REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO: SAN JUAN DE LOS MORROS
ADMINISTRACIÓN MENCIÓN RECURSOS HUMANOS

PARTICIPANTE:
PAOLA NIÑO
C.I.: 23.952.550

CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(32411)

SECCIÓN:
“A”.

FACILITADOR:
FRANKLIN ARZOLA.

SEPTIEMBRE, 2020

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 UNIDAD III - EPISTEMOLOGIA DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
El comportamiento de organización es el estudio y aplicación del conocimiento sobre cómo
los individuos y grupos se desarrollan y actúan en las organizaciones, principalmente
conduce a las formas de actuar más eficaces.
Permite entender las relaciones interpersonales, los grupos y su complejidad en las
organizaciones Se considera que existen cuatro metas del comportamiento organizacional,
éstas son: describir, entender, predecir y controlar la conducta humana dentro de las
organizaciones.

Existen cuatro fuerzas que son las que afectan el comportamiento humano:

Gente: Construye el entorno social interno de la

organización, se conforma por individuos y grupos, por como cambian y se dispersan.

Estructura: Asignación de roles dentro la organización, administra a la gente en sus

actividades, puestos y labores, para distribuir de forma estructurada el trabajo y se coordine
eficacia. 

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 Tecnológica: Proporciona los recursos que la gente
trabaja, permite realizar en mayor cantidad y mejor trabajo.

Ambiente: Estos son internos o externos, sin embargo los

cambios en el ambiente afectan a las organizaciones. 

Para comprender mejor...

El comportamiento organizacional estudia para identificar cómo se conducen las personas
en una gran cantidad de escenarios, con el fin de conocerla y encausarla para el logro de los
objetivos organizacionales. Implica el descubrimiento de las causas que provocan ciertos
comportamientos a efecto de predecir la conducta en cuanto a productividad, dedicación,
asistencia y talento para organizarse, por tanto las personas son una fuerza básica para un
mejor rendimiento y un aumento perceptible en la calidad. 
Las cualidades humanas son indispensables para las organizaciones y éstas se han
dedicado a cuidar y fortalecer estas cualidades, entre las que se encuentran
la comunicación, el liderazgo, el trabajo colaborativo y la motivación, entre otras. 

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 El capital intangible de la organización es el capital intelectual y se deposita en las personas,
que constituyen una de las fuerzas del comportamiento organizacional. 

- Terminología del comportamiento como sistema

Enfoque Sistemático
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente,
la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema
solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el
sistema circulatorio, en el sistema digestivo; la sociología habla de
sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de
sistemas atómicos, y así sucesivamente. El enfoque sistemático, hoy
en día en la administración, es tan común que casi siempre se está
utilizando, a veces inconscientemente.

Cuando hablamos de «sistema» lo podemos definir a través de muchas

connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e
ínteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podrían tener si funcionaran independientemente. El ser
humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un número de
órganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo
coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la
organización es un sistema que consta de un número de partes
interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una sección
dedicada a la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera
dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es más que las
otras, en sí. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son
adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen
eficazmente y logren las utilidades». En fin sistema lo podemos definir
entonces como: «un todo organizado o complejo; un conjunto o
combinación de cosas o partes, que forman un todo complejo o
unitario». Pero según Bertalanffy, se dice que sistema es un conjunto
de unidades recíprocamente relacionadas, de donde se deducen dos
conceptos: el propósito (u objetivo) y el de globalización (o totalidad).
Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema;
veamos a continuación:

a. Propósito u objetivo; Todo sistema tiene uno o algunos

propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (u Objetos) , como

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 también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
b. Globalismo o totalidad; todo sistema tiene una naturaleza
orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las
unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en
todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier
estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás
unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de
esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al
sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier
estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de
causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. Así, el Sistema
sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de
los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la
entropía y el de la homeostasis. Donde tenemos que la entropía (2do
Principio de la Termodinámica), se interpreta como la tendencia que los
sistemas tienen al desgaste, a la desintegración; donde se dice que a
medida que esta aumenta, los sistemas se descomponen en estados
más simples. Por ejemplo, si por falta de comunicación o por
ignorancia, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc.
de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados, la
entropía aumenta y la organización se va reduciendo a formas
gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos.
De ahí el concepto de negentropía o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema. Mientras que la homeostasis
significa; equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del medio ambiente.

La definición de un sistema depende del interés de la persona que

pretenda analizarlo. Una organización, por ejemplo, podrá ser
entendida como un sistema o subsistema, o más aun un supersistema,
dependiendo del análisis que se quiera hacer. Por lo tanto, es una
cuestión de enfoque. Así, un departamento puede ser visualizado como
un sistema, compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e
integrado en un supersistema (la empresa), como también puede ser
visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas
(secciones o sectores), perteneciendo a un sistema. El término sistema
es generalmente empleado en el sentido de sistema total, pero este se
interpreta como los componentes y relaciones necesarios para la
realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones,

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 donde este tiene la finalidad de ordenar todos los componentes y
relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son
las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites
(fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las
cuales debe operar; donde podemos observa que los componentes
necesarios para la operación de un sistema total son llamados
subsistemas, los que, a su vez, están formados por la reunión de
nuevo subsistemas más detallados. Así, tanto la jerarquía de los
sistemas como el número de los subsistemas dependen de la
complejidad intrínseca del sistema total.

