones bajen de precio, y en este momento, el costo de oportunidad
supera la utilidad obtenida con la decisin tomada de invertir en acciones, lo que hace que una
decisin considerada buena al momento de tomarse, se convierta en una decisin equivocada
en el largo o mediano plazo.
Ahora, siguiendo con el mismo ejemplo de las inversiones en acciones o divisas, dado el caso
que la divisas se conviertan en una mejor opcin que las acciones, y en consecuencia, la
empresa decida vender las acciones inicialmente adquiridas para comprar divisas (Sale de una
inversin poco rentable para adquirir una ms rentable), nuevamente se est tomando una de
dos opciones (la otra es mantener la inversin), y nuevamente el costo de oportunidad est
presente. Y el interrogante nuevamente ser si es ms rentable vender las inversiones o
mantenerlas, lo que conlleva a evaluar una vez ms cada posible decisin para determinar con
cual se sacrifica menos utilidad.
Teniendo en cuenta que el costo de oportunidad de una decisin no es el mismo hoy que
maana (Las condiciones pueden cambiar en el futuro y lo que en el presente es til tal vez no
lo sea en el futuro), se debe hacer un estudio y anlisis de las variables que afectan una u otra
opcin para poder anticipar el comportamiento futuro de cada una de las opciones elegidas, y
as poder hacer una evaluacin para determinar con exactitud el comportamiento del costo de
oportunidad en el mediano y largo plazo.
Se puede dar el caso, por ejemplo, que el costo de oportunidad de la opcin A sea ms alto en
el presente, pero que en el futuro sea menor que la opcin B. O dicho de otra manera: la
Opcin B en el presente es ms rentable, pero no lo ser en el futuro. Esto supone la
necesidad de entrar a evaluar si el costo que se asume ahora compensa el costo del futuro.
Siempre es mejor perder un poco hoy y ganar mucho mas maana.
Y continuando con el ejemplo de las acciones y las divisas, puede suceder que sea preferible
invertir en divisas, aunque en principio sea menos rentable que invertir en acciones, puesto que
el beneficio futuro de invertir en divisas puede superar el sacrificio inicial de invertir en algo

(divisas) que generaba menor valor de lo que se hubiera generado si se hubieran adquirido
acciones.

4.1 INVERSIN MERCADOLGICA.


Podemos ser extraordinarios ejecutivos de mercadotecnia operando bajo diminutos
presupuestos. Lo importante es que lo que hacemos con ellos, el retorno que le damos a la
empresa, y nuestra capacidad de vender la idea de proyectos exitosos y rentables.
Mercadotecnia es un rea que se ocupa de los mecanismos para la generacin de demanda en
la empresa en colaboracin con el equipo comercial. Para ello requiere, en ocasiones (no
siempre), de un desembolso econmico para ejecutar su plan en acciones que contribuyan al
volumen de venta, crecimiento de la participacin de mercado o de algn otro indicador
relevante.
Dicho desembolso sola visualizarse para ciertas reas de la empresa como un gasto o como
una frivolidad inclusive, debido a la baja capacidad de medir el impacto o el retorno de dicho
gasto. Sin embargo, actualmente la gran mayora de los directivos exigen una justificacin
financiera de toda inversin en Mercadotecnia, en base a lo que se conoce como anlisis MROI
(Marketing Return of Investment).
Ahora bien, no todas las actividades pueden medirse bajo el mismo criterio. La publicidad en
medios masivos, por ejemplo, tiene baja injerencia en las ventas de corto plazo, y si existen
otras acciones en paralelo, ser prcticamente imposible medir su retorno.
Las promociones de ventas son acciones que impactan de inmediato en la venta incremental y
son ms sencillas de medir a partir de un MROI, que consiste en identificar la utilidad neta
incremental del producto que vivi una promocin, y compararla vs. lo invertido. Si la inversin
es inferior a la utilidad neta incremental, estamos entonces frente a una promocin exitosa ante
los ojos de la direccin general.
Ahora bien, ante una mezcla de actividades con MROI medible y otras que no, cul es el
monto de inversin adecuado y razonable para la obtencin de objetivos?. Es una pregunta
compleja que tratar de responder:

As como existen categoras con diferente elasticidad de precio, existen categoras ms


sensibles a la inversin mercadolgica. Organizaciones donde el producto es lder
indiscutible de una categora o cundo hablamos de un commodity (producto genrico
donde la marca no agrega valor), es muy probable que el presupuesto de
Mercadotecnia no rebase el 1% o 2% de las ventas totales.

