TECNOLÒGICO NACIONAL DE MÈXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE
TLALNEPANTLA
INGENERIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIÒN DEL
MANTENIMIENTO
UNIDAD IV: SISTEMA DE
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
(MPT)
ALUM: ESPINOZA VIQUEZ CRUZ MIGUEL
GRUPO: P63
PROFESORA: SILVA RAMÍREZ ROMINA
Introducción.

Con el avance del tiempo se han desarrollado nuevos métodos de mantenimiento

como lo es el mantenimiento productivo total.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos

del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminación de las grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de
poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos
primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. En Japón, de donde es
pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de
mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los
equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se
derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la
aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque
con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

Este sistema se extiende por Japón durante los 70, se inicia su implementación
fuera de Japón a partir de los 80.
Investigación.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

4.1 Definición del MPT.

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que

implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La
meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo
tiempo, la moral del empleado satisfacción profesional de aumento. El programa
de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total
(TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del
empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para
optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará
sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá
procedimientos de la puesta en práctica. Los ejemplos de programas con éxito
puestos en ejecución serán presentados.

¿Qué es mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de

mantenimiento.

Filosófico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios

aspectos, por ejemplo:

1. La consolidación total con el programa de la gerencia superior,

2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la acción correctiva, y

3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un año
o más el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del
empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir también. TPM
trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del negocio.
Es no más largo mirado como actividad no lucrativa. Abajo la hora para el
mantenimiento programar como parte del día de la fabricación y, en algunos
casos, como parte integral del proceso de fabricación. Es no más larga exprimida
simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es
sostener emergencia y mantenimiento no programado a un mínimo.

¿Cuándo y dónde TPM originó?

TPM se desarrolló de TQM, que se desarrolló mientras que un resultado directo de

la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming
comenzó su trabajo en Japón poco después la Segunda Guerra Mundial. Como
estadístico, el Dr. Deming comenzó inicialmente a mostrar al japonés cómo utilizar
análisis estadístico en la fabricación y cómo utilizar los datos que resultaban para
controlar calidad durante la fabricación. Los procedimientos estadísticos iniciales y
los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible
por las éticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la
vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricación se convirtió
eventual sabe cómo la gerencia de calidad total o TQM.

Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como

parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecían
caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos
preventivos del mantenimiento (P.M.) habían estado en el lugar por una cierta hora
y el P.M. fue practicado en la mayoría de las plantas. Usando técnicas del P.M., el
horario de mantenimiento diseñados para mantener las máquinas operacionales
fueron desarrollados. Sin embargo, esta técnica dio lugar a menudo a las
máquinas concluido que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la
producción. El pensamiento era a menudo.

4.2 Las 6 grandes pérdidas.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió como un sistema destinado a

lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de
poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos
primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con
los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en
tres aspectos fundamentales:

• Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo.

Fallas en los equipos principales

Las averías causan dos problemas' Pérdidas de tiempo, cuando se reduce la

producción, y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las
averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son
normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crónico son
a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de
remediarlas.

Cambios y ajustes no programados

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender

los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la
preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como
consecuencia del cambio.

Ocio y paradas menores

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla
temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza
bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras
veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos
tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción
normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando
el equipo.
Reducción de Velocidad

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de

diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del
equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran
obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la
velocidad de diseño y la velocidad real.

Defectos en el proceso

Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad

causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los
defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las
condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas,
requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la
ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.

Pérdidas de Arranque

Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan

en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la
máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las
condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica
del operador, etc. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas
es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como
inevitables.

4.3 Calcular la efectividad global del equipo.

La productividad total efectiva de los equipos (PTEE) es una medida de la

productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los
siguientes índices:

PTEE = AE X EGE

AE: Aprovechamiento del equipo.

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por
los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del
tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta
medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por
diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del
tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado
para realizar acciones planificadas de mantenimiento preventivo, descansos,
reuniones, etc. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo
calendario que ha utilizado un equipo para producir.

EGE: Efectividad Global del Equipo.

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La

efectividad Global del Equipo está fuertemente relacionada con el estado de
conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

CÁLCULO DEL APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO (AE).

Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos:

Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos

o 24horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de
planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

Obtener el tiempo total no programado.

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de

funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

Obtener el tiempo de paradas planificadas.

Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,

descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua
oKaizen, etc.
Calcular el tiempo de funcionamiento.

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene

restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a mantenimiento
planificado y tiempo total no programado.

TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de para

dasplanificadas)

Cálculo del AE

Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por el tiempo calendario

(TC).Representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para
producir y se expresa en porcentaje.

AE = TF/TC * 100

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO. (EGE)

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Está compuesto por los siguientes tres
factores:

Disponibilidad

Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido aparadas no

programadas.

Eficiencia de rendimiento

Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo,
no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el
fabricante del equipo o diseño.

Índice de calidad
Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos
que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que
el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos,
no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

El cálculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los

anteriores tres términos expresados en porcentaje.