Es importante mencionar que los sistemas pueden operar

simultáneamente en serie o en paralelo y que no existen sistemas
fuera de un medio específico (ambiente): los sistemas existen en un
medio y son condicionados por él. Donde tenemos que el medio
(ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite
específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del
Sistema. Otro término importante es el de límites (fronteras) que vienen
siendo la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar.

A continuación, mencionaremos algunos tipos de sistemas, donde se

puede decir que de ellos existen una gran variedad y una amplia gama
de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características
básicas; estos suelen clasificarse:

 En cuanto a su constitución, los cuales pueden ser:

a. Sistemas físicos o concretos; cuando están compuestos
por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Y pueden ser
descritos en términos cuantitativos de desempeño.
b. Sistemas abstractos; cuando están compuestos por
conceptos, planes, hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan
atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento
de las personas.

En realidad, en ciertos casos, el sistema físico opera en consonancia

con el sistema abstracto; es el ejemplo de una escuela con sus salones
de clases, pupitres, tableros, iluminación, etc. (sistema físico) para
desarrollar un programa de educación (sistema abstracto);o un centro
de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan
programas de instrucciones al computador.

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 En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o
abiertos:
a. Sistemas cerrados; Son los sistemas que no presentan
intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos
a cualquier influencia ambiental, estos no reciben ninguna influencia
del ambiente, por otro lado tampoco influyen sobre el ambiente. No
reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción exacta del
término. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y
programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y
energía con el medio ambiente. El término también es utilizado para los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo
una salida invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como las
máquinas.
b. Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan
relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas
(insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía
regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente
adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente
a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las
fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una
operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización).
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos
«mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un
mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo
largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico,
obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis», por lo que
«evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a
un estado decreciente orden y organización» (entropía negativa). A
través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos» restauran su
propia energía y reparan pérdidas en su propia organización». El
concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de
enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la
organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema
hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al
universo.

Es importante acotar, que dentro de los sistemas existen parámetros

los cuales se definen como:

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1. Entradas; son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información. Estas constituyen la
fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas; y suelen ser: en serie (resultado o la salida de un sistema
anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma
directa), aleatoria (al azar, donde el termino «azar» se utiliza en el
sentido estadístico, estas representan entradas potenciales para un
sistema) y retroacción ( reintroducción de una parte de las salidas del
sistema en sí mismo.)
2. Procesamiento; es lo que transforma una entrada en salida,
como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un
producto químico, una tarea realizada por un miembro de la
organización, etc. En la transformación de entradas en salidas
debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con
frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En
tal caso, este proceso se denomina «caja blanca». No obstante, en la
mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso
mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta
transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de
entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden
originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de
proceso se denomina una «caja negra», utiliza para representar a los
sistemas cuando no sabemos qué elementos o cosas componen al
sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden
determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a
determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
3. Salidas; son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de
productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el
cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en
entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida,
repitiéndose este ciclo indefinidamente.
4. Retroalimentación; La retroalimentación se produce cuando las
salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el
contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo
tome medidas de corrección sobre la base de la información
retroalimentada.
5. Ambiente; es el medio que rodea externamente al sistema. Un
sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o

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 sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen
decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una
menor proporción, influye sobre el contexto.

4. La organización como sistema

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más
amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente. También puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una
empresa, tenemos:

a. Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos

en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta
individual y la motivación, las relaciones del status y del papel,
dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b. Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios
para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la
transformación de insumos en productos.
c. Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su
medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración,
estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.

Durante la teoría estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se

estudiaban las organizaciones como sistemas cerrados, ahora dentro
la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos, ya que estas poseen
características propias de estos sistemas tales como:

 Su comportamiento es probablilistico y no deterministico, las

organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios
producidos en su ambiente donde existen variables desconocidas e
incontrolables.
 Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por
partes menores que guardan una interdependencia entre sí.
 Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad
de adaptabilidad (cambios en el sistema, innovación). Donde la

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 homeostasis garantiza la rutina del sistema y la adaptabilidad lleva a la
ruptura al cambio.
 Poseen fronteras o limites más o menos definidos, formulan
objetivos y se caracterizan por la morfogénesis (capacidad para
modificar sus formas estructurales). Esto lo puede hacer a través de un
proceso cibernético que es el que le permite a sus miembros comparar
los resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que
deben corregirse para modificar la situación.

transición entre individuo y empresa: Es el proceso psicológico por el que las

personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio
no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la
deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará
trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra
alternativa que seguir operando a la “vieja usanza” porque aún no contamos con los
medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología
necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación.

“Nos enroscan con la nueva, pero aún comemos de la vieja… ¿hasta cuándo así?”,
decía no hace mucho tiempo un gerente medio directamente involucrado en un
proceso de cambio por el que atraviesa una empresa.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

Y es así como la gente se siente. Es en esta etapa donde los actores involucrados no
ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los
costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta
nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status,
duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos
acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más
diversa y en muchos casos justificada índole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto

directo en el desempeño y la motivación de las personas afectadas y genera, como
consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son
escuchadas y “acompañadas”, pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el
objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene
más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que
cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado.