Empresas cuyos productos compiten en mercados muy agresivos como el de


telecomunicaciones, bebidas o botanas, los presupuestos anuales pueden ser
superiores al 5% del total de las ventas.

Industrias altamente rentables como la farmacutica, podran llegar a manejar


presupuestos que correspondan hasta el 15% de las ventas, y an as demostrar el
MROI.

El ciclo de vida es un factor fundamental en la fijacin de un presupuesto de inversin.


Si hablamos de un nuevo lanzamiento en un mercado altamente competido, es probable
que la inversin supere inclusive a las ventas por un perodo de tiempo. En cambio,
productos que se encuentren en un proceso de declive o muerte tendrn presupuestos
de mantenimiento muy por debajo del 1% de las ventas.

Sin embargo, existen tambin organizaciones que dentro de su planeacin anual no manejan
un presupuesto de inversin en Mercadotecnia, sino que operan a travs de la generacin de
proyectos. Aqu el rea tiene la responsabilidad de proponer un proyecto con un plan de
negocios y una solicitud de inversin, la cual ser evaluada y con previo acuerdo podr
ejercerse en acciones comerciales.
Por muchos aos, los reclutadores de posiciones en Mercadotecnia nos preguntaron sobre los
montos presupuestales asignados para trabajar, como si fueran un indicador de competitividad
para un gerente de producto. La apreciacin es errnea, ya que podemos ser extraordinarios
ejecutivos de mercadotecnia operando bajo diminutos presupuestos. Lo importante es que lo
que hacemos con ellos, el retorno que le damos a la empresa, y nuestra capacidad de vender
la idea de proyectos exitosos y rentables a la empresa. Eso nos har mejores profesionales de
la Mercadotecnia.

4.2 PUNTO DE EQUILIBRIO.


El anlisis de costo volumen utilidad proporciona una visin general del proceso de
planeacin, brinda un ejemplo concreto de la importancia de comprender el comportamiento
del costo, es decir la respuesta de los costos a diversas influencias .
Fundamentalmente los gerentes tienen que decidir cmo adquirir y utilizar los recursos
econmicos con vista a una meta de la organizacin. A menos de que puedan realizar
predicciones razonablemente exactas sobre niveles de costos e ingresos, sus decisiones
pueden producir resultados indeseables o incluso desastrosos por lo general estas decisiones
son a corto plazo, cuntas unidades deben fabricarse ?, se deben cambiar los precios? Etc.
Sin embargo , decisiones a largo plazo como la compra de plantas y equipos tambin
dependen de predicciones sobre las relaciones resultantes de costo- volumen -utilidad.
El punto de equilibrio es aquel punto de actividad ( volumen de ventas ) donde los ingresos
totales y los gastos totales son iguales , es decir no existe ni utilidad ni prdida.
Existen tres mtodos para conocer el punto de equilibrio y son:

Mtodo de la ecuacin.

Mtodo del margen de contribucin.

Mtodo grfico.

Ejemplo
Elsse se propone vender en la feria de su escuela distintivos de recuerdo. Puede comprarlos
en $ .5 pesos cada uno con la posibilidad de devolver todos los que no venda. El alquiler del
puesto para vender es de $200.00, pagaderos por anticipado. Vender los distintivos a $.90
pesos, cada uno. Cuntos distintivos tiene que vender, para no ganar, ni perder?
Mtodo de la ecuacin.
Utilidad neta = ventas gastos variables gastos fijos
O ( precio de venta por unidad x unidades ) ( gastos variable por
Unidad x unidades ) - gastos fijos = utilidad neta.
Solucin:
Si X= al nmero de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio,

donde el punto de equilibrio se define como: cero utilidad neta.