Efectividad Global de Equipo = Disponibilidad X Eficiencia de rendimiento X

Índice de Calidad

Este índice es fundamental para la evaluación del estado general de los equipos,
máquinas y plantas industriales. Sirve como medida para observar si las acciones
del TPM tienen impacto en la mejora de los resultados de la empresa.

Las 14 pérdidas consideras por el JIPM (en procesos de manufactura):

1. Pérdida por fallo en equipos

2. Pérdidas por puesta a punto
3. Pérdida por problemas en herramientas de corte
4. Pérdidas por operación
5. Pequeñas paradas o marcha en vacío
6. Pérdida de velocidad
7. Pérdidas por defectos
8. Pérdidas por programación
9. Pérdidas por control en proceso
10. Pérdidas por movimientos
11. Pérdidas por desorganización de líneas de producción
12. Pérdidas por deficiencia en logística interna
13. Pérdidas por mediciones y ajustes
14. Pérdidas por rendimiento de materiales

4.4 El mantenimiento autónomo.

El Mantenimiento Autónomo es una parte FUNDAMENTAL en el Mantenimiento
Productivo Total - TPM ( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ). Este apartado,
junto con otros, como el Mantenimiento Preventivo, la Mejora Continua, la
Capacitación- Formación del Personal, los Equipos e Instalaciones.

El personal más interesado en el Mantenimiento Autónomo, obviamente serán los

Directores y jefes de producción y mantenimiento, profesionales que tengan bajo
su responsabilidad áreas de gestión humana, entrenamiento y capacitación-
formación; pero queremos reseñar la IMPRESCINDIBLE implicación de TODOS
los estamentos de la Empresa en los Procesos de Implantación de un Sistema de
Mantenimiento Productivo Total.

El Mantenimiento Autónomo es, básicamente prevención del deterioro de los

equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los
operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente
a la eficacia del equipo. Esta será participación del & quot; apartado & quot;
producción o del operador dentro del TPM, en la cual mantienen las condiciones
básicas de funcionamiento de sus equipos.

Este Mantenimiento Autónomo Incluye:

Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección.

Inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de
contaminación, exceso o defecto de lubricación, etc.
Lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo.
Pequeños ajustes
Formación – Capacitación técnica.
Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su
detección y que requieren una programación para solucionarse

Y es que cada día más, se necesita que cada persona pueda contribuir en gran
manera a la perfecta realización del mantenimiento del equipo que opera. Las
actividades de mantenimiento liviano o de cuidado básico deben asumirse como
tareas de producción. Para ello, por supuesto debemos pensar en que cuando el
operario ha recibido entrenamiento-capacitación en los aspectos técnicos de
planta y conoce perfectamente el funcionamiento del su equipo, este podrá
realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los
equipos. Esta capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar
cualquier anormalidad en su funcionamiento, evitando que después se
transformen en averías importantes o repetitivas, si no se les da un tratamiento
oportuno. Los trabajadores deben estar suficientemente formados para detectar de
forma temprana esta clase de anormalidades, y por evitar así la presencia de
fallos en su equipo y problemas de producción y/o calidad.

El operario competente puede detectar las causas de la suciedad o desajustes y

corregirlas oportunamente, con sus propias manos y herramienta, sin necesidad
de actuar el Dpto. de Mantenimiento.

La capacitación del Operador Implicado en Tareas de Mantenimiento Autónomo

debe constar, además de un alto conocimiento de su Equipo, de principios de
elementos de máquinas, Física y dinámica de maquinaria, mediciones básicas,
sistemas neumáticos, lubricación, electricidad y electrónica básica, seguridad en el
trabajo, planos, etc.

4.5 Reducción continúa del tiempo de Preparación de maquinaria y equipo.

Un departamento de Mantenimiento que actúe con eficiencia hará,

inevitablemente, que los tiempos de reparaciones y los períodos de mantenimiento
sean cada vez más cortos, así como el intervalo de tiempo existente entre ellos.
Todo reside en el TPM, y ello quiere decir que el último paso de todos es
minimizar el mantenimiento que se proporciona a los equipos y maquinaria
existente en la planta. A continuación se presentan una serie de pasos con sus
objetivos dentro de lo que es el Mantenimiento productivo total, con miras a la
reducción continua del tiempo de Reparación:
El objetivo de reducir constantemente el tiempo de reparaciones y mantenimiento
es, por lo tanto, el de crear un departamento de mantenimiento más eficiente, que
logre optimizar no sólo los equipos y las maquinarias de producción, (recursos
técnicos) en pro de la calidad del producto terminado, sino también los recursos
financieros, materiales y humanos con los que cuenta para el cumplimiento de sus
obligaciones y responsabilidades, de modo que se maximicen los resultados.
Siguiendo éste camino, indudablemente se está cumpliendo con la definición de
Administración, que es & quot; El esfuerzo coordinado de un grupo social, para
obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles & quot;
aplicada al Mantenimiento Industrial. Como conclusión, podemos establecer que la
disminución continua del tiempo de reparaciones es un elemento que
inevitablemente se viene incorporando a todas las plantas, fábricas y compañías
que tienen como metas.