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La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En ésta influye el
proceso psicológico por el que las personas van pasar para encontrarse en sintonía
con la nueva situación. La transición es el momento intermedio entre la situación
actual y la deseada. Durante la transición, por una parte, se proyectan los beneficios
que generará la situación deseada; por otro, se sigue operando según la práctica que
se desea abandonar, porque aún no se cuentan con los medios, los procesos, las
personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de
acuerdo a la situación deseada.

En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación
y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y
los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer a cada quien. Como
es el caso de pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles
nuevos jefes. Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su capacidad personal
de cada quien e interrogantes de diversa índole.

Lo que caracteriza a la transición es la incertidumbre. La misma tiene un impacto

directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas, lo que genera
reacciones de la más variada magnitud; que al no ser atendidas pueden dificultar el
camino hacia el objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene más
posibilidades de fracaso.

- instrumentos gerenciales para garantizar eficacia y eficiencia en el

comportamiento organizacional empresarial
1. La organización y sus puestos
Saber en qué consiste el negocio de la empresa, cuando se trata de
organizaciones comerciales, o la misión y los fines institucionales, cuando
hablamos de organizaciones del sector público o de organizaciones no
lucrativas, es básico para entender cómo es que una empresa define su
estructura de organización, misma que normalmente se plasma en lo que se
conoce como el organigrama de la empresa. En los párrafos siguientes, aunque
hablaremos generalmente de organizaciones comerciales, los conceptos que se
presentan son igualmente aplicables cuando se trata de organizaciones del
sector público y de organizaciones no lucrativas.
Estrategia y organización de la empresa
En principio, conviene recordar que un negocio en una actividad lucrativa licita.
Por lo tanto, las empresas tienen, dentro de sus fines, el de generar una utilidad
económica a través de la ejecución de cierta actividad o tarea primaria, que es
propia de su negocio. Por otro lado, una empresa tiene la posibilidad de elegir
entre diversas maneras de generar su negocio; p. ej: una empresa textil cuyo
negocio es la ropa opto por diseñar sus modelos, confeccionar sus marcas de
ropa y comercializar sus prendas directamente con el consumidor final, en tanto
que otra, prefirió diseñar sus modelos, darlos a fabricar a maquiladores y

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comercializarlos por medio de mayoristas. Es evidente que, aún cuando ambas
empresas participan en el mismo sector de negocio, y pueden ser incluso
competidoras, cada una de ellas, escogió una forma diferente de hacer su
negocio; es decir, decidió su propia estrategia de negocio. Como puede
observarse, una vez que la empresa define su estrategia de negocio, ésta
determina, en buena medida, las actividades primarias que la empresa debe
llevar a cabo y, como se verá más adelante, la estructura de organización y los
puestos que son necesarios para lograr con eficacia los resultados previstos en
su estrategia de negocio.
La actividad primaria que hay que realizar para materializar el negocio de la
empresa, implica normalmente, llevar a cabo un trabajo que excede las
capacidades de cualquier persona normal, por más capacidades y potencial que
posea. En consecuencia, surge la necesidad, por una parte, de dividir ese
trabajo primario de la empresa para definir tareas que sean acordes con las
capacidades y posibilidades de una persona normal y, por la otra parte, en la
medida que se tiene que alcanzar un fin común, que son los fines de la
empresa, urge la necesidad de definir un procedimiento de coordinación,
generalmente, una jerarquía de autoridad que integre esas tareas parciales para
que se asegure que la organización alcanzará sus fines eficazmente. Este
proceso de dividir y coordinar, o de diferenciar e integrar, tareas da origen a la
estructura de organización de la empresa y a sus puestos. Usualmente, un
primer nivel de desagregación de la tarea primaria, son las actividades que
comúnmente se conocen como las funciones básicas de la empresa; p. ej. en
una empresa industrial comercial: investigación y desarrollo, fabricación,
comercialización, finanzas, recursos humanos y administración, entre otras. A su
vez, cada una de las funciones básicas de la empresa, puede ser desagregada
en funciones derivadas; así por ejemplo, la función básica de recursos
humanos, puede desagregarse en reclutamiento y selección, administración de
personal, capacitación y desarrollo, compensación y relaciones laborales,
principalmente. En la medida que se continúe con esta desagregación de tareas,
es que se va formando la estructura o cuadro funcional de la empresa. Véase el
Cuadro 1: Estructura Funcional de una empresa industrial-comercial