$.90X- $.50X-$200.00=0 , entonces X= $200.00 / $.40
X= A 500 unidades.
Mtodo del margen de contribucin.
Es el mtodo del margen de contribucin o de la utilidad marginal .
1. margen de contribucin por unidad para cubrir los gastos fijos y la utilidad neta deseada.
Margen de contribucin = precio de venta por unidad Gasto variable por unidad.
2. punto de equilibrio en trminos de Unidades vendidas .
= Gastos fijos / margen de contribucin por unidad.
Solucin:
3. Margen de contribucin por unidad = $.90 -$.50 =$.40 pesos.
4. Pe= gastos fijos/ margen de contribucin por unidad = $200 / $.40 = 500 unidades
Mtodo grafico.
1. Para trazar los gastos variables se selecciona un volumen de ventas conveniente. Por
ejemplo 1000 unidades. Se marcan los gastos variables totales para ese volumen 1000
X $.5 = $500 pesos (punto A), Se traza la lnea de gastos variables desde el punto A
hasta el punto de origen O.
2. Para marcar los gastos fijos, se determina la posicin de $200.pesos en el eje vertical.
(punto B). Tambin se aaden los $200.00 al punto de los $500.00 (punto A) a nivel de
volumen de 1000 unidades para llegar al punto C, 700 pesos. Utilizando estos dos
puntos trazar la lnea de gastos fijos paralela a la lnea de gastos variables. La suma de
los gastos variables ms los gastos fijos son los gastos totales o la funcin del costo
total (lnea BC).
3. Para marcar las ventas, se selecciona un volumen de ventas conveniente, por ejemplo
1000 unidades. Se determina el punto D para el importe total de las ventas y ese
volumen: 1000 X $.90= 900 PESOS. Se traza la lnea de las ventas totales desde el
punto D hasta el punto de origen O.
punto de equilibrio es donde se cruzan la lnea de ventas totales y la lnea de gastos totales.
Esta grfica adems muestra la perspectiva de utilidades o prdidas para una amplia escala de
volumen la confianza que se tenga en cualquier grafica en particular de costo, volumen, utilidad

es desde luego una consecuencia de la exactitud relativa de las relaciones costo volumen
utilidad presentadas

4.3 PRESUPUESTO.
Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para
lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres
hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear,
entre otras cosas, cunto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que
has visto todo eso, entonces sabrs cunto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cundo te podrs
ir.
Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que ests haciendo
es planear a futuro. Entonces te preguntas cunto piensas vender, qu necesitas hacer para
lograrlo, cunto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrs cunto vas a ganar en un periodo.
Obviamente, esto es una estimacin que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la
informacin que conoces.
Otra consideracin importante es que podrs comparar tu presupuesto, que solamente es un
plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas reas que puedan estar causando
problemas.
El presupuesto maestro.
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de
todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de tu negocio, como
son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto
presupuestos,

de otros dos

ms pequeos que son el presupuesto de operacin y el presupuesto

financiero.
El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms pequeos. El
primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en
ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces
qu materia prima necesitas, cunta mano de obra utilizars, cules sern tus costos indirectos
de produccin y por supuesto, cunto te va a costar todo eso.

Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus
compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.
Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operaciones cul ser tu ganancia.
El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el efectivo con que
vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo
rentable. Al terminarlo, sabrs cul ser la situacin financiera de tu empresa, es decir si
vendrn los tiempos de vacas flacas o gordas.
Ventajas y limitaciones al hacer un presupuesto
Se puede encontrar dos

grandes ventajas al planear y hacer presupuestos: facilitar la

utilizacin adecuada de los recursos, proporcionar eficiencia en las operaciones, ayudar a


lograr una buena planeacin de las empresas y mostrar los resultados que se obtendrn de
poner en prctica los planes.
Sin embargo, aunque hacer presupuestos ayuda a manejar una empresa, eso no es todo.
Tiene limitaciones tambin, porque estn basados en estimaciones, en proyecciones, y si no
se hacen bien, no se obtiene ningn resultado que traiga beneficios.
No hay que dejar de lado que los presupuestos deben estarse adaptando y actualizando
constantemente, o podramos caer en el peligro de echar por la borda todo el trabajo realizado.

4.4 FLUJOS DE EFECTIVO.


El flujo de efectivo o flujo de caja de una empresa, se calcula restando las entradas y salidas de
efectivo que representan las actividades de operativas de la empresa. En la contabilidad, flujo
de caja es la diferencia en la cantidad de efectivo disponible al comienzo de un perodo (saldo
inicial) y el importe al final de ese perodo (saldo final). flujos de efectivo

El nivel de flujos de caja no es necesariamente una buena medida del rendimiento, y viceversa:
niveles de flujos de caja altos no significan necesariamente altos o incluso cualquier beneficio,
sin embargo tampoco los altos niveles de beneficios no tienen porque significar
automticamente altos flujo de caja alta o incluso positivo. Esto se debe a que en contabilidad,
el sistema utilizado para calcular el beneficio, se sigue el criterio del devengo por lo que s
muchas ventas se producen a plazo, puede existir un volumen de ventas importante que no se
han cobrado an por lo que habr beneficio pero no se habr cobrado el efectivo. Este caso es
especialmente significativo en las empresas destinadas a la construccin inmobiliaria, naval,
maquinaria industrial pesada,... En el caso de estar calculando el flujo de efectivo de este tipo
de empresas, basarse en los datos contables no es la mejor va para calcular los flujos de
efectivo por la diferencia entre el volumen de ventas y el efectivo realmente recibido. Por
ejemplo una empresa de construccin naval que vende un buque, contabilizar la venta en el
momento de la firma del contrato pero no cobrar hasta su entrega que si es un buque de gran
tamao puede dilatarse mucho ms de un ao.
Clculo del flujo de efectivo
Adems de poder tomar el dato del EBITDA como cifra de partida cada vez ms habitual en el
caso de casas de valoracin burstil ya que es el dato pblico disponible ms fiable. Si lo que