4.6 Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones.

Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de

mantenimiento mínimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes
de refacciones, si bien esto será por siempre una utopía. Todo parte del nuevo
modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad
de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una acción, sino en
vez de lo anterior, la calidad de la acción aplicada. Esto permite que la eficiencia
de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea
mínimo, en todos los aspectos, redundando esto último en el la máxima
explotación de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.

De hecho, el objetivo implícito de la limpieza diaria es realmente poner al

descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y
maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implícito del
mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicación de
programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o
situación de emergencia.

Así por el estilo, y siguiendo la misma tónica, éste incremento en la calidad del
mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminución en la aplicación
de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas
funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese
ideal, todo lo anterior conduciría a la eliminación de los almacenes de refacciones
debido a que las máquinas y equipos no fallarían ya por mantenerse siempre en
excelentes condiciones de operación y producción.

Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como también es

claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura
fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste sea. Ello, a la
larga, provocará que inevitablemente (y mucha atención: es inevitable, pero al
menos se puede retrasar el máximo tiempo posible) la máquina llegue a la
condición de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad
de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente.

Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminación de los almacenes de

refacciones, y nunca se habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellos
debido a que mientras hayan partes mecánicas, móviles, químicos agresivos y
demás factores que produzcan desgaste, si es posible que la máquina falle,
fallará.
Por eso es que aquí no se trata de evitar que la máquina falle, sino de retrasar lo
más posible la situación de falla. Es bien importante tener muy claro lo
anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.

Como el lector puede darse cuenta, y además es muy fácil suponer, la eliminación
total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y
será, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que
recurrir únicamente a la reducción de los mismos. Esto, después de todo sí tiene
una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres
meses, gracias a la aplicación del TPM se presentarán, por decir algo, cada doce,
o más si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicación
del TPM en la reducción de fallos funcionales en la planta. De aquí, se deduce que
las refacciones existentes en el almacén del departamento de mantenimiento no
serán utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de
dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto,
limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza
dentro de un período de tiempo razonable, naturalmente que se tendrán que
reducir las existencias en dicho almacén para evitar efectuar gastos innecesarios.
Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta
unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mínimas en los
almacenes del departamento de Mantenimiento.

4.7 Control de existencias mínimas

Como se veía en el capítulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir, el

TPM conduce a la reducción continua del tiempo de preparación, a la tendencia a
la eliminación de los almacenes de refacciones, y esto último propicia el control de
existencias mínimas.

Como su nombre lo indica -y además es de lo más natural suponer-, el Control de

Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del
departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. ¿Por qué?
pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados
completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con
ellos en todo momento, pero, ¿Qué hay dentro de los almacenes? Una empresa
no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se
utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas
durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un
almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se necesitan,
porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el retraso en la
ejecución de los programas de mantenimiento implementados. Peor aún, si el
programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése preciso
instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy
grande, que además de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado.

Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar
con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de
más y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede
con los consumibles), lo cual, desde luego, representa pérdidas para la empresa.
También es propósito de este punto el evitar que haya menos artículos de los
necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el
o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma,
sucede que no se está cumpliendo con la meta de esta sección y, además,
propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos,
generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar
el material faltante, y si el proveedor es foráneo, dicho pedido tardará algún tiempo
en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo,
por supuesto, las posibilidades de una falla crítica, mencionadas un párrafo
anterior.

Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mínimas no es empleado

correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (así como de
flexibilidad, claro está) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy
peligrosa para los intereses no sólo de la empresa, sino de sus trabajadores,
vecinos y hasta del medio ambiente.
La implementación de un sistema de Control de Existencias Mínimas es, a últimas
fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante implementación
los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este
tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que
no debe haber superávit de existencias en el almacén y, desde luego, mucho
menos déficit. Por último, este tipo de actividades es parte del programa de
Mantenimiento Productivo Total.
Conclusión.

Hoy, con la competición en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la única
cosa que está parada entre el éxito y el incidente total para algunas compañías.
Se ha demostrado ser un programa que trabaja. Puede ser adaptado para trabajar
no solamente en plantas industriales, pero en la construcción, mantenimiento
constructivo, transporte, y en una variedad de otras situaciones.

La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos

hace menester tanto su planificación, como la capacitación del personal, pero para
ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está
en juego a tras de un excelente sistema de mantenimiento.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la

habilidad y responsabilidad de todos para el MPT.
Bibliografía.

https://sites.google.com/site/admondeman/unidad-4

https://prezi.com/p/vihin_ilv-at/41-definicion-del-
mpt/#:~:text=Es%20un%20sistema%20gerencial%20de,personal%20que%20com
pone%20la%20empresa.

https://www.marcoteorico.com/curso/90/administracion-del-
mantenimiento/835/definicion-del-mpt