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La estructura funcional de la empresa, es un elemento básico para definir los
puestos de la organización; es decir, unidades o agrupamientos de tareas y
funciones que “saturan hasta cierto punto” las posibilidades de “una persona
normal”. Independientemente del criterio que se aplique para definir “el grado de
saturación” y de cuales sean los límites de las capacidades de una “persona
normal”, en la definición de los puestos se pueden seguir diversos criterios de
diseño; por ejemplo, agrupar actividades homogéneas y especializadas, como
se estilaba a principios de siglo con el enfoque de la administración científica, o
agrupar actividades con un grado moderado de heterogeneidad, como se
propone en el enfoque socio-técnico y los enfoques de diseño de puestos
intrínsecamente motivantes. En la medida que la dirección de la empresa
define los criterios de diseño de los puestos y las tareas y responsabilidades
que le corresponden cada puesto, en esa misma medida, está definiendo las
características relevantes o perfil humano que el personal que ocupe dichos
puestos deberá poseer para estar en condiciones de lograr un desempeño eficaz
en su puesto. Al perfil humano del puesto, también se le conoce como
la especificación del puesto
Por otro lado, determinar el número de ocupantes, o la plantilla de personal,
que se requieren en un puesto espécifico, implica hacer un juicio sobre los
límites de las “capacidades y posibilidades de una persona normal”. Esta tarea,
en general, presenta
un alto grado de dificultad, ya que excepto en los puestos que hacen tareas
simples y repetitivas, o semirutinarias, en los cuales se pueden aplicar los
métodos de ingeniería industrial, en otros puestos, tales como los de oficina en
general y los puestos con mando y gerenciales, resulta más complejo y difícil
adoptar un criterio o estándar acerca de lo que significa las “capacidades de una
persona normal” y, por consiguiente, establecer un estándar de desempeño.
Comúnmente, las empresas llevan a cabo este proceso mediante el método de
ensayo y error; así por ejemplo: pueden asignarse cuatro personas a un puesto
y observar en qué medida esa plantilla cubre con las demandas que la
organización plantea al puesto. Una vez transcurrido un tiempo se evalúan los
resultados y, de ser necesario, se realizan ajustes en la plantilla del puesto.
Descripción de los Puestos.
En los párrafos anteriores se describió el proceso racional mediante el que se
originan los puestos en la estructura de la organización. Sin embargo, en la
realidad este proceso ocurre de forma un poco diferente. Cuando uno entra en
contacto con una organización, se encuentra que, en mayor o menor medida, los
puestos ya tienen definidas sus tareas, actividades y responsabilidades, en el
mejor de los casos, por una intención del administrador y, en otros casos, por la
iniciativa que tuvo algún ocupante pasado del puesto o por la que tiene el
ocupante actual del puesto. Normalmente, y de manera formal, las
“descripciones de puesto” son los documentos que especifican las tareas, las
actividades y las responsabilidades que le corresponden a un puesto en
particular de la organización. Aunque cada empresa define un formato y
contenido específico para sus descripciones de puestos, es común que dichas
descripciones tengan, al menos, los apartados siguientes: Identificación del

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puesto, propósito básico o misión del puesto, responsabilidades principales, las
cifras de resultados de la empresa que impacta el puesto, un diagrama de su
situación organizacional y aquellos aspectos del entorno, que sin ser
característicos del puesto pueden condicionar su desempeño. Normalmente, en
las descripciones de puestos operativos, por ejemplo en los de una fábrica,
también se describen las condiciones especiales de trabajo en que se
desempeña el puesto, tales como temperaturas extremas, atmósferas
enrarecidas, esfuerzo físico intenso, ruidos, vibraciones y riesgos, entre otros.
Véase el Cuadro 2: Descripción de Puesto ilustrativa.
____________________________________________
Empaques Nacionales, S. A. DE C. V.
Descripción de Puesto
PUESTO: Asistente de Recursos Humanos.
TITULAR: Lic. Ma. Leticia González Rodríguez.
REPORTA A: Gerente de Recursos Humanos.
UBICACIÓN: Planta Principal, México, D. F.
FECHA: Julio del 2001
ANALISTA: Lic. Esmeralda Cansino Fuentes.
APROBACIONES: 1)___________________ 2)_________________
(Titular)                               (Jefe Inmediato)
I. PROPÓSITO BÁSICO
Organizar y llevar a cabo, según las normas y procedimientos establecidos, las
actividades que exige la elaboración de la nómina para asegurar que la empresa
cumple con las obligaciones contractuales contraídas con sus empleados y
obreros, en materia de sueldos, salarios y demás prestaciones económicas.
Asimismo, este puesto es responsable de reclutar y seleccionar a los empleados
y obreros que exigen las diferentes áreas de la empresa para cubrir su plantilla
con personal calificado y, de esta manera, las diferentes áreas de la empresa
estén en mejores condiciones de alcanzar sus fines eficazmente.
II. DIMENSIONES
Personal total de la empresa 130 empleados
250 obreros
 Importe de la nómina mensual
 Importe de prestaciones mensual
 Pagos por IMSS, INFONAVIT y SAR
III. FINALIDADES PRINCIPALES