deseamos es valorar una empresa teniendo a disposicin toda su informacin contable y de


gestin, calcularemos los flujos de efectivo mediante el siguiente esquema:
+ Ingresos operativos sujetos al impuesto a las ganancias (ventas)
- Gastos sujetos a impuesto a las ganancias (coste de ventas + gastos generales operativos)
- Amortizaciones y Depreciaciones
= Utilidad antes de impuesto a las ganancias
- Impuesto a las ganancias
= Utilidad despus de impuesto a las ganancias
+ Amortizaciones y Depreciaciones (se suma de nuevo, gasto contable sin salida de efectivo)
- Inversiones en Capital de Trabajo
- Inversiones en otros activos
= Flujos de Fondos Operativos (FFO)
Flujos de Efectivo proyectados
Con el sistema anterior, conseguiremos calcular el flujo de efectivo del ao anterior,
posiblemente del ao en curso. Sin embargo, para calcular el valor de una empresa,
deberemos proyectar los flujos de caja que esperamos recibir en el futuro. Para conseguirlo,
utilizaremos una tcnica consistente en la proyeccin de los ingresos esperados y a partir de
ah deduciremos el resto magnitudes.
Si esperamos segn los estudios y datos disponibles que nuestras ventas van a crecer un 4%
anual durante los prximos 5 aos, los ingresos de nuestra empresa para cada uno de los
prximos aos comenzar pro incluir como ingresos operativos un 4% ms que el del ao
presente e incrementar para cada ao la cifra en ese 4%.
Por otro lado deberemos proyectar tambin los gastos, para ello deberemos saber la relacin
que existe entre el incremento de ingresos y gastos; est claro que al aumentar las ventas
aumentarn los gastos pero lo har ms que proporcionalmente a las ventas (porque
necesitemos nuevo personal o modernizar la fabrica, no deseable) o menos que

proporcionalmente (deseable). As si los gastos estimamos que crecern en un 3,5%


proyectaremos esta cantidad de la misma manera.

4.5 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA.


Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se
pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa
muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance proforma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al
finalizar el periodo pronosticado.
Insumos del presupuesto en la preparacin de estados pro-forma:
Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma, deben
desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el presupuesto
de caja. a continuacin se presentan los principales:

Pronstico de ventas.

Programa de produccin.

Estimativo de utilizacin de materias primas.

Estimativos de compras.

Requerimientos de mano de obra directa.

Estimativos de gastos de fbrica.

Estimativos de gastos de operacin.

Presupuesto de caja.

Balance periodo anterior.

Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin


que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artculo de la materia
prima hasta el producto terminado.

Los tipos y cantidades de materias primas que se requieran durante el periodo pronosticado
pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basndose en estos estimados de
utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias
primas que deben comprarse.
As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerse estimados de la cantidad de
la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o en moneda corriente. Los
gastos generales de fbrica, los gastos operacionales y especficamente sus gastos de venta y
administracin, pueden calcularse basndose en el nivel de operaciones necesarias para
sostener las ventas pronosticadas.
Proyecciones a futuro.
Los estados pro-forma son tiles en el proceso de planificacin financiera de la empresa y en la
consecucin de prstamos futuros.
Desarrollo de los presupuestos preliminares:
El proceso de preparacin de los estados pro-forma, se explicar con un ejemplo prctico:
Desarrollo de la informacin bsica:
La compaa manufacturera de artefactos produce y vende un producto bsico. Tiene dos
modelos de artefactos, modelo X y modelo Y. Aunque cada modelo se produce con el mismo
proceso, cada uno requiere cantidades diferentes de materias primas y mano de obra.
Datos de venta:
Los precios de venta y las cantidades vendidas son:
Modelo

Precio de venta

20

27

Unidades vendidas 1000

3000

Ingreso por ventas

81000

20000

Total

101000

Mano de obra y materiales: cada modelo del producto se hace con dos materias primas
bsicas. el material A cuesta $2 por unidad y el B $0.50. Los costos directos de mano de obra
son $3 por hora.
Modelo
X

7,5

1,5

Costo de materias primas por unidad 3

3,5

Mano de obra directa


Costo de materias primas

Modelo
X

2,5

Mano de obra directa (horas)


Materias primas (unidades)