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 1. Elaborar la nómina de obreros y de empleados que se requieren para que
la empresa cumpla con sus obligaciones legales en materia de sueldos,
salarios, prestaciones y cargas sociales originadas por la contratación del
personal.
2. Organizar y llevar a cabo las actividades administrativas que se requieren
para que el personal reciba el pago de sueldos, salarios y prestaciones
económicas a que tiene derecho por ser empleado de la empresa.
3. Supervisar y, en su caso, llevar a cabo los movimientos de altas, bajas y
cambios del personal ante el IMSS para asegurar que la empresa cumple
oportunamente con sus obligaciones de seguridad social de los empleados
y obreros.
4. Organizar y llevar a cabo las actividades administrativas que se requieren
para que los empleados reciban oportunamente sus vales despensa y los
obreros sus despensas en especie.
5. Calcular, elaborar y pagar los finiquitos que se requieren para garantizar
que la terminación de la relación laboral de la empresa con sus empleados
y trabajadores se hace conforme a la ley.
6. Administrar la dotación de uniformes y zapatos al personal obrero para
asegurar que la empresa cumple con la obligación contractual de dotar de
esos instrumentos de trabajo a su personal.
7. Prever la actualización de las rutinas de cálculo del sistema de nómina
para asegurar su correcta elaboración cuando cambian las disposiciones
legales y fiscales aplicables.
8. Hacer el reclutamiento y la selección del personal operativo que se
requiere para que las diferentes áreas de la empresa tengan cubierta su
plantilla de empleados y obreros.
9. Organizar y controlar el cumplimiento del programa de vacaciones para
asegurar que el personal disfruta de esta prestación, procurando el mínimo
de trastornos al desempeño de sus áreas de trabajo.
10. Colaborar en la coordinación las actividades y eventos que recursos
humanos organiza para el personal de la empresa, procurando que dichas
actividades y eventos coadyuven al bienestar y a la identificación del
personal con la empresa.
IV. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL

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V. ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO
La tarea primaria del titular del puesto consiste en elaborar la nómina del
personal general y coordinar, tanto su pago, como el pago de todos los aspectos
inherentes a los sueldos, tales como, finiquitos, tiempo extra, IMSS, SAR,
INFONAVIT, fondo de ahorro, vales despensa y despensas, entre otros.
Asimismo, el titular del puesto es responsable del reclutamiento y selección del
personal obrero, incluyendo la investigación de antecedentes laborales.
Colabora en la coordinación de los eventos que recursos humanos organiza
para la integración y convivencia del personal.
Las principales relaciones internas del titular son con el gerente de producción
de la planta y los supervisores para proveerles candidatos -obreros y
empleados- para ocupar las vacantes de producción, recabar los informes de
tiempo extra y conocer los cambios de puesto temporales de su personal; con el
auxiliar de producción de las planta para saber el personal que les falta para
cubrir la plantilla y recabar la información de asistencia de los empleados; con el
auxiliar de pagos para solicitarle la emisión de cheques y coordinar el pago de
PTU, despensas, IMSS, vales despensa, fondo de ahorro, entre otros; con el
departamento de sistemas para solicitarles soporte técnico al sistema de
nóminas; y con el almacén para la entrega de las despensas. De manera
general, se relaciona con todo el personal para aclaraciones de nómina y pagos,
así como para despertarles el interés por participar en la organización de las
actividades que recursos humanos lleva a cabo para el personal.
En el ámbito externo de la empresa, el titular del puesto se relaciona con
almacenes comerciales para solicitarles los vales despensa; con la oficina del
IMSS para la presentación de avisos; con el Sindicato de la empresa para
solicitarles las despensa en especie; con el Servicio Panamericano para los
sobres de pago y particularmente la aclaración de diferencias que aparecen en
los pagos.
El titular del puesto representa a la empresa en el Comité de PTU y su
participación tiene como propósito asegurar que en el reparto de utilidades se
cumpla con el procedimiento que especifica la ley.
Entre las principales decisiones que se reserva el titular del puesto pueden
mencionarse, las siguientes: qué personas se aceptan como posibles candidatos
a integrarse como trabajadores o empleados de la empresa, a quién otorgarle el
uniforme de la empresa y el investigar cuando se puede y se debe rescindir su
contrato a un trabajador.
El titular considera que el principal reto que enfrenta en su puesto es el de
mantener cubierta la plantilla de personal y que se elimine cualquier posibilidad
de error en la nómina.
La libertad de actuación del puesto se enmarca dentro de las normas y
procedimientos establecidos en la empresa, dentro de las que el titular necesita
utilizar un amplio y acertado juicio y sentido común en su trato con el personal,
particularmente, con aquel que le presenta reclamaciones relativa a sus pagos.
Aunque el titular del puesto considera que su puesto no tiene
relación directa con el Sistema de Calidad ISO9000, sí considera que en su