Gastos de fbrica: Los gastos generales de fbrica de la empresa, que representan las
erogaciones necesarias para sostener la produccin, fueron por un total de $38.000.
Mano de obra indirecta

6000

Suministros a fbrica

5200

Calefaccin, luz y energa 2000


Supervisin

8000

Mantenimiento

3500

Ingeniera

5500

Impuestos y seguros

2800

Depreciacin

5000

Total gastos indirectos

38000

Modelo
X

(1) Costo por unidad de MOD

7,5

(2) Produccin en unidades

1000

3000

(3) Costo total mano de obra por modelo 6000

22500

(4) Costo total de mano de obra

28500

(5) Porcentaje del costo total

21%

79%

(6) Distribucin de gastos indirectos

7980

30020

(7) Distribucin de gastos por unidad

7,98

10

El costo por unidad de los modelos X y Y es de $16.98 y $21 respectivamente.


Gastos de operacin: Los gastos de operacin, comprenden los gastos de venta y
administracin de el ao anterior.
Gasto de ventas
Sueldos a vendedores 3000
Fletes de entregas

800

Publicidad

1200

Total gastos de ventas

5000

Gastos de admn.
Sueldos de admn.

3100

Materiales de oficina

700

Telfono

300

Honorarios

900

Total gasto admn.

5000

Total gasto operacin

10000

Estado de ingresos: A 31 de diciembre del periodo anterior.

Ventas
modelo X

20000

modelo Y

81000

Total ventas

101000

(-) Costo ventas


Mano de obra

28500

Material A

8000

Material B

5500

Gastos indirectos

38000

Total costo de ventas

80000

Utilidad bruta

21000

(-) Gastos de operacin

10000

Utilidad operacional

11000

(-) intereses

1000

Utilidad antes impuestos

10000

(-) Impuestos

2200

Utilidad despus de impuestos

7800

(-)Dividendos a acciones comunes

4000

(-) Supervit

3800

Los estados pro-forma son tiles no solamente en el proceso interno de planeacin financiera,
sino que normalmente lo requieren las partes interesadas, como los prestamistas actuales y
terceros.
Balance general:
Caja

6000

Valores negociables

4016,4

Cuentas por cobrar

13000

Inventario

15983,6

Total activo circulante

39000

Activo fijo neto

51000

Total activo

90000

Cuentas por pagar

12000

Impuestos por pagar

3740

Otros pasivos circulantes 6260


Total pasivo circulante

22000

Deuda largo plazo

15000

Capital contable
Acciones ordinarias

30000

Supervit

23000

Total pasivo y capital

90000

Descomposicin del inventario:


Unidades

Valor

Material A

600

1200

Material B

4000

2000

Inventario de materias primas

Total

3200

Inventario de productos terminados


Modelo X

320

5433,6

Modelo Y

350

7350

Total

12783,6

Inventario total

15983,6

Pronstico de ventas:
Ventas en unidades
Modelo X

1500

Modelo Y

2800

Valor de ventas

Modelo X ($25 por unidad) 37500


Modelo Y($35 por unidad)

98000

Total

135500

Plan de produccin:
Modelo

Inventario final deseado

120

800

(+) Ventas pronosticadas 1500

2800

Necesidades totales

1620

3024

(-) Inventario inicial

320

350

Produccin requerida

1300

2674

Compras necesarias de materia prima:


Modelo
X

Inventario final deseado 500

3000

(+) Utilizacin requerida 3974

10622

Requerimiento total

4474

13622

(-) Inventario inicial

600

4000

Compras necesarias

3874

9622

Estado de ingresos pro-forma:


Ventas

135500

(-) costo de venta

104524,2

Utilidad bruta

30975,8

(-)Gastos de operacin

16000

Utilidad operacional

14975,8

(-) Intereses

1000

Utilidad antes de impuesto

13975,8

(-) Impuestos

3074,68

Utilidad despus de impuestos 10901,12


(-)Dividendos para acciones

4000

(-) A supervit

6901,12

Balance general pro-forma:


Caja

6000

Valores negociables

4016,4

Cuentas por cobrar

5750

Inventario

11151,44

Total activo circulante

26917,84

Activo fijo neto

64000

Total activo

90917,84

Cuentas por pagar

1255,9

Impuestos por pagar

3074,68

Documentos por pagar

5433,1

Otros pasivos circulantes 6260


Total pasivo circulante

16023,68

Deuda largo plazo

15000

Capital contable
Acciones ordinarias

30000

Supervit

29901,12

Total pasivo y capital

90917,84

4.6 DISEO DE ESCENARIOS DE INVERSIN MERCADOLGICA.


Las empresas y organizaciones de todos tamaos y giros cuentan con presupuestos anuales
para invertir en su publicidad, estrategias de mercadotecnia, etc. El presupuesto se divide en
todos los medios en los que se desea tener un espacio publicitario, pero cada da los medios
online cobran ms fuerza y los ejecutivos saben que le deben dedicar un porcentaje de su
presupuesto a estas estrategias, pero la pregunta es: Cunto es correcto invertir en las
campaas Online?
La respuesta, como muchas en la vida, es relativa. Y depende sobre todo del tamao de la
empresa, los resultados que se requieran y el presupuesto global con el que se cuente. Ya que
muchas veces las estrategias online pueden ser muy adecuadas, pero otras solamente deben
ser un apoyo para atacar a un segmento especfico de mercado o una herramienta para lograr
un objetivo concreto.

En Mxico, el porcentaje de inversin publicitaria promedio en Internet segn la AMIPCI y


la IAB oscila entre el 5% y el 8% de la inversin total de medios. Y en pases ms desarrollados
tecnolgicamente como Estados Unidos, Inglaterra, Francia, Canad, etc. el promedio de
inversin en estos medios digitales puede llegar hasta 35% de la inversin total, superando en
algunas ocasiones a los llamados medios tradicionales como la Televisin el Radio.
Pero esto no significa que debemos invertir el 5% o el 30% indiscriminadamente, sino que de
acuerdo a nuestro presupuesto y necesidades debemos llegar a encontrar ese nmero mgico
e ideal para cada organizacin que nos permita tener el mximo retorno de inversin y los
mejores rendimientos de cada uno de los medios en los que participamos.
A continuacin muestro lo que considero es el presupuesto de inversin ideal en una
campaa Online dependiendo el tao de la empresa:

1. Micro Empresas y Organizaciones con poco presupuesto publicitario: Una empresa chica
que apenas se est dando a conocer y posicionando en el mercado debe considerar invertir un
porcentaje mayor a los medios digitales si es que su mercado meta tiene acceso a Internet y la
razn es muy simple: Internet es uno de los medios ms accesibles y se pueden realizar
campaas con inversiones muy pequeas consiguiendo excelentes resultados y sobretodo es
un medio totalmente medible y cuantificable. En el caso de este tipo de organizaciones, que
tienen menos de un milln de pesos al ao y su mercado est online el porcentaje ms

adecuado es de por lo menos 50% de su presupuesto para Internet. Aunque dependiendo del
giro puede llegar a ser hasta del 80%.
2. Mediana: Una empresa mediana que ya tiene un tiempo en el mercado y consumidores
frecuentes de la marca debera invertir aproximadamente un 35% de su presupuesto en su
estrategia online, normalmente son presupuestos totales de entre 2 y 5 millones de pesos al
ao, con este dinero podr mantenerse en el gusto de la gente en Internet y lograr
comunidades ecosistemas con buena solidez en su segmento especfico, adems podr
acceder a diversos mecanismos de promocin online como redes sociales, publicidad en
buscadores, aplicaciones personalizadas y hasta algo de banners para lograr posicionamiento
de marca.
3. Grande: Una empresa grande que ya est consolidada en el mercado y que desea
mantenerse y tener presencia en la red debe destinar de un 15 a un 20% de su presupuesto
anual, que vendran siendo unos 5 millones de pesos, los consumidores ya son arraigados a la
marca, conocen el producto y lo siguen consumiendo por el resto de su vida. Esto desde luego
dependiendo del giro de la compaa y del mercado meta al que se dirija.
Internet tiene los precios ms bajos de todos los medios, y lo ms importante es que las
campaas se pueden medir en Costo por Clic, Costo por Lead o hasta Cost por Accin, lo
cual nos permite medir con exactitud el retorno de inversin y optimizar cualquier estrategia en
lnea que se est manejando prcticamente en tiempo real.
La gente cada vez usa ms Internet para estar informado de lo que pasa da a da en nuestro
pas, uno de los ltimos estudios arroja que entre el 40 y 45% de la poblacin pasa en
promedio 4 horas al da en Internet, mucho ms tiempo de lo que pasa viendo la televisin.
En trminos relativos es ms barato el costo por click, realizando una buena campaa y
estrategia Online los resultados pueden ser favorables con la inversin y el presupuesto que se
est destinando para Internet. Y lo ms interesante de estas inversiones se logra cuando se
logran generar campaas integrales, integrando los medios los alcances son ms altos y as
uno se apoya en otro para cada vez ms obtener resultados favorables y aumentar el retorno
de inversin para las empresas.