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trabajo es muy importante hacer las cosas sin cometer errores, por las
repercusiones que éstos tienen sobre el bienestar del personal.
El titular del puesto y su jefe inmediato, consideran que el perfil
humano apropiado para el puesto de Asistente de Recursos Humanos, es el
siguiente:
Escolaridad: Carrera de técnico profesional o licenciatura de administración o
contabilidad trunca.
Experiencia laboral: Trabajo de 3 a 4 años en actividades relacionadas con
reclutamiento y selección y administración de nóminas.
Conocimientos técnicos: Cálculos de nómina e impuestos relacionados con
sueldos y salarios (ISPT, IMSS, SAR, INFONAVIT); elaboración de finiquitos;
reclutamiento y selección de personal; manejo de técnica de entrevista; y
administración general.
Conocimientos de cómputo: Manejo de paquetes de nómina y el Office de
Microsoft.
Segundo idioma: Ninguno.
Cualidades personales: Capacidades excelentes de interacción humana en el
trabajo, saber escuchar, ser empática, entusiasta y paciente, así como poseer
una amplia capacidad para entender a las persona; Ser discreta, en cuanto al
manejo de información confidencial, ordenada y disfrutar de organizar
actividades con la gente. En especial, saber mantener la objetividad en la toma
de decisiones relacionadas con el personal.
Cuadro 5.2. Descripción de puesto ilustrativa.
Perfil humano del puesto
Definidos los puestos y los resultados o estándares de desempeño que la
organización espera de ellos, el administrador debe designar a aquella persona
cuyas características y posibilidades personales estén más cerca de cumplir con
el perfil humano que exige el puesto. En la medida que el ocupante de un puesto
satisface mejor las exigencias del puesto, en cuanto a las capacidades,
habilidades especializadas, actitudes y, en general, las características
individuales que posee, mayores posibilidades se tendrán de que la persona
designada alcance un desempeño satisfactorio en el puesto, aunque no
necesariamente. Esto se debe principalmente a que el desempeño depende
también de factores estructurales propios de la organización y no sólo de los
puestos y de las personas exclusivamente. Por ejemplo, algunos factores que
condicionan el desempeño en la empresa son, el estilo de dirección que impera
en la organización, los procesos de información y control, la participación del
personal en la toma de decisiones, la tecnología de los procesos críticos de la
empresa, el esquema de remuneraciones y, en general, el clima laboral de la
organización.
Al igual que con las descripciones de puesto, en el caso de los perfiles humanos,
cada organización define un formato y un contenido particular. Por ejemplo, en la

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descripción ilustrativa que se presenta en el cuadro 2, la empresa Empaques
Nacionales, S.A. DE C.V., especifica el perfil humano del puesto en términos de
la escolaridad, la experiencia laboral, los conocimientos técnicos, los
conocimientos de computación, el dominio de idiomas adicionales al español y
las cualidades personales que exige un desempeño satisfactorio del puesto de
asistente de recursos humanos. La forma en que se especifica el perfil humano
del ejemplo citado, corresponde a un formato relativamente genérico que no por
eso deja de ser útil para tomar decisiones acerca de qué personas designar en
el puesto. Sin embargo, en la medida que la organización utilice un esquema
más elaborado, tanto en la definición de los factores que usa para especificar el
perfil humano del puesto, como en la escala de medición(apreciación de
diferentes intensidades del factor) que utilice para valorar la presencia de dichos
factores en las personas, en esa misma medida la organización contará con
instrumentos más valiosos para tomar las decisiones de selección de personal.
En el cuadro 3. Sumario gráfico persona-puesto (SYDEG) se ilustra un esquema
más elaborado para especificar los perfiles humanos de los puestos y hacer
las comparaciones persona-puesto. El Manual Técnico (Ver Nota 1)
correspondiente define los diferentes grados que se utilizan para valorar cada
factor y hace una explicación de su significado, tanto en la persona, como en el
puesto. Los factores y los grados que considera este esquema se valoran
utilizando tests psicológicos pertinentes, un inventario de auto-descripción
personal y la información que se corrobora en una entrevista profunda de
selección que se les hace a los candidatos a ocupar el puesto.
En los párrafos anteriores se han revisado dos formas diferentes para
especificar el perfil humano del puesto, la que aparece en la descripción de
puestos ilustrativa del Cuadro 5.2. y, la segunda, la que se muestra en el
Sumario Persona-Puesto que aparece en el cuadro 5.3. A continuación se
presenta un esquema general y algunas preguntas que pueden servir de guía
para definir los factores que son indispensables para la especificación de los
perfiles humanos de los puestos:
Conocimientos y experiencia: ¿Qué conocimientos generales y especializados
debe tener el ocupante del puesto para aspirar a un desempeño satisfactorio?
¿Qué experiencia laboral -y de cuánto tiempo- es absolutamente necesaria para
desempeñar el puesto? ¿Qué conocimiento de idiomas y grado de dominio,
además del materno, se requieren para el desempeño del puesto? ¿Qué
conocimiento de computación y qué paquetes específicos son indispensables
para el desempeño del puesto?
Intereses y motivación personales: ¿Qué intereses y motivos debe tener la
persona para disfrutar del puesto? ¿Hay algo del puesto que puede disgustarle o
resultarle incomodo a las personas?¿Existen objetivos y aspiraciones esenciales
que el ocupante del puesto deba tener? ¿Existen demandas de energía poco
comunes, por ejemplo esfuerzo físico intenso o persistente, en el desempeño del
puesto? ¿Qué tan importantes son el impulso, la proactividad y la auto-
motivación de la persona para el desempeño del puesto?
Capacidades intelectuales: ¿Existe alguna habilidad intelectual específica
necesaria, por ejemplo matemática, mecánica o verbal, entre otras ? ¿Qué tan