Tres escenarios de inversin para el futuro.


1.Estanflacin. Precios sin control y retroceso del PIB sera el peor de los mundos posibles.
Implicara una escalada de la inflacin, propulsada por una espiral alcista de las materias
primas, y un profundo deterioro econmico.
Los bancos centrales se veran entre la espada y la pared y tendran que optar entre controlar
la inflacin endureciendo la poltica monetaria o tratar de impulsar el crecimiento mediante
recortes de los tipos de inters. Las opciones atractivas de inversin se reduciran fuertemente.
Para que este escenario se convirtiera en una realidad, el precio de las materias primas tendra
que continuar fuertemente al alza, de forma que la inversin en petrleo y metales se
perpetuara como un refugio rentable.
La inversin en Bolsa estara muy daada por este panorama, que tendra como consecuencia
inmediata, de medio y tambin de largo plazo, una cada de los beneficios empresariales.
Con todo, algunos de los sectores que sacan provecho de los altos precios de las materias
primas, como el petrolero y el minero, podran verse beneficiados.
As, Merrill Lynch explica que, en este contexto, apostara por el sector de recursos bsicos,
representado por compaas como Anglo American, Xstrata y Arcelor Mittal, y de seguros,
puesto que ya habran recogido en sus precios una fuerte cada de los beneficios. La entidad
estadounidense menciona a Aviva, Swiss Re, Old Mutual, Munich Re, ING y Hannover Re.
La estrategia en renta fija sera compleja y estara condicionada por la manera de afrontar la
situacin de los bancos centrales. En principio, si los tipos en la zona euro y Estados Unidos se
mantuvieran en el entorno actual, no sera conveniente apostar por bonos con vencimientos a
largo plazo. Los activos monetarios con vencimientos cortos seran el refugio ms seguro.
En un entorno de inflacin elevada, Phil Collins, gestor de Newton, una de las gestoras
especializadas de BNY Mellon AM, seala que 'la manera ms clara de protegerse es optar por
bonos ligados a la inflacin'.
2. Frenazo. Bajo crecimiento e inflacin moderada Hoy por hoy, la opcin con ms seguidores
gracias al receso de los precios de las materias primas y tambin la menos negativa entre las
tres ms probables. En este escenario, seran posibles recortes de los tipos de inters,
especialmente en Europa. La mayor parte de los expertos dara preferencia a la renta variable

respecto al resto de los activos, aunque habra que extremar la seleccin. As, Nuria lvarez,
de Renta 4, menciona sectores 'no correlacionados con la coyuntura econmica', como el de
utilities, el farmacutico o el de autopistas. Ignacio Dolz de Espejo, director de estrategia de
A&G, aconseja telecos (las de Francia y Alemania y Telefnica), tecnolgicas y relacionadas
con el sector salud. Este experto apuesta adems por compaas estadounidenses
exportadoras, como Philip Morris o Cisco.
Lehman Brothers sobre pondera la inversin en Bolsa y apuesta por 'empresas que sean
capaces de aumentar los ingresos en este desafiante entorno de beneficios'. Entre tanto,
Marian del Campo, responsable de inversiones de Cortal Consors, es partidaria de empresas
europeas de gran capitalizacin y favorece los sectores ms penalizados, como los bancos y
las constructoras.
Sarah Arkle, jefa de inversiones de la gestora britnica Threadneedle, advierte que extremara
la cautela con la renta variable de Espaa. Por su parte, Pierre Lamboray, gestor del fondo
Dexia Equities L Spain, afirma que su opcin ms clara en Espaa es Telefnica. Tambin
hace un hueco para el sector de salud, con Grifols, Rovi y Almirall, y para el de consumo
estable, con Ebro Puleva.
Materias primas
Al mismo tiempo, las materias primas, especialmente el crudo, deberan seguir con la
correccin, de forma que Ken Adams, jefe de estrategia global de SWIP, aconseja
infraponderar estos activos.
La renta fija a largo plazo ganara enteros, pues la moderacin de los precios permitira a los
bancos centrales bajar el precio del dinero, lo que dara lugar a compras en el mercado de
deuda. Jpmorgan opta por los bonos a cinco aos en Europa y a dos aos en Estados Unidos.
3. Recesin. Deflacin junto a decrecimiento. Despus del escenario de estanflacin, ste sera
el segundo peor. El decrecimiento econmico estara acompaado en este caso por una
inflacin moderada o incluso deflacin. Los bancos centrales, tanto de Estados Unidos como de
la zona euro, trataran de reactivar la actividad con bajadas de los tipos de inters.
Los activos que hay que evitar estn claros, segn los expertos. Frederic Buzar, director de
renta variable de Dexia AM, advierte que, en un entorno global de riesgos para el crecimiento
econmico, los inversores no pueden permitirse el lujo de ser optimistas. Por lo tanto, lo que no

puede hacerse es vender renta fija, apostar por activos con riesgo, sobreponderar compaas
que dependen del consumo cclico e ignorar la rentabilidad por dividendo. 'Paciencia y
preservacin del capital son las reglas del juego', resume el experto.
Con todo, Buzar no descarta la renta variable completamente. Sera crucial apostar por
empresas de calidad, con elevado retorno de capital empleado (Roce) y balances slidos. En la
misma lnea, Ignacio Dolz de Espejo asegura que en una eventual coyuntura de recesin con
deflacin o aumento mnimo de los precios, 'en trminos relativos, no habra que estar muy
corto de renta variable', aunque s sera necesaria una seleccin cuidadosa de los sectores.
Las compaas de consumo estable seran las que mejor podran hacerlo, mientras que habra
que huir del consumo cclico y de las energticas. James Milne, analista de renta variable
europea de la gestora New Star, evitara los sectores ms ligados al ciclo econmico, como las
compaas de venta minorista, los medios de comunicacin y las de telecomunicaciones
mviles, entre otras. Por zonas geogrficas, Dolz de Espejo sobre ponderara EE UU, 'donde
ya est descontada la recesin', frente a Europa, ya que ahora es cuando comienzan a
revelarse los primeros signos de la crisis en la regin.
En cualquier caso, la renta fija sera la apuesta estrella de los expertos, puesto que el precio de
los bonos a largo plazo se beneficiara de los aumentos de precio motivados por las bajadas de
los tipos.

CONCLUSIN.
Despus de profundizar en cada tema queda claro que dado dos opciones; A y B, cada una de
ellas ofrece una mayor o menor utilidad, y cualquier opcin que se elija, significa renunciar a la
utilidad que ofrece la otra. El poder evaluar con exactitud la opcin que sacrifique la menor
utilidad, es decir, poder elegir aquella opcin que ofrezca la mayor utilidad, ser obviamente la
decisin ideal ahora sabemos que para esto el costo de oportunidad se debe evaluar en las
diferentes etapas de la vida til de una determinada opcin, puesto que el costo da una opcin
en la etapa 1 puede ser alto, pero en las etapas 2 y 3 puede ser bajo, y a mediano o largo plazo
puede que resulte ser ms rentable que la otra opcin que inicialmente ofreca un costo de
oportunidad ms bajo.
Entonces ahora podemos decir que el costo de oportunidad representa la perdida de utilidades
por no elegir una opcin determinada. El costo de oportunidad est relacionado con todos los
conceptos de inversin en una empresa, ya que seala la cantidad que se est dejando de
ganar por mantener el dinero invertido en alguna alternativa. Y como ya sabemos normalmente
se calcula en tasas de rendimiento. Entonces si hablamos de inversin seguramente nos
importara saber cmo y en qu tiempo recuperaremos las inversiones realizada lo cual como
pudimos ver logramos conocer con la elaboracin de los flujos de efectivo los cuales de la
mano con un buen anlisis de costo de oportunidad nos ayudan a tomar las decisiones mas
acertadas.
Un tema ms analizado y que podemos resaltar es el punto de equilibrio que como podemos
recordar es el nivel de produccin en el que los beneficios por las ventas son exactamente
iguales a la suma de los costos fijos y variables. Sin embargo lo aprendido aqu y que siempre
debemos recordar es que no es una tcnica para evaluar la rentabilidad de una inversin, sino
que solo es una importante referencia a tomar en cuenta y que trae consigo numerosas
ventajas.
Entonces y para finalizar podemos concluir que como empresarios o personas siempre nos
veremos en la necesidad de tomar decisiones y que existen numerosas herramientas que nos
facilitaran el camino hacia el xito, como lo son los presupuestos que nos ayudaran a planear y
expresar monetariamente lo que queremos lograr a futuro por otro lado tenemos los estados
proforma o proyectados que en una empresa son indispensables y al mismo tiempo de gran
utilidad, sin embargo sea cual sea la decisin y la razn por la que se necesite tomarla siempre
debemos tomar en cuenta el coste de oportunidad ya que aunque determinarlo con exactitud es

un proceso complejo, su evaluacin es de gran importancia en el proceso de toma de


decisiones de toda empresa e inclusive en la vida privada de toda persona y en nuestras
manos y despus de haber analizado la informacin proporcionada en este trabajo estar
decidir cul es el mejor para cada situacin.

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