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complejos son los problemas que se enfrentan en el desempeño del puesto y
que su titular debe solucionar? ¿Qué es lo que una persona debe demostrar que
es capaz de hacer intelectualmente en el puesto? ¿Cómo debe la persona
solucionar los problemas que enfrenta( en forma cautelosa, deductiva, aplicando
su juicio y sentido común, etc.)?
Características de personalidad: ¿Cuáles son las cualidades de personalidad
imprescindibles para tener éxito en el desempeño del puesto(capacidad para
soportar el tedio, la decisión, la estabilidad, etc.)? ¿Cómo debe el ocupante del
puesto manejar la tensión, la presión y la crítica? ¿Qué clase de comportamiento
interpersonal es necesario en el puesto en relación con los superiores, los
compañeros, los subordinados y, en su caso, con los clientes externos de la
empresa?
Características físicas: En algunos puestos, también pueden requerirse
algunas características físicas que son indispensables para el desempeño del
puesto. Si este fuera el caso ¿Qué características físicas (de constitución, de
imagen, etc.) son indispensables para un desempeño satisfactorio del puesto?
Una vez que se decide el esquema que se utilizará en la especificación de los
perfiles humanos de los puestos, el administrador también necesita precisar el
instrumento mediante el que se reconocerá y medirá la presencia, o ausencia,
del factor particular en los candidatos a ocupar los puestos. Este enfoque es
muy útil para mejorar la toma de decisiones de selección y de retención de
personal en la empresa.
En Sumario Perfil Persona-Puesto que se presenta en la página siguiente, se
utiliza los símbolos que se muestra a continuación:
En cada factor:

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Pág. 22
 Cuadro 3. Sumario gráfico persona-puesto
2. Ajuste persona-puesto.
Una de las ideas más antiguas en psicología es que la productividad y la
satisfacción se relacionan directamente con la adecuación entre las
características de los individuos (habilidades, personalidad, temperamento) y las
exigencias laborales de su puesto. Muchos consideran que el objetivo
fundamental de los responsables de la selección del personal y, de alguna
manera también de los administradores, consiste en introducir espigas redondas
en orificios redondos, no cuadrados. La adecuación radica en la congruencia
entre las normas y los valores de la organización y los de las personas. Este
concepto tiene antecedentes en los procesos de selección y socialización, y
efectos en el comportamiento relacionado con las ocupaciones. En otras
palabras, la idea de la “adecuación” es que cuanto mayor sea el ajuste entre las
necesidades individuales y los atributos del ambiente mayores serán las
posibilidades de satisfacción y desempeño de las personas.
3. Diseño de puestos intrínsecamente motivantes
Los puestos no pueden diseñarse utilizando únicamente los elementos que
mejoren la eficacia y la eficiencia del desempeño del personal. Cuando un
puesto se diseña de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los
empleados. Por el contrario, los diseñadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales. Hay un útil marco de referencia en
este sentido, como han sugerido Hackman y Lawler (Ver nota 2), investigadores
estadounidenses: “las personas con deseos intensos de satisfacer determinadas
necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en
puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos.” Estos ámbitos son:
1. Autonomía-responsabilidad por el trabajo.
2. Variedad-uso de diferentes habilidades y conocimientos.
3. Identificación -con la tarea.
4. Retroalimentación-información sobre el desempeño.
A esta lista se debe añadir la necesidad de desempeñar una labor significativa.
El hombre experimenta una profunda necesidad de saber que su labor es útil,
dentro y fuera de la organización.
Autonomía. Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor que se
desempeña. La autonomía implica la libertad de actuar para seleccionar las
respuestas propias al entorno. Si los puestos dan a los empleados la autoridad
de tomar decisiones, aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de
autoestimarse. Por otra parte, ausencia de autonomía puede conducir a niveles
pobres de desempeño o incluso apatía.
Una de las grandes críticas que se han hecho al sistema comercial e industrial
de nuestra época se basa en la creciente tendencia a tratar al individuo en un
marco impersonal y frío. Con gran frecuencia, cuando el empleado percibe que
su presencia y su labor no revisten más que mínima importancia para la
organización, su respuesta puede ser la de asumir la generalizada actitud de “no

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me importa”. Desafortunadamente esta actitud se ha difundido por muchos
segmentos de nuestra sociedad. Sus costos de todo tipo son incalculables.
Variedad. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez
conduce a la fatiga, a errores y a accidentes. Cuando se da variedad a un
puesto, se reducen esos fenómenos. Los choferes, por ejemplo, encontraron
que la oportunidad de verificar personalmente el estado de sus camiones no solo
era una manera de asegurar el funcionamiento confiable de su vehículo; la
actividad también les permitía escapar de las interminables horas frente a un
volante y la carretera.
Identificación con la tarea. El problema de algunos puestos es que no permiten
que el empleado se identifique con su tarea. Cuando esto ocurre, posiblemente
el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre
satisfacción alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el
individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. Ciertas labores que podrían
considerarse desfavorables por otros sentidos, como los sueldos y los horarios
de trabajo, son tenidas en alta estima debido al considerable aporte social que
conllevan; muy pocos maestros de primaria y escasísimos médicos rurales, por
ejemplo, dudarían del significado que reviste su tarea. Es obvio que esto
contribuye al desempeño de sus respectivas profesiones.
Retroalimentación. Cuando no se proporciona retroalimentación sobre su
desempeño a los empleados, hay pocos motivos para que su actuación en el
trabajo mejore. Por ejemplo, si un vendedor recibe la comisión de promover
ciertos productos, pero nunca recibe estadísticas sobre las devoluciones que
provoca una presentación equivocada de ciertos artículos, poca oportunidad
tendrá de mejorar ese aspecto en sus pláticas de ventas.
El equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia del desempeño
Cuando el especialista considera los elementos conductuales que influyen en
el diseño de puestos, se inclina por añadir más autonomía, variedad,
identificación, significado de la tarea y retroalimentación. La eficiencia, en
cambio, reclama que se consiga más especialización y menos variedad y que se
conceda un mínimo de autonomía. De esa manera, llevar al máximo posible los
elementos que conducen a un alto grado de eficiencia puede actuar en
detrimento del grado de satisfacción que procuran ciertos puestos, y viceversa:
aumentar los aspectos conductuales quizá repercuta en la eficiencia. ¿Cómo
resolver el dilema? De hecho, no existe una solución univoca. En vez de ello, los
expertos en recursos humanos deben esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.
4. Instrumentos de evaluación psico profesional
Definición de test psicométrico
“Es una situación experimental estandarizada que sirve de estímulo a un
comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación
estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que
permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativamente,
cualitativamente o tipológicamente”.
Tal definición implica:

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 1. Que la situación experimental(ambiente, material, actitud e instrucciones
dadas por el examinador) sea perfectamente definida y reproducida
idénticamente en todos los casos.
2. Que el registro del comportamiento provocado en el sujeto sea tan
preciso y objetivo como sea posible. Tal comportamiento puede consistir,
según el caso, en escribir una respuesta, en ejecutar un trabajo manual, en
dibujar, en hablar, etc.
3. Que el comportamiento registrado sea valuado estadísticamente con
respecto al de un grupo de individuos.
4. Que la clasificación del individuo examinado con respecto al grupo de
referencia es la meta final del test.
Cualidades de los test psicométricos
 Confiabilidad: Es la cualidad que hace que una misma prueba aplicada
dos veces al mismo sujeto proporcione idénticos resultados.
Validez: Es la cualidad de un test, de medir realmente lo que se supone que
debe medir.
Clasificación
Los test psicométricos pueden clasificarse según sus características exteriores,
según su modo de administración y según sus características funcionales.
 Características exteriores:
1. De lápiz y papel: El individuo debe contestar por escrito a preguntas que
se le formulan.
2. De ejecución (performance): El individuo debe efectuar cierto trabajo de
manipulación.
 Modo de Administración:
1. Test individuales
2. Test colectivos
 Clasificación funcional:
1. Test de eficiencia: De inteligencia, de aptitudes, de conocimientos.
2. Test de personalidad: Test objetivos o inventarios, técnicas proyectivas.
Definición
Inteligencia: Termino general que indica la capacidad o capacidades que
intervienen en el aprendizaje y en la conducta adaptativa. En la inteligencia
global se incluyen la habilidad práctica, la habilidad verbal y la habilidad para
resolver problemas.
Los test de inteligencia
Están diseñados para medir las capacidades y habilidades de una persona.
Existen test que miden un factor general, como el Raven y el Dominós y test
multifactoriales como el WAIS.
Las capacidades y habilidades que mide el WAIS son:
 Memoria
 Formación de conceptos verbales
 Juicio y sentido común

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  Atención
 Concentración
 Coordinación visomotora
 Planeación y organización
 Análisis y síntesis
 Aprendizaje
Test de aptitudes
Aptitud es una habilidad potencial. Los test de aptitudes se emplean para
predecir el logro futuro de un individuo en un área particular.
Ejemplo: El test de aptitudes escolares que se usa para predecir el rendimiento
de un individuo en la universidad.
Test de personalidad
Personalidad: Es el patrón único de pensamientos, sentimientos y conductas de
un individuo que persiste a través del tiempo y de las situaciones.
Cuando evaluamos la personalidad, no nos interesa la conducta óptima del
sujeto, sino su conducta típica; es decir, la forma en que se comporta en
situaciones ordinarias.
Test objetivos de personalidad
Características:
 Test escritos.
 Para su aplicación y calificación se sigue un procedimiento estándar.
 Se contestan de forma afirmativa o negativa; o bien, se escoge una
respuesta entre varias opciones.
Ventajas:
 Su calificación no depende de la habilidad interpretativa del evaluador.
 Se puede aplicar colectivamente.
Desventajas:
 Pueden ser manipuladas por el individuo si trata de dar una imagen
determinada de sí mismo.
 Es de poca utilidad si el individuo no se conoce bien a sí mismo.
Ejemplos de test objetivos de personalidad:
 Cuestionario de 16 factores de la personalidad (16PF).
 Inventario Multifásico de la personalidad de Minnesota (MMPI).
Test proyectivos de la personalidad
Características:
 Por lo general constan de estímulos ambiguos y simples, capaces de
producir un número ilimitado de respuestas.
 No se les dan a los individuos pistas sobre la forma óptima de responder.
Ventajas:

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  Son flexibles.
 No se pueden dar respuestas falsas.
Desventajas:
 Requieren de una aplicación individual.
 Su exactitud y utilidad dependen de la habilidad del examinador.
Ejemplos de test proyectivos de la personalidad:
 Test de Rorschach
 Test Machover
 Test de Apercepción Temática
5. Conclusión
El propósito de este documento ha sido el de plantear algunos elementos
esenciales que se necesitan para entender, diseñar e instrumentar una
estructura organizacional. Son desde luego, muchos los elementos que se
pueden agregar a este texto pero aquí se tienen los básicos.